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供應鏈整合腳步加速 新奇美成軍 帶大八隻小金雞

2010-03-22  今周刊





奇美電與鴻海集團下的群創合併之 後重生,也改變了整個面板業的版圖劃分;而投資人最感興趣的是,哪些廠商會在新奇美正式成軍,以及友達奮力一搏的態勢下,獲益最大。

撰 文‧林宏文、賴筱凡

集合鴻海與奇美兩大集團的面板新巨人新奇美電子,於三月十八日正式成軍,不僅立即成為全球第三大面板廠,尤其是背後有鴻 海全球四十萬名員工、營收超過二.五兆元的支撐,新奇美影響力沒人敢忽略。

對於嗅覺敏銳的投資人來說,除了已提早布局奇美電子與群創外,面 板產業最具爆發力的公司,莫過於周邊零組件業者。原奇美電一年零組件採購金額就已近二千億元,這塊大餅在與群創合併後,將再提高至三千多億元。未來這筆龐 大的訂單將會產生什麼變化?哪些公司又將是新奇美電成軍後,最具成長性、最有投資價值的小金雞?已是目前投資界最關心的議題。

兩強對決 受惠小金雞出列新奇美成立後,在驅動IC的採購上將率先產生微妙變化。根據產業界人士指出,聯詠可以成為最大受惠者,主因是聯詠仍享有技術領先的優勢,且 因晶圓產能不足,聯詠卻擁有聯電晶圓代工廠的充分支援;加上長期與新奇美電執行長段行建有深入而穩固的關係,很可能成為新奇美電採購零組件的最大贏家。

此 外,在郭台銘與許文龍宣布合併案時, 友達與奇美電兩強對峙態勢形成,未來將要求供應商要﹁選邊站﹂:但聯詠卻成了兩強都很難拒絕的合作對象,至少兩年內都還看不到有任何廠商可以取代聯詠。

至 於奕力過去就是群創的中小尺寸主力供應商,未來由段行建領軍的新奇美電團隊,勢必繼續支持奕力。而且,除了鞏固中小尺寸產品外,奕力目前已朝向大尺寸面板 發展,在新奇美電規模擴大下,對於原本營收約四十億元的奕力,貢獻度最大。

至於第二大關鍵零組件,則非LED供應鏈莫屬,主因是LED背光 液晶電視(文後簡稱LED電視)及LED監視器成長迅速,新奇美電又在這兩大領域中居前兩名,對於LED的需求量相當大。

如果觀察原來奇美 電與群創在LED的供應鏈上,兩方的布局都才開始起步,因此未來很可能進行較大規模的整併動作。

目前業界已傳出,啟耀與奇力光電很可能合 併,這個合併有如友達集團旗下已合併的凱鼎與隆達;至於原屬鴻海集團旗下的先進電,甚至也不排除與啟耀及奇力進行三合一。

奇 美電供應鏈績效將改善

目前啟耀的董事長與奇力的總經理,都由丁景隆出任,啟耀今年LED光條的出貨量將快速啟動,預計年底營收規模將與冷陰 極管(CCFL)一樣多,也讓啟耀今年營收有倍增的機會。至於奇力光電目前產能尚不大,MOCVD(有機金屬化學氣相磊晶)機台數將大幅提升三十台,成長 性也相當高。

另外還有兩個很重要的公司,一家是以偏光板為主的奇美材料,另一家則是以變頻驅動器(inverter) 為主的Ampower。

奇美材料是過去奇美電轉投資公司中,股本最大的一家,由廖錦祥擔任董事長。目前台灣偏光板產業正進行取代日商的過 程,包括友達集團的達信、奇美集團的奇美材料,從去年下半年起業績與獲利就明顯拉升,奇美材料更是已轉虧為盈。

從投資價位來看,奇美材料過 去因虧損而進行過減資,大股東的成本在四十元左右,與目前未上市價位還有約五成價差,顯然是值得注意的個股。

此外,原本就是鴻海與奇美電合 資成立的Ampower,初期兩方各出資四五%,算是所有小金雞中,兩大股東持股比率最高又最接近的公司。Ampower產品線與達方及力銘很接近,但過 去出貨量不如前兩大廠,未來有很大的成長空間。

此外,原本是群創在Cover Glass(表面強化玻璃)主要供應商的正達光電,也值得注意。在群創宣布要與奇美電結盟的一個月後,正達南科廠已積極籌畫,為的正是就近供應奇美電強化 玻璃,今年蘋果最受矚目的新產品iPad需要的強化玻璃,就是在這裡生產。

正達總經理江嘉斌表示,去年底後奇美電和群創已加緊整合腳步;像 正達南科廠能夠快速進入試產,奇美電提供廠房的協助就幫了大忙,甚至未來正達南科廠可望量產六代線所需的玻璃,都將進一步與奇美電合作。

根 據觀察奇美電的業界人士指出,過去奇美電的供應鏈績效較差,與奇美電家族眾多、利益擺不平有關;未來,群創帶進來的是講效率的專業團隊,對於這些零組件供 應鏈的績效會更加要求。

因此,在同時具備業績爆發力與績效提升的情況下,未來幾年,新奇美電旗下的八隻小金雞,都將是投資這股新面板勢力不 可忽視的口袋名單。

瞄準奇美電新生商機

——面板業受益最大的8隻小金雞公司 產品線 股東組成(占股比率)聯詠(3034) 驅動IC 聯電(10%)奕力(3598) 驅動IC 力晶(10%),群創(7%),華映(7%)啟耀光電(3610) CCFL,LED光條 奇美電(27%)奇力光電* LED磊晶 奇美電(56%)先進電* LED封裝 鴻海集團(近46%)奇美材料* 偏光板 奇美電(31%)Ampower* 變頻驅動器(inverter) 奇美(45%)、鴻海(45%)正達(3149) 強化玻璃 鴻海集團(42%)

*為未上上市櫃公司



供應鏈 供應 整合 腳步 加速 新奇 成軍 帶大 大八 八隻 隻小 金雞
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退守新纖五年 本業、轉投資逆轉勝吳東昇規畫旗下四家小金雞上市

2010-04-26 今周刊





新纖從去年開始,旗下兩大關鍵本 業瓶用酯粒、化纖等部門轉虧為盈,電子材料領域在投資五年後,友輝光電終於獲利,達輝光電有機會止血轉盈,而金融事業大台北銀行和新光證券也穩定獲利中, 讓新纖進入收成期,在吳東昇規畫下,新纖不但本業要獨當一面,轉投資也要發光發熱。

撰文‧張惠清、張弘昌

以化纖原料起家的新光合纖,在二○○四年十二月由家族老四吳東昇接任董座之後,在內部提出產品大變革,切入獲利力較高的工程塑膠及電子材料面板領域有成, 去年本業開始獲利,旗下電子事業及金融兩塊轉投資事業更是新纖的小金雞。

對新纖來說,今年將進入關鍵成長期,根據法人資料顯示,受惠大陸需求強勁,新纖今年營收有機會挑戰二八○億元,較去年一九七億元,成長率超過四成,過去幾 年轉趨低調的吳東昇,似乎又要大放光芒。

電子材料事業布局有成

事實上,新纖歷經五年的整頓改造,不僅走出低潮,也開始大步向前邁進衝刺營收;此外,轉投資的友輝、新輝及達輝,在連虧數年後已經站穩腳跟,其中友輝去年 不但轉虧為盈,獲利還直逼半個股本,對新纖來說,這些子公司從過去財務上的大包袱,搖身一變成為會下金蛋的金雞母。

對電子材料事業看好的吳東昇企圖心不止於此,真正讓他最驕傲的還是今年開始量產交貨的TAC(三醋酸纖維素膜)廠達輝,上半年甚至將與國際外資大廠強強結 合,擴大經濟規模產能!

「達輝現在一年可以達到七、八億元的營業額,今年開始量產銷售給台、日、韓等大廠,我們準備要在五、六月增資,到時候會引進財務投資者或策略投資者!」吳 東昇證實,達輝今年上半年再增資十億元,目前有意合資的夥伴不是外傳的友達、新奇美等台灣面板廠,比較可能是日本通路商。吳東昇強調,增資的前提就是為了 開啟第二條生產線做準備,快速拉升獲利。

達輝目前資本額是三十億元,○六年新纖以十二億元買下德國LofoTAC膜廠,至今總投資金額達四十億元。由於TAC膜品質對光度、透明度的要求非常高, 關鍵技術在配方、製程等,進入門檻高,也讓達輝成為台灣第一家有能力生產TAC膜的化學膜大廠。不過目前經濟規模並不大,必須透過市場結盟擴大產能效益, 因此吳東昇才有意尋找國際外資大廠合作!

吳東昇坦言,達輝年產能也才只有三千五百萬平方米,與日本大廠相比規模仍小,尤其目前全球TAC膜市場主要掌握在日本富士與柯尼卡兩家身上,因此他對達輝 布局十分小心。不過,他認為TAC是可長可久的行業,因為隨著面板、電子書等市場熱賣,讓他更具信心。

事實上,近期新纖受到外資與法人圈注意,關鍵即是在電子薄膜材料領域布局有成。新纖先後共投資友輝、新科、新輝與達輝四家公司,在吳東昇的規畫下,每家公 司都要分別上市櫃。而最快讓吳東昇圓夢的就是友輝,預計五月將先上興櫃,明年上半年上市掛牌,是吳東昇接掌新纖後第一家掛牌上市的小金雞!

看好聚酯市場未來發展

吳東昇表示,他這幾年將新纖定位為材料公司,從本業的化纖、塑膠到電子材料化學膜的應用,並且跨入下游加工領域,在本業的布局上,他一直希望新纖能透過研 發找出差異化的利基產品,在傳產業賺行銷財、研發財,避開與大陸業者的削價競爭。因此,這幾年新纖在本業上有了改變,專攻毛利較高的聚酯薄膜、膠片等產 品,連帶也使營收比例上也有調整,至今塑膠產品類占總營收達五○%以上,已經超過化纖產品。

吳東昇十分看好聚酯市場的發展,目前新纖在瓶用酯粒占營收近五成,其餘為紡用化纖產品,且下半年還會針對工程塑膠與聚酯擴廠。他表示,聚酯每年仍有七%的 成長,需求還在增加,這是比較好的產品,燃燒沒有戴奧辛也可以回收,功能又很多,從纖維到光學用途多元化,而新纖投入瓶用酯粒最早,甚至還是第一家取得 「寶特瓶」註冊商標的業者。

目前新纖生產瓶用酯粒年產能約在七十萬噸,僅次於遠東新世紀八十萬噸,主要客戶在日本市場,另外新纖在泰國廠生產的瓶用酯粒更在當地擁有四○%的市占率, 目前在歐美市場也擁有固定客源,預計年底新增產能後,明年總產能將可達一百萬噸,是新纖下半年營收成長的新動能!

