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李宁的二次革命


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李宁换标将来意义大于当前现实,用当前或过去的眼光去评价其效果显然是缺乏发展眼光,正如其广告口号“Make,the,change”,只有改变才有希望!


李宁 李宁换标.jpg

     李宁公司选定的新标和新的广告口号在今年6月30日正式对外公布,从而拉开了品牌更新和重朔的序幕。新的品牌主张结束了李宁公司自2003年以来的一个内 部争论:是更专业,还是更时尚?这也反映了李宁赋予他所控股的这家公司的核心品牌内涵:运动员精神——即回归专业体育本身。

  李宁的换标 是在去年销售超过阿迪达斯,重夺国内销售亚军前提下实施的,而在此之前,品牌战略的摇摆不定让李宁错失发展机会,其中国市场份额先后被耐克和阿迪达斯超 过。过去李宁的增长很大部分是耐克、阿迪放弃了500元以下鞋品档次空间,而现在耐克、阿迪们则计划推出300元鞋品,另外安踏、匹克等晋江系品牌不断拉 升,原来留给李宁的生存空间越来越少。李宁可谓前有猛虎挡道,后有群狼追赶。

  李宁品牌核心消费者为30-40岁人群,主要核心区域市场 为二三线城市,在一线和特大型城市基本是耐克、阿迪的天下,而20-30岁消费者则耐克、阿迪有无可复加的影响力,在二三线市场中低端产品上安踏、匹克、 361等晋江品牌更具竞争力,要切入一线城市市场争夺年轻消费者,才能赢取未来,这是李宁换标的根本意义所在。

  在另一个层面,李宁过去 的销售增长同国内品牌一样,更多的是依赖密集分销和渠道增长而来的,是依赖外延扩大而得。李宁共有店铺8000家,去年销售83亿,利润仅得9.45亿。 远远落后国内同行的销售利润比,导致李宁不得不着力去挖掘品牌内在价值,通过品牌价值提升,达到产品溢利销售,获得更高的利润率,这既是应对竞争对手,也 是而对股东要求的合理性选择。李宁只有通过品牌重塑,获得更高的品牌认同和价值,才能在国际品牌垄断控制的一线城市和特大城市中获得更多份额,并阻断晋江 军团价格和市场进逼和蚕食。

  从管理角度看,李宁换标是由渠道增长向内在价值增长的转变。更重要的是,李宁面临的一个必然选择是走向国际 市场。对于国际市场的消费者来说所谓民族情愫往往演变为其前进和发展阻力。国际市场消费者决不会为山寨版耐克、阿迪去长期掏腰包的,更不可能为一个缺乏独 特个性、气质、身份认同和联想度的品牌产品溢价去埋单的。服装品牌产品对消费者感情化塑造和设计因素比单纯价格更有磁场力。过去李宁在国内赖以成功的因素 都会在国际市场中全部失效,尊重国际市场品牌内在规律和消费者需求因素才能让品牌在国际市场取得成功。李宁换标既是面对当前国内市场,也是为下一步进入国 际市场的未雨绸缪。

  李宁换标将来意义大于当前现实,用当前或过去的眼光去评价其效果显然是缺乏发展眼光,正如其广告口号“Make,the,change”,只有改变才有希望!

 



革命还是复辟:黄陈对决8·25

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漸進改革不如血腥革命?

2010-8-23 TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):冰凍三尺非一日之寒,當組織面臨改革,需有魄力的改革者進行去蕪存菁,外人比較沒有包袱,可以進行大刀闊斧的改革,但卻有可能對於組織的歷史傳承、 利益糾葛不了解,因此可能事倍功半,改革未能竟全功。您認為,組織改革應由外人(outsider)還是內部人(insider)操刀較好?漸進式好還是 快刀斬亂麻好?

漸進式改革為何引來反撲?

台灣水泥董事長辜成允(以下簡稱辜):沒有漸進式(重複兩次),漸進式的改革就是失敗!

湯:中國人的環境,如果你不是漸進讓他接受的話,不擔心反撲力量會讓你的改革失敗?

辜:我開始變革的時候,引用三句話。「如果你要樹敵,你就變革、改變」、「推動變革的人,絕對不會想繼續待在這家公司裡」,還有管理大師杜拉克(Peter Drucker)講的,「公司存在是為了它的業績」,這代表那時候的一個決定。

之所以武斷的說改革沒有漸進式,是因為我每一次採取漸進式,最後都失敗,因為在漸進式的過程,你給大家的訊息就是——可以不必改。

湯:慢慢來?

辜:沒有時間壓力嘛,你說要改、要改,可是大家想,反正你說慢慢來,就是不必改、不必改,不然就是先改他,不是我。

湯:這樣一來,反而讓反改革的力量集結起來?

辜:對,變革之所以那麼多失敗,是因為CEO、董事長決定要讓它失敗,因為失敗是最容易的下台階。比如說,今天大家是資深經理團隊一員……。

湯:哥兒倆……。

辜:哥兒倆,我們要改革把業績拉上來,可能一開始是可以執行的,但當動到他的舒適圈(comfort zone),問題就來了,大家會覺得說,「欸,你不是說漸進式嗎,為什麼要這麼激烈?反正是慢一點,他們先啊,為什麼要我先呢?」每個人都這樣想,你說這 個改革改得動嗎?改不動,絕對改不動,所以沒有漸進式的,這是一個理由。

第二,改革也沒有分哪一個單位先試的。很多的變革會講說,那個部門先試,成效好的話再擴大,或者說從外頭找顧問公司,那又是傳達怎樣的message(訊 息)呢?大家會想,「看這些人可以玩出什麼把戲,等他們真的成了,我們再來動。」那你覺得改革能成功嗎?所以一樣的,請外面的人來做變革,絕大部分一定失 敗,為什麼呢?理由就是,「讓他失敗,我們就不必改!」

湯:給外人穿小鞋最容易了。

辜:另一個說法是,「我們自己改就好,也不用引進外面的人。我們的人都會進步。」我問你,如果自己就可以改,還要談改嗎?這也不可能改革成功。 一定要大舉撤換高階主管嗎?

湯:這是台泥的經驗?

辜:不是,台泥是我第二個改的,我第一個改的是和信電訊。和信電訊開始的時候很糟,後來我就進去,我說做些比較不一樣的管理方式,二十五個協理以上主管,除了一個人以外,其他二十四個我全部換掉。

湯:你推動改革的方式,就是大幅撤換高階管理者?

辜:因為(改革)最大絆腳石就是你的資深主管。

湯:(笑)是這些人把公司搞爛掉的嘛,所以一定要讓他們走路!你採取的是top down(由上而下)決策,絕對不會問大家說,「我們要不要改革呀,來開個會吧。」

辜:絕對不可能(笑)。

湯:但你快刀斬亂麻啟動變革,卻發生離職員工心生不滿,在股東會拉白布條,甚至把令尊的清譽都扯進來,一定要這麼劇烈嗎?

辜:我覺得沒有更好的方法,只能說這些衝突是一個非常大的遺憾。我在和信電訊做變革的時候,就看到台泥的問題,所以那時我一回台泥,就跟所有的人講,我們應該自我調整,但我那時犯了兩個錯誤:

第一,我讓大家覺得說,我們可以一起改。另外一個就是,哎呀(台泥主管心想),那個辜成允他想自己玩,你讓他去玩就好,都是和信電訊太爛,台泥這邊沒關係……。這就是漸進式走到最後的問題。

湯:喔,你是說在台泥你曾經嘗試漸進式改革,但完全無效?

辜:其實,和信電訊我就嘗試過,台泥、中橡,集團裡每一個公司我都嘗試過漸進式,但是很抱歉,每一次下場不止是失敗,還是慘痛的對抗。 策略、組織、文化和人,改革從哪啟動?

湯:組織改革談四個要件,「策略、組織、文化」,還有「人」,你先改哪一個?還是四個一起動?

辜:在發動改革之前,你一定要先知道,打算怎麼贏,贏的策略是什麼。因為改革一定元氣大傷,如果過程中沒辦法累積小贏的話,是挺不住外面壓力,所以你要很確定那個贏,是能抱住股東大腿的(笑)。

湯:利益外部化,讓股東和董事支持?

辜:你的任務是去除既有利益,是不是?所以一定要把那些利益,轉成股東本身的利益,至少因為你股價有上漲、EPS(每股獲利)有升高,讓他們可以相信你。 沒有一個這樣的策略、邏輯的話,你千萬不要改革,因為你會自討苦吃。所以,基本上人家如果說要做變革,我都會跟他講,你們不要改,除非你有贏的策略,否則 下場一定死得很慘。(笑)。在和信,Hala900(編按:率先推出網內通話零元的資費方案)!就是贏的策略。

接下來,你才需要一個組織和人去執行,最後凝聚一個文化。所以我們現在來講,到第七年,才開始進入到凝聚文化的階段。

推動美式管理,就不講人情了嗎?

湯:華人企業講人情,人情不在裡面嗎?

辜:人情沒有什麼,你要不要競爭嘛?台泥不是一個玩自己老爸口袋裡錢的私人公司,它是一個要對股東負責的上市公司。所以,我會跟我的小孩講說,我很歡迎你來台泥,但是你有沒有能力可以坐到那個位子,要看自己有沒有那個本領。

湯:這樣說是沒錯,但中國人要面子啊,台泥推動美式的績效制度,對你來說似乎沒有調適的問題,反正就是翻臉不認人、六親不認,做不好就給我滾蛋?

辜:當然不可能,這裡是每一個人我們都絕對不放棄,也絕對不手軟。

湯:又不放棄、又不手軟,那你要到什麼時候才放棄?

辜:強調絕不放棄任何一個人,是因為我們都會先給機會。什麼叫放棄?就是他開始發現問題時你不告訴他,或任由他發展,就是不去coach(訓練)。

也就是說,如果員工的行為模式你覺得應該被調整,就要一直跟他講,讓他知道怎樣做事才對,跟著公司一起學習,但若他不改或老跟不上,我們就不手軟;但這個過程我們如果通通不和他溝通,我覺得主管不對。

湯:所以對你來說,裁員砍人的決策,都不存在個人情感的干擾因素?

血腥變革,是為了發掘「隱藏人才」?

辜:這個情感是要怎麼講……,這就是台泥剛開始變革,最艱苦那段路的代價,不是嗎?是非常非常血腥的,或是說讓大家非常非常難過……。

湯:你同意「血腥」這個形容詞?

辜:我當然同意,但回頭來看,為什麼會發生那個事情,就是因為過去我們都太……。

湯:和稀泥?

辜:對,和稀泥。被逼著到最後,我只有兩個選擇,要做一個走入夕陽,或被人家遺忘的公司董事長,反正水泥本來就是夕陽工業?還是發動變革,把它完全反過來?

組織需要變革,就是上、下距離太遠,上情沒有下達,或是下情無法上通,這樣這個公司跟市場也越來越遙遠,經營效率差,之所以會變成這樣,原因就是中間有很 多人在玩所謂時間差、資訊差的遊戲,就是做官,他不做事,這批人一手遮天,然後唬老闆,另一手去嚇唬員工,這層人不被整理,下面的人也就上不來。比如說我 們現在的業務副總,如果按照台泥過去排資論輩等升遷的慣例,他是永遠升不上來這個位子。

湯:因為以前靠年資嘛。

辜:對。絕大部分的公司裡面,都有很多「隱藏的人才」,他們對公司該如何經營也有看法,但卻不敢講出來,我後來才發現,事實上這種人很多。我舉個最簡單的例子,公務員裡面臥虎藏龍的多得不得了,他只是沒有把那個精力放在上班而已。

如何把外來人才化成改革助力?

湯:(笑)是啊,高考進來的呀,每個人都很優秀。

辜:所以如果你讓他們知道說,他們一定要把他們的精力、能力發揮在公司的事情上,然後他們也真的願意這樣做的話,喔,那個力量才是真正的大。所以很多人誤以為,變革就是找會念經的外來和尚來做,不是,他們的比例事實上是非常低的。

我引進外面的人,其實是給台泥的人一個非常重要的示範,讓台泥的人知道這世界上還有一種animal(動物),是用這樣的方法做事,觸發他們去想,「咦, 我們從前這樣做事是對的嗎?」然後,原來台泥的人只要願意這樣做,都受到了肯定,整個公司的人就開始想,「咦,如果我也來改,那是不是也可以受到肯定?」 只要你也肯定他,他就會改,所以那個真正的力量才會產生。所以,真正變革的力量是來自內部質變,而不是從外面找一堆人來改。

湯:這有點像韓國三星(Samsung)的做法,它在二○○○年網路泡沫之後,找一批海外的韓國人回來,三年後這些人全都走了,他們留下的是IBM、英特爾(Intel)的做事方式。這些人走了反而更好,因為下面開始有些人往上走了。

辜:事實上我們就是這樣子的經驗。

怎麼讓老臣停止對抗、平和離開?

湯:畢竟,對CEO來說,砍人還是很難的事情,尤其台泥是一個老公司,這些老臣甚至是從小看著你長大,今天你要把他砍掉,情何以堪?他會不會去向你媽媽告狀?

辜:當然去向我媽告狀,還去我爸爸那邊告狀哩!(眾人笑)

我對他們說,到後面喔我們只會越來越辛苦、越來越難看,每次開會大家總是吹鬍子瞪眼睛,幾十年的交情為什麼要搞成這樣子呢?以後連朋友都做不成,何必呢?於是就提一個package(報酬)請他離開。

湯:所以當初處理老臣,都是你自己跟他們說?

辜:對,都是我自己跟他們說,我一個個跟他們講。最後都是最親近、最死忠的那批人在跟你對抗,很多還是我老師,提拔我長大的。

湯:這真的很難……。

辜:有時候講到真的是眼淚鼻涕一大堆啊,但是就是這樣講啊……(感慨)。

湯:你哭還是他哭?

辜:當然是我哭啊,因為很難過嘛。

湯:你做完變革,會不會覺得手上都是沾了血?

辜:沒有。就是編《台泥五十》的時候(指著桌上的書),我跟我父親講說,按照台泥現在的情況,我不覺得我們還有五十年。我到底是要為台泥的股東負責,還是為現在這些老師們負責?我到底是要為那些年輕、以後要進台泥的人負責,還是這些等著要退休的人負責?就這樣。

我要強調,CEO的責任不是砍人,而是要保護員工不被砍,不要被股東賣掉、被競爭對手砍……。

結論:台泥變革面對的是典型中西方管理文化的衝突,東方認為組織改革最好採取漸進式水到渠成的方式,西方認為要採取震撼療法,台泥的案例似乎證明在沉溺在 人情至上文化裡的公司,最好的做法還是震撼療法。而且是由內部人操刀的震撼療法。能在短短七年中將公司市值增加一倍,台泥讓我看到,西式管理思維在傳產老 企業實踐的希望。



利郎的“家族基因革命”

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黄光裕家族与陈晓之间的国美争夺战让远在福建的利郎(中国)有限公司总裁王良星心里泛起了一阵小波澜。

黄光裕的案例更像一个中国企业家“去家族化”心理历程的一个预言,他的痛苦与挣扎同样真真切切的考验着中国为数众多的家族企业家们。

王良星就是被考验的一个。在“去家族化”管理的过程中,同样大刀阔斧,不给自己“留后路”。

巧合的是,利郎上市后,王良星在公司治理方面给自己动的一个最大手术的“捉刀人”正是国美电器的前副总裁栾熙忠。

家族的外来新基因

如何“跳出服装做服装”,是王良星一直思考的。

2010年4月,利郎新到一位重要人物,新任COO(首席运营官)栾熙忠,也是唯一一位在公司没有持股的副总裁以上高管人员,这是利郎公司“家族基因革命”的第一步。

栾熙忠何许人?

回溯到1999年,栾熙忠在美国的沃尔玛公司负责国际审计部门工作,也正在这一年,随着沃尔玛在中国的发展壮大,栾熙忠自然的被派到中国市场。和很多跨国公司中国籍高管的命运一样,栾熙忠被中国本土的同类型公司盯上并挖走。

2007年,栾熙忠离开沃尔玛中国,正式加盟国美电器,任职副总裁,同样负责物流管理及零售门店运营。其实早在2004年,栾熙忠就与国美电器碰出了火花。

出于对创业及投资基金的好奇,2008年,栾熙忠正式开始投入运营德国的一只专业体育品牌基金——United Sports Fund,可惜的是,他在这只基金的职业生涯仍旧很短。

2009年,栾熙忠加盟太平洋产业投资基金,在这只PE基金中,他具体介入到了东方家园项目的管理运营中。

但是这两年的投资生涯再一次提醒栾熙忠,他“感觉自己还是擅长实操,做实体”。

在栾熙忠不断变换的职场身份中,利郎公司的王良星却总是不断地出现在他的身边。

“几乎王总每次到北京我们都见面。”栾熙忠说。

一次偶然的机会,栾熙忠听人讲到王氏兄弟的故事,他对王良星所执掌的利郎也开始慢慢观察。

“温州人吃苦耐劳,闽南人除吃苦耐劳外,还有更务实的创业和守业精神。” 栾熙忠说。具体到利郎本身,栾在王良星身上看到了一种近于疯狂的事业观,“他真正的能够把服装业当做生命来经营”。

王良星每次出国,都有一件必不可少的程序,那就是买衣服。不管到哪里,他都要到当地的服装店看一看,遇到好的款式,马上买下来,然后去慢慢研究、观察。

栾熙忠对一件事特别印象深刻。有一次几个人去王良星家看一个他从外地“淘”来的裤子,但到家里之后到处也找不到,经过一番折腾,最后从洗衣机里把裤子搜了出来。令人意外的是,王良星为了马上展示给大家看,当即把湿漉漉的裤子穿在身上。

而栾熙忠的到来,也是利郎把“跳出服装做服装”的理念正式付诸行动的开始。

“跳出服装做服装”

“他一直尝试以一种更企业化的战略来不断地‘扶正’利郎,”利郎(中国)有限公司执行董事、副总裁胡诚初认为,“上市后,利郎现在所有的努力都是要设法否定自己的过去,只有否定自己,才能超越自己,最终才能打破单纯的服装业视野”。

怎么样才能跳出服装业的视野?