至於金融業投資部分,吳東昇手中主要有大台北銀行(前台北一信)以及新光證券,均在穩健獲利中。新光證去年每股獲利超過一元,表現相當亮眼,即使前年金融 海嘯肆虐全球,仍能保持單月獲利的實力。目前大台北銀行已經登錄興櫃,而新光證也準備在今年推動上市,未來新纖將享有承銷利益。

另外,新纖帳上擁有兩萬張的大台北瓦斯、十萬張的新光金控、二.八萬張的新紡、以及三千多張的新產股票,潛在收益不少,而土地資產也是新纖的重頭戲,其中 一九九七年在杭州設的華春廠占地三七○畝,時隔十四年該地已成為工商區,市價計算潛在增值利益可逾三十億元,以目前股價在帳面價值附近來看,新纖未來的股 價表現應該相當精采。

本業與轉投資皆有佳績

——吳東昇事業版圖

製造

新纖 營收(億元) 稅後EPS(元)07年 254.2 0.46 08年 231.5 -0.05 09年 196.7 0.55(估)

金融(未上市)

大台北銀行 營收(億元) 稅後EPS(元)09年 6.61 0.15元(上半年)

新光證券

07年 4.6 1.43 08年 4.5 0.82 09年 5.1 0.66(上半年)

資料來源:股市觀測站

轉投資:電子材料面板(未上市)子公司 持股比(%) 主要產品 2008年EPS(元) *2009年EPS(元) *2010年

EPS(元)

新輝 100 PET / TAC的機能性薄膜 -0.31 -0.98 -0.22 友輝 79 背光模組所需的稜鏡片及聚光膜 -2.15 4.51 5.18 達輝 76 偏光板關鍵材料TAC膜 -4.55 -3.19 -0.18 *註:轉投資子公司09年與今年EPS為預估值 資料來源:大華投顧



退守 新纖 纖五 五年 本業 、轉 投資 逆轉 吳東昇 規畫 旗下 四家 金雞 上市
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復興航空 從集團賠錢貨變金雞母


2010-6-14  商業周刊





「我想,要做就要做大的!」被問 到去年起受益於兩岸三通,開始轉虧為盈的復興航空下一步,今年六十六歲的國產實業集團總裁林孝信興奮的說,「引進外資,買二百七十人座的大飛機,(復興航 空)現在都已經在做了。」

六月十四日,上海虹橋、台北松山兩城市機場的對飛航線將啟航,復興航空在每週十四個航班當中,雖僅分配到兩航班, 遠少於對手華航、長榮各飛六航班,但對林孝信而言,掌握這條超級黃金航線,卻猶如吞下一顆定心丸。

因為,旗下轉投資的復興航空,將確定揮別 過去二十年,累積百億元的虧損陰霾,持復興航空股權四八%、扮最大股東的國產實業,更將因此擁有一隻令人羨慕的獲利金雞母。

坐收直航商機: 營收占比將提高到五成

根據林孝信規畫,在取得虹橋松山對飛航線,以及六月中起台北飛往杭州、福州的新分配的直航航班後,復興航空未來兩岸航 線的營收占比,將由目前的三成提高至五成以上,加上同步減少不賺錢的澳門、吳哥窟航班,以及每個月虧上千萬在飛的旅行社包機業務,復興航空從今年起,等於 是將以熱門的兩岸航線,大幅替換掉賠錢在飛的航班,開源節流雙管齊下,經營效益立即起飛。接下來「一個月賺一億元,應該沒有問題,」林孝信說。

確 實,在國內航空業眼中,對岸十三億人口無異是一條看不到盡頭的金脈。「你想想,高雄才兩百多萬人口,過去(高鐵還沒通車)遠航、復興飛北高線,一天最少都 有三、四十班,(大陸)光福建一地就有三千多萬人口,根本飛不完、飛不完,」林孝信這樣認為。

搶攻貨運市場:改裝空中巴士當客貨機

不 只放眼兩岸客運商機,林孝信也首度透露,復興航空正著手將手上的空中巴士A320客機,改裝為客貨機,最短時間之內跨足兩岸貨運商機市場;中長期計畫,則 將結合外資,聯手強化資本規模,讓復興航空資本額由目前的四十八億元,擴增至近百億。屆時,復興航空除將再擴機隊,並爭取台北飛新加坡、日本羽田等新航 線,在長期遭華航、長榮兩大對手聯手寡占的國內航空市場,殺出一條血路。

元富投顧研究員張婉珍分析,由於需求仍大於供給,兩岸航線可說是目 前國內航空業的吸金航線,平均二○%至三○%的獲利率,遠高於飛歐美等國際航線的一○%水準。

首季獲利一億:全年可望上衝八億水準

因 此,雖說航班分配就數量上遠不如對手,但相對長榮、華航,兩岸航線營收只分別占其總營收一○%、一一%,復興航空近半數營收卻是來自獲利率最佳的兩岸航 線,最受益於兩岸三通的新商機,絕對是小而美的贏家。

法人預估,以今年第一季獲利逾一億元,未來還可望逐季攀高的前提下,復興航空今年獲利 若能從去年的一千二百萬萬,大幅提升至八億元以上水準,對母公司國產實業不但不再是虧損黑洞,每股獲利貢獻更將達○.四元,也等於是國產實業去年的全年每 股淨利。未來,航空事業將和水泥本業、資產開發,同列國產實業的三大獲利來源。

不過,復興航空如今能坐收兩岸直航商機,其實並非來自林孝信 的洞燭機先。

成立超過半世紀的復興航空,民國七十二年由國產實業拿下經營權,但林孝信正式成為父親國產實業創辦人林燈接班人,卻是在民國八 十九年,當時,歷經亞洲金融風暴的國產集團,正亮起財務危機的紅燈,「水泥、航空都一樣,不是我要做的(事業)。」林孝信說,就水泥本業而言,國產實業賣 的產品,是買台泥水泥原料,調製為預拌混凝土出售,拚的是微薄加工費,也難建立品牌價值。

未來經營挑戰:不是華航、長榮兩大對手

至 於復興航空,最大的經營挑戰,並不是來自華航、長榮競爭對手的壓力,而是大者恆大的航權分配遊戲規則。兩個生意的共同點是,經營績效難完全操之在己。

對 三十三歲創辦台灣第一家保全公司中興保全,懂趨勢抓商機的林孝信來說,根本不是好生意,但除非不做,否則,繼承這樣的事業所要面對的,只有如何求生存唯一 選項。

回顧復興航空的發展,在國產實業剛接手經營頭幾年,靠北高國內線還有不錯獲利,不過,當時的經營階層因對兩岸直航過度樂觀,誤判市場 斥資擴充機隊,買來大飛機飛的卻是國內航線,最後等到的不是直航商機,而是高鐵通車、油價飆漲,復興航空從擁有三十億元閒置資金,一度帳面負債竟高達七十 億元,過去二十年累積虧損逾百億元。

為讓公司能持續經營,大股東除反覆減、增資,復興航空轉投資的復興空廚,甚至還得出門招攬便利超商的鮮 食訂單,「像擰毛巾一樣,為求生存,能想的都想過了,」林孝信形容。

被問起過去二十年,難道未曾有過出售這家公司的念頭?

林 孝信表示,航空業不是有飛機就能賺錢,關鍵在於是否掌握航權,復興航空搶航權既無優勢,小品牌也無票價主導權,這樣的生意,景氣差的時候就連出售的價格都 開不出來;現在是盼到景氣回春,外資才都爭相上門談入股。

「最重要的是,自己要勇(強壯),」做為企業二代接班人,林孝信用這九個字,總結 面對復興航空這個經營包袱,先「甘願受」終將「歡喜做」的冷暖體會。



復興 航空 集團 賠錢貨 賠錢 金雞
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金雞廣場漂亮脫手 新東陽不痛了


2010-6-14  商業周刊





五月二十七日,興富發建設以每坪 地價約兩百五十八萬元,總金額三十五億五千萬元買下坐落台北市士林夜市的「金雞廣場」,寫下今年士林區商業不動產交易成交總價最高紀錄;每坪容積價高達一 百一十五萬元,直逼信義計畫區土地容積價。

賣方是食品業起家的新東陽董事長麥寬成,他成立的昇陽建設,近十年靠著深凹長窗、古典風及鍛造欄 杆三項招牌,坐穩大台北豪宅品牌,但二十年前,他投資興建金雞廣場,卻重跌一跤。

一九九○年,見士林夜市攤販日進斗金,麥寬成推出金雞廣 場,將低樓層商場切割成一塊塊二至四坪的攤位,五百萬元就可買一個,並由新東陽包租三年,房東每年有九%租金收益,掀起房市旋風。

坪數縮 水,攤商蛋洗抗議 不料,一九九四年完工開幕後一個多月,卻爆發嚴重糾紛,美食街一百多名攤商,抗議實際使用坪數竟比原來少一半,同時新東陽以第三種住宅區當商業區賣,有詐 欺之嫌。

被攤商丟雞蛋、拉白布條,麥寬成眼看公司就要毀於一旦,當下決定將預備建企業總部的二十億元資金,全部用來回收產權,花了兩年才完 成。

昇陽建設總經理簡伯殷說,他們學到,蓋房子要顧及客戶需求及誠信,不能因一時暴利而昏了頭,才開始研發深凹長窗等提升品質技術。

一 九九八年,金雞廣場轉型為日陽百貨公司,但與夜市消費群不搭,二○○○年即歇業,將一樓租給ATT集團,二樓以上租給好樂迪KTV。

這幾 年,麥寬成想要處分金雞廣場的念頭從未停止,開價也從二十億元喊至二十六、七億元。由於好樂迪租約將在明年到期,今年初,昇陽積極找尋買方,興富發得知 後,第一時間與麥寬成接上線。雖然半途有其他買家殺出,但麥寬成認為應信守承諾,仍賣給興富發。興富發建設副總經理廖昭雄說,估計八月前可完成產權移轉, 明年即可拆除改建大樓。

由於房地產景氣回升,麥寬成此時脫手,不但多賺十五億元,也讓這個與他糾纏二十年的傷痛,畫下完美句點。



金雞 廣場 漂亮 脫手 東陽 不痛 痛了
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連虧11年 環保材料終成金雞母 限塑令解放偉盟 大賺環保節能財

2010-7-12 今周





七月起,新的﹁限塑令﹂規定,各 大賣場與量販店,對於塑膠類的托盤與包裝盒,必須減量三成以上,後續效益引發PLA︵聚乳酸︶、紙器等環保包裝材料的商機,國內唯一生產PLA原料的偉 盟,成為這波新限塑政策下最大受益者。

撰文.林宸誼

炎熱的暑假,便利商店裡隨處可見小朋友們圍在製冰機前,拿 著裝得快滿的冰沙在桌緣輕敲,希望能扎實地裝滿令人垂涎的冰品。小朋友兩眼直盯著色彩鮮艷的思樂冰,不曉得這光亮透明的杯子可是大有學問。

事 實上,這種外觀看似塑膠的杯子,其實是一種由玉米、甜菜、小麥提煉的聚合材質,不僅無毒,而且還可自然分解,連大賣場裡的雞蛋盒,也都是用這種PLA︵聚 乳酸︶原料製成的。

今天,PLA製品已成為我們生活的一部分,但對十一年前就引進這項技術的偉盟工業而言,卻是一條艱辛的推廣之路。一九九 九年,當時的董事長賴文正看見許多塑膠、保麗龍等廢棄物塞滿整個下水道,觸發企業是否應該開發能在環境中自然分解的產品動機;於是,獨家從美國引進PLA 原料和技術。

與統一合作 守住台灣市場

靠上海世博 打響品牌

不過,在當時環保意識不高的情形下,成本較高 的PLA製品幾乎沒什麼競爭力。偉盟就這樣一路虧下來,光是研發費用就投入了新台幣十億元,至今已虧損十一年。為了降低股東每年的質疑聲浪,偉盟PLA事 業部總經理黃志賢抱著﹁有賺就少賠﹂的策略,與銷售團隊先從門檻低的食品容器下手,先開發出蛋盒與冷飲杯,緊接著從○四年開始,與統一集團合作,從沙拉 盒、冰品杯開始,逐漸採用偉盟代理的PLA原料,算是守住了小小的台灣市場。

由於偉盟的PLA成本,硬是比其他紙製品貴二到三成,統一超當 時還以測試市場名義,先找南部十幾家連鎖加盟商試驗,沒想到三個月下來,思樂冰竟然是賣得最好的項目,這才說服統一集團放膽採購偉盟的產品。

﹁ 最初,我們是把PLA產品的重心放在歐美,﹂黃志賢坦言,由於歐美注重節能環保,PLA製品有七成營收來自歐美,沒想到因金融海嘯,營收不如預期,只貢獻 了新台幣六億元。

但﹁對的事堅持下去,總是會有成果的﹂。偉盟開發的紙杯、馬克杯,意外搭上上海世博的環保順風車,把品牌的名聲打得響亮, 緊接著在七月「限塑令」一實施,業績馬上又增加了三成以上。

﹁自從○八年京奧後,現在中國政府的官員,上上下下都把節能環保掛在嘴上。﹂嗅 到商機的黃志賢,憑著曾參與過日本愛知博覽會經驗,在去年八月透過子公司上海偉盟與上海世博局接洽。直到今年一月才獲得特許廠商資格,拜環保特性所賜,偉 盟不僅不用繳權利金,還可以獨家生產銷售PLA馬克杯,與PLA材質的紙杯。

黃志賢透露推銷PLA成功的祕訣,靠的就是售後服務所累積的口 碑。由於紙餐盒出廠價一.八元至二元之間,相較之下保麗龍餐盒每個出廠價僅○.六至○.八元,價差達二至三倍;不過要是與其他可回收環保塑膠餐盒相比,紙 餐盒售價相對偏低,仍是各餐飲的優先選擇。

下游廠商甚至懷疑生產PLA產品恐怕無利可圖,而黃志賢不只是把原料賣給下游廠商,還派人教廠商 怎麼使用。

雖然手握上海世博二五○○個特許商店的通路,但黃志賢態度顯得相當謹慎。﹁馬克杯印上圖案,不用花一天的工夫。﹂深知庫存壓力的 黃志賢表示,在風險控管下,以分批印上世博核准圖案,再送進特許商店販賣的方式,嚴格控制馬克杯的生產量。

受益ECFA 加緊研發

兩 岸合作 設廠投產

目前,偉盟還鎖定北京、上海、南京、廈門,把台灣總代理商的觸角伸向下游,並投入三五○萬美元,與福建廈門市物資集團, 合資在廈門成立偉盟工廠,已經在今年五月正式投產。更早在一月時,就與江蘇再生資源利用產業集團簽訂合資意向書,雙方投資一千萬美元在南京設廠,預計年底 就可以投產。

此外,偉盟還與北京市政一卡通公司簽署合作意向書,黃志賢估計半年內就能開發出PLA的環保IC卡。﹁因為當初北京一卡通公 司,就是看上偉盟的產品經過世博認證,﹂黃志賢驕傲地說,接下來只要克服溫度、耐磨度的問題,就能夠拿下三三○○萬張環保IC卡的市場。

﹁ 我們很幸運地在十年前,就找到能看到遠景的產品。﹂黃志賢自豪地說,兩岸簽署ECFA(經濟合作架構協議)後,PLA原料與成品,在零關稅下,不管是在台 灣或是大陸銷售,成本都能壓得更低。

黃志賢透露,偉盟正著手研發PLA光碟片、手機機殼與筆電機殼等3C產品。令人訝異的是,在台成立二十 三年的偉盟工業,其實是一家以製造鋼筋混凝土管,與承接政府汙水下水道工程起家的公司。誰都沒想到,連虧十一年的環保材料部門,如今搖身一變,成了金雞 母。

黃志賢

出生:1969年

現職:偉盟工業環保材料事業部總經理

學 歷:中興大學EMBA

經歷:速普樂資材部經理

偉盟工業

成立時 間:1987年

負責人:林淵泉

資本額:24.3億元

主要業務:RCP混凝土管、 工程租貸業務、PLA環保材料近5年營收: (單位:新台幣億元)2009 35.0 2008 43.9 2007 29.5 2006 18.2 2005 20.7



連虧 11 環保 材料 終成 金雞 限塑 塑令 解放 偉盟 大賺 節能
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營造老兵多角化經營 拚出新契機 中鼎集團旗下小金雞排隊等長大

2010-8-23 TTW




由於國內大型工程急速萎縮,營造業普遍面臨不轉型、就淘汰的危機。

其中,專精石化業工程的中鼎集團早早就布局海外的營建市場,也把營運範疇擴大到資訊系統、環保工程,反而成為中型集團的佼佼者。

撰文·蔣士棋

今 年五月底,台股的大盤指數恰好來到七千點左右的年度低點,全球經濟即將二次衰退的傳言也甚囂塵上;但也是在此時,中鼎集團旗下的崑鼎投控,從興櫃公司轉為 上櫃公司,掛牌後股價不但沒有隨著大盤走低,反而持續創下新高。若是從年初的一月十九日起算,崑鼎的股價七個月來的漲幅將近四成,在同一時段內,整個中鼎 集團市值成長也達一六%。

中鼎工程主要業務為工程規畫與建造,向來是國內大型公共建設的主要業者;然而,隨著高鐵、第二高速公路、北宜高陸 續完工,台灣本地的大型公共工程案量越來越少,使得營造業者都面臨轉型的挑戰。如在去年改名為欣陸控股的大陸工程,也把旗下的營造、建設事業獨立成子公 司,加速集團的多角化發展。

到外國承攬大型營造工程

業界人士觀察,同樣以承包大型工程為主的中鼎,專長在石化業,中油林園廠、台塑六輕等,都看得到中鼎工程參與。業界人士分析,﹁這一塊國內的競爭者不多,利潤也比較高。﹂但近年來環保意識高漲,國內的石化業工程快速萎縮,也使得中鼎必須加快多角化腳步。

多角化的第一步,就是到外國承攬大型營造工程。從創立初期開始,中鼎工程就在沙烏地阿拉伯、馬來西亞、泰國等地成立子公司,專責承攬當地的石化業、電力工程業務。目前,台灣本地營收比重約占五五%,其餘散布泰國、中東、中國等地。

值 得一提的,還是中鼎在跨領域、跨業務上的多角化。成立於一九八七年的新鼎,原本是中鼎的儀控部門,後來獨立出來成立公司,目前主要業務是大型企業,如石 化、電子、半導體的工廠製造管理系統,包括台北捷運既有的電力系統管理,以及興建中的信義松山線、新莊蘆洲線的通信工程合約,也都被新鼎爭取到手。

而 剛轉為上櫃公司的崑鼎投資控股公司,旗下的公司都是以從事環保工程見長。﹁台灣大多數的焚化爐,其實都是中鼎興建的。﹂業界人士觀察,焚化爐一完工,接下 來中鼎集團就會試著爭取營運權。作為台灣最大的廢棄物處理公司,崑鼎投控的三家子公司其實各有所長,彼此的業務也能互相支援,如暉鼎專攻的是廢棄物收集與 掩埋,而信鼎與倫鼎則是負責焚化爐的經營管理。據了解,在全台灣二十四座焚化爐中,由崑鼎承接營運的就有八座,市占率達三三%。

在分析師眼 中,這種從硬體興建延伸到軟體經營的多角化策略,正是中型集團最常見的擴張方法。元大投顧副總經理鄭宗祺分析,中型企業的資源不多,因此在多角化上,必須 以發展利基市場為主。﹁最好是跟本業相近,且不容易被其他人攻占的領域為主。﹂值得注意的是,崑鼎是以投資控股公司的形式成立,主要的業務都是由子公司各 自獨立運作。未來如果要發展新的事業,隨時可以納入控股公司之下,大幅增加營運的彈性。