王良星的设想是,把国内外最优秀的服装设计师请进来,加以培养。然后通过资本孵化的形式,支持这些设计师们把自己的创意转化为商业价值。

按照栾熙忠的话说,未来不排除 采用天使投资的形式,资助一些设计师将创意转化为品牌,支持内部创业,进而形成独立的企业。

这是利郎公司近期最要紧的一个项目之一,接下来将持续投入两个多亿元建设一个能够容纳服装设计、艺术、美术、音乐等元素的文化创意产业园区,但整个项目下来,预算“大概是5个亿”。

“我们希望能够聚集国内外对服装设计有兴趣的人,把他们聚集到这里,接受最顶尖的服装设计培训。然后鼓励并资助他们进行创业,培育新的服装品牌。” 栾熙忠在接受本报记者采访时说。

在利郎的五年规划中,Armani是其一个目标,要达成这个目标,不断地推出原创品牌是必修之路。为了跟世界时尚基因充分结合,文化创意产业园是其迈出的第一步。

随着利郎第二代品牌L2的推出,其在产品创新上的需求和力度都同步加大,而一支不断创新的设计师团队,对利郎来说,弥足珍贵。栾熙忠能够出现在利郎的家族基因中,多多少少体现了利郎突破自我的决心。



一張潤餅皮 加速面板業軟革命

2010-10-18  TCW




想像一下,外出洽公,從口袋拿出的,是折得小小的平板電腦。硬邦邦的筆電、手機面板,都變成紙一般「軟趴趴」,可以隨意摺疊,這是所有科技大廠描繪的未來世界,台灣工研院讓夢想更前進一步。

九月二十六日《華爾街日報》「創新科技獎」公布,工研院以「軟性電子基板」,就是將面板、電子書等顯示面板,變成像紙一樣薄且可捲曲的技術,打敗來自諾基亞(Nokia)、微軟(Microsoft)等近六百件作品,為台灣贏得有史以來第一個首獎。

隔天,全球發行量二百零九萬份的《華爾街日報》用半版篇幅報導,「工研院此次獲獎產品,克服了量產難題,幫軟性材料清出一條應用之道。」

台廠獲益:友達看上,一年左右量産

這個獎項已連續舉辦十年,在十七個類別中,各選出第一名,再從十七個第一名裡選出前三名,因此,工研院奪下的首獎,可以說是「第一名中的第一名」。

工研院影像顯示科技中心主任程章林指出,和其他獎項最大的區別,《華爾街日報》創新科技獎強調「可量產」和「可應用」,甚至會追蹤獲獎者的量產進度。工研院得獎的原因,就在於突破了軟性電子基板量產的瓶頸。

根據研調機構DisplayBank統計,軟性電子材料市場在二○一一至二○一六年,產值將由六億四千萬美元成長到九十一億三千萬美元,相當於新台幣二千 八百億元的大餅。DIGITIMES Research分析師郭明錤指出,現在技術百家爭鳴,只要能在量產上有突破,很容易受到矚目。

工研院獲獎的基板可以隨意凹折一萬八千次,在捲曲時上面的影像仍清晰可辨,友達光電已經向工研院申請技術移轉,「我想一年左右就可以進入量產,」帶領研究團隊的程章林興奮的說。

這個果實,是工研院動員影像顯示科技中心和材料所一共七十五人,花四年及新台幣五億元,失敗六十多次換來。

挑戰一:如何取下從潤餅發現可加「潤滑油」

由於國外大廠須另買機器設備量產,成本較高。因此工研院一開始研發,就設定將軟性電子基板做在面板廠最熟悉的玻璃基板上,加工完成後再將其從玻璃上撕開取出,讓面板廠利用現有設備,就可以量產。

這好處是讓團隊聚焦,挑戰是如何順利將軟性電子基板從硬玻璃上剝離。一開始團隊拿著黏在玻璃上的基板給程章林看時,「我覺得他們在唬弄我,根本不是軟的,」他回憶。

研發成員、面板整合技術一組組長李正中解釋,因基板上有電晶體,當基板從玻璃上取下時,常因黏得太緊,電晶體斷在玻璃上,所以整塊板還是硬的,成功率是零。

國外大廠飛利浦(Philips)是用雷射一點點打在軟性電子基板上剝離,一張A4大小的產品至少要花十分鐘,而且一台機器至少新台幣上千萬元,費用太高,還有雷射必須精準,玻璃切割後無法再利用等缺點。

意外的是,工研院突破難關的創意來源,是新竹城隍廟口的潤餅皮。

家住城隍廟附近的李正中,有天在吃潤餅時,邊吃邊看,發現老闆熟練的在鐵板上先塗一層油,然後再抹上麵粉,「正因為有一層油當潤滑,他可以完整取下餅 皮。」李正中靈光一閃,馬上找光電有機材料及應用研究組組長李宗銘商量,想在基板和玻璃之間塗上一層「材料」,當作「離形層」,作用如同那層油,方便取下 基板。

但一開始找到的離形層材質,必須將基板整個泡入水中才可取下,成功率僅約兩成。

程章林解釋,基板上的電晶體很怕水,因此希望材料所可以找出不用泡水又容易取下的離形層。

「就是要它有點黏又不會太黏,」李宗銘說。雖然主要材料才五到六種,但材料所卻花了快半年,實驗過上百種配方才成功。

挑戰二:如何塗料 學老闆「油」塗得比基板小

找出適合的材料後,第二個困難是如何塗。這讓李正中煞費苦心,一開始他依基板的大小塗,取下時失敗率還是很高。他又想到潤餅,「做潤餅皮時,老闆會把油塗 得比麵糊小,才好取下,」李正中於是把離形層塗得比基板稍小一點,等到做好時,直接割掉邊邊。還必須考量取下的力道、角度和半徑圓弧度,又花了半年才將成 功率拉到八成。

每次實驗,都要經過十三道製程,花兩到四星期;每個結果,都令團隊既期待又害怕。「我最怕晚上接到主任(指程章林)的電話,」李正中說。

儘管屢戰屢敗,但他們從未想過放棄。李正中比喻,「如果你覺得做出的事可以改變世界,就不會放棄。」他舉例,像是第一個在矽板上放電晶體做出晶圓,對他來說,在塑膠基板成功放上電晶體量產,就是另一個兆元產業,「除非大家放棄,我才會放棄,」他笑說。

其間,只有在民國九十七年初,因時間和預算的考量,程章林原本打算如果再無法突破,便要停損。所幸,賣潤餅的老闆,一個尋常的動作,救了大家。

「這證明科技真的來自人性,很多偉大發明都是在生活的小啟發。」程章林笑說。這小啟發,讓台灣在軟性電子基板量產運用上,邁出領先國際的一大步。

 



紅A起革命 考驗父女情

2011-3-17  NM




制水時期一個個鎚仔「扑都唔爛」的膠水桶,七十年代標榜「踩唔扁,仲可以當櫈仔坐」的太空喼,及八、九十年代的微波爐、飯煲,都是紅A出品,是不少香港人的集體回憶。

近年紅A這個港產土炮,仍有生產,但名字卻因主事人低調保守的作風,而逐漸為人所淡忘。

來到今天,三十出頭的第三代掌門人梁馨蘭主動接棒,既重新定位,又大事作品牌改革,誓要將這個令人既熟悉又陌生的品牌,打入年輕人市場。她要過的第一關,是堅持保留傳統的父親梁鶴年。

「現在是五點三十分,工廠女工放工時間到……」鐘聲響起,大部分員工即時拿起手袋離開;因為處於新蒲崗大有街的紅A,從不加班。這間九層高廠房已經建了五 十年,去年翻新過,木板牆沒了,像電影《花樣年華》的場景亦不再,唯獨留着舊工廠「嗌咪」的傳統。每逢午飯、放工的時候,鐘聲就會響起,並有接待生即場廣 播;連通知員工到會計部出糧,都是靠這個系統,總之一開咪,整幢大廈都聽得見。

接手管理這家舊式工廠共二百五十名員工的,是第二代梁鶴年的二女梁馨蘭。梁馨蘭執掌市場推廣部,現為業務拓展總監。在美國讀書的她性格爽直,從不擺架子,衣著亦樸素;一件Print Tee配皮外套,緊身褲套上一雙長靴便上班去,與紅A硬朗形象很是匹配。

品牌墮後重新定位

梁馨蘭碩士畢業後回港曾於紅A營業部做了一年,之後她要出外闖蕩,便跑去當公關、又做過展覽設計,經常四圍飛,「阿媽每次打俾我,我都喺唔同地方,佢每次 都問我幾時返去屋企幫手,但我都冇答應,因為覺得未係時候!」年多前,她接到母親的一通電話,問着同樣的問題,這次她一口答應了,除了因為「飛得太累」, 還因為她覺得這個品牌已經落後太多,是時候要改變,「你問啲後生仔,有幾多個認識紅A?我覺得係時候做啲嘢,如果唔係耐咗,要花更多力氣去sell,到時 人哋都未必接受到!」

事實上,紅A近年主力發展指示牌、儲物箱等工業產品,家品市場的地位早已動搖,名字亦逐漸被一眾「師奶」遺忘, 故梁馨蘭回歸後的頭炮,就是要重整品牌。她看到網上購物為零售業的大勢所趨,便於去年三月增設網上商店,吸納年輕顧客。梁馨蘭又在產品設計上花心思,先後 推出水滴形紙巾座及黑白色咖啡杯,「水滴形紙巾座係強調流線型嘅設計,表現紅A產品唔只有圓形或四四方方;而黑白色咖啡杯就突破以往固有嘅紅色或藍色。」 這兩款新產品會在city'super及貿發局的設計廊等地方出售。同時她邀請龍皇酒家老闆黃永幟(幟哥)任代言人,推廣一直有生產但被忽略的廚具用品系 列,如膠電飯煲及膠燉盅等,長遠發展內地市場。她說:「我哋唔可以再靠筲箕或者水桶嘅故事去帶動紅A,我希望有一樣嘢,係呢個年代嘅,而唔係靠上一代!」

成果未知,但這些小小的改革已遇到阻力;阻力位主要來自爸爸梁鶴年。梁馨蘭說,例如她希望產品顏色可以多元化一點,嘗試採用綠色、水藍色、啡色、黑白色等,往往不被看好,「我同爸爸睇嘅嘢唔同,佢覺得只有紅色係公司產品嘅顏色,你班友試到天花龍鳳點得o架!」但她仍會試圖去說服父親,「我會嘗試搵更多資料去支持我嘅睇法,或者作某程度配合,可能某條生產線出番紅色,希望喺線條、造型設計等其他方面搭夠!」

堅持香港製造

曾幾何時,紅A其實充滿創意及相當前衞。公司原名星光實業,「紅A」只是其嘜頭。紅色代表吉祥、喜愛的意思,而A(如啤牌中的煙士Ace)是啤牌中牌面最大,代表星光產品屬「一級品質」。

一九四九年梁馨蘭爺爺梁知行帶着十二位員工從上海來港,並將製造牛骨牙刷的技術引入,創立了星光製刷廠。初時由深水埗一個鋪位做起,山寨式經營,用牛骨做 柄,豬鬃毛做刷。後來因為牛骨供應不穩,又適逢戰後塑膠技術解放,於是塑膠便成了很多原材料的代替品。至五、六十年代,香港人口急增,紅A乘勢開始生產其 他民用品,當時香港制水,紅A竟可連夜趕製十萬個水桶應市,一炮而紅,生意亦愈做愈大。當時紅A已由筲箕灣一幢三層高的廠房,搬進新蒲崗廠房。

梁馨蘭很欣賞創辦人爺爺的創意,「以前好驚佢,覺得爺爺好惡,平時見到佢都係叫一聲阿爺就掉頭走。入咗嚟公司, 睇番阿爺留低嘅剪報,見到以前嘅廣告、包裝設計,先發現阿爺個時真係好大膽!」例如,以前紅A在工展會設立的兩層高攤位,像亭台樓閣般,中間竟有小橋流水 穿插,「真係好犀利,就算做咗咁多年展覽,我而家都未必夠膽做呢啲設計!」又如六十年代的仿水晶燈,「啲款式設計好classic,真係而家都興到!」梁 馨蘭興奮地說。還有過往紅A令人印象深刻的廣告口號及「太空喼」等「出位」產品,都出自爺爺梁知行的手筆。

接班轉低調

梁馨蘭的爸爸梁鶴年七五年開始接棒,至八、九十年代,他可以話事後,風格即一百八十度轉變,梁鶴年坦承,自己性格與父親各走極端,「好似我唔鍾意影相,鍾 意低調;但我父親就覺得佢出到街,人哋要認得佢個樣。佢個卡片可能摺兩摺,好多主席、會董職銜,我可以話俾你知我一個都冇,我覺得做呢啲嘢好費時失事!」 他甚少接受傳媒採訪,亦從不被傳媒拍照。他記得當年跟着父親去見客,每晚閒閒哋飲完一支白蘭地,應酬直落,試過十天、八天沒有回家吃飯,「當時八○年代, 三十多歲,係有過咁嘅日子!但我好快厭倦!」

而紅A亦隨接班人保守低調起來,並轉攻工業市場;即使中國改革開放後,港商紛紛將工廠北移,紅A仍然堅持在港生產。梁鶴年強調不少行家都會向他呻道,內地 做廠也不容易,「內地電費貴,我哋曾幾何時係全九龍用電量第二大嘅工廠,加上我哋嘅貨大件,運輸費都好高!」至於人工問題,他們從不採取勞工密集式生產, 盡量採用自動化或半自動化,減低工資成本,「大陸四個人睇三部機,我哋兩個人睇十部機,可以全自動化!」

守家業不敢冒險

紅A亦參與過地產投資,曾經與新昌置業、先施等合作發展及出售九龍塘喇沙利道十八號A豪宅項目、亞皆老街的商務大廈等,但都只佔細股。而早前作為分廠的葵 涌紅A中心,亦已出售。同樣塑膠起家的李嘉誠已轉型地產進身巨富,梁鶴年坦言自己輸唔起家業,「你拎住區區個一億幾千萬做地產,我可以話你知唔好制,做廠 唔係咁易搵得返!我就會覺得風險大,即係話我哋穩定嘅收入唔足以用嚟填補地產上嘅損失!唔想冒咁大嘅險!」

梁鶴年也曾在九七年想過上市,後來因父親梁知行年事已高,很難再打理財富,又擔心一旦投資失利,不能夠翻身,故打消上市念頭。現時紅A的產品包括家品、廚房及餐飲業用品、工業容器等,逾六百多款,其中餐飲業的市佔率達九成,家品及飲食產品年產量逾一千萬件,每年的銷售額過億元。

父親對愛女期望高

頭兩代掌舵人性格截然不同,爺爺大膽創新,爸爸穩打穩紮,梁鶴年為人過分低調,一度令紅A的名字在市場上銷聲匿跡,梁馨蘭卻忙着為父親辯護:「其實要守業 都好難!可能你哋會話做咩我哋靜咗咁耐,冇晒noice搞咩呀?事實上家品市場的確係萎縮咗好多,爸爸純粹係生意人,佢要諗發展其他線路去守住呢個產 業!」

問到梁馨蘭會否接手全盤生意,她沒有正面回應,「冇諗到咁長遠呀,都係做好而家嘅嘢先!」但爸爸梁鶴年對她卻有一定期望:「我對佢期望好高,佢而家係市場 部,遲啲去搞營業部,搞掂再搞生產部,起碼要主理三個部門以上,先有個正正式式叫Executive Manager嘅等級!」

在本地品牌買少見少下,問到紅A將來的發展路向如何,兩父女都有所保留,「都係見步行步,我哋講嘅未來,係三至六個月內嘅事。目前中東危機令原油價格暴升,塑膠原料短缺,都係當前挑戰,我哋會好謹慎去做!」

紅A大事記

1949年︰梁知行創立星光製刷廠,主力製作牙刷。

1957年︰成立星光實業有限公司,開始生產民用產品。

1961年︰位於新蒲崗大有街廠房落成。

1964-67︰當年香港制水,紅A膠水桶賣斷市,連夜趕製十萬個水桶應市,品牌一夜成名。其間,因響應政府「節約用水」運動而推出六加侖儲水桶、沖涼花灑等產品。

1970年代︰響應九年免費教育推出的太空喼,成為一時佳話;漏斗型圓膠櫈也是紅A經典之作。

1975年︰第二代接班人梁鶴年從美國回港,正式加入星光實業。

1980年代︰配合工業發展,推出各類工業容器

1990年代︰推出微波爐煮食用具,當中點心蒸籠及飯煲曾獲總督工業獎

1997年︰禽流感爆發,特區政府向紅A購入大量膠造雞籠

2000年︰紅A獲頒「香港十大名牌」;同年創辦人梁知行辭世

2010年︰第三代梁馨蘭回歸祖業,成立紅A購物網,及製作新產品,搶攻年輕人市場。

當紅A粉絲遇上紅A老闆

紅A過去雖然低調,但仍有不少不離不棄的瘋狂fans,金潤華(Kim)便是其中之一。屬八十後的Kim,雖然從未使用過紅A產品,但收藏比紅A老闆還要 多。他二十四歲開始收集紅A產品,第一件收藏品是從尖沙咀凱悅酒店結業拍賣會上,以二十元買下的兩張紅A漏斗櫈。這三年間,他走遍港九新界的舊式雜貨店, 儲得超過三百多件紅A產品,部分更來自澳門、新加坡等地。

眾多產品中,紅A塑膠燈給他最大驚喜,他至今收集了逾二十多款,「佢嗰啲膠水晶燈好靚,一盒好似唱片咁大,返嚟慢慢砌,好簡單方便!」這天他跟記者一起來 到紅A新裝修的陳列室。甫進入陳列室,他即撲向放滿懷舊紅A產品的櫥櫃,彷彿變成充滿童真的小朋友,「我有呢個、呢個,呢個我冇呀,我用其他嘢同你交換 吖!你哋以前產品上面嘅紅A標誌個面係磨砂o架!可以睇到做產品幾精細!」他如數家珍地向梁馨蘭訴說他的珍藏。梁馨蘭身為紅A新一代接班人,面對這名超級 粉絲也自愧不如,「嘩,你真係好勁,我喺你面前都只係小學生咋!我要掉轉頭向你請教添!」

Kim一直希望紅A能夠重新推出懷舊產品,梁馨蘭指有難度,「因為好多之前的舊模、舊機器都冇晒,真係出唔番,我哋喺廠搵番有啲完整少少嘅模,嚟緊會試推出懷舊系列,第一炮係仿水晶燈,限量一百件。」

 



夕陽產業轉型成最夯觸控面板廠 讓宸鴻用五十五億搶親的達虹十月革命

2011-5-30-  TWM




十個月內,他們讓達虹從落日的彩色濾光片產業,成功轉型為觸控面板廠;他們從只有友達一家客戶,做到世界級客戶下單。他們是達虹轉型成功最大推手——董事長林正一與總經理袁鈞賢。

撰文‧賴筱凡

五月十八日下午,撼動全球觸控面板版圖的一筆交易,由宸鴻財務長劉詩亮口中宣布:「宸鴻要以五十五.八二億元,從友達手中取得達虹一九.九%股權。」拿下 達虹主導權後,宸鴻的觸控面板市占率衝上三三%,一舉拉開跟其他競爭者的差距後,全球觸控面板龍頭的位置,宸鴻坐得更穩了!

艱辛轉型路 差點兩頭空達虹購併案來得又急又快,就連達虹董事長林正一都是在最後階段才知曉,因為一個月前,達虹內部還沉浸在第一季營收創歷史新高的喜悅之中,他們磨刀霍霍要在今年衝出達虹轉型後的好成績。

拿著觸控面板,林正一仔細地介紹著各項觸控產品,「這是傳統兩片玻璃的,那這個是One Glass(單片玻璃)的模組。」今日在觸控股王宸鴻購併光彩籠罩下的達虹,很難想像十個月前,還在為了是否要全面停掉彩色濾光片產線掙扎。

曾經,達虹(前身為劍度)是友達集團最倚重的彩色濾光片廠,在液晶面板中占達二○%成本,讓達虹走過最輝煌的年代。可是,不到五年的時間,LED背光技術 出現,取代傳統的CCFL(冷陰極管)背光模組;伴隨而來的是一夕成了棄兒,因為不用彩色濾光片,LED背光技術也能做到全彩化。

「所以,我們進達虹的那一天就知道,達虹要轉型。」讓達虹成功轉型的董事長林正一和總經理袁鈞賢,兩人原本是友達集團裡最佳的蓋廠拍檔,當年達虹彩色濾光 片廠在他們手上誕生,卻如今也在他們手中終結,兩年前他們進駐達虹,友達給他們的指令很明確,就是讓達虹轉型,而他們做到了!

打從○七年蘋果的第一支iPhone問世以來,似乎就定下了觸控面板大爆發的分水嶺。觸控功能排山倒海地出現在每一支手機、NB上。在生存線掙扎的彩色濾 光片廠就像聞到血腥味的食人魚,一擁而上都想吃這塊肥肉。所以,和鑫、達虹紛紛轉型,因為觸控面板前段製程與彩色濾光片相似度最高,「想做的人很多,卻沒 想到這根本就是把褲子改成衣服,可以改沒錯,只是改了才發現少了個袖子、少了個扣子。」林正一說。

林正一與袁鈞賢接手達虹後,他們很清楚,觸控面板最重要的就是觸控感測器(touch sensor)這塊敲門磚,但只做前段觸控感測器,不做後段貼合,又無法實際掌握客戶需求。於是,達虹從一開始,就決定要提供觸控面板模組完整解決方案。

但想是一回事,真正做又是另一回事,「我們想得很美好,起先轉一部分製程做觸控,再慢慢把彩色濾光片的比重降下來。」袁鈞賢口中的完美計畫,甚至包含蓋一 座台灣最大的六代觸控面板廠,只是實際演練後才發現,「根本不可能啊,光產線改了一部分彩色濾光片製程做touch sensor,結果,touch sensor沒弄出來,整條(彩色濾光片)線的效率也跟著被影響。」以前達虹做彩色濾光片是有顏色的,可是觸控感測器卻沒顏色,不只如此,反光程度、穿透 率都是關鍵,「就算我們在前段觸控感測器有經驗,後段貼合製程卻不是如此。」袁鈞賢搖了搖頭。過去達虹生產彩色濾光片的供應商只有二十六家,轉做觸控面板 後,林林總總供應商有一二○家,有一些還是新跨進觸控面板產業,甚至連無塵室都沒有,要他們一時建立標準的生產流程,根本是不可能的任務。

林正一與袁鈞賢為了如何善用達虹原有的彩色濾光片設備,想破了頭,前段觸控感測器的投資已經投了下去,但彩色濾光片又不能不做,只要一停產,達虹會瞬間沒 了收入,「這是很痛苦的決定啊!」林正一跟團隊討論了半天,以為能無縫接軌的完美計畫,根本就像天方夜譚,但一直猶豫不決也可能落得兩頭空,最後林正一心 一橫,去年八月達虹設下停損點,停了部分彩色濾光片的產線。

林正一、袁鈞賢烙下歷史印記這一停,達虹轉入觸控面板的壓力更大了,因為不成功、便成仁,幸好第四季達虹的四.五代觸控面板產線就開始量產,雖然比起其他同業,達虹慢了一大步,但至少已經導入正軌,就是好消息。

然而,從彩色濾光片轉型觸控面板廠,要改變的不只有生產製造層面,「業務、研發都要重新來過。」林正一不諱言,過去達虹營運起來,就像是友達的另一座工廠,業務不到五人,研發人員也只有二十餘人,更有員工私下透露,反正客戶就是友達一個,出了錯去「罰跪」就是了。

但達虹要做觸控面板廠,一切都會不同,客戶不再是友達一家獨大,業務、研發人員、產品經理都要擴充,加上觸控面板製程、產品都沒有標準化,整體營利模式遠 比以前複雜許多,「以前做彩色濾光片,單一客戶量產很容易,可是現在做觸控面板,每個客戶都是國際級大咖,尺寸又各自相異,對達虹是很大的挑戰。」袁鈞賢 說。

因此,達虹初步要把觸控面板產量先衝高,台中新廠完成,加上彩色濾光片轉換產能,達虹明年產能可望有兩條三.五代線和一條四.五代線,前段產能將大幅倍增,「以目前touch sensor成為戰略物資來看,誰能握有多一點產能,就有機會勝出。」林正一說。

於是,宸鴻會購併達虹,用意已經很明顯,在宸鴻前段觸控感測器的產能吃緊下,手上握有觸控感測器產能的達虹,自然成為嬌豔欲滴、賣相最佳的對象。

走過艱辛的轉型路,林正一與袁鈞賢成功達到友達給他們的任務,讓達虹從落日產業變身成當紅炸子雞,甚至還讓友達口袋賺進二十九.九一億元。而隨著宸鴻入主 達虹,未來達虹將朝更單純的觸控感測器廠邁進,而彩色濾光片在停止生產後,也將成為過去。林正一、袁鈞賢這對最佳拍檔也將歸建友達,他們在短短十個月內促 成達虹轉型,也將在公司歷史上烙下重要印記。

達虹

成立:1994年(原名劍度,2003年友達入股改名達虹)

董事長:林正一

總經理:袁鈞賢

資本額:90億元

主要業務:

彩色濾光片、觸控面板

近三年獲利成績:

2008年EPS為-1.48元2009年EPS為0.06元2010年EPS為-1.27元

 



鞍鋼系列 – 中國式工業革命 會計仔筆記

 http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=816143

 


綠山咖啡風潮 讓星巴克不得不買單嬉皮創業 掀起美國「膠囊咖啡」革命

2011-9-26  TWM

綠山咖啡靠著咖啡機與咖啡膠囊,席捲美國咖啡市場,股價狂飆,在全球股市重挫的悲觀氣氛中,綠山咖啡的 成長故事特別引人注目,到底它是如何辦到的?

撰文•乾隆來

一九八一年,三十七歲的嬉皮羅伯.史提勒(Robert Stiller)在美國東北部的佛蒙特州,人口只有一千五百人的 威茲小鎮 (Waitsfield , Vermont ) ,以二十萬美元買下綠山咖啡館,三十年後的今天,在歐美主權債務危機的超 級風暴中,史提勒賣出他手中五十萬股綠山咖啡持股,平均每股一○七.四三美元,落袋新台幣十五.五億元現金
,而這只是他持股的三十分之一。

綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)是二○一一年最引人注目的美國超級成長股,這家公司過去二十八 季,也就是連續七年,每季營收都維持兩位數成長。今年六月底發布的財報顯示,綠山咖啡公司單季營收七億二千 萬美元,年增率一二七%,稅後純益五千六百萬美元,年成長二○六%。

公司的股價從年初至今大漲將近四倍。這家小鎮起家的咖啡公司,如今在那斯達克交易的股票總市值高達一六六 億美元,換算新台幣高達四千八百億元,是台灣最大的食品公司統一企業總市值的三倍。


老董賣大麻菸紙賺第一桶金從一家小鎮的咖啡館,到總市值近五千億元的咖啡王國,綠山咖啡到底發生什麼事? 七○年代,史提勒出生紐約布朗克斯,曾是崇尚自由、叛逆的嬉皮,大學念過紐約軍事學院、雪城大學機械系,兩度被學校趕出校門,最後在愛荷華州的帕森(Parsons)畢業。正如同大多數嬉皮,大學時期的史提勒穿破牛仔褲、滿臉的鬍鬚、一頭久未修剪的長髮,而且天天都泡在派對裡尋求快樂。

特別的是,史提勒是個有生意頭腦的嬉皮。當時嬉皮抽大麻時,都必須用口水沾黏兩張薄薄的菸紙,史提勒跟朋 友開一家大麻菸紙公司,生產兩倍寬的捲菸紙,讓吸大麻的嬉皮們不用再伸舌頭吐口水,產品大受歡迎,市占率高 達二五%,包括後來的美國總統柯林頓都曾是用戶。史提勒與合夥人將公司賣給菸草公司,兩人平分六二○萬美元 的獲利,賺到第一桶金。

一九八一年,史提勒到滑雪勝地佛蒙特州度假,喝到綠山咖啡館的阿拉比卡頂級咖啡,他覺得咖啡生意應該比大 麻穩健,於是拿二十萬美元頂下這家咖啡館以及貿易商的生意。

一開始,史提勒強調百分之百採用高級的阿拉比卡咖啡,而且綠山咖啡確保所有咖啡豆來源都是符合環保、勞動 人權,以及有助第三世界發展的「公平交易咖啡」。四年後公司轉虧為盈,綠山咖啡隨即成立環保委員會,強調社 會責任、銷售有機咖啡豆,與早十年創設的星巴克咖啡,走的都是先進路線。

買下咖啡機公司    營收大躍進不過,綠山咖啡成長並不快速,九一年才有能力買一台三萬美元的烘焙機,九三年 營業額突破一千萬美元,九四年才做第一筆出口生意(有趣的是,綠山咖啡第一批外銷,就只賣到台灣與加拿大,金 額八萬美元),一九九七年綠山咖啡在那斯達克上市交易,當年的營業額是三千八百萬美元,稅後純益一二六萬美元,以當時的幣值換算約為新台幣六千六百萬元。

史提勒買下綠山咖啡,經過四分之一個世紀,到二○○六年六月,公司發展才大躍進。當年綠山咖啡的營業額是 二.二五億美元,卻用一億美元現金,買下原本已持有三五%的咖啡機製造商酷哥(Keurig)其他六五%的股權。 酷哥生產家庭和辦公室所使用的小型咖啡機,一直是賺錢的中小企業,九六年綠山成為酷哥股東,花十年才將酷哥 納入成為子公司。

買下酷哥後,當年已六十二歲的史提勒準備大幹一場,他找來布蘭德福(Lawrence Blandford) 接任總經理,布蘭 德福不懂咖啡,卻是賣家電的高手,他曾做過飛利浦電器北美公司的總經理,賣大型的平板電視,也做過美國洗衣 機大廠Maytag的業務總經理,這些都是年營業額二十億美元的大公司,而綠山那年營業額才二億多美元。

接下來,史提勒與布蘭德福發動一場驚人的「膠囊咖啡」革命。美國幾乎每個家庭、公司、旅館房間都必備一台 即溶咖啡機,提供味如嚼蠟的咖啡粉。

綠山咖啡合併的酷哥咖啡機,則是革命性產品,酷哥用綠山咖啡提供的高級阿拉比卡咖啡豆,裝在如奶油球大小 的容器中,卡入公司生產的單次使用咖啡機,啟動沖泡按鈕,三十秒就可沖泡媲美星巴克的現煮咖啡。膠囊咖啡簡 潔俐落,更美妙的是,這些創新技術,專利權都抓在酷哥手中,他們有三十三項美國專利、七十三項國際專利,競 爭者即使眼紅,也無法模仿。

升任董事長的史提勒管產品與策略,布蘭德福則拚命與大型連鎖店簽約銷售,酷哥咖啡機一台零售價新台幣四千 到六千元,咖啡膠囊一盒二十四顆,售價從十三美元起跳,也就是說,每天早上花新台幣十六元起,就可喝到新鮮

的現煮咖啡。酷哥咖啡機大賣,○六年賣二十四萬台,○九年成長到二三四萬台,今年預計賣四百萬台。

更重要的,如同惠普賣印表機,賺的是碳粉錢,酷哥機器熱賣,膠囊咖啡的收入更驚人,例如今年第二季,七億 二千萬美元營業額中,機器貢獻一億多美元,膠囊咖啡則賣四億八千萬美元。

布蘭德福發揮他賣家電的經驗,短期內大幅擴張綠山咖啡的銷售網路,○七年總共七千二百個點,到今年六月,銷售點已暴增四倍到三萬五千多點。不僅沃爾瑪早就加入綠山的銷售陣營,連最大的競爭對手星巴克咖啡,也從今年秋天在門市銷售酷哥膠囊咖啡與咖啡機。星巴克估計,酷哥產品在星巴克的年營收將達到十億美元!

暴漲的股價恐有泡沫化風險除了拓展通路,綠山咖啡也積極購併品牌。繼前年買下Tully、Timothy品牌,今年又 花近十億美元買下加拿大第三大咖啡品牌 Van Houtte,還增發私募股權給義大利最大的連鎖咖啡公司老咖啡(Luigi Lavazza S.p.A.)。如今綠山咖啡提供超過二五○種產品,膠囊的內涵也擴張到紅茶、綠茶、可可(與可可大 廠 Swissmiss合作)等全面的口味。

掀起消費市場革命的公司,股價大漲是必然,但投資人瘋狂追捧的結果,卻讓綠山咖啡股價來到令人訝異的超漲 區,瘋狂的投資人連董事長、總經理大賣持股都不怕。

今年五月五日,總經理布蘭德福公告出售五萬一千股持股,出售的均價是六十八.三四美元,而且他一次賣掉四 五%的持股;不只如此,當天連董事長史提勒也賣三十一萬股,均價跟總經理相當。

但是,兩人公告出售持股沒有嚇跑投資人,從五月五日到八月四日,短短三個月內公司股價又漲近六成,布蘭德 福已經沒有股票可賣,董事長則又在一○七美元大賣五十萬股,但股價只回跌一周,而且跌幅不到五%,到截稿為 止,綠山股票又漲回一○八美元。

現在綠山咖啡的股價,相當於分析師預估二○一一年稅後純益的六十六倍本益比,或今年每股淨值十一美元的十 倍,但是綠山咖啡這幾年快速購併,有極高的購併溢價需要攤提,如果以公司有形資產淨值來計算,目前的股價等 於三十六倍淨值。還有,除了董事長、總經理早就大賣持股外,公司有一二.五%股票已被融券放空,這檔飆股已 走入脫離基本面的軋空行情。

一個令人感動的產業革命,會不會演變成一場令人遺憾的泡沫,如何在消費者與投資人之間取得平衡,真是令人 疑惑的大問題。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)


專訪劉勝軍:決策層需要「靈魂深處的革命」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-7/zNMzA4XzM3NzczNg.html

在中歐陸家嘴國際金融研究院副院長劉勝軍看來,已經兩週歲的創業板存在更大的問題。他在接受21世紀網採訪時表示,創業板充滿了不公和謊言,創業板幾乎已經成為圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。

劉勝軍列舉了創業板三大罪狀,這在一定程度上也折射出整個A股市場新股發行定價當中存在的問題。在他看來,創業板問題的核心在於發行審核制度。

劉 勝軍強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸 合理水平,消除PE腐敗和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行 為。

21世紀網:IPO市場化已經是由來已久的話題,您對我國IPO市場化怎麼看?

劉勝軍:我 近期看到21世紀網做的IPO大專題,做得還是不錯的,現在正值郭樹清履新中國證監會主席,媒體對IPO的監督和報導,在高度注重「面子」的中國文化背景 下,這是頗不尋常的。這種中國特色的「請願」,除了對「新官上任三把火」的期待,還有對IPO制度改革的期望。眼下,正值創業板兩週年,我就重點談談創業 板吧。

21世紀網:我看到您之前發表了不少對創業板的看法,您能再系統說一下,創業板到底存在哪些問題?

劉勝軍:創業板從上市以來,市場對它的批判一直沒有停止。它充滿了不公和謊言,創業板似乎成了圈錢、破發、業績變臉、提現機的代名詞。我在其他場合也表示過,創業板現在出現種種怪現狀,也是現在監管層面臨的難題。

    首先,創業板套牢無數投資者。目前創業板股票有超過八成的股票低於其上市首日開盤價,如果上市首日開盤即買進並一直持有,目前仍然有近九成投資者虧損。

其 次,高成長很多成了謊言,並沒有成為市場期許的「納斯達克」。創業板被寄予了高成長的預期,但是現實是殘酷的,創業板企業今年來平均淨利潤增長 16.65%,低於中小企業板17.17%,也遠低於上證A股28.47%和深證主板A股28.4%的平均利潤增長率。第三季度業績大幅「變臉」公司不在 少數:271家創業板公司有105家淨利潤同比減少,53家第三季度淨利潤同比降幅超30%。

而普通投資者並不能認清這些風險。創業板公司由於規模小、發展快,風險較高,個別公司業績起伏可以理解,但是如此大範圍的業績變臉,只能說明一個問題:上市前「化妝」化得太濃了。

再 次,創業板成為名副其實的圈錢工具,高管圈錢成風。經過統計,兩年間,上市公司通過IPO累計融資額為1936億元,平均超募比例高達181.18%。很 多超募資金要麼被快速花光,要麼躺在銀行吃利息。巨額超募資金閒置嚴重破壞了證券市場應有的優化資源配置功能,對企業本身發展不利,也背離了證券市場的初 衷。截至9月30日,創業板高管離職公告超過170份,其中2011年前三季度就超過120份。

21世紀網:這對投資者來說,也意味著巨大的傷害。

劉勝軍:確實是的,投資者本來就處於弱勢地位,也更容易受傷。在IPO緊鑼密鼓的背後,創業板已經成為財富再分配的不公平遊戲。而二級市場投資者成了創業板的集體輸家,無法與上市公司創始股東和高管以及PE公司抗衡。

 

21世紀網:創業板出現這樣種種問題的原因是什麼呢?