旗下不少生技、綠能小金雞除了已經上市櫃的新鼎與崑鼎之外,在中鼎集團旗下,其實還有更多發展中的小公司,如擅長公共工程的萬鼎,未來可能轉往土地開發或者一般營建發展;益鼎專精的則是生技、綠能發電等新興產業的建廠業務。這些都很可能成為中鼎集團內下一個金雞母。

現 在,結合海外擴張與多角經營兩項長處,新鼎與崑鼎也正默默往中國布局。其中,崑鼎與中鼎、葡商合資成立的澳門瑞鼎廢棄物處理公司,已經在今年取得澳門廢棄 物焚化爐十年的營運合約,正在爭取澳門的醫療廢棄物處理,以及香港汙泥焚化爐的業務。在崑鼎轉上櫃的法說會上,身兼中鼎與崑鼎兩家公司董事長的余俊彥透 露,崑鼎正在跟中國的國有企業討論合組公司,進軍中國的廢棄物處理市場;今年六月,新鼎系統也與浙江中控簽署協議,將在大陸成立一家專責工廠自動化承包業 務的合資公司。雖然企業規模還比不上母公司,但透過合資方式,新鼎與崑鼎的國際化腳步,一點也不輸中鼎工程。

過去一般人想到國營企業,除了 中鋼以外,一般人的既有印象都是效率低、充滿官僚的守舊文化,更缺少對環境的應變能力。然而,具有半官方色彩的中鼎,在面對國內營造市場大幅萎縮之際,不 但大膽把事業版圖跨往海外,成功開發出新市場,也利用既有的營造優勢,往營建管理、資訊系統發展。現在,中鼎集團不但沒有被市場擊垮,反而找出了新的發展 契機。

中鼎集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值:302.89億元1/19~8/20市值波段增幅:15.94%


營造 老兵 多角 經營 出新 契機 中鼎 集團 旗下 金雞 排隊 長大
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大陸投資十八年 吳禮淦養出﹁小金雞﹂ 滬士電掛牌為楠梓電賺進三個股本

2010-8-30 TTW




赴大陸設廠十八年的滬士電子,在八月十八日於深圳的中小企業板掛牌,數字上的巧合,是否會讓滬士電子股價表現也跟著「發發」?不過,掛牌消息已經讓台灣母公司楠梓電股價上漲五成,先行慶祝表態。

撰文.吳美慧

八 月二十一日,滬士電子在中國的昆山賓館舉行股票掛牌慶功宴,昆山市書記、承銷商等重要人士到場慶賀。甫於十八日掛牌的滬士電,掛牌當日股價大漲二五%,加 上又是第一家台商PCB(印刷電路板)公司在中國掛牌,讓董事長吳禮淦格外開心。上台致詞時,他發下豪願,不僅要成為中國企業通訊板最大生產廠,還要在五 年內成為全球的龍頭廠,讓人刮目相看。

十八年前,楠梓電率先同業到中國昆山設立名為滬士電子的PCB廠,吳禮淦眼光獨到,在一片荒蕪的土地 上,除了批下生產廠所需要的一二○畝地外,還幫自己批了近二百畝地。隨著昆山成為PCB以及台商零組件聚落,昆山快速發展,他個人批下的土地開始興建商 場、住宅大樓,賺進不少外快,生產廠房也應當地政府建議,準備搬到「郊外」。據估算,光是土地增值部分,就為持有滬士電二七%的楠梓電帶來約九億台幣的潛 在利益。

到大陸設廠以及股票掛牌,吳禮淦「按表操課」,一步步達成目標。為符合在大陸股票掛牌標準,原本擔任楠梓電董事長的他,先行在二 ○○一年辭去董事長職位,並陸續進行釋股。好事多磨,儘管早早做好準備,不是遇到兩岸關係生變,就是公司獲利起伏大,屢屢無法符合標準。這一次,趁著景 氣、接單好轉時,送件審查,十八年的努力,隨著股票掛牌終於獲得肯定。

滬士電子掛牌,對吳禮淦的意義遠高於楠梓電。其實,在吳禮淦辭掉楠梓 電董事長職位時,他對台灣廠的營運前景看法也相對保守,從台灣廠營運規模縮小,處分楠梓加工區部分生產廠可見一斑。相較之下,大陸廠持續擴充產能,年產量 一六○萬平方米,他的長子吳傳彬也擔任滬士電總經理職位,吳氏父子已經把大陸廠當作事業重心。

也因為父子攜手努力,讓在台灣營運遇到瓶頸的 楠梓電,得以藉由轉投資的「小金雞」滬士電,成為挹注營運的重要助力。以楠梓電持有的滬士電子每股成本人民幣二.五元及二十四日收盤價推估,帳上潛在利益 超過台幣一三○億元,相當於每股獲利三十四元,加上土地潛在利益每股貢獻約二元計算,光是大陸廠的投資效益,就相當於楠梓電三.六個股本,堪稱最會養「金 雞」的PCB公司。

而吳禮淦發下要成為全球企業通訊板龍頭廠的願望,能否如同滬士電在中國掛牌一樣的精準?不妨拭目以待。


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兩年前切割金雞母 焦佑鈞算得精

2010-10-04 TCM  
 

 

這兩年,華邦電子董事長焦佑鈞的心情就像是盪鞦韆,一下高一下低。技術來源奇夢達(Qimonda)倒閉,DRAM(動態隨機存取記憶體)價格大跌,讓公司兩年虧了一百五十九億元。局勢即將改變,華邦順利轉型到利基型(Niche)DRAM,今年上半年轉虧為盈,更重要是,從華邦切割出來的邏輯晶片設計公司新唐科技,九月二十七日掛牌上市。

掛牌當日股價最高上漲三成達六十五元,對比股價只有八元左右的華邦,頗受市場青睞。敲敲計算機,光是處分新唐持股就為華邦賺進七億五千萬元,每年還可以從新唐認列獲利,對於華邦來說,坐收「一石三鳥」之利。

對此,摩根士丹利分析師王安亞樂觀看待,「早該這麼做了,切割對邏輯部門是加分。」邏輯產品每年都賺錢,但是DRAM起伏大,股價評價又低,切出來的價值才會顯現,員工在股票上的報酬更公平。

問焦佑鈞為何不早點切割?「笨啊!」在七月才剛搬進的信義區新大樓,焦佑鈞出乎意外的回答。

過去,受累DRAM虧損 晶片獲利埋沒,人才流失

新唐科技的前身──華邦邏輯晶片部門,是華邦最早的事業體,也是資歷達二十多年的晶片設計老品牌。切割前一年,華邦的營收和獲利有二六%都來自這個部門,可以說,打從華邦一開門做生意,它就是最賺錢的金雞母。

早期,焦佑鈞認為可以同時管理不同性質的事業,後來發現,邏輯部門的獲利,根本救不了DRAM的虧損,反倒讓新唐的貢獻埋沒了。過去五年,華邦曾經一年大賺二十三億,也曾一年虧損八十六億。賺大錢時,新唐的貢獻顯得理所當然,大虧時新唐的獲利也被吃掉。

因此,晶片設計人才不斷流失,焦佑鈞一直猶豫是否把新唐切割出去,但始終下不了決心。

直到二○○七年第四季,DRAM(DDR2 1G)價格跌破成本價,兩個月內下滑五二%,華邦大虧五十八億元,邏輯部門的研發人員離職率衝到二一%。人才減少也反映在新唐的營收,過去五年下滑了二六%,「再不分割,最後這個公司就是消失到零,」焦佑鈞說。

現在,兩家公司各自打拚 新唐擁六吋廠,具競爭力

眼看著公司最具競爭力的部門逐漸耗弱,二○○八年,焦佑鈞快刀斬亂麻,力挽危機。

決定分割後,隨即遇到金融海嘯,焦佑鈞先引入華碩和廣達策略投資,再幫新唐人事瘦身,辦理優退,砍掉重複的職務,讓成本降低一五%,人數減少一○%。

新唐科技公共關係經理江淑媛指出,以前在華邦同個部門,同時監管記憶體和邏輯,現在單純管邏輯部門,管轄幅度縮小,薪水福利降低,但是研發待遇反而提高。

「決定後也鬆了一口氣,」焦佑鈞說,分割後,效益之一就是決策變簡單。「以前要擴廠,除了要預測景氣起伏,還要擔心邏輯(指新唐)的人會不會願意,算來算去。」

更明顯的優勢是人才。以前埋在華邦裡招募設計人才,大家第一個疑問就是,華邦不是記憶體公司嗎?要晶片設計人才幹嘛!江淑媛形容,「人事部要約四大名校(台成清交大)畢業生面試,連約都約不到。」分割後,新進研發人員裡有七五%都來自這四所學校,研發人員的離職率下降一半到九‧六%。

然而,對華邦來說,首要面對的問題是,華邦認列新唐的獲利比率將由原先百分之百,下降到六成,如何彌補這四成損失?焦佑鈞不擔心。他認為,現在賺十元,華邦只認六元,但是人才進來後,新唐可能可以賺十五元,華邦並不會吃虧,還可以激勵兩家公司自立。

「現在,我對兩家公司的模式相當滿意,」焦佑鈞說。

新唐科技是台灣唯一一家有六吋晶圓廠的邏輯晶片設計公司。凱基證券研究員李東機指出,六吋廠已經折舊完畢,可以讓新唐晶片成本更具競爭力。

新唐的營收有一半來自PC邏輯晶片,市占率高達三○%以上,毛利高,每年穩定有五到一○%成長。目前成長性較大的語音玩具晶片只占約三五%,焦佑鈞希望未來可以占到一半。

未來,看好利基型記憶體 華邦朝客製化,開拓藍海

李東機指出,消費性晶片的成長動力有二,去年語音晶片打入Xbox新遊戲機種Kinect;另外,新唐研發出亞洲唯二的三十二位元微控制器,價格和舊一代產品相同,效率和性能更優。

母公司華邦全面轉向利基型記憶體,由五年前比重五成,拉高到今年有九成,明年則將完全退出標準型記憶體市場。

焦佑鈞形容,奇夢達倒閉對他是「塞翁失馬,焉知非福。」「過去一直有個迷思,不斷找新技術,交換的條件就是做量大,易受景氣影響的標準型記憶體。」現在不用追求新技術量產能力,受景氣影響變小,投資額度也降低。

王安亞相當認同華邦的轉型,「這是一條好路,也是唯一可以走的路。」他認為,華邦的設計能力不錯,台灣在利基型記憶體全球市占率低,客製化程度高,相較於標準型DRAM是塊藍海。

無論是華邦或新唐,未來都必須靠「智慧」賺錢,焦佑鈞認為,現在不會追求快速成長,而要站穩腳步。如同他新辦公室所在的二十六樓,可以俯視整個信義區,視野遼闊;帶著兩家公司的焦佑鈞,也將有番新氣象。

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昔日威盛戰將 養出和碩小金雞

2010-10-18  TCW




和碩集團轉投資無線模組廠海華科技,十月七日獲證交所審議通過,將在今年底上市。泛華碩集團轉投資事業眾多,海華科技能在創立短短五年,脫穎而出,成為第一個掛牌上市的黑馬,海華總經理李聰結扮演關鍵性的角色。

李聰結曾是威盛超級業務戰將,民國九十四年離開威盛集團後,計畫自行創業,當時在華碩擔任研發副總經理的沈振來聽到消息,看好李聰結是個人才,立刻與華碩創辦人徐世昌商議,認為一定要延攬到集團內。

由於李聰結創業心已定,為留住這位人才,華碩投資一億元跟李聰結成立海華科技,全權由李聰結操盤,他擔任海華總經理,徐世昌則任董事長,在華碩與和碩正式分家後,海華就轉納入和碩集團旗下。

海華科技成立後,雖然華碩出資六七%,但華碩完全信任李聰結主導營運,海華科技的名字也由李聰結親自取名,他希望新公司格局能跟「鴻海」、「華碩」並駕齊驅,所以擷取「海」跟「華」兩字合為海華科技。

幫人打工:曾助威盛衝上全球第二

威盛一度是全球第二大晶片組供應商,就是在李聰結擔任威盛業務副總經理任內,威盛營運在民國九十年衝上最高峰。當時威盛電腦晶片組的全球市占率一度超過三 五%,兼任發言人的李聰結立刻宣布,次年將誓言拿下五○%市場,威盛當年也被視為最有機會扳倒巨人英特爾(Intel)的台灣小蝦米。

李聰結在威盛任內面臨英特爾最強大的攻擊火力,不論在業務防堵或專利官司上,威盛都面臨沉重壓力,也讓當年的李聰結個性總帶點嚴肅跟霸氣,加上帶領過威盛業務衝上前所未有高峰,讓李聰結被譽為威盛的超級業務戰將。

威盛飆高的市占率也因此惹惱英特爾,引發兩方晶片組專利大戰,纏鬥多年的戰役,威盛由興而衰。後來,李聰結轉任威盛董事長王雪紅投資的封測廠立衛科技,擔任董事長,肩負讓立衛轉虧為盈的重任,但並未讓虧損多年的立衛起死回升,李聰結決定自行創業。

「李聰結更讓人佩服的地方,不只是在業務手腕上,而是他不是研發出身,但對產品的瞭解跟熟悉度,是業界難得看到的。」一位一線主機板大廠採購主管表示。

如同李聰結在威盛任內創下後人難以追趕的紀錄一樣,對於自己創立的海華,也有高度的企圖心。

自行創業:帶領海華突破大廠環伺

海華成立時,當年台灣無線網路通訊大廠林立,建漢、正文、環隆電氣,在國際都有一席之地。為了避開跟大廠競爭,李聰結憑藉十多年IC設計的資歷,鎖定IC 模組領域方向發展,看好手持裝置小型化發展,對無線模組微型化的需求勢必大增,他決定布局當時台灣鮮少布局的無線晶片模組(SiP)領域。

李聰結並自創「模組IC」名詞,鎖定正在起飛中的手持裝置,替系統客戶的產品設計客製化網路晶片模組供貨,比方藍芽3.0加WiFi的網路模組IC,因而順利打入一線印表機大廠、歐系手機廠、日韓家電與電腦品牌供應鏈。

在當時,台灣無線網路通訊大廠都還沒留意這塊小利基市場,日本也只有村田(Murata)生產模組IC,憑著成本競爭力優於日廠優勢,海華一點一滴耕耘開 發,從筆記型電腦站穩腳步,目前已在非電腦領域也開花結果,九月營業額衝上五億五千萬元,營收規模跟網路晶片大廠雷凌相當。

海華在成立兩年內就迅速獲利,除了李聰結的拚勁,懂得運用華碩集團的經濟規模與採購規模優勢,也是海華能夠在無線網路模組大廠環伺中,快速竄出關鍵。

整個泛華碩集團內所投資的IC設計公司,除了海華,還投資電視顯示晶片,後又轉往USB晶片開發的祥碩,以及負責無線網路晶片開發的鈺碩,但成績都不如海華來的亮眼。

目標導向:不只看數字,更注重回響

這樣的成績,讓現在擔任華碩執行長的沈振來提及李聰結時,除了形容李聰結腦袋聰明,更讚嘆在集團眾多轉投資事業中,李聰結是唯一能把華碩的「勢」運用得最好的一位領導人。

海華成立後,初期目標就是轉虧為盈,中期目標就是要朝上市櫃邁進,以廣納人才,長期目標則是要成為台灣無線模組IC龍頭的高度願景。

一位追隨李聰結多年的海華員工觀察,李聰結設定的目標往往超級嚴格,但若員工盡力了仍達不到指標,很少看到李聰結動肝火拍桌子責罵部屬。也因為目標明確, 業務不只是看銷售數字,客戶的反應跟回饋,都是業務團隊績效的一部分;行銷也不只看曝光次數這類量化數字,他反而更重視目標族群的回響。

果然,海華在成立的第二年就迅速轉虧為盈,並在民國九十八年在興櫃掛牌,經過一年準備,今年底前將掛牌上市,上半年每股盈餘二‧○八元,全年預估逾四元,成為泛華碩集團轉投資眾多IC設計公司中,以最短時間、最早獲得上市資格的轉投資公司。

海華將在今年底掛牌上市,目前興櫃價格達七十元,在李聰結領軍下,效法「鴻海」與「華碩」格局的海華,能否以小蝦米對抗大廠之姿,闖出新天地,業界都在拭目以待。


昔日 威盛 戰將 養出 和碩 金雞
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一甲子老紙廠 養出電子紙金雞母

2010-10-25  TCW




成立六十年的紙業老廠永豐餘,曾經要靠洛陽紙貴才能獲利;但現在,它的主要成長動能來自電子書、生技產業和碳權交易。

永豐餘持有最大股權的電子紙顯示器暨中小尺寸液晶面板廠元太,已是全球前三大電子書閱讀器業者亞馬遜(Amazon)、索尼(Sony)與漢王(Hanvon)的代工廠商,拿下全球八成的市占率,六月以來股價漲幅一度達五成。

投資藥廠:新抗生素擬剋超級細菌 元太今年以來積極擴張中國大陸市場業務、爭取訂單,九月份合併營收創下單月營收新高,累計今年前九個月合併營收年增率三九‧一%。由於電子紙應用尚處持續成長趨勢、第四季又是傳統旺季,市場預期,元太今年業績至少可持續走揚到十一月。

此外,永豐餘集團也是國內最早投入生技領域的集團之一,其中最受關注的當屬持股近兩成的太景生技。

太 景生技開發中的新藥「奈諾沙星」 (Nemonoxacin)抗生素,已通過美國、中國、台灣與多國的第二期臨床實驗,證實可有效對抗抗藥性黃金葡萄球菌(MRSA),並治療對萬古黴素、 老虎黴素產生抗藥性的多項感染性疾病,未來只要能透過正式管道取得超級細菌NDM1的菌株,可在幾天之內完成測試,確認「奈諾沙星」對抗NDM1的有效 性。

根據國際醫藥市場分析機構IMS預估,「奈諾沙星」抗生素市場規模將達三十一億美元,目前在啟動第三期臨床實驗後,已逐步與美國藥廠洽談授權金,而未來掛牌後釋股利益將對永豐餘是一大進補。

至 於本業方面,永豐餘也轉向更上游投資,包括轉投資華紙,並與華紙合資興建汽電共生廠、共同持有廣東鼎豐紙業,除了掌握造紙最上游的木材原料,也能切入碳權 交易。因為中國規定未來須有林業產權證才可販賣碳權,以華紙目前於廣東有四十三萬畝自有林地,預估潛在碳權資產價值近新台幣三十億元。

多元 又活潑的策略,使永豐餘展現新活力,股價也增添新柴火,近期飆上十年來新高(還原權息後)。永豐金證券分析師陳昆仁分析,從基本面看目前國際紙漿在第三季 相對穩定,這次永豐餘的「暴衝」,應與補漲行情有關,預估今年每股盈餘約為一‧九六元,預估未來第四季每股淨值可以達到十六‧八二元。


甲子 紙廠 養出 電子 金雞
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教授董事長 養肥中華電小金雞

2010-11-22  TCW




十一月十八日,以每股五百元的超高承銷價,打破了台股承銷價歷史紀錄的碩禾科技正式上櫃,吸引將近二十萬投資戶參與,中籤率低到只有○‧四六三%。

禾在掛牌前股價就站上七百元,與台股股王宏達電展開一場股王爭霸戰;有一家神秘的小公司叫做中華投資,名列碩禾第二大股東。

就在碩禾掛牌後,以股價約兩百元價位,接替碩禾暫居興櫃股王寶座的商店街市集(PChome),背後同樣有一個大股東叫做中華投資。

這家名不見經傳的中華投資,一年前投資碩禾一千五百張股票,陸續處分至今,平均報酬率高達七九○%,而投資商店街市集時間只有八個月,報酬率目前為止高達二五七%。

謝劍平接棒報酬率勝台積電轉投資

中華投資,是中華電信在賀陳旦董事長任內開設的投資公司,資本額二十億元,原本定位是協助中華電信突破國營身分的營運限制,拓展海內外電信與資訊產業相關市場。

但從民國九十一年成立至今,不僅績效不振、虧損連連,九十三年還曾爆發當時中華投資董事長胡錦標掏空公司八千萬元資產的醜聞,讓母公司中華電信向來保守穩健的形象,蒙受極大汙點,接任的董事長也只能小心翼翼,除了與本業有關的項目外,不敢再隨便擴大投資範圍。

如今,中華投資一連壓對兩支飆股,若再加上另一個投資報酬率達一三○%的介面光電,短短一年內,就從投資虧損一億五千萬元,變為淨賺四千五百萬元,比台積電、統一國際集團等轉投資公司績效更佳。

能讓這家曾經負面新聞不斷、猶如一攤死水的公司起死回生,背後的關鍵人物,就是曾任政治大學財管系教授,現任董事長謝劍平。

一個學者出身的人,怎麼有辦法把這家死氣沉沉的公司一轉眼變得活跳跳?