劉勝軍:創業板如此亂,在我看來主要是發行審核制度。我一直在強調,創業板只不過改變了上市標準,在制度設計上卻和原來的市場沒有任何改變。

IPO 審批制扭曲了證券市場供求關係,是導致創業板「高發行價、高市盈率、高超募資金」的根源。高市盈率催生了巨大的造假動力,而這種造假動力強大到足以突破任 何的制度防線:勝景山河最初通過了發審委的審核,卻在媒體的質疑下被迫取消發行。發審委既沒有能力、也沒有精力去識破造假行為。

而從本質 上來說,投資者可能並不需要發審委來提他們選擇。創業板發審委的審核標準雖然涵蓋了成長性、盈利能力、商業模式、行業地位、技術含量等諸多標準,但發審委 並沒有真正的能力去識別一個公司的未來價值,能看到的只有公司業績,發審委的標準未必是投資者選擇企業的標準,不承擔任何風險與責任的發審委,卻在強制性 地替投資者選擇。比如按照發審委標準,阿里巴巴、騰訊這樣的公司在創業板上不了市,但勝景山河卻可以。

複雜的尋租過程,導致越是不好的企業越願意花費時間和精力去尋租,那些真正創新的、高利潤的企業反倒沒有精力。結果,低質量的企業蜂擁而上,高質量的企業望而卻步,這是典型的逆向選擇。

21世紀網:根源既然在於審批制,要解決這些問題,您有什麼建議?

劉勝軍:要做到真正市場化,要做的還有很多,需要長遠的努力。從我國股市設立的初衷說起的話,我國證券市場發展之初實行IPO審批制,是為了幫助國有企業融資、轉制,而如今,央企都已實現上市,而且盈利能力驚人,沒有藉口繼續維持IPO審批制。

我 認為,放棄審批不會有任何問題,唯一的阻力來自既得利益者,這需要決策層「靈魂深處的革命」。只有放棄IPO審批,市盈率才能回歸合理水平,消除PE腐敗 和其他尋租行為,讓投資者用資金來投票,選擇真正優秀的公司上市,證監會才能回歸主業,嚴厲打擊內幕交易、財務欺詐和股價操縱行為。


價格實驗:另一個網路帶來的革命,普遍被低估的

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620120274254961/

GeekWire 一個月前有一篇文章,寫到 Valve 意外發現把一款遊戲打 2.5 折,營收居然上升了 40 倍 — 你沒看錯,不是 40%,是 40 倍。這讓他們開始對「價格實驗」產生了興趣,並且用旗下代理的眾多遊戲進行了一連串的嘗試,結果發現,2.5 折、5 折、7.5 折,對最後的銷售都有非常可預期的影響。

然後他們開始發現居然連打折用的文字也有可觀的影響,把一款遊戲降價為「Free」,常常並沒有顯著的效果。但是如果改成「Free to Play」,居然可以大大提升玩家數達 5 倍。接著他們又開始進行轉換率的優化打破一般「Freemium」只有 2-3% 玩家會付費的情況,把 Team Fortress 2 的 Free-to-Premium 轉換率提升到 20-30%

ConversionXL 因此也寫了一篇文章,簡單介紹了近年來「價格實驗」領域的發展,以及哪些有用的工具已經被發現。最實用的就是之前介紹過的「三階式」定價策略,用低價的選項來當誘餌,再用高價的選項來展現價值,最後其實是想賣你中間的選項。

而 這就是銷售網路化後,最神奇的地方 — 它帶領我們進到了前所未有的領域。以前,我們從來沒辦法知道原來「價格」和「價值的描述」,對於消費者的購買決策,竟然有這麼大的影響。不,東西絕對不是 越便宜賣的越好。我們隱隱約約的知道,還有其他重大的因素,但從來沒有一個好方法能夠實驗、證實怎樣的調整,能夠造成怎樣的影響。

現 在,在網路上,我們可以做到了。網路不僅讓我們終於可以自由的調整價格和文案,還讓我們可以得到即時的回饋,一層層的去剝開消費者的心理,最佳化價值的創 造。Valve, Amazon 和 Dell 這些公司只是這個領域的勇敢先行者,我相信這個潘朵拉寶盒還沒有完全被開啟,很多新的商業模式將會從這裡面被創造出來。

歡迎來到網路的世界,不,這跟你以前所知道的世界,一點都不像。


市場大餅誘人 獲利仍有兩大問題待解 網路電視革命 是美夢也是血路

2012-2-6  TWM

 


回首中國優酷網及土豆網在美國風光上市的情景,不過一年,這兩家網路電視公司的股價卻直直落,跌幅超過七成。在網路電視一片遠景背後,其實是血淋淋的殺戮 戰場,PPS能在惡戰中過關斬將,究竟出了什麼奇兵?

撰文‧楊卓翰

你印象中最早的電視是什麼?是和一群孩子擠在鐵門外,從縫隙中搶著看鄰居那台神奇的黑白電視機?還是一家子在客廳搶遙控器,吵著要看自己喜歡的節目?那些 場景已經不復見。另一種更快、更方便、更多元的電視,正在慢慢殺死你熟悉的方盒子。

透過PPS、土豆網及優酷網等網路電視,日、韓、歐、美各國的電影、影集、綜藝節目都只有一個滑鼠點擊的距離,不只有最新的《不可能的任務4》電影系列, 連原版《虎膽妙算》等古老的影集,都可以穿越時空帶到你面前。而且,幾乎不花你一毛錢。

這就是網路電視的魅力。

這樣的吸引力,讓中國及台灣超過三億人離開電視機,改用網路電視。中國用戶數量最大的網路電視PPS總裁徐偉峰就指出,上海地區黃金時段的網路電視收視人 口,已經超過傳統電視。「二○一二年,中國網路視頻的用戶數會超過五億人。」

大餅誘人

產業大躍進 創投捧錢等投資類似的情況也發生在美國。一一年,全球最大的新聞頻道CNN的收視率慘跌三六%;NBC(美國國家廣播頻道)也下跌了一一%,NBC總裁傑 夫.薩克(Jeff Zucker)更引咎辭職。他可能就是網路電視──一個年輕、難以捉摸的全新產業崛起的第一位受害者。

不只中國與台灣,全球的電視產業都籠罩在這一波網路電視大舉入侵的暴風雨前兆中。未來主宰觀眾眼睛的可能不再是龐大的媒體集團,而是像PPS創辦人一樣的 幾個小夥子,利用網路把每個人「釘」在電腦螢幕前。當然電視台提供的節目精采內容不可或缺,但新媒體所引爆的產業革命與商機,又大又快,超乎你的想像。

根據中國艾瑞網路調查公司的報告指出,一一年中國網路視頻產業的市場規模達人民幣六十二.七億元(約新台幣三百億元),較前一年(一○年)成長了足足一 倍。

在一四年,整體規模更將突破人民幣二百億元(約九千億台幣)。如果預測成真,換算每年成長率(yoy)足足有四七%,但不過才六年前,網路視頻產業的規模 還是「零」,這種大跳躍式地成長預估,讓全世界的創投機構雙手捧著熱錢,等著排隊進場投資。

徐偉峰就說:「在這個行業,最資深的也不過比你多五、六年資歷。」的確,在YouTube和PPS出現之前,根本沒有網路電視這個概念。短短幾年 內,PPS就有四千萬用戶,並從中國蔓延開來,入侵了大多數華人的電腦。這種潛能,也帶給投資人無限的想像。

以有「中國YouTube」之稱的優酷網為例,在一○年年底於美國紐約證交所上市時,華爾街一時為之瘋狂,去年股價最高達六十二.八五美元,同一時間比股 神巴菲特最愛的可口可樂公司股價還高。

問題待解

頻寬與版權成本高 訴訟不斷不過,就在優酷網市值一度飆破七十億美元的同時,它在一一年前三季的營收僅有九千一百萬美元(約新台幣二十七億元),而且根本還沒開始獲利。而去 年八月在美國那斯達克上市的土豆網,同樣在上市時受到投資人的追捧,股價最高漲破二十七美元,享有四十倍的本益比。

上市公司在華爾街身價水漲船高,其他網路視頻公司也不吃虧。一位創投人士就透露,去年中國一個一千萬左右訪客的影音網站,在融資時一開口就是三千萬美元, 而國內外的創投基金仍然搶著投資,可見其魅力有多大。

網路電視產業的投資固然誘人,卻變化快速。不到一年的時間,優酷網的股價已從六十二美元的高點跌至二十三美元,土豆網股價也被腰斬至十三美元。中間到底發 生什麼事,這是一場夢嗎?除了市場競爭者如雨後春筍般殺進,最讓網路視頻頭痛的兩大成本問題也在威脅著這些視頻網站,不斷壓縮獲利空間。

網路電視營運商第一個要解決的,就是決定網路傳輸的「頻寬」問題。因為當使用者連上網站收看節目時,就要占掉一部分的傳輸量。而優酷網的平均同時上線用戶 超過一千萬人,其網路的頻寬成本自然相當龐大。根據財報,優酷網光是去年第三季就花了一千四百萬美元在寬頻設備上,占了總營收的四成。

另一個問題就是「版權」。隨著全球智慧財產權意識高漲,網路視頻侵權的問題也越演越烈,各國皆視中國的許多盜版及翻拍的視頻網站如毒水。不但在台灣,經濟 部智慧財產局打算封鎖這些網路電視,美國國會甚至發動SOPA、ACTA等大規模的法案抵制網路侵權,不惜與盜版決一死戰。

在這種壓力下,營運商勢必得花更多的經費購買節目版權。以優酷網為例,一年成本相當於三到四成的總營收。算一算,光是寬頻與版權這兩項成本,就占了總營收 的八成,也難怪一般的網路電視公司雖然用戶數不斷破新高,但獲利遲遲無法改善。更別提營運商之間此起彼落的侵權訴訟,進一步衝擊股價。

勝出關鍵

PPS把頻寬費用拿來買版權但在這片激烈戰場中,PPS為何能夠不斷獲得香港、韓國等創投資金的投入,去年第三季甚至獲得香港首富李嘉誠之子李澤楷所主導 的電訊盈科入股,電訊盈科近三千萬美元持股PPS不到一成,換算每股價格約人民幣七十二元。

答案揭曉:因為此時的PPS不但已經獲利,且逐漸和對手拉開距離,勝出關鍵就在於創辦人雷量及張洪禹所研發的P2P技術。P2P就是「Point To Point(點對點)」的傳輸,讓用戶的電腦可以互相傳輸資料。因此,當你使用PPS看電影時,傳輸來源不是營運商的伺服器,而是其他看過、或是正在看這 部電影的使用者,而這也是當年讓徐偉峰一試傾心,甚至決定辭職加入PPS的利器。

運用這項技術,PPS不用像其他網站一樣負擔龐大的頻寬費用,而可以將經費拿來購買更多的內容版權,例如去年大手筆買下《哈利波特》全系列的電影版權,讓 觀眾免費收看,或是投資製作自己的節目,例如廣受好評的偶像電視劇《愛情公寓》等。

有這等實力,也許就是徐偉峰不急著上市,也不缺創投的原因。在投資的泡沫退潮中,網路電視的真實價值正逐步浮現,也逐步把傳統電視逼出賽局。想要免費一口 氣看完七集《哈利波特》嗎?別等有線電視播了,打開電腦,一起加入這個全新的世界吧!

中國三大網路電視營運商比一比

網路電視

營運商

總裁 徐偉峰 古永鏘 王微創立時間 2006年1月 2006年6月 2005年4月

資料傳輸系統

(使用方式) P2P

(下載專用軟體) 傳統頻寬(連上網站收看) 傳統頻寬

(連上網站收看)

主要影音分類 電影及電視劇 用戶上傳創作電影及電視劇 用戶上傳創作日均覆蓋人數 3069萬 3528萬 2083萬市值(億元新台幣) 100~150 600 100

2011年Q3營收

(億元新台幣) 6.13 12.36 7.05 上市 未公開發行 紐約證交所 那斯達克股價(美元) - 23.11 13.3 資料來源:各公司財報及官網股價及市值計算日期:2012/1/27

整理:楊卓翰



Lytro:相機革命

http://content.businessvalue.com.cn/post/5435.html

拍照不調焦,表面上是在改變人們的拍照習慣,但在背後,它促進著整個攝影產業向後端進一步延伸。

在今天這個時代,照相正在成為一件頗為費勁的事情。雖然我們用手機就能非常方便地拍照,但是大家所滿足的已經不是拍一張照片那麼簡單,而是追求拍出 一張好看的照片。Tumblr、點點、豆瓣上到處是曬小清新風格照片的文藝青年,大眾的審美也在他們的影響下不斷提升,人人都希望能將照片拍出意境和感 覺。

這著實考驗大家的攝影水平。在眾多的攝影要素中,焦點的選取尤為重要,光線和色調可以通過後期的PS輕鬆調整,但景深的問題在後期卻無法得到完美的 解決。傻瓜相機的自動調焦的確可以幫助拍攝者省去不少煩惱,但是在現有技術條件下,並不能保證拍出的照片就是理想的結果。對焦依舊還是一個困擾攝影門外漢 的大問題。

硅谷創業公司Lytro開發的「光場相機」Lytro的出現改變了這一切,它的神奇之處在於,在拍照過程中,無需再考慮對焦的問題,在拍攝完成後,相片可以隨意改變焦點,聽上去很酷吧?

憑藉獨特的理念, Lytro相機也在去年被《華爾街日報》評為2011年十大發明之一。

捕捉光的方向

想要體會Lytro的技術奧妙必須先大致瞭解一下普通相機的基本原理。鏡頭吸收外界景物反射出的光線,光線經過透鏡後,在感光元器件上留下影像。這 和人眼看東西的原理基本相同。光的方向決定了焦點的最終形成,普通相機的結構決定了拍攝到的圖像都只能有唯一的焦點,這就是為什麼我們在平時拍出的照片中 能夠看到遠近虛實的原因。事實上,這也是人眼看東西的原理。

當然對於人類來說,以這樣的模式看東西並沒有什麼問題,但是對於拍照的人來說,焦點對不准往往就意味著一張照片的報廢。因此,「光場攝像(light field)」的概念應運而生。

「光場攝影」對於數碼攝影來說也是一次革命。自從數碼感光元件發明以後,人類對於影像的表達進入了一個全新的階段。但是現有的傳感器對於光線信息記錄的能力十分有限,這使得拍照時調焦的工作十分重要。

「光場攝像」的顛覆性在於,它能夠捕捉拍攝對象周圍所有方向的光線,因而,它所實現的信息量大大豐富。那麼Lytro相機是如何做到這一點的呢?

簡單來說,就是在普通相機與傳感器的之間加入了一個新的器件——微透鏡陣列。這聽起來好像並不複雜,但是實現起來卻有著極大的難度。斯坦福大學的研 究人員早在30年前就已經開始這方面的研究,當時,為了實現這一構想,研究人員足足在實驗室中佈置了100台相機,而今天的Lytro只有手機般大小。

2005年,在Lytro的原型機裡內置了大約9萬個微透鏡,這與昆蟲的複眼結構有些類似。通過讓光線經由微透鏡射入攝像元件,不僅能記錄光線的色彩,還能記錄射入位置和方向等拍攝對象的各種光線信息,最終可以實現後期的自由變焦。

「光場相機」省去了拍照過程中調焦的麻煩,人們只需要關注確保照片的構圖,但是將焦點處理的過程留到後期同樣面臨巨大的挑戰。使用Lytro拍攝的 圖片包含了大量不同方向的光線信息,而最終人們所需要的依舊是一副有特定焦點的圖片,因此需要利用複雜的算法將混在一起的信息分離,並實現重新組合,為 此,Lytro的發明者Ng Ren專門開發了軟件系統。

除了可以在後期任意調焦之外,Lytro相機還包含一個光場引擎,讓拍攝者可以直接在相機上調整對焦點,感光靈敏,充分使用場景中的可用光,在低光源環境下也可不使用閃光燈。

前途幾何

自2006年以來,Lytro公司至今已經完成了3輪,共計5000萬美元的融資,投資方包括Andreessen Horowitz 、Grelock Partners、NEA 、K9 Ventures 等。2011年5月,Lytro剛剛完成了C輪融資,該輪融資由Andreessen Horowitz 領投,共3760萬美元,這筆錢確保Lytro能夠儘早將產品推向市場。Lytro在2011年年底已經開始接受產品預訂,並稱將在2012年年初正式發 售,但是具體的日期卻始終沒有敲定。

按照Lytro官方發佈的產品信息,第一代Lytro的有兩種版本: 16GB版售價499美元,可容納750張照片;8GB版本售價399美元,可容納350張照片,與專業級的相機相比,這個價格十分親民。

不過,作為第一代產品,Lytro的缺陷也相當明顯。一方面,相機自身存儲空間非常有限;另一方面,照片的分辨率也是一個問題。

雖然,產品還並不完美,但是Lytro更大的意義在於其對整個攝影產業潛在的巨大影響。從早期只需關注拍照過程到今天愈發關注圖像的後期處理,整個攝像產業鏈條正在悄然發生改變,前段的拍照過程的重要性正在減輕,而後期製作的份量正在愈來愈重。

Lytro相機的推出無疑將這個攝影產業在這條路上狠狠推了一把,類比一下手機行業就會發現,App Store的出現改變了整個產業,攝影產業同樣在經歷一個從硬件到軟件的轉變。諸如Adobe之類的公司也已經加入了這場競賽。

Lytro的技術無疑是很炫的,但在現階段,Lytro對於普通消費者來說,它的確能夠為我們帶來很多不一樣的體驗,但是離真正改變消費者的使用習 慣還有很長的路要走。而且其目前的親民價格以及並不完善的各種功能讓它看起來更像是一個玩具。當然,未來,Lytro相機與3D等技術的結合仍然給人們留 下了巨大的想像空間。

不過,作為一種改變照相基礎原理的技術,Lytro無疑有著顛覆攝影產業的潛力,但是這種改變真的會對人類的生活產生革命性的改變嗎?只有時間能夠告訴我們答案。


房企「標準化」革命

http://magazine.caixin.com/2012-02-17/100357852_all.html

  2008年之前,「窗框漏水」排在萬科所有項目業主投訴第一名,投訴率接近50%。

 

  但在此後萬科用「產業化」模式建設的樓盤中,這個數字降到了零。

  同樣的「漏水」問題,龍湖有另一套處理辦法。2011年,龍湖上馬了一套客戶投訴及工程質量追蹤系統。這套系統的原理是,通過物業這個神經末 端,把所有的客戶投訴收集歸類,分為150多種。然後,將這些信息追溯至土建工程師,並與人力資源系統打通,納入績效考核系統——投訴與相關人員未來陞 遷、獎金掛鉤。

  同時,這150多種投訴還將最終追溯到承建標段的乙方——總包和專業分工方,再與成本系統打通,進入龍湖的戰略分工方體系,直接影響「金牌戰略分工方」的評選。那些投訴超標的乙方有可能因此被剔除出龍湖的合作名單。

  龍湖的這套「跨職能協作IT平台」管理體系,和以萬科為代表的「住宅產業化」,成為房地產開發商標準化探索的兩大流派。此外,SOHO中國、萬 達等多家大型開發商,也已投身這場「標準化」大潮。近年來房地產業逐漸成為一個「被週期性宏觀調控」的行業,過去基本拿到地就能賺錢,而現在卻日益成為一 個高風險行業,一些危機意識較濃的大開發商開始了精細化、標準化作業的努力。到了2012年,「精耕細作」更成為房企佔領生存制高點的大問題。

  所謂標準化,按照定義,是指「在一定範圍內獲得最佳秩序,對實際的或潛在的問題制定共同的和重複使用的規則的活動」。現在,房地產開發商們為「標準化」延伸了更多的內涵。

擋不住的潮流

  「房地產行業的發展其實很幼稚,供應鏈割裂,管理粗放。但這已經難以為繼。現在大家都在想怎麼把這個行業做得更標準化。」龍湖地產執行董事兼首席市場官秦力洪向財新記者表示。

  就在這輪房地產調控之前,房地產還基本上是個「只要能造出來就不怕賣不出去」的市場;隨著調控步步深入,部分開發商開始意識到「過去一去不返,行業政策已徹底轉向」,一場從傳統的粗放式管理向精細化轉變的行業大戲,正拉開序幕。

  「我們現在進入了『下半場』,遊戲規則發生了變化,開發商要有不同的『踢法』。」萬科總裁郁亮2011年底曾向媒體表示。他認為,競爭將轉移到「軟」實力方面,包括建築質量、 運營管控,以及更靈敏的市場神經和更高效的IT支持等等。

  多數大開發商已經感受到了這股擋不住的潮流。「這是絕對要發生的行業變革。」龍湖地產信息中心總監萬國鋒向財新記者表示,「大家一定得從手工畫制升級到CAD(計算機輔助設計),從二維的平面圖升級到3D虛擬搭建。」

  未來政策變幻莫測,市場環境日益「挑剔」,人工成本節節走高,這些都加速了產業標準化的革命進程。

  人力成本甚至是比行業調控更直接的壓力。秦力洪向財新記者表示,「現在最大問題還不是錢,是找不到人。在龍湖,做建築基礎工作的工人平均年齡達 45歲左右,基本沒有小夥子。隨著服務業的發展,新一代農民工都不願意上工地了。人工成本比三年前至少增長了一倍,人口紅利已近尾聲,我們感受非常明 顯。」

  建築行業對勞動人口結構的潛變十分敏感。據統計局今年1月發佈的2011年人口總量及結構變化情況顯示,中國15歲-64歲勞動年齡人口比重自 2002年以來首次出現下降。2011年,中國勞動年齡人口比重為74.4%,比上年微降0.10個百分點。國家統計局稱,儘管未來幾年該比例會有小幅波 動,「但對勞動力供給問題需要給予更多關注」。

  人口學家、清華-布魯金斯公共政策研究中心主任王豐對財新記者表示,勞動年齡人口比重下降、城鎮人口比例過半,意味著中國人口結構出現根本性變化,中國已告別農業社會,進入工業化社會,中國過去高度依賴城鄉分治、享受人口紅利的發展路徑將不可持續。

  這種變化也促使萬科加速「產業化」實踐。萬科建研中心負責人向財新記者表示,「日本產業化的經驗是,在同樣質量標準的前提下,產業化項目的工人 數量比傳統項目減少超過一半。隨著人工成本上升,工人平均年齡逐漸提高,中國的工人也會往這條路上走。所以我們希望儘早啟動產業化。」

萬科實驗

  在位於東莞的萬科建研中心,財新記者看到,機器把一根長條鋼材連續三次彎曲90度,形成一個規整的正方形。整個過程都由機器完成,而在傳統的建築工地上,這種工作一般都由工人手工操作完成。

  萬科建研中心負責人向財新記者表示,「產業化主要解決保證建築質量和降低人工成本兩個問題。現場澆注等工作還難以避免傳統手工操作,但相當部分裝配式操作,是能夠在工廠裡通過機器統一生產的,可以最大限度地保證產品質量,保證零誤差。」

  產業化住宅,又稱裝配式住宅,指把蓋房子需要的構件,如PC樓板、牆板、鋼筋等在構件廠做好,再運到現場來組裝,整個過程與汽車生產流程類似。 上述建研中心負責人介紹,萬科承建的深圳龍華008地塊就是產業化住宅,項目質量好、效率高,而且工地用工最少。工人剛開始做時覺得難,但蓋了幾層房子操 作熟練後,就會覺得標準化裝配又快又好。

  萬科的產業化已不再是「概念」,而是將住宅變成了可複製的產品。從1999年最早的「住宅研發中心」開始,到2011年,萬科已開工產業化住宅面積273萬平方米,分佈在北京、上海、深圳和成都四大區域的14個城市。

  不過,要實現向工地大規模推廣,萬科還需解決兩個基本問題,即運輸問題和總體建安成本的控制。華南是萬科的重鎮,尚可依賴珠江水系走水運,但要把工廠化的構件運到北方,運輸成本就要大大提高了。

  為此,萬科在北京、上海、深圳三大區域發展了大型構件廠,通過位於東莞的建研基地研發技術,制定標準,然後把技術輸出給這些區域構件廠,給予配套的指導培訓,讓他們按照萬科的要求提供產品,再就近運到工地。

  「工業化一定要就近運輸,遠的話就失去意義了。」上述建研中心負責人透露,萬科北京長陽半島項目和回龍觀金域華府項目,都是使用北京構件廠產品建設的產業化住宅。

  但是,由於目前國家尚未出台產業化的規範標準,萬科仍面臨著資源整合和技術應用的問題。「我們需要篩選培訓下游產業鏈的構件廠,尋找具備施工能 力的總包單位,尋求長期的戰略合作。在技術研發應用方面,因為國內前無古人,而國外經驗也不能照搬,很多東西還需要我們自己摸索。」建研中心負責人向財新 記者表示。

  萬科在產業化摸索中,可稱初見成效的是對總體建安成本的控制,「產業化的成本比傳統模式大概每平方米多二三百元,但若結合政策補貼和規模效應, 能做到和傳統模式打平,甚至更省錢。」上述建研中心負責人透露,北京長陽半島項目加上政府補貼,成本基本上和傳統模式打平。不過,產業化的作用不在於成本 節約,而是提高效率。據他介紹,萬科的產業化項目能夠比傳統項目的完成速度快30%-50%。

  「我認為產業化的春天快到了」,郁亮向媒體表示。據他介紹,深圳、上海、北京、瀋陽等城市都出台了相關的補貼政策。例如北京,對產業化住宅,政策規定在原規劃的基礎上獎勵不超過總建築面積3%的建築面積。

  不過,產業化產品難免形態單一。所以萬科目前多在承建的政府保障房或中檔樓盤中推廣產業化,並不打算在高檔住房、別墅中採用。

龍湖IT圖景

  定位於中高端產品,尤其別墅產品的龍湖,走的是與萬科截然不同的路數。「萬科是實體工廠化,這可能適合萬科,但不適合我們。龍湖擅長的托斯塔納風格,需要集成工藝和方法,但最後還是要靠農民工一磚一瓦地在現場組裝實現。」秦力洪向財新記者表示。

  龍湖的策略是運用IT平台管理體系,來實施對工藝和方法的集成、監督與管控。IT管理體系的末端在物業,龍湖將業主投訴集中分析,歸到相應的工 程師和工程分包方,並與人力資源系統打通,與相關人員陞遷、績效掛鉤。在工程質量追蹤系統裡,排名後三分之一的工程分包方年度績效考核不能得A,而「金牌 戰略分工方」則可以在龍湖未來的招標裡比別人享受一定的優惠。

  「如果分包方的質量持續排名靠末,我們就可能取消分包資格。對他們來說,要想得到未來潛在的千萬元利潤,就應該在現在多花兩百萬元把事情做好。」秦力洪向財新記者表示。

  經過十年的探索,龍湖已經完成了收益預測測算系統、成本系統、CRM系統等多套系統的建設,目前龍湖的IT系統已更新至第四代。

  「在組織規模擴大的過程中,僅僅靠人是不夠的,必須要有一套低成本的工具,使企業管理層的思路、企業制度得以固化,防止公司管理在擴張中變形,並在操作效率上得到保障。這是龍湖建設IT系統最大的訴求。」龍湖地產信息中心總監萬國鋒向財新記者表示。

  2011年10月中旬,龍湖啟動了代號為「搶收華東」的促銷行動,該輪促銷在上海和杭州兩地三個項目(上海酈城、上海好望山和杭州香醍溪岸)同 時展開,以限時團購策略推出近1000套房源,五天內共收回認購金額近20億元。但華東的另外兩個城市——無錫和常州並未加入此次「搶收」行動。

  「為這種價格調整策略提供決策支持的,是背後一套成熟的價格測算、價格規劃審批和收益測算系統。」萬國鋒稱,龍湖的定價有七步法,運營系統自動分析價格調整對關鍵指標的影響,指標包括:內部收益率、淨利潤率、毛利率、貨值去化率等。

  從項目負責人到地區公司負責人再到集團,所有人服務的不是一個單品或階段性的消費行為,而是這個項目總體投資的指標。「我們是一個集成公司,如果內部沒有一個很強的、惟一的控制指標,前端的反應就會遲鈍,無法打像『搶收華東』這樣的仗。」萬國鋒說。

  在龍湖,每天上班第一件事就是打開OA系統,大到開盤價格審批,小到領一個本、一支筆,所有工作都通過這套OA系統完成,一個項目的開盤價格從測算到一路審批,一兩個小時即可完成。

  明源軟件副總裁、明源地產研究院院長姚武向財新記者表示,以前開發商利潤主要來源於土地增值收益,但在持續調控、競爭激烈、利潤攤薄的市場環境 下,通過運營管理增加的收益在利潤中的佔比將越來越大。據明源地產研究院測算,過去土地開發溢價佔到收益的三分之二,而運營效益只佔三分之一。而現在,運 營及成本管控越發重要,「省錢即掙錢」、「好鋼用在刀刃上」以及成本價值工程是當前房企成本管理的三大策略。

  龍湖的IT系統不僅提升了運營管理效率,還降低了成本。像北京大興龍湖時代天街項目的樓麵價約7500元/平方米,開盤價是11800元/平方米,很多人認為該項目根本做不出利潤。

  但據萬國鋒介紹,龍湖通過IT系統控制成本,最後仍保持了一定空間的價格調整餘地,仍能保證微利。「IT就像人的神經網絡,當大腦發出指令時,我能夠保證最末端的操作是準確、精確的。」萬國鋒表示。

  不過,在調控政策複雜多變的市場形勢中,龍湖的收益測算系統仍面臨著巨大考驗。「基於當前的假設,它的精確度是可以保證的,但它不能保證明年。明年調控形勢如何?當假設變化時,各部門就需要不斷更新條件,這對我們來說是很困難的。」秦力洪坦承。

  下一步,萬國鋒希望建設一個開放的「跨職能協作IT平台」,把各個系統打通,那時公司運營的效率會有更大提高,這個計劃已經排到了2015年。

對沖市場風險

  明源軟件是一些房地產公司的IT系統設計商。姚武對財新記者分析稱,房企IT化過程跟其他行業基本一致。第一階段是部門級運用,通過電算化提升 計算、統計、查詢和資料整理等工作的效率;第二階段進入跨部門協同的管理,比如常見的ERP,這個階段注重管理的標準化,以及跨專業線的協同合作;第三階 段則是站在企業集團層面的經營視角,需要以測算經營風險和收益為核心的IT系統的支持。

  「現在大部分開發商在第二階段,而像萬科、龍湖這些開發商已經向第三階段邁進。有的開發商,是先把自己的管理和體系做強了,再去擴張,比較穩健;有的是先做大了,但並不強,反過來再補課。」 姚武說。

  SOHO中國也進行了IT化的嘗試。潘石屹撰文稱,銀河SOHO項目首次應用了「BIM系統(建築信息模型)」。BIM原是製造波音飛機的技 術,以前施工圖紙發現不了的錯誤,只要放在BIM系統上,不合理的地方會很快顯示出來。實施BIM系統對於公司的管理、工作流程都是一場革命,在提高了整 個工程質量的同時,BIM每年還能節約幾千萬元的洽商成本,即修改設計圖紙等成本。

  IT化管理的好處還在於,可以先把房子在網上模擬建出來,所有的材料使用量、成本、管線交叉都通過系統顯示出來,系統自動提示怎麼安排施工、交叉施工、誰先進場誰後進場。

  「這都是未來要解決和廣泛應用的。」萬國鋒向記者表示。「過去用的方法是手工疊圖,把各種圖放在一起,讓有經驗的人來讀圖,但大項目讀圖很難保證精準度。」因此就會發生類似於種樹種到了水管上這樣的低級錯誤。

  在萬達,標準化改革體現在「模塊化管理系統」的廣泛應用。萬達是國內惟一實現商業地產項目快速可複製的企業,2011年萬達新發展項目20個。為了保證所有項目質量、品質的統一性,萬達出台了一系列標準化制度。

  萬達董事長王健林在2011年內部工作總結上表示,「標準出來後,各地公司不用自己去創新,按標準做就可以。如果放任各地公司自己去做,由於管理水平、成本控制能力等不一樣,會導致產品千差萬別。」

  據王健林介紹,2011年萬達的豪宅項目正式推出B版標準,同時完成C版、D版精裝住宅標準的試點工作,今年將全面推行。商管公司推出租金標準 化管理,管理模塊同步上線運行。招商品牌庫的標準化體現在,以前只要是品牌庫的品牌,所有廣場都可以引進,不分檔次,結果導致廣場品牌參差不齊,同時也給 員工留下「犯錯機會」,商家關係好就什麼廣場都能進。

  去年招商部門把品牌庫裡的1000多個品牌分成A、B、C、D四個等級,明確規定,A級店只能選A、B級品牌,B級店只能選A、B、C級品牌,只有C級店才可以引入D級品牌,使招商管理更加規範。

  王健林所指的「犯錯機會」,其實代表了房地產領域的諸多「尋租空間」,而內部透明的管理系統,則能夠有效地防範貪腐「觸礁」。以龍湖時代天街的 收益自動測算系統為例,某套房子的價格從105萬元調到100萬元,系統就會自動算出全項目收益的變化,包括董事長吳亞軍在內,誰對這套房子的價格調整做 了審批,系統都一目瞭然。

  在此輪房地產調控中,房地產開發商的銷售成績已拉開明顯差距,一些企業表現出良好的「轉彎」能力,而一些企業則略顯笨拙。「在中國,可以預測的東西是很有限的,只能說在趨勢比較明顯的時候,你能否盡快調整過來,這是地產公司必須具備的能力。」姚武向財新記者表示。

  他認為,大型開發商在對政策的預測上都差不多,但據政策和市場環境變化進行應對、調整的速度卻快慢有別,這正反映了他們在運營能力上的差距。 「比如萬科,集團只關注去化率指標,其他的都基本放權給地區公司了,這樣一來,其項目價格調整非常靈活、迅捷。但其他很多公司任何調整都需要層層上報,反 應遲鈍,這就是原來的基礎性工作沒有做好。」

  據財新記者瞭解,萬科在集團層面只要求地方公司完成「去化率60%」這一目標,其他的所有決策都由地方公司自行研究決定。

  在姚武看來,隨著房企跨區域、多業態、多項目發展,「過去看單個項目的建設能力,現在要看多項目能否整體協調。不少百億軍團的開發商跟我們說,以他們現在的運營能力,三個月就能調整到位。」

  本輪房地產調控已推行近兩年,多數大型開發商認為,政策短期內不容樂觀,2012年將會非常難熬(詳見本刊2012年第2期「 房地產大考」)。為對沖政策風險,目前開發商都奉守「現金流為上」的策略 。姚武介紹,為開源節流,現在很多房地產公司總裁常親赴銷售現場打氣,同時也開始親自掌控成本和採購管理。

  調控大棒下,房地產企業的問題將被逐步且充分地暴露在業績層面,那些產品結構不對,調整速度慢,運營效率低下的企業,無疑是危險的。


八種新藥改變150萬台灣病患的生命 台灣新藥革命


2012-2-20  TWM




當死神來敲門,你能有什麼選擇?

這是一個面臨死亡威脅的兩位癌症病患,一群台灣新藥研發人員,與八種新藥開發的故事。

它將讓台灣人有選擇的機會,它可望改變150萬台灣病患的命運,它更可以讓台灣新藥有朝一日得以站上世界舞台,成了全世界病友的救贖。

一場台灣新藥革命,隱然發動!

撰文‧林宏文、賴筱凡 研究員‧陳兆芬醫院長廊上燈光蒼白,看似無盡頭的空間裡,一個人坐在長凳上,肩頭微微顫抖,那刻彷彿全世界轉動都已靜止,眼前一片黑暗,不甘願、為什麼? 這些字眼在她的腦中迴盪,「為什麼是我?」這個答案,沒人能回答她!