「投資就像在打高爾夫球,要根據每天的風向、地形、草生長的方向不同,去判斷每一桿揮擊的力道,」謝劍平表示,除了知識、技巧之外,還得要耐心等候最好的出手機會。

連六次視察相中剛轉虧為盈的碩禾

二○○八年,時任中華電信財務長的謝劍平,在董事長呂學錦授權下,兼任中華投資董事長。「集團策略希望我們投資積極一點,觸角廣一點,可以有新的產業、新的市場,」謝劍平說。

當時全世界都籠罩在金融海嘯的陰影下,但擁有美國財務博士學位,曾撰寫過《當代金融市場》等大學教科書的謝劍平卻敏銳的意識到,這正是中華投資轉型、揮長桿的好時機。

「金融市場是不會死的,從歷史經驗來看,只要口袋夠深,找到對的公司,長期觀察持有,最後一定會成為贏家,」謝劍平說。當時中華投資持有的上市櫃股票多屬績優股,且並不以財務槓桿進行操作,在手現金約有新台幣十億元。這十億元就成了他最大的武器。

那一年,別人在勒緊褲腰帶過冬,但中華投資卻擴大研究團隊,一年之內研究訪談了將近三百家公司。「我們投資的策略是注重公司本身的利基市場,經營上有既有的客戶群,財務不要太離譜,」謝劍平說。就在那時候,他們注意到了碩禾。

當時太陽能產業正隨著景氣從高峰跌落低谷,大家避之惟恐不及,根本沒有人會想碰。而碩禾才剛要轉虧為盈,月營業額不過四、五千萬元,一股卻開價一百二十元。

「我們三個月內接觸了四十家創投,只有四家表達興趣,」碩禾母公司國碩科技副總經理兼發言人李朝欽說:「很多人一聽到就打退堂鼓,但他們(中華投資)卻鍥而不捨,一直來、一直來,前後至少來了六次,每次都做足功課,」李朝欽表示。

「一開始的確覺得(開價)很高,但訪談了相關業者之後,從上下游的產業鏈來看,發現金融海嘯(對碩禾)不只不是威脅,反而是很好的機會,」負責帶領研究團隊,中華投資副總經理李國豪說。

花三年研究以最低價買進達邁科技

另一家台灣唯一專攻軟性印刷電路板上游原材料PI薄膜、全世界只有四家在生產的達邁科技,中華投資則足足觀察了三年多才下手,最後果然以最低價十二元收 購。「他們非常有耐心,沒有確認清楚前不會輕易出手,」達邁科技財務部經理陳岱村說:「但一旦要決策的時候,動作就非常明快,不像有些創投還會拖泥帶 水。」

「投資這件事,除了要有知識,還要有膽識,」台大管理學院教授柯承恩說,謝劍平是國內財金學術圈中,極少數敢放棄安穩生活,跳到實務界打拚的教授,光這一點就可以看出他的膽量。

至於在當前趨勢上,謝劍平認為:「金錢是商品,現在大家都不缺錢,重要的是該怎麼把現金活化,」他強調:「不是光靠錢就能買到好案子,還要增加你的附加價值,告訴人家你能給予什麼加值服務。」

他表示,中華投資目前的原則是少數控股,股權只要占到一○%以內,不要超過二○%,讓主事者可以盡情發揮,「我們只要在董事會能夠發一點聲音,提供一些財務上與公司治理的建議,」謝劍平說,這樣就能夠達到雙贏互利的結果。

這個學者董事長,的確給一家老公司注入新風貌。

延伸閱讀:

最高報酬率近8倍 ——中華投資近2年成功投資案例

投資標的:碩禾電子材料 投資日期:98年10月帳上成本:75元最高價:900元平均報酬率:790%

投資標的:商店街市集(PChome) 投資日期:99年3月帳上成本:43.3元最高價:300元平均報酬率:257%

投資標的:達邁科技 投資日期:99年10月帳上成本:12元最高價:58.1元平均報酬率:167%

投資標的:介面光電 投資日期:98年1月帳上成本:43.3元最高價:NA(已處分)平均報酬率:130.9%

資料來源:公開資訊觀測站、中華投資 整理:林俊劭

 


教授 董事長 董事 養肥 中華 電小 金雞
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拚奶粉錢 郭董再養五隻小金雞

2010-11-29 TCW




鴻海集團總裁郭台銘在喜獲麟兒之後,說他要延後退休,幫兒子賺奶粉錢;這可不是場面話,在兒子誕生前夕,他還忙著幫鴻海下一個成長的動力在奔波,四處當空中飛人。

十七日,他忙著在深圳高交會(高新技術成果交易會)和中國副總理回良玉討論鴻海的發展,第二天,他又趕回台北,請前行政院長劉兆玄參觀鴻海旗下的研發成果。而十八日下午五點,郭台銘的私人飛機降落台北,隨即急急乘車奔赴內湖科學園區,消失在夜色裡。

郭台銘馬不停蹄,要趕在明年一月一日ECFA(兩岸經濟合作架構協議)起跑前,再替鴻海養出一批小金雞。十八日下午六點,鴻海和NEA、Onset、DCM三家矽谷創投公司簽下合作備忘錄。

要技術不要營收 找上矽谷的小公司合作

這是第一次,鴻海大規模和矽谷新創公司合作。

過去,鴻海「養小雞」的方式,是透過旗下的鴻揚創投,投資和鴻海本業相關的中大型公司,灌進鴻海的訂單,把已有上百億規模的公司養成可以上市的肥雞。以鴻 海上兆元的營收,和營收只有幾百萬美元的新創公司合作,就算這個新公司成長再快,對鴻海也是杯水車薪。這次鴻海要的是技術,不是營收。

「過去鴻揚最有代表性的案子,是群創,」麥實管理顧問公司董事長方國健觀察。在鴻海這個富爸爸加持下,群創二○○四年,營收還只有四十二億六千萬元,到二○○九年,營收成長到一千六百三十五億,成長三十七倍。

「這兩年,硬體產業的發展已經走到極限,」和通創投前總經理張忠本觀察,現在科技業的下一個大機會「是在雲端、網路」,這些不見得是鴻海擅長的能力,鴻海才會想到下一步是和矽谷握有關鍵技術的小公司合作。

「和這三家美國創投合作,其實是鴻海在大陸投資李開復創新工廠的續集,」一位創投業者表示,在大陸,即使有錢,業者也不見得能投資Google前副總裁李 開復的創新工廠,看不到他目前正在進行的新公司,「創新工廠著重的是軟體,矽谷這三家創投公司著重的是硬體,」和這四家公司建立關係,鴻海得以掌握中國和 美國最重要的創新科技。

郭董的如意算盤 利用別人現有平台發展

「這是鴻海的育成平台,」郭台銘在記者會中表示,這個平台運作的方式是,由矽谷的新創公司創造原型,再結合台灣的設計能力,大陸的製造基地,快速讓產品商品化,「他們就負責在矽谷,創造下一個新的原型,」郭台銘說。

張忠本分析,鴻海的目標是「利用別人現有的平台,結合自己的軟體技術」。就像宏達電利用Google的Android平台發展;找到下一個矽谷的Google合作,就能創造新的機會,「這是未來發展的新趨勢。」

這次鴻海找到的十二家公司,有五家和鴻海簽約,像是研發高效能電池的Enovix,研發無線高速網路的Sibeam,高畫質晶片製造商Zenverge,軟體研發商Splashtop和Pancetera,這些公司將分別和鴻海各事業群展開合作。

耗時兩年找標的 鎖定五項殺手級新應用

以Zenverge為例,這家公司也獲得摩托羅拉的創投基金,這家公司生產HD高畫質解碼晶片,將可望讓手機也能播放高畫質影片,市調公司In-Stat預估,到二○一三年,這個市場每年將以二○%的速度高速成長。

換句話說,這五項技術是鴻海看好的殺手級應用。鴻海花了兩年時間,和這三家美國創投公司反覆審查案子,才找到這五隻小金雞。

「找到公司不難,如何讓新創公司與大象共舞才難,」創投業者觀察,郭台銘的新模式能不能成功,挑戰才剛開始,過去鴻海和矽谷公司合作,也並非一帆風順。

「小公司和鴻海這樣的大象共舞,也要小心別被大象踩到,」方國健分析,幾年前,他曾投資生產電子小恐龍的一家新創公司,看好電子寵物的發展,公司第二次增資「一千多萬的額度,鴻海全要了。」

方國健回憶,「結果等小恐龍要正式生產的時候,鴻海的目光全部都放在iPhone上,」為了追求更高的成長,鴻海臨時取消對小恐龍的投資,「十幾個 million的投資就write off(打消)掉,」和富爸爸靠得太近,即使鴻海只是「打個噴嚏」,對新創公司也可能是致命的一擊。 因此,鴻海這次設計不同的運作方法,不再直接投資,是由創投公司居中介紹,雙方先合作開發產品,再談投資。

一年前,負責這個平台的建漢董事長李廣益就向朋友預告,自己將離開硬體產業,專心經營鴻海交給他的這個育成平台。 這次布局,郭台銘計畫吸納中國和美國最聰明的大腦,維持兆元帝國的成長,找到標的只是開始,能不能讓鴻海找到新的成長動力,替郭台銘賺進養兒子的「奶粉 錢」,就要看李廣益能不能替鴻海養出下一批小金雞了。

【延伸閱讀】鴻海準備培育的5隻小金雞

公司名:Sibeam關鍵技術:無線寬頻網路產業地位:全球最早開發出無線高畫質晶片領導廠商 應用:讓PC和手持式裝置可用無線方式將高畫質內容傳到電視播放

公司名:Enovix關鍵技術:高效能電池技術產業地位:高效能鋰電池領導廠商 應用:手機、藍芽耳機等手持式裝置

公司名:Pancetera關鍵技術:軟體研發產業地位:高效能虛擬裝置管理軟體領導廠商 應用:提供電腦和手機上有效管理資源的新方法

公司名:Splashtop關鍵技術:快速開機,虛擬機器技術產業地位:全球第一家推出即開即用技術公司 應用:讓PC在10秒內開機上網

公司名:Zenverge關鍵技術:高畫質晶片製造產業地位:全球第一家做出一顆晶片可同時處理四頻道高畫質影像的公司 應用:手機、數位監控系統

資料來源:各公司網站

 


奶粉 郭董 董再 再養 養五 五隻 隻小 金雞
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放走小金雞 段行建迎戰兩大難題

2011-2-14  TCW




今年的新年假期,對於奇美電執行長段行建來說,格外有壓力。

奇美電一月二十九日旺年會前夕,鴻海集團總裁郭台銘抽空三小時和段行建等人,南下拜訪奇美電創辦人許文龍,溝通切割中小尺寸的想法。在這個會談裡,許文龍先跟段行建說辛苦了,看待奇美電像是嫁出去女兒的許文龍,話鋒一轉關心的問:「我們是不是和友達差距越來越遠?」

這不只是許文龍的疑問,恐怕也是所有奇美電股東的疑問。

面對這個金額新台幣三百四十七億元,去年科技業最大合併案,如果以一百分算整合完成,奇美電的整合現在是幾分?