想起醫生宣判她罹患乳癌的那一幕,她忍不住皺起了眉頭,那已經是三年多前的事了,縱使再怎麼不願回首,當她又重回那個場景時,痛苦的情緒像潮水又湧了回 來。

郭美珠,一位出身戲劇世家的歌仔戲演員,她與楊麗花、小鳳仙、許秀年、林美照等,都是當年家喻戶曉的歌仔戲演員;「演技精湛」的榮譽獎牌,還高高擺在家裡 的壁櫃裡,主持過的節目也還在電視上重播著;但她已在戲劇之外,經歷另一段人生。

甫過完農曆春節,郭美珠家裡擺著行政院前祕書長林中森、中選會主委張博雅致贈的花籃,賀卡上寫著「早日康復」,因為年前一個小跌跤的意外,卻讓她跌斷左手 臂。「我吃的治癌藥物有副作用,其中之一就是骨質疏鬆。」她講得輕描淡寫,卻是罹癌伴隨而來的痛苦。

「醫生說我得了癌症,必須做九次化療,頭髮會掉光、骨瘦如柴、皮膚會焦得就像被火燒過一樣,這根本與世界末日沒什麼不同!」抓著受傷的左手,郭美珠的情緒 顯然起了波瀾,「我這麼愛漂亮的人,又怕痛、也怕醜,我怎麼可能做得完九次(化療)?」當時的郭美珠,只想躲起來,「我都想好了,找一間公寓、帶個傭人, 躲起來,不見任何人,更不用對家裡的人多說。」與多數初罹癌的病人一樣,她拒絕接受事實,更不願讓親朋好友知道。

台灣獨家開發輔助用藥 助癌友安度化療更殘酷的是,當時醫生告訴她,為避免癌細胞擴散,必須立即切除全部的乳房,這對身為女性的郭美珠而言,實在難以接受。「所以,我要求同步重 建。」所謂同步重建,就是在切除乳房的同時,移植一塊腹部的肌肉到原本的位置,這個複雜的手術由兩組醫療團隊接力操刀,這台刀一開,就是十四個小時。

捱過十四小時的大手術,郭美珠的考驗才正要開始。

那是二○○八年的聖誕節,在醫院等待做化療的焦急心情,至今仍在她腦海中迴盪,看著化療藥物,一針接著一針注射進入她的體內,打完藥,痛苦接著降臨。

化療藥開始在體內破壞,她全身癱軟無力,連開口要杯水都困難,雙手指甲甚至發黑,「每次化療結束,從醫院離開後的那一個禮拜,我就像到地獄走了一遭;化療 做到第三回時,會覺得自己已經做不下去了。」化療的痛苦經歷,非一般健康人可以想像,即使是陪在她身邊的丈夫,也只能給她心靈上的支持。

有一回,郭美珠想洗頭髮,這頭一洗卻是滿地髮絲,她嚇到尖叫,這些化療期間的經歷,深深刻在腦海。當時她怎麼也沒想到,就在她住家不到十公里遠的實驗室 裡,改變她罹癌人生的藥物,已經在等著她。

在朋友介紹下,郭美珠開始飲用了一款台灣藥廠自行開發的保健品——田中寶養生液化療漾(young)。化療漾雖然不是什麼萬靈丹,也無法殺死癌細胞,卻能 讓她在每個化療程序結束後,恢復食慾、有體力,不再那麼疲勞,有力氣再與癌細胞對戰。走過十四年的開發路程,化療漾在去年底完成三期臨床試驗,順利取得台 灣第一張口服癌症治療新藥的藥證,更是台灣食品藥物管理局發出的第三張藥證。

化療過程裡,必須保持好體力,否則「地獄」這遭沒走完,自己就先被癌症細胞給擊潰。「醫生是不會去take care(照顧)你做完化療有多疼痛、多不舒服,因為在醫生的認知裡,那些都是化療的必經路途。」新光醫院腫瘤治療科主任季匡華話講得直白,卻也點出癌友 的生活品質,從來就不在療程的考量中。所以,癌友只能咬牙苦撐。

令人難以想像的是,現代醫學如此發達的今天,台灣有逾四十萬名癌症病患都正在過著這樣的日子,他們別無選擇,即使是歐美大藥廠,也從未有人投入輔助用藥領 域。

直到化療漾的出現,「它真的不是什麼特效藥,但若病人難忍化療過程的痛苦,我會適時給他們建議,還有這個台灣新藥可選擇。」季匡華為了驗證化療漾的效果, 他一一檢視每位病患的化驗數據,尤其是淋巴球數,「淋巴球數增加,就代表體內的抵抗力轉強,就算病人喊得再痛苦,都象徵身體正逐漸好轉。」在這項新藥的幫 助下,郭美珠九次化療,順利在一年內完成,目前她不只恢復健康,甚至繼續主持節目,就連總統大選,也四處替候選人站台,也因為她的抗癌成功故事,演講邀約 不斷。

場景拉到台南,時空倒回至○六年,癌症病魔這次找上了一位藥房的老闆娘鄭太太。「醫生告訴我,得的是一種罕見的黑色素細胞癌(又稱為波文氏症),即使在成 大醫院,類似的案例經過治療,通常可以活一到五年,復發率達四五%。」醫生的話一落下,鄭太太雙腿一軟,只覺五雷轟頂。

「做完切除手術、化療,也最多只能再活五年,我乾脆死掉算了。」鄭太太一度哽咽,死神來敲門的感受,只有親身經歷才能體會箇中滋味。她還有兩個小孩,老母 親也還健在,更捨不得當藥劑師的丈夫,連六十歲都不到,她真的不甘心!

破解皮膚癌「存活率」魔咒為了求生存,鄭太太開刀後六次化療的循環,煎熬了七、八個月,尤其是最後兩次療程。「那實在太痛苦了,覺得身體的傷害已達到極 限。」可是,鄭太太腦中只有一個念頭,她想活下去。

她控制飲食、改善生活習慣,每天早晚固定運動兩小時,念佛經追求心靈平靜,她遍尋各種治療方法,讀遍相關論文與書籍,就為了一件事:活下去!

「五年大限」成為她揮之不去的陰影,她不停地打探成大其他案例,希望能出現奇蹟,但病友相繼辭世,一再潑了她滿身冷水。

直到她遇見了另一個進入臨床三期的台灣新藥——德英「蓿健一○○」,又重新燃起了希望。那是一場藥師公會舉辦的論壇,當時已從高雄醫學大學辭職、投入新藥 研發工作的德英生技董事長郭國華,他那場以植物萃取技術治病的演講,打動了鄭太太的藥劑師先生。

「我在高醫看過太多癌症病人,他們的處境與心情,我真的能理解。」郭國華說,目前癌症治癒率僅兩至三成,每每看著醫院裡焦急找尋「各類偏方」的病人,身為 醫生的他卻無計可施,因此他十年前下定決心辭掉高醫教職,著手創業,一頭鑽進用植物萃取技術,開發皮膚癌藥物的領域。

幸運的是,在鄭太太服用德英「蓿健一○○」後,安度了「五年大限」。

不論是郭美珠、鄭太太,她們只是台灣四十萬癌友裡,巧遇台灣新藥的兩個故事。在十年前,很難想像,有一天病人服用的,會是台灣人自己開發的新藥,上頭的說 明文字不再是難懂的英文,藥廠不再是遠在幾千里之外的外商,而是一個來自於住家不出十公里外的藥廠。

生技起飛元年 多種新藥進入臨床三期其實不只她們二人受惠於台灣新藥研發成果,經過十年的競爭、淘汰,台灣的製藥公司均已達世界級水準,目前還有七種針對台灣人好發疾病 的新藥開發,也已進行到第三期的臨床試驗最後階段,距離上市只差最後一哩路,甚至化療漾都已率先拿到藥證。

一直以來,歐美藥廠都將研發資源投注在西方人好發的像是心血管、腦血管等疾病。反觀亞洲人常得的肝病、胃病,「在歐美藥廠開發新藥的priority(優 先順序)中,都排在後頭,亞洲人好發的病,還是得靠亞洲人自己來開發新藥。」一位曾在美國藥廠工作過數十年的生技科學家這麼說。

經過十年的奮鬥,今年對台灣生技業將是值得紀念的一年,所有的淚水、汗水都將獲得應有的報償,掌聲將取代噓聲,也是台灣新藥發展起飛的元年。

攤開一系列藥廠,今年進入三期臨床試驗,且可望在年底前拿到藥證的新藥多達七種,有的是期望開發利基市場,專攻胰臟癌二線治療的用藥;有的是搶進歐美大廠 較少布局的領域,解決糖尿病患最頭痛的足部潰瘍問題;有的則是治療肝癌術後復發的藥物。

今年台灣生技業的生氣蓬勃,可說是前所未見。因為以往台灣藥廠常在二期臨床試驗便將研發成果授權給國外藥廠,無法熬到三期臨床試驗。一來成本耗資龐大是主 要原因,二來台灣生技業投入新藥研發並成功者,實在寥寥無幾。有的科學家在實驗室一待,十年青春就這麼過去,若是養小孩都上小學了,開發新藥卻還不一定有 結果。

儘管如此,這都不影響他們追逐開發新藥的夢想,他們有的曾面對公司資金燒完、發不出薪水的窘境;有的把研發案子一個個停掉,只為將營運成本降到最低,讓公 司存活下去。

「我們選這個藥做的原因很簡單,因為全世界能治癒胰臟癌的藥,實在太少。」梳著俐落髮型,東洋集團旗下的新藥公司智擎生技製藥執行長葉常菁,輕柔地談起他 們的理想,去年五月,智擎成功找來美國Merrimack藥廠合作,將歐美等市場的開發權利授權,簽約金及授權金高達二.二億美元(約六十七億新台幣), 刷新台灣生技業海外授權金的紀錄。

令人難以想像的是,智擎不過是一家僅十六名員工的公司,若用智擎創立九年計算,等於每位員工平均創造了超過四億元的產值。聽來驚人的天文數字,葉常菁露出 了微笑,「我們等這一刻等了快十年,誰會想到三年前,智擎一度連員工薪水都發不出來。」但他們的方向很清楚,就是搶攻胰臟癌這塊高難度的市場。胰臟癌之所 以難癒,存活率低,主要是移轉速度快,因為胰臟只有十二公分,檢查不易,等到發現疼痛時,癌細胞多數已移轉到胃、肝、腸等,已故蘋果執行長賈伯斯 (Steve Jobs)就是這個病的受害者。

葉常菁的想法很簡單,她要走的是一條新捷徑,他們將一款老的癌症藥物Irinotecan,拿來用新技術開發。而這個老癌症藥,就像是一棟老房子進行都市 更新,他們須證明「都更」過後的老癌症藥,有新的功能,殺死癌細胞的效力要比老藥來得好。

捨棄大藥廠高薪 兩研發女傑回台創業這麼一來,智擎可以省去新藥開發的早期工作,因為他們已經確認這個老癌症藥是無毒的,所以你可以說它是一條捷徑。然而,現行法規要求所 有老藥新劑型的藥物,都必須重新做臨床試驗,所以,它又稱不上是抄小路。

不過,這些想法若沒有人持續推動研發,它始終是實驗室裡的理論,「我們很清楚,智擎要做的就是新藥開發,靠一個人的能力是很有限的,我們必須要有強大的後 盾。」葉常菁常繞著地球找最頂尖的人才,有一次為了找研究胰臟癌權威的法國教授替智擎當顧問,她不斷寫信、打電話到法國去,還一度被教授祕書誤認是病人, 最後才與對方接上線。

「做新藥開發是很苦的,我剛從國外回來當智擎執行長時,以為智擎的資金都已經到位。」葉常菁笑著說,誰知她人剛坐進辦公室,就被老闆林榮錦吆喝著,去向創 投簡報募資。更別提○八年金融海嘯一來,沖垮全球經濟,也差點讓智擎滅頂。

回想過去,餘悸猶存,葉常菁搖了搖頭,大嘆:「股東增資計畫出問題,那時我們幾乎要連薪水都發不出來了。」但她堅持,智擎的胰臟癌新藥開發不能停,長達七 年的研發成果不能毀於一旦。

「以現行被核准的胰臟癌用藥有兩種,一種是優先使用的一線治療藥物Gemcitabine,另一種則是○五年核准的標靶藥物Erlotinib,如果把兩 種合併使用,病人能多活兩個禮拜,能存活到一年之久的機率,只有四%。」可用藥物的稀少,在在都增加了胰臟癌的可怕性。「但智擎的新藥,二期臨床試驗結 束,顯示四位胰臟癌的病人,就有一位能多存活一年。」光是台灣,每年就有七百人因為胰臟癌而死亡,一旦智擎的新藥能順利完成,台灣人能有更好的藥物選擇。

與葉常菁有同等堅持與韌性的,還有太景董事長許明珠,她們幾乎在同樣的時間,捨棄國外大藥廠的高薪,回台趕搭這股生技創業潮。

許明珠看似溫和,但你絕對難以想像,她曾是美國羅氏藥廠第一位投入愛滋病研發的專家,進公司沒幾個月,就被羅氏藥廠總裁找去報告研究計畫,可惜的是,羅氏 藥廠作風保守,沒能積極投入愛滋病研發,最後不得志的許明珠,才毅然離開。

於是,許明珠創辦太景生技之初,目標就很清楚:她要在台灣創立具有美國一流水準的生技製藥公司,過去在羅氏藥廠沒做到的事,都要在太景完成。

兩岸藥物相互認證 台灣占盡地利之便懷著遠大抱負,許明珠回到了台灣。為何是台灣?答案很簡單,台灣有地利之便,不僅可以參與快速崛起的亞洲市場,臨床試驗、營運成本遠比歐 美低,更重要是,台灣人才優秀、熱心又有效率。

為了厚實太景的研發實力,許明珠親身說服世界各地人才加入;另一方面,為了降低太景的營運風險,許明珠仔細挑選每個新藥開發案,過去她就曾親手停掉四個開 發案,把損失降到最低。太景手上的三個新藥開發案,用來治療社區型肺炎的奈諾沙星、骨髓幹細胞驅動劑與C型肝炎的新藥,都是如此精挑細選出來。

選擇C型肝炎新藥的原因無它,「當然還是著眼於亞洲有許多肝炎病患,尤其C型肝炎全球患者人數更高達一.八億人,市場龐大。」許明珠更坦言,台灣投入B 型、C型肝炎的研究能量,居全球第一,相關人才也最多,對太景自然是一大優勢。

太景投入三期臨床試驗的社區型肺炎新藥奈諾沙星,更是有機會給病人更好的治療。「抗藥性的細菌越來越多,讓社區型肺炎擴散更迅速,如果我們的奈諾沙星能成 功,就能為肺炎帶來更高的治癒率。」許明珠說。

確實,近年來隨著亞洲人財富累積,花錢買更好、更貴的藥意願大增,所以,歐美大廠無一不積極開拓亞洲市場,大舉將總部搬到北京、上海的所在多有。但台灣新 藥廠卻有著得天獨厚的優勢,「我們投入亞洲人好發疾病,已經好些年,也做出一些成果,這不是歐美藥廠想趕上,就一蹴可幾的。」葉常菁說。

另一方面,兩岸關係轉好,ECFA(兩岸經濟協議)帶給台灣生技業的最大利多,無非是讓兩岸藥物可以相互認證,可以直攻亞洲最大的中國市場。在台灣完成臨 床試驗的廠商,進口大陸市場不須再重新做臨床試驗,像是搭上這班快車的基亞生技、太景生技就被列為觀察指標,同步在台灣與大陸展開三期臨床試驗。

亞洲生技時代來臨 影響全世界不管是葉常菁或許明珠,她們都只是台灣新藥開發裡的縮影。她們是劃時代的代表性人物,也象徵了過去十年,台灣新藥公司如何堅忍、跑完十年馬拉 松。正因新藥開發需要的時間動輒十年、二十年,風險高得驚人,「因此,比較好的方式,像太景就走創新路線,冒險性不能太高,但成功率盡可能提高。」許明珠 說。

同樣橫跨產官學的國光生技董事長詹啟賢,也頗有心得:「生技公司不能用傳統電子股的EPS來看本益比,要從企業擁有多少價值來計算。而所謂的價值,在於企 業是否有不斷創新的能力、對產業有多少貢獻,以及會不會很快被取代等三個條件來決定。」不論如何,這群台灣生技尖兵,埋頭十年研發,終於在今年進入收割 期,嘗到成功果實。能立即受惠於這八種新藥的人,不只有逾四十萬的癌症病患,還有為糖尿病足潰瘍問題所苦的一百多萬糖尿病患者,就連二十世紀末最可怕的 「瘟疫」愛滋病,都有治癒可能。在台灣新藥革命走上世界舞台的這一刻,八種新藥將改變的不只是台灣這一五○萬人的命運,甚至可能是整個世界。

8種新藥,可望在今年解救150萬台灣人!

新藥名稱 ON101

藥物治療用途

糖尿病足部潰瘍癒合新藥

研發進度 TFDA三期臨床(目前全球僅嬌生Regranex一款藥物)

藥廠 合一

新藥名稱 TMB-355

藥物治療用途

愛滋病抗體藥物

研發進度 美國三期臨床

藥廠 中裕

新藥名稱 PEPO2

藥物治療用途

胰臟癌二線治療藥物,老癌症藥新劑型,增加殺癌功效研發進度 TFDA三期臨床(目前胰臟癌藥物有限,多為一線治療藥物,2005年新增標靶藥物Erlotinib)

藥廠 智擎

新藥名稱 化療漾

藥物治療用途

癌症病患於化療過程中,提升食慾研發進度 TFDA通過發予藥證,為全球第一款化療輔助藥

藥廠 中天

新藥名稱 PI-88

藥物治療用途

治療肝癌術後復發

研發進度 兩岸三期臨床(拜耳也有肝癌術後用藥在做三期臨床)

藥廠 基亞

新藥名稱 OPT-822

藥物治療用途

移轉性乳癌新藥

研發進度 美國三期臨床、TFDA通過發予藥證

藥廠 浩鼎

新藥名稱 SR-T100

藥物治療用途

抑制皮膚鱗狀細胞原位癌(波文氏症) 癌細胞研發進度 TFDA三期臨床

藥廠 德英

新藥名稱 奈諾沙星

藥物治療用途 肺炎抗生素

研發進度 兩岸三期臨床

藥廠 太景

註:TFDA為台灣食品藥物管理局。 資料來源:各藥廠 整理:賴筱凡華人專家投入亞洲人好發疾病研究攤開華人前十大死因與歐美前十大死因,你會發現,其實東、西方人易得疾病大不同。舉例而言,西方人罹患皮膚癌 的機率遠比東方人高,主要原因即為白種人體內較缺乏黑色素,但西方人又多喜愛曬太陽,致使西方人罹患皮膚癌的機率比黃皮膚的華人高出許多。

若要說出東、西方人易得疾病不同的理由,不外乎飲食習慣、生活行為及基因等。像是胃癌是台灣第六大癌症,在美國卻是在十名之外,新光醫院腫瘤治療科主任季 匡華醫師解釋,東方人工作時數長,壓力大、生活緊張,加上喜愛吃辛辣食物,所以亞洲人罹患胃癌的機率明顯比歐美人高出許多。

其他如肝癌,東方人長期濫服藥物,以及飲酒習慣、生活方式,在在都讓亞洲人成為所有族群中,肝癌發病率最高,台灣由於B型肝炎感染率高,長期帶原易導致肝 癌,肝癌更是國人癌症第二大死因,幾乎每年有超過八千人死於肝癌。

過去歐美大藥廠多將資源集中於西方人好發的心血管、腦血管疾病,亞洲人致死於較高的肝癌、胃癌等,相對著墨較少。隨著亞洲新藥開發公司投入,才讓亞洲人常 見疾病受到更好的治療,甚至台灣旅外的多位華人生技專家,不論是中研院院長翁啟惠、中研院院士陳良博或是艾朗戴蒙愛滋研究中心主任何大一,都相繼投入對亞 洲人疾病的研發,希望提供亞洲病人更好的藥物,對自己的出生地能有些許貢獻。

台灣投入全球新藥市場

研究亞洲人好發疾病的台灣生技專家

職稱 姓名 專攻

中研院院長 翁啟惠 肺炎、肝炎、心臟病、中風等中研院院士 陳良博 癌症的機轉與治療、腺體癌艾朗戴蒙愛滋研究中心主任 何大一 愛滋病Shire生技公司總裁 蘇懷仁 自體免疫疾病、肝炎、HIV新藥開發Tanox生技創辦人 唐南珊 B型與C型肝炎、氣喘藥浩鼎生技創辦人 張念慈 癌症、乳癌IVAX公司創辦人 許照惠 肺癌

整理:陳兆芬

台灣正在開發中的各類新藥疾病 開發中新藥 治療用途 研發進度肝癌 基亞OPT-301 肝癌中期治療 美國二期臨床、

台灣三期臨床

台微體

LipotecanTM 原發性肝癌 美國二期臨床、

台灣二期臨床

胰臟癌 智擎PEP02 治療胰臟癌 美國二期臨床

阿茲海默症 杏輝

STA1 緩解病情 美國二期臨床

彥臣

PPLs 緩解病情,便於照顧 美國二期臨床

大腸直腸癌 中天

MB-6 輔助直腸癌治療 美國二期臨床

骨質疏鬆 懷特

PHN031 促進骨質生成及幹細胞活化 美國二期臨床

癌症化療相關用藥 健亞

GranPatch 化療止吐貼片 台灣三期臨床

類風溼性關節炎 永昕

TuNEX 抗自體免疫性

疾病 美國三期臨床

糖尿病 太景

Nemonoxacin 足部感染細菌新藥 中國三期臨床、

台灣二期臨床

糖尿病預防腎病變 懷特

PHN033 避免血管併發症 美國二期臨床

間歇性跛行 健亞

PMR 抗血栓(預防中風) 台灣二期臨床骨髓幹細胞移植 太景Burixafor 幹細胞驅動劑 美國二期臨床資料來源:各藥廠 整理:陳兆芬半導體產業的接班人?