在旺年會南北趕場之間,奇美電執行長段行建接受《商業周刊》訪問時,他認為整合進度只有「三十分」。顯示群創、奇美電及統寶三合一,的確比想像中複雜。這 正是過去一年來,面板業界對段行建與郭台銘之間關係,眾多揣測的真正原因。 為了破除外界的傳言,郭台銘還是忍著十度低溫,現身寒風刺骨的竹北體育館,在奇美電的旺年會上出面力挺。

現在奇美電的南部廠區,每到下午五點,如同過去的幸福企業一般的響起下班音樂,提醒員工下班時間到了。但是現在,這個音樂雖如常響起,但只是當作參考。一位幕僚認為,「如果沒有獲利,哪裡有幸福?」

自評三十分營收第一,毛利率輸友達

段行建以身作則,帶入鴻海的鐵血文化,從接手奇美電以來,常常早上八點多工作到晚上十一點,旺年會當週,週三才從中國回來,週四先去拜訪許文龍,旺年會前 一晚拉著二十幾個幹部在新竹開會開到晚上八點半,隔天記者會還「失聲」。 如此拚命,讓奇美電去年營收達四千八百億元,衝上台灣第一大面板廠。

但是讓段行建不滿意的是,奇美電空有全球第三大產能,獲利率比不上友達。他在年終向內部同仁喊話時也承認,「產量我們是全球第三名,但是體質方面沒這麼好。」

難題一 降低成本,拉高毛利率

他口中所謂的體質,就是獲利率。以去年第三季財報來看,奇美電毛利率八‧六%,低於友達一一‧二%。關鍵就在於,奇美電採購成本過高。

一位奇美電老員工轉述,「段總常說,奇美電滿地是黃金,他現在到處在撿錢,他還樂觀的說,以前沒有做(降低成本),都賺錢,現在只要backlight(背光模組)省一塊美元,就等於幫奇美電多增加一千萬美元獲利。」

段行建所謂的撿錢,指的就是奇美電的採購策略。過去奇美電的採購分散給太多零組件廠商,某些零組件又太集中,現在整合供應商,原本太過分散的,由六家整合成三家,過於集中的,則至少引進另一家供應商。

奇美電財務長陳彥松指出,去年第四季開始,段總召集二十多位一級主管,每年至少開三次工作會議,除了溝通策略,他親自審視業務、採購、材料成本細節。「有盯有管,必定有用。」是段行建常常掛在嘴邊的話,現在奇美電內部,每個人琅琅上口。

然而,每年成本下降三到四個百分點固然重要,但是當對手友達已經朝提升附加價值的方向走,如跨入觸控、投資太陽能等。 如何在成本下降之時,還能夠增加售價,這是奇美電整合現階段最大的挑戰。

難題二 中小面板獨立,找新動能

摩根士丹利科技產業分析師王安亞指出,中國加入面板產能大戰後,產能擴充意義已經降低,「產能可以無限擴充,但是在downturn(景氣衰退)時虧更大。」台灣面板廠,都在找景氣差時還能獲利的策略。

這正是外界擔心奇美電切出中小尺寸面板及觸控部門的原因。王安亞認為,中小尺寸是獲利部門,又有當紅觸控技術,面板越來越重視附加價值,從獲利和資本市場的題材來看都是正面。

中小尺寸占奇美電營收約五%,但搭上觸控模組後,毛利率有五成,是個既有題材又有獲利的部門。據拓墣產研預估,今年觸控面板年成長率近三成,對比電視面板僅一三%,是高成長、高利潤產品。

一位本土券商研究員分析,三十二吋電視面板,現在報價一百五十美元貼近成本價,每片只賺一、兩塊美元。也就是說,奇美電失去中小尺寸面板部門後,今年本業等於只靠電視面板、監視器面板撐場面。

本業還有什麼能夠吸引投資人青睞的成長題材?

面對切割的質疑,段行建在受訪時,不以為然的認為,「切割出去,管理比較不那麼複雜,」他啞著嗓子澄清,如果獨立上市,奇美電依舊會持股新公司,享受獲利貢獻,外界太過多慮。

今年對奇美電來說最大的挑戰,是如何降低採購成本、拉高毛利率,又同時面對成長最快速的中小尺寸及觸控面板部門業務,即將獨立出去,奇美電本業缺少成長動能的事實。

段行建要解決這兩個問題,才有可能帶領奇美電趕上友達,這也將是明年春節前,段行建面對許文龍問題背後,最大的考驗。


放走 金雞 段行 行建 迎戰 大難
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取代日商 成台灣四大面板廠鋁靶首選 鑫科中鋼小金雞拿下台灣逾五成市占

2011-5-16  TWm




從不到五人的團隊,到拿下逾五成台灣鋁靶市占率,它是中鋼集團的材料急先鋒——鑫科。

默默耕耘十一年,鑫科從沒人要的金屬材料廠,成為台灣四大面板廠首選,它是如何辦到的?

撰文‧賴筱凡

高雄的四月天,豔陽滿溢在路竹科學園區裡,穿著灰藍色的制服,鑫科董事長王茂根詳細地介紹著陳列在鑫科大廳的各項產品,成立十一年來,第一次有媒體進到這個中鋼集團轉投資的小金雞內部。

「這個,就是面板廠五代線用的鋁靶。」頂著眼鏡,王茂根如數家珍般地介紹。他是標準的中鋼工程師,一開口談技術就停不下來,從光儲存用的靶材、面板濺鍍靶材,到最近很熱門的觸控面板用靶材、薄膜太陽能電池用之靶材,王茂根對每項產品都能說上一筆。

二○一○年,是鑫科成立的第十年,營收達到三十八億元,創下歷史新高,每股稅後純益(EPS)二.二五元,幾乎是鑫科成立以來最好的成績,為了這一刻,鑫科苦蹲了十年。

鹹魚翻身!

處理速度與成本 都優於日本相較於日本鋼鐵廠多自建金屬材料廠,從事加值金屬材料的開發,中鋼投資鑫科,其實是場美麗的意外。「當時因為中盈(中鋼子公司)在尋找投資標 的,才會注意到鑫科。」王茂根說,當年中盈入股鑫科時,只是三大股東之一,但鑫科成立沒多久,股本就幾近燒光,在其餘兩個股東無意加碼下,中盈接手增資, 成為鑫科最大股東。

錢燒光,人也走光了,中鋼入主鑫科時,公司剩不到五名員工,更別提在日本材料廠壟斷市場下,鑫科幾無生存空間,連爭取一張小訂單都不容易。在那個光碟片廠 最風光的年代,生產光碟片就像印鈔票,每一片光碟片上,光亮的平面都得用到真空濺鍍所需鋁靶,這就是鑫科的起家根本,與老字號的光洋科相同。

然而,靶材成本占每片光碟片的生產成本只有一%,正值產業巔峰的光碟片廠,根本沒有縮減成本的壓力,自然也不會輕易更換靶材供應商,即使鑫科頂著中鋼光環,也沒有受到太多禮遇,反倒吃了不少閉門羹。

但天無三日晴,產業景氣循環攀上頂峰後,終究得面臨成本競爭的嚴峻考驗,「當客戶每次要趕急單,用完的靶材還得退回日本重新上靶,一來一往又是一個月過 去,客戶自然會想要改用本土供應商。」比起日本許多擁有十年、百年歷史的材料大廠,立基在台灣的鑫科,也開始擁有「主場優勢」,眼見機會來了,鑫科開始動 了起來。

日本廠商要花費一個月來運送廢靶,鑫科卻只要一天;日本廠商要價高,鑫科卻能調整成本結構;客戶反映有問題,鑫科的工程人員立刻趕到現場。對於分秒必爭的 科技業來說,哪家供應商能提供最好的服務,產品上市(time to market)時間縮到最短,成本又最具競爭力,就能出線。

另闢戰場!