政府政策將讓生技產業大放異彩

政策 內容簡述

投資與研究支出可扣抵營利事業所得稅* 生技新藥公司得在投資於研究與發展及人才培訓支出金額的35%限度內,扣減各年度之營利事業所得稅額。

技術人員可分得股票* 高階專業人員及技術投資人可分享營運成果(股票),且免計入當年度綜合所得額及營利事業所得額課稅。

兩岸新藥可免於重複認證(ECFA) 台灣臨床實驗可以在大陸進行,或是台灣GMP認證藥品可直接在大陸通行,不須重新開始認證,可縮短臨床試驗時程,加速藥品上市時間。

註:*為《生技新藥產業發展條例》之內容。

《生技新藥產業發展條例》+ECFA讓台灣新藥起飛!

「台灣新藥能有進展,《生技新藥產業發展條例》的過關,蔡英文真的幫了不少忙!」一位生技業背後大老如是說。儘管蔡英文之於生技業,一度成為總統大選的焦 點,但她大力推動《生技新藥產業發展條例》過關,讓研發人員的技術研發,得以股份做價,成了驅使生技人才更積極投入的關鍵。

另外,兩岸關係轉好,ECFA的簽訂,也讓兩岸新藥相互認證,有了長足進展。過去台灣新藥欲開拓大陸市場,縱使在台灣已拿到藥證,想進大陸銷售,就得從頭 開始做臨床試驗。然而,在ECFA效益下,台灣食品藥物管理局認可的臨床試驗,同樣也能獲得大陸食品藥物管理局的認可,如此一來,大大縮短開發時程,讓台 灣新藥廠商更具競爭優勢。



新iPad:沒有懸念的劇本 告別革命的巨人

http://news.imeigu.com/a/1331169064047.html

鄭峻 發自美國硅谷

對一個名偵探柯南小說迷來說,最失望的事情莫過於剛打開書翻了兩頁,卻發現不知道誰用筆在某個人物上畫了個圈,寫上「這就是兇手」。一切懸疑解密的樂趣都在瞬間化為泡影,縱然小說寫得再高潮迭起,也只留下一絲苦澀的失望。

而每一次的蘋果發佈會,也像一個懸念叢生的劇本。之前總會有真真假假的各種傳言,吊足了消費者的心理預期,讓發佈會成為一場萬眾矚目的大戲。而等到喬布斯穿著十年不換的黑色套頭衫和Levis牛仔褲走上台,帶著習慣性微笑拿出那款神秘的產品時,這齣戲就達到了高潮。

2007 年發佈完全革命性的一代iPhone,2008年從信封中拿出Macbook Air,2010年發佈無限創意的一代iPad,同年發佈令人耳目一新的iPhone 4,這些革命性的產品發佈給蘋果粉絲帶來了無窮的驚喜,換來了現象級的市場銷量,也將蘋果股價和業績一次次推向新高。

但當蘋果登上行業巔峰,佔據市場絕對主導地位之後,似乎這種驚喜正在離我們漸漸遠去。庫克新發佈的iPad,主要技術參數之前就已經被各種媒體披露,以保密文化著稱的蘋果越來越遭到無情劇透,發佈會就成為了一部毫無懸念的電影,再也沒有那種足以回味數年的驚喜。

是的,沒有驚喜,只有意料之中的升級。相對於iPad 2,新iPad的Retina屏幕、A5X處理器早就為世人所知;雖然效果驚豔,卻無法令人滿足。因為喬布斯的蘋果已經將消費者預期帶到一個無以復加的高度,而意料之中就意味著失望。

只是,喬布斯已經仙逝,蘋果發佈會沒有了驚喜,沒有了革命性產品,這艘巨輪還能維持目前的瘋狂增速嗎?

市場地位暫難動搖

自 2010年推出後,蘋果iPad在智能手機和筆記本電腦之間打開了一個全新的平板市場。而在目前的平板電腦市場,蘋果也佔據著壓倒性的絕對優勢,市場份額 超過六成。而據市場分析師統計,iPad累計銷量已經突破5500萬部。去年全年銷量為4049萬部,市場佔有率為62%。上一財季銷量為1543萬部。

iSuppli 的數據顯示,去年第四季度蘋果iPad市場份額已經從64%下滑至57%;但上一季度iPad市場份額下滑也存在著消費者持幣等待iPad 3的因素。iPhone 4S上市之後的熱賣現象背後,就有兩代產品間隔長達15個月,抑制的市場需求突然爆發的原因。

移動領域如今是生態 系統的綜合較量,蘋果iOS較之谷歌Android以及微軟Windows平台依舊擁有明顯的領先優勢。憑藉著軟硬件雙重實力,蘋果iPad的用戶體驗還 沒有其他對手產品可以媲美;而在平台方面,App Store目前應用數量超過60萬款,下載量剛剛突破250億次,龐大完善的生態系統也是碎片化的Android和初出茅廬的Windows所無法企及 的。

新iPad的Retina顯示屏看起來很美,雙核A5X處理器也能提升用戶體驗,這些足以強化蘋果在平板電腦領域的領先優勢。而消費者行為也存在著慣性,即便iPhone 4S創新有限,但仍遭到了消費者的瘋狂購買,接連打破銷量記錄,在中國甚至出現了混亂的場面。

挑戰自我創新難

值 得注意的是,蘋果在iPhone 4之後,就沒有發佈一款真正帶來驚喜的產品。iPad 2是一款升級產品,彌補了先天缺陷的一代iPad的功能缺失;iPhone 4S是一款有限創新產品,只有Siri能讓人眼前一亮;而最新發佈的iPad,所有參數都在之前劇透完全,只有意料之中的升級。

十多年前,喬布斯正是憑藉一次次顛覆行業,一款款革命性產品,一幕慕懸念大片,才將蘋果帶到全球科技行業的巔峰,遠遠超過老對手谷歌與微軟。但登頂之後的蘋果,或許突然發現自己已經成為了幻想中的「老大哥」,從挑戰者變成了守業者。

革命不易,革自己的命更難。 現在的蘋果,幾乎每款產品都已經成為了行業標竿,成為了競爭對手模仿的對象,要創新就只能突破自我,要革命就只能拿自己開刀,但這又談何容易。

在 目前產品已經佔據優勢的情況下,利益最大化的途徑就是小升級,儘可能地利用當前的市場份額和產品部件。而這正是膠片巨人柯達(微博)在本世紀初改採取的市 場戰略。科技行業的技術風潮風雲變幻,一旦被對手趕上,以蘋果每年只出一款的新品發佈速度,可能再要領先就不是那麼容易的事了。

3月8日的發布會,或許最令人失望的就是傳說中的智能電視。媒體此前傳言喬布斯已經找到了革命電視行業的產品,真真假假地猜測會有一款徹底改變電視行業以及家庭娛樂體驗的「iTV」,但等來得卻依舊是99美元的小打小鬧版Apple TV。

競爭對手虎視眈眈

雖然iPad目前佔據市場超過六成的份額,但蘋果絕非高枕無憂。去年第四季度,11月中旬上市的亞馬遜平板Kindle Fire銷量就達到了388萬部,迅速攫取了14%的市場份額。僅用一個半月就達到了iPad全年銷量的十分之一。

Kindle Fire是一款避開iPad鋒芒的錯位競爭產品,但依託低價戰略和亞馬遜平台,這款低價平板卻切實吸引了不少iPad的潛在用戶。據分析師預計,Kindle Fire至多蠶食了200萬台iPad銷量。

除了錯位競爭,競爭對手在硬件方面也在不斷縮小差距。發佈會結束後,華為終端董事長余承東(微博)在微博中表示:「華為MediaPad 10 FHD硬件規格和性能全面領先於iPad3!沒有任何一項落後於iPad3!」

從2月份巴塞羅那召開的移動互動聯網大會(MWC)來看,諾基亞、HTC、三星(微博)等老對手正在加速發力:在拍照方面,諾基亞和HTC已經追平甚至超過蘋果;在處理器方面,雙核四核都在逐漸成為主流;在顯示屏方面,三星和諾基亞的屏幕也在不斷趕上。

硬 件是塊重要的木板,而軟件方面,蘋果也絕非難以企及。谷歌即將發佈Android 5.0,改善此前的諸多短板。而微軟也在2月底發佈了新一代操作系統Windows 8的消費者預覽版,Windows 8借鑑了iOS系統的諸多特性,並同時集聚了平板和PC的操作體驗,更有效整合了微軟旗下搜索、遊戲、郵件等諸多產品。隨著配備Windows 8系統的平板在今年晚些時候上市,此前主導市場的蘋果iPad將會迎來不少的壓力。

市場需求依舊強勁

新浪科技進行的調查顯示,47.4%的讀者打算購買新iPad,持幣觀望者達31.2%,只有21.5%的人明確表示不會購買。此次調查共有3000人參與。

而基於新浪微博的電商網站@北美省錢快報進行的調查顯示,有60%的受訪者計劃購買新iPad。其中有40%的人是第一次購買平板電腦,而20%的受訪者目前已經持有iPad。此次調查吸引了將近1萬名微博用戶參與。

此 前美國購物網站PriceGrabber進行的調查顯示,有半數的受訪者打算購買iPad 3,42%的iPad當前用戶表示有意購買iPad 3。在受訪者中,有22%的人目前擁有平板電腦;11%的人打算在iPad 3發佈之初就入手,而39%的受訪者表示會在年底前購買。此次調查截止3月2日,共有1829名用戶參與。

隨著iPhone與iPad銷量 不斷增長,發達市場的佔有率也將逐漸接近飽和,蘋果要維持業績的高速增長,在創新不力的情況下,就只能寄希望於拓展市場以及拓展產品線。 目前蘋果在發佈新款iPhone和iPad後,都保留了前一代產品,以較低的價格形成產品梯隊。 而在最近電話會議中,庫克更是強調了新興市場的重要性,特別提到了中國和巴西這兩大市場。

喬布斯離去之時,很多人都猜測新舵手庫克是否能夠 帶領蘋果繼續前行,從目前的情況來看,蘋果在運營高手庫克的運營下盈利不斷創新高,但在創新方面卻少有驚世之作。從新浪微博來看,很多人對新iPad的反 應都是「意料之中,了無新意」。或許依靠消費慣性和平台優勢,新iPad依舊能夠熱賣,讓蘋果盆滿砵肥,但沒有了創新,蘋果也就失去了靈魂。

下半年的新一代iPhone,不管蘋果怎麼命名,都必須拿出點驚喜了。


思考的碎片---5/17 頁岩氣革命的推演-像索羅斯致敬 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01011vtz.html
思考的碎片---5/17 頁岩氣革命的推演-像索羅斯致敬

金融煉金術我到現在也只能看明白前面半本。後面的實錄我還沒發理解。有時間回頭再去看。
書中撇開反身性。他所謂的7-8個變量的模型推演也是我學到的一個分析世界的方法。

這裡試圖模仿或者參考Soros的方式,推演下所謂頁岩氣革命所導致的結果。

今天在第一財經看到一個詞「頁岩氣革命」這是我有生以來第一次看到這個詞,頁岩氣不是新名詞,革命也不是。這個組合是第一次看到。

一般而言,一個新名詞的誕生一定是新時代的誕生。

就我個人印象最深的是wii上市以後大約7天內誕生一個新名詞叫wii elbow 。早前有網球肘,現在有wii elbow,這就是流行程度的反應。
頁岩氣革命也是新名詞會導致新的趨勢。單就頁岩氣還要感謝@二元思考 他提醒我關注這個事件。

就我目前的認知而言,頁岩氣可以說是新的能源種類。我沒有仔細分析過儲量和開採條件限制甚至水力壓裂法是否環保。

頁岩氣影響多大,單就目前的情況看

三個信號
1.頁岩氣革命新名詞誕生。
2.天然氣價格十年最低
3.天然氣傳奇交易員John Arnold關閉旗艦基金Centaurus

接下來推演下具體影響

大的路徑是這樣

做多頁岩氣---做空石油(石油價格歷史高區,週期性和價格因素導致石油會趨向19塊一桶)--做空新能源(高油價是新能源的研發費用)

這應該是頁岩氣革命大致的推演。

這裡還可以細分
頁岩氣做多開始就是從開發頁岩氣公司到設備到傳輸設備
(結論是買入含氣為關鍵詞的公司)
做空石油也可以細分到
做空搞開採成本的海工相關行業。
(結論是賣出海工為關鍵詞的公司)

做多使用石油的行業,
這裡特別值得注意的是巴菲特剛剛買入通用汽車。我不知道他為毛買入通用汽車。只是覺得按照頁岩氣的推演必定買入美國汽車公司。

一般而言美國車是油老虎,假設石油低價區間老頭子買入的是中石油,那麼石油有跌價趨勢他會買入啥公司?
不就是買通用汽車嗎?
因為能源危機導致美國人消費習慣變化才讓日本車有了美國的市場。
反之石油跌價那麼高排量高油耗為特徵的美國車又會重新有市場。
可以看下2002年巴菲特買入中石油後中石油+通用汽車+石油價格的走勢
一定很有趣。

新能源 
這個太簡單鳥。
頁岩氣大部分會是發電用。
這樣原來還有機會早日達到平價的新能源統統完蛋。
電價一跌,那是半點機會都沒有。瞎忙活

這裡就是我推演的頁岩氣革命導致的影響。
這個趨勢應該是decade為尺度的,至少1-2decade!


革命者Flipboard來到中國

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1562
這是我們第一次在美國之外的市場的拓展,」邁克·莫丘對《第一財經週刊》說。「很多硅谷的創業公司進入國際市場會優先選擇德國、法國和日本,但我們認為應該是中國。」


  在2010年底之前,Flipboard一度成為中國iPad最早期用戶和開發者們最熱衷的應用程序之一:它滿足了人們對iPad作為一款閱讀工具最貼切的想像。然而很快地,和大部分涉及到內容服務的海外產品一樣,它變成了一款在中國無法連接的應用。


  為重新獲得中國用戶,從2011年年底開始Flipboard加快了步驟:它先是在既有的社交分享的模塊中添加了新浪微博和人人網。即便在北美,這兩 款來自中國的社交產品也有著數以百萬計的用戶。2012年3月,Flipboard推出專門針對中國內地用戶的簡體中文版—它只能在蘋果中國地區的App Store下載,在社交分享工具上去掉了Facebook和Twitter等在中國內地使用不暢的選項,並在內容源上完全採用中國本地出版商和新聞網站的 資訊,以期符合中國對內容提供商嚴格的監管要求。


  邁克·莫丘邀請了在硅谷和中國都有創業與投資經驗的Robin Chan擔任顧問,為Flipboard在中國本地版權夥伴、社交網絡等方面的決策提供建議,並拓展資源。


  Chan在美國長大,畢業於哥倫比亞大學,曾是Twitter、Foursquare和Square等明星公司的早期天使投資者。他還曾創辦社交遊戲 發行公司XPD Media。這家公司在2010年初被Zynga收購,成為Zynga在中國的分支機構。他還是小米科技背後的投資人之一。


  Flipboard任命1988年出生於香港的謝子陽擔任Flipboard中國的業務負責人。謝子陽畢業於斯坦福大學,是硅谷新一代青年創業圈中最活躍的華人之一。


  為了這個市場,Flipboard也沒有固執地堅持自己原來的模樣:它用《時尚》替換《Vanity Fair》之類的選擇—畢竟,除了「世界互聯網」與「中國互聯網」這兩個不同概念之外,中文用戶也更容易理解《時尚》這樣的中文媒體。


  這樣的「變通」意味著Flipboard對中國市場有更高的預期,但並不會使Flipboard偏離它的本質。


  「Flipboard是一款完全關於發現內容的產品,而包裝這些內容的過程是通過一系列設計完成的,它最終是一種關於閱讀的重新體驗,」邁克·莫丘說。


  沒有了「發現」和「包裝」的Flipboard將不再是Flipboard。


  「發現」的含義在於,Flipboard重新創造了內容的組合秩序:它把分散在不同電子出版物、網站上的內容信息按照不同的主題聚合在一起;更重要的 是,閱讀不再是一種私密體驗,它不再依賴某一個單獨的媒體,包括iPad上Newsstand雜誌架裡陳列的各種雜誌應用程序。社交網絡上好友的分享和推 薦決定了人們將從Flipboard上「發現」並閱讀到些什麼。


  「包裝」則意味著:這些社交種子、支離破碎的新聞網頁,以及電子雜誌的斷章,都被裝在一個精心設計的界面下,重新呈現出來。瀏覽這些碎片信息—無論是 在iPad上劃動屏幕「翻閱」到下一頁,不同格式和界面的互聯網數字內容被導入到Flipboard的框架內重新排列成紙質媒體一樣的版面,還是圖文搭配 的方式,都與閱讀一本雜誌的體驗十分接近。


  這款「重新體驗閱讀」的產品,是在加州帕洛阿圖(Palo Alto)中心艾默生大街(Emerson Street)一座頗不起眼的平房裡誕生並持續演進的:室內的牆上掛滿了不同界面設計的線框圖。產品經理、工程師和設計師的工作主要圍繞 Flipboard將呈現的版式佈局(layout)與視覺(graphic)元素的設計和測試進行。


  而正如同「Flipboard」的名字那樣,讓「翻閱」一款數字雜誌的體驗變得更完美,是這款產品的出發點。邁克說,他希望保留人們閱讀紙質雜誌時那部分美好的體驗,讓它們同時發生在用戶主動發現和分享內容、自己定製和「編輯」雜誌的數字閱讀上。


  最近,Flipboard添加了被紙質雜誌視為門面的「封面故事」功能—根據每個用戶的點擊習慣、閱讀興趣、社交關係好友的強弱聯繫程度等,通過算法自動聚合最新推薦和用戶訂製的最重要內容。


  「在考慮未來出版業和媒體的時候,需要意識到的一個問題是:我們不能在一些方面走得離書和紙質媒體太遠,」蘋果iOS平台上最大的數字圖書出版商Inkling的創始人Matt Macinnis對《第一財經週刊》說。


  但它事實上掀起了閱讀的革命。好萊塢男星阿什頓·庫徹(Ashton Kutcher)就曾驚呼「革命性」。在創立初期,庫徹和Twitter及Square的創始人傑克·多西(Jack Dorsey)一起投資了Flipboard。它也曾讓喬布斯「眼前一亮」,並成為蘋果發佈iPad第一年的年度推薦應用。


  「現在,很多人買iPad就因為它有Flipboard,」莫丘強調—雖然聽上去有點過分自信。但Flipboard正在走出蘋果專屬應用的影子:宣佈將推出Android版本。


  在3月底接受《第一財經週刊》專訪時,莫丘表示從長期看,Flipboard將兼容多平台,但短期上對這家不到60人的公司來說,包括Android在內任何一個平台的持續開發都意味著編程語言、架構設計、視覺質量和多種設備兼容測試等各個層次重新開發和檢視的壓力。


  目前Flipboard的全球用戶數大約在850萬左右—在早期的瘋狂增長後,正在經歷一個相對波瀾不驚的成長期,但它仍是美國社交閱讀市場的領導者。


  為了增長,Flipboard希望徹底本地化的中文版能帶來500萬的註冊用戶。這意味著它希望未來中國用戶數量能與美國本土用戶數接近。


  500萬也許並不是一個很有野心的數字—即便在只佔中國移動互聯網用戶不到1/10的蘋果和Android用戶當中,也僅僅相當於它的一個零頭。但在這個市場裡,莫丘必須要面對更多的模仿者—它們可能比他更瞭解這個市場。


  不過莫丘認為,保證Flipboard始終比本土抄襲者領先的方式在於專注產品的設計,以及版本遞進的速度。而未來中文版在版式和設計上的更新,與產品開發的進度,將完全與全球版本同步。


  對他而言,幸運的是中國的這些Flipboard模仿者還遠未成氣候:被認為全面模仿Flipboard的中文閱讀工具Zaker,其用戶規模不過在數十萬的級別。


  不久前,Flipboard中文版在首頁上以邁克·莫丘的名義發佈的致用戶的中文信《Flipboard的所有精彩,盡納於您小小的口袋》也贏得了不 少人的期許。如果你把它與社交工具Path至今錯漏百出且堅持不做修正的中文界面翻譯做個對比,似乎不難體察到它研磨中國市場和用戶的努力。


  這遠遠不夠。無論中國還是其他任何地方—特別是中國—紙質媒體和新聞網站的瓦解遙遙無期。


  iPad的誕生激發了Flipborad創意,也激活了傳統媒體電子雜誌應用程序的開發。它們也通過「翻頁」在iPad上提供媲美雜誌的閱讀體驗,更重要的是,它們致力於維護的仍是一本雜誌從品牌到內容的完整性—這些正是Flipboard將要摧毀的。


  邁克·莫丘卻認為Flipboard並無意成為傳統媒體形態的終結者,他認為大家都可以是贏家。


  他說,Flipboard的呈現方式會更方便用戶發現更多內容,也會顧及廣告商、內容來源出版商和Flipboard的各方利益—比如堅持將廣告內容 呈現在單獨的頁面上,而不與正文混雜在一起。用戶也可以把它當做獨立的訂閱工具。此外,人們還可以通過Flipboard的「雜誌」界面切換到出版商或內 容來源的網站上直接閱讀,只不過「read on web」的按鈕被隱藏在右下角一個非常不顯眼的位置上。


  聽上去真是一個美好新世界。但可能真的只是聽上去,至少現在,在中國這個市場裡,他所描繪的還有點遙遠。


  在Flipboard中文版的界面上,用戶們可能不得不更頻繁地「read on web」—很多內容並不能完整地在Flipboard的「頁面」上被輕易翻閱,它只節選了其中一小部分,而其餘部分必須通過網頁的形式全文閱讀。這是由於 Flipboard的版權規則—在美國和全球,Flipboard與70多家媒體出版商和新聞網站逐一達成了版權協議,被授權將這些媒體的內容導入到 Flipboard的平台上。而對那些未達成協議的內容源,Flipboard只導入一小段內容,旋即給出「在網頁上閱讀全文」的提示。


  對Flipboard強調的「雜誌體驗」來說,這顯然是一種破壞。由於剛起步,Flipboard與大部分中文內容源尚未簽署版權協議。但如Zaker,已開始逐一與媒體和新聞機構洽商版權。對此Flipboard並不能視而不見。


  目前,Flipboard已經與包括時尚集團在內的諸多媒體出版商開始接觸,探討版權合作,以及將它們的內容網頁轉化為版式的可能性。


  這是每一個試圖「重新定義」閱讀和媒體出版業的玩家都必須做的功課。特別是一些玩家正在觀望,一些已經退出的時候。Flipboard選擇了進入—至少這裡有它瞄準的500萬潛在用戶。



第三次工業革命 從家中展開

2012-5-21 TCW

這是全世界最權威的科技雜誌《連線》(Wired)雜誌美國版總編輯安德森(Chris Anderson)眼中的未來。

「我家地下室裡有間工作室,就會出現給小朋友用的3D印表機、雷射裁切器。我們在螢幕上用CAD軟體設計,然後 輸出成型,把這些物件組裝起來……,」安德森說。

這形同安德森也在家裡成立一個小工廠。他可以把自己認為創新有趣的東西「印」出來,可以印出一套象棋,印 出一個自己的公仔,印出為自己iPhone所設計的保護殼,最後拿去銷售賣錢。
這正是《經濟學人》(The Economist)眼中的第三次工業革命。 第一次工業革命,始於十八世紀後期英國紡織業的機械化,當時,工廠誕生。第二次工業革命開始於二十世紀初
期,福特汽車創辦人亨利.福特(Henry Ford)使用了可移動的流水生產線,開始大量製造。這次,因為數位技術的演進,一場讓每個人可以都能做製造的自造者運動(Maker Movement)正在展開。

新經濟體正在成形從矽谷到紐約,出現大量小工作室

華頓商學院經濟學教授瑞福金(Jeremy Rifkin)形容這場運動:「重要性有如從農業社會轉移到早期工業社會,」它,甚至將改變未來全球製造地圖。波士頓顧問公司(BCG)就預估,在二○二○年,有一到三成美國現在從中國進口的產品如運輸、電腦、製造材料和機器,會變成在地製造,讓美國一年出口額增加兩百億到五百五十億美元。

方法很簡單,每個人在網路上設計產品後,然後透過3D印表機「印」出產品,印表機內裝的不是墨水,而是可以 被「噴」出來的材料如樹脂或是金屬,透過一層一層被印出來,最後,就呈現一個成品。
也就是說,過去所有人設計產品,再送到工廠開模,進而製造的流程,已經被推翻了。 這是個正在成形的經濟體,從矽谷到紐約,大量小型工作室正在產生。 登上《Wired》雜誌封面的麻省理工學院(MIT)工程師佛萊德(Limor Fried),他創的Adafruit公司,專賣DIY零組件,去年就賣出了五百萬美元的產品。

另一家擁有八十二名員工的3D印表機新創公司MakerBot,不但剛獲得曾投資過Zynga(臉書上最大遊戲商)的知名 創投Foundry Group一千萬美元的資金挹注,過去這三年來,他們的營收也達到了一千萬美元。

三個破壞式創新回應消費者速度快,降低庫存風險

《經濟學人》所訪問的一家製造廠Shapeways,去年一年就幫許多有創意的玩家,把產品「印」出來並做行銷,總 共協助製作超過七十五萬個商品,Shapeways執行長威蕭森(Peter Weijmarshausen)就提到,這個運動帶來了三個 破壞式創新:

第一、創新產品可以更快被實踐。二○一○年,iPad上市後第四天,Shapeways就生產並上市第一個iPad保護套。 第二、庫存風險是零。這個新運動的行銷模式跟過去不同,玩家可以「印」出商品,甚至直接拿來販售。但在販賣之前,可以放到美國最有名的群眾募資網站如Kickstarter上,蒐集市場意見,並且募集資金,做好市場調查,快速調整商品設計以回饋消費者,過去因為「錯估」而造成的庫存風險大幅降低。

第三、各種特殊商品都可能被生產。威蕭森認為,3D一層一層把材料堆疊起來的製造方式,將讓一些因為特殊設 計而無法開模製造的產品,有機會被製造。

很好奇嗎?從延伸閱讀,就能讓你一次看懂「第三次工業革命」的威力。 可能你這時正在想,這會不會只是很小眾的製造DIY趨勢而已? 請別忘了,七○年代時,在IBM主機電腦仍稱霸全球,兩個在車庫創業的小伙子,自己研發出「更便宜、好用」的個人電腦到處兜售時,也沒人想到,今天,這個公司,會成為全世界市值最高的科技公司——蘋果(Apple)。革命,就是會在你想像不到的地方,現身。

【延伸閱讀】不開工廠,一人也能賺製造財——四步驟成為自造者
1.發想創意

● 你可以在網路論壇上,跟其他人切磋你的創意想法。● 全球最大的社群論壇網站Instructables,裡面有各種 稀奇古怪的創意,包含自製可監聽周圍聲音的間諜手機、用3D印表機印製情侶銅像與無人飛機等。

2.開始設計

● 如果想做電子產品設計,可直接用一塊採開源碼設計、名為Arduino的電路板,它已解決你最基礎的功能問題
。● 你可用來打造自動澆花提醒器、互動乒乓球機、行動充電器和賽車即時重播系統等各種設計。

3.「印」出成品

● 這是最重要關鍵,你可用免費軟體Google SketchUp,來畫3D設計圖,然後用其他軟體如MeshLab和Netfabb Studio,轉成3D印表機可讀檔案。● 只要新台幣4萬多元,就可買到一台MakerBot 3D印表機。● 你也可以透過網 站外包給如i.materialise、Shapeways、Ponoko等公司,他們都有提供印出成品的服務。

4.產品商品化

● 先把模型丟上集資網站吧。● Kickstarter是美國最有名的群眾募資網站,提案者只要把想要推出的產品說明 和影片丟上去,設定總集資金額、截止時間和贊助回饋方式,然後看有沒有贊助者認同你的專案。


優酷土豆背後的 「自我革命」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-2/zMNDE1XzQ0NTczMQ.html

2011年,美國互聯網廣告收入首次超過平面媒體,10年來平面媒體總收入下降半數,如果算上通脹因素平面媒體市場的流失份額更大。這很大程度上是 拜Yahoo、MSN等免費網絡新聞衝擊所賜,網媒通過速度更快、內容免費、搭售廣告的方式讓傳統平媒壓力巨大。從中國趨勢來說,1-2年內網絡廣告收入 也將超過平媒。

但電視媒體的廣告從數字上沒有明顯下降,這到底是因為電視媒體具有某種程度的競爭優勢、讓網媒短期甚至長期都難以削弱,還 是因為時機未到?Youtube、Hulu、Amazon的視頻銷售是否會最終沖垮傳統電視媒體的防洪堤?優酷和土豆的合併,無疑衝擊飛濺出很多值得思辨 的火花。

廣告痛苦指數

優酷和土豆長期佔據中國市場前兩名,而且傳統意義上說,兩者都已上市 脫險,似乎應該算是「上岸」了。但是,二者之所以要合併卻仍然是為了求生:一方面,奇藝、搜狐、騰訊等控制入口流量的大佬都進入視頻領域,優酷和土豆流量 上游越來越被卡了脖子,未來出現很大的不確定性;另一方面,巨大的寬帶成本、內容採購成本讓二者不堪重負,就算上市融資也不能解決這一瓶頸問題。

比如,2012年Q1優酷帶寬成本1.13億元,佔淨收入的42%,比去年同期44%有所下降,但仍然是一大支出;而內容成本為1.4億元,佔淨收入52%,比去年同期28%大幅提升——兩大成本支出足以讓其入不敷出,土豆的相關數據結構也較相似。

近 期,電視劇內容價格大幅下降,除優酷土豆結盟,奇藝、搜狐和騰訊也開始聯合採購,那麼,這是未來內容成本持續下降的基礎嗎?當然不是。在內容提供商和視頻 渠道商之間的博弈,完全是開放式的,和電子商務有類似處,很難保持很高的毛利;同時,相比於京東、淘寶商城等電商平台,視頻網站壟斷程度更低、議價能力更 弱。這也注定領域將是一個長期低毛利的行業——除非壟斷。

但這還不是成本的全部,這裡還存在一個隱性的「第三大成本」,注意,這個成本不 是發生在員工支出上,而是發生在接收免費視頻的用戶側:廣告痛苦指數。數據顯示,為了增加收入,優酷前貼廣告時長已高達45秒!如果繼續延長,相應的用戶 體驗無疑會進一步降低,並最終損害長期利益。就像看電視一樣,在廣告時間,很多人就會換台,而在網絡上,人們換台更加容易,廣告的總時長有其極限。

所以,當視頻網站不斷加長廣告時長、增加廣告數量時,廣告痛苦指數隨之增加,它就會越來越蛻變成一家具有網絡點播功能的二流電視台。但是,在運營成本上,在不少方面比電視台要高,那麼,一家自己不生產內容,又沒有政策獨佔優勢的電視台應該給予多大的估值呢?

作 為國內頭號視頻網站,優酷最近四個季度的同比增速分別為177%、128%、102%、111%,增速迅速放緩,利潤卻還遙遙無期,一旦增速下降到50% 以下,這個行業可能會迅速變得和新聞門戶網站一樣平淡無奇。比如新浪,股價才從2004年到2011年初幾乎沒有增長,一直在40美金上下浮動,直到微博 出現一度上漲到100美金以上,但目前,又跌落到50美金上下。

渠道終將消失

我們回頭來 看,無論是新聞門戶、視頻網站,甚至是電子商務,其本質是什麼?都不過是渠道而已。用戶需要的某種產品或服務,從渠道環節很少得到增值,主要還是分銷和展 示平台,這種情況下,渠道的總體趨勢是:成本越低越有競爭力、距離用戶越短越有競爭力、時差份額越大越有競爭力。

所以,我們看到100年 前百貨商店出現的時候,迅速成為零售主流;而後,Shopping Mall為代表的大賣場又取而代之,都與規模效益有關;此後,連鎖大賣場進一步佔據市場最大市場份額,與一站式採購給客戶降低成本有關;目前,則是電子商 務大發展,也與其更低的成本、更快的速度有關。所以,蘇寧和國美能夠戰勝傳統的小家電賣場,而它們今天又不得不面對電商的衝擊。

那麼,在 這個變遷的趨勢過程中,我們必須關注到一個本質問題:上游廠商的渠道成本,就是渠道本身收入的來源,而這也是消費者購買產品的「非必要」成本。從趨勢上 看,降低這種非必要成本的市場內在動力不可避免,換言之,渠道必須越來越短、越來越集中、越來越快——只要技術和管理上足夠成熟,電商無疑是這種技術和管 理的催化劑。

一切對消費者有利的事,必然對上游某個環節產生損害。無疑,淘寶商城、京東們搶了蘇寧、國美們的飯碗,而且由於整個渠道成本降低,總體的就業人數也會下降,只是進行了財富的再分配。

回 到視頻行業,視頻門戶的本質和新聞門戶沒有本質區別,都是渠道,一個免費提供文字內容,搭售廣告,搶了平媒飯碗;一個採取類似策略,搶電視的飯碗。需要注 意的是,它們的渠道成本仍然太高,比如,帶寬和內容。這也意味著,如果有人能整合帶寬資源或者內容資源,完全有可能讓這個渠道成本進一步大幅下降。

那 麼,電信運營商在帶寬方面具有先天優勢,電視台,特別是廣電在內容方面擁有顯著優勢,分別是寬帶運營商和內容運營商,它們能成功嗎?不,它們的基因存在較 大缺陷。但是,一種新型的運營商完全可能取而代之:亞馬遜模式。亞馬遜通過強大的云計算能力讓帶寬成本比對手有優勢,同時,通過強大的內容控制產生溢價能 力,並且市場份額上具有馬太效應,強者恆強,必然對傳統視頻網站形成巨大衝擊:無論它賣的是流媒體內容,還是賣的廣告。

所以,近日,當亞馬遜宣佈將在Xbox 360推出Instant視頻流服務的時候,流媒體服務商Netflix 大跌5%以上報63.44美元,1年來已經下跌了一半多。

渠道一直在自我革命,直到非必要成本無限趨向0,優酷土豆們在革他人之命時也將面臨著新的革命者。所以,未來的空間,取決於它在多大程度上搶佔電視台市場,同時,還要防禦,甚至轉型為真正的「云內容」運營商。



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