跨足觸控面板、薄膜太陽能不過,當光碟片廠找上鑫科時,已是明日黃花,價格跌到開始有業者虧損甚至出局。王茂根很清楚,鑫科絕對沒辦法單靠一樣產品生存;於是,從被動元件到汽車車燈,凡是需要用到靶材的產品,鑫科都極力嘗試,直到台灣面板廠的崛起。

「做面板靶材,一塊靶材能打幾個小時,能做到多厚,都是學問!」鑫科總經理簡有彥說,面板上需要濺鍍一層膜,就會用到靶材,但每更換一次靶材,就要停機數小時,所以如何抓到極大值,將一塊靶材發揮到最大效用,再停機更換,每個環節的銜接,都是關鍵。

能夠依照每個面板廠客戶需求,客製化設計,是鑫科今日吃下面板鋁靶大半市場、讓台灣四大面板廠都買單的最大祕訣。「當面板廠從五代線演變到十代線,設備、 材料都要跟進,鑫科能在第一時間提供服務,至於日本材料廠嘛……。」王茂根搖了搖頭,「主場優勢」讓鑫科成功地後來居上,不只跟上日本材料廠的開發腳步, 甚至還超越。

簡有彥透露,鑫科一舉拿下台灣面板鋁靶逾五成市場,讓面板廠捨日本供應商而就鑫科,已經讓日本材料廠注意到鑫科的威脅性,「所以,有些專長不在鋁靶的日廠就找上門來,希望能合作。」在在顯示鑫科耕耘材料市場已有了初步成績。

只是,隨著鑫科在台灣面板廠的市占率趨近飽和,鑫科內部也開始想下一步市場會在哪裡。「我們還不夠好啦,鋁靶市占率高,但還是有很多地方我們沒做到的。」 聽到鑫科擠進興櫃市場獲利前一百名,王茂根謙虛以待,因為他們並不以此為滿,「觸控面板、太陽能,都有很多新的機會。」挾著中鋼厚實的研發資源,鑫科不像 其他材料廠起步的艱辛,因為中鋼擁有眾多金屬材料的研發人才,等同是鑫科研發的最有力後盾。此外,鑫科擁有十年的金屬材料開發經驗,任何以中鋼產品為基底 的產品,鑫科都能盡力研發,像是去年一舉將碩禾推上八八○元天價的太陽能導電漿,鑫科也已送給客戶驗證,企圖在高毛利的導電漿市場,分到一杯羹。

從不到五人的公司,到今日手握五成台灣鋁靶市場,鑫科不懂得宣傳,而是默默地做,賣力地耕耘客戶關係,從一張訂單都沒有,到將日廠擠出一線供應商位置,鑫 科始終維持一貫低調。承襲中鋼的文化特色,王茂根要將這隻還在發育的小雞,培養成台灣金屬材料一方之霸的新一代金雞。

鑫科

成立:2000年

董事長:王茂根

主要業務:金屬材料研發製造10年成績:擁有台灣鋁靶市場50%市占率,擠進台灣四大面板廠一線供應鏈


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成於情色敗於竊聽 梅鐸痛失金雞

2011-7-25  TCW




美國《時代》(Time)雜誌形 容《世界新聞報》(The News of The World)引發的竊聽風暴,是「英國政治家與媒體間犯罪與貪腐的糾葛,一場比悲劇還可笑的鬧劇。」幕後大老闆梅鐸(Rupert Murdoch)連帶被迫放棄英國天空電視台(BSkyB)一百二十五億美元(約合新台幣三千六百億元)的收購案,這堪稱是梅鐸最大挫敗。

這位身家約四十億美元的媒體大亨,掌控市值超過四百億美元的新聞集團(News Corporation),版圖遍布歐、美、亞洲。他旗下擁有澳洲六○%、英國四○%的報紙發行量;美國銷量第一的財經報紙《華爾街日報》(The Wall Street Journal)、收視戶最多的福斯電視網(Fox)也在新聞集團底下。

先攻下英國!推出情色小報,站穩市場

一九五三年,剛從牛津大學畢業的梅鐸從父親手上接下澳洲《艾萊德新聞報》後,將觸角伸往英國。他先後收購了《世界新聞報》與當時慘澹經營的《太陽報》 (The Sun)。梅鐸為了站穩市場,在《太陽報》第三版每日推出全裸美女圖,因此一炮而紅,鞏固英國第一小報的地位,從此和情色八卦媒體之名畫上等號。

不過,梅鐸不滿只有中、下階層的讀者看他的報紙,轉而瞄準英國上流階層,在一九八一年又買下英國第一大報《泰晤士報》(The Times)。

這樁收購案,實質上是當時英國首相柴契爾夫人(Margaret Hilda Thatcher)暗地支持梅鐸買下《泰晤士報》,以換取《泰晤士報》的力挺回報。

梅鐸擴張傳媒帝國版圖時,為了解決暴增的生產成本,祭出大量的裁員手段,旗下四家報紙,一夕之間五、六千員工遭解雇。

之後在五年內,更有兩萬多名印務工人失去工作,連英國強大記者工會都噤若寒蟬。政大新聞系教授馮建三評論,這是英國社會近年來最大的勞資糾紛之一,梅鐸無疑是利益中的最大贏家。

再進軍美國!買華爾街日報,提升形象

梅鐸從英國報紙取得豐厚獲利之後,橫過大西洋,挑戰娛樂重鎮美國。

其間,最重要的收購案當屬買下道瓊集團(Dow Jones)與旗下的《華爾街日報》,這次的收購案,對新聞集團來說,無疑是奪下了一顆閃閃發亮的鑽石,也大大提升了新聞集團內部財經報導的實力。

《華爾街日報》每日平均印刷超過兩百萬份,二○○七年,梅鐸宣布以高於市價的五十六億美元,向班克羅夫(Bancroft)家族買下《華爾街日報》,激勵 道瓊股價從三十六美元暴漲到六十美元,但內部記者工會卻在收購當天集體罷工半天以示抗議,質疑梅鐸會干預編務,影響《華爾街日報》長久以來的公信力。

然而,美國皮尤研究中心卓越新聞計畫(Pew Research Center's Project for Excellence in Journalism)研究報告顯示,《華爾街日報》跟主要對手《紐約時報》(New York Times)相比,政治選舉類新聞少了八%、國際新聞多出八%,內容比以前豐富,讓梅鐸的個人形象也因此漸漸有正面評價。

今收購破局!開源不成,快被報紙拖垮

正當梅鐸事業登上顛峰,去年在新聞集團年報中宣布,天空電視台收購案是下年度「最核心的事業」,外電BNET分析,因為它是英國最大的付費電視台,訂戶超 過一千萬人,一旦新聞集團購併天空電視,營運規模是英國廣播公司(BBC)的兩倍,梅鐸將成為壟斷英國媒體市場的最大玩家,這並非英國政府所樂見的。

檢視天空電視今年第一季報,過去九個月的稅前獲利十一億美元,獲利率一四.三%,本業活動的淨現金流量二十五億美元,現金流量比率比新聞集團高出四○%、獲利率高出四%,因此,梅鐸強取豪奪也要拿下天空電視這條金礦脈。

新聞集團主力的報紙業務,在整體事業群的營收占比已經從兩年前的二六%,滑落到現在一六%,為了挽救被報紙拖垮的營收數字,梅鐸費盡心機找到天空電視台這個新的生財工具。

但是,處心積慮的收購案因為竊聽事件破局。風暴發生後,長期受梅鐸勢力壓制的英國報業團結起來大反攻,全力阻擋天空電視台收購案,終讓政府撤回梅鐸的收購權,讓他因此缺了最重要的拼圖,加上進軍中國失利,未來梅鐸呼風喚雨的能力,恐怕要打折扣了。

【延伸閱讀】梅鐸傳媒版圖,遍布全球—新聞集團成績單及成員

2010年集團成績單:營收328億美元淨利25億美元市值419億美元

美洲版圖:美國《紐約郵報》、《華爾街日報》、福斯電視網、美國偶像、 二十世紀福斯、國家地理頻道歐洲版圖:英國《太陽報》、《泰晤士報》、《世界新聞報》;德國天空電視;義大利天空電視澳洲版圖:《澳洲人報》等146家報紙、福斯電視澳洲網亞洲版圖:印度星空衛視

資料來源:Google Finance、新聞集團2010年報


成於 於情 情色 色敗 敗於 竊聽 梅鐸 痛失 金雞
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從未上市公司中尋找成長潛力股 二十檔創投私房股搶當小金雞

2011-8-1  TWM




投資人在興櫃市場尋找創投持股比重較高、經營及獲利能力較佳的公司,秉持逢低布局、決不追高的原則,即可從眾多公司中,發掘出具有長線潛力的利基型公司。

撰文‧周岐原

創投擁有資金,又經常能站在第一線,率先拜訪潛力企業,因此能夠締造出色績效;這種差異化優勢,是一般投資人難以學習、模仿的門檻。即使如此,散戶仍然有學習創投投資模式,從未上市公司中發掘小金雞的機會,那就是從興櫃公司中尋寶。

大股東背書

創投、大企業是觀察重點

在目前已登錄的二九三檔興櫃股票裡,不少都是創投業者眼中的明日之星;此外也有金控、電子龍頭大廠嗅得先機,布局較有利基與前景的小公司,再將其推上資本市場。因此除了經營團隊,興櫃公司的股東名單中經常可見創投、大型企業的身影。

在 興櫃市場選股,高獲利、高成長企業經常是資金的首選。除了注意基本面的營運情形,籌碼集中程度也是重點,若創投持股比率累計超過一成的興櫃公司,就是值得 投資人追蹤的標的;再者,若大股東當中有知名上市櫃公司,那麼其掛牌後受「富爸爸」拉抬的效益,也值得注意。只要仔細留意其籌碼流向,再秉持股價逢低出 手、決不追高的原則,很有機會找出長線的黑馬股。

依照創投或大型上市櫃公司持股較高作為篩選基準,可以在興櫃市場中找到常憶、聚興、奇鈦、雅士等二十家創投較看好的標的,建議投資人可由其產業發展與近年獲利著手,搭配股價波動情況,研究值得低價布局的機會。

未 來有機會出現「富爸爸」加持效應的公司,首推宏達電投資的雅士。民國七十一年即創立的雅士,直到九十九年底才登上興櫃,本業生產的是重電用變壓器,與光電 玻璃等產品。由董監事名單來看,宏達電投資公司僅握有一席董事,但從年報揭露的股權分布可看出,宏達電旗下「宏達電壹投資」以及王雪紅轉投資的鴻達投資公 司,分別持有雅士六.五六%、三.七七%股權,累計對雅士持股已達到一三.七七%。此外,洋華大股東嵩益實業,也持有雅士二六%股權。

富爸爸加持

雅士、華星光強力吸睛

吸 引宏達電投資雅士大筆股權的理由,是雅士近年業務重心的改變。原本雅士主打變壓器、配電盤等機電設備,但自去年開始新增加光電類的保護玻璃業務,在平板電 腦與智慧型手機應用起飛、保護玻璃缺貨帶動下,獲利較佳的保護玻璃產品銷售大增,占全年營收比重達七五%,連帶使獲利能力大幅上升。

例如九 十九年度雅士營收四.二億元,僅比前一年度四億元略增,但營業利益率達到一八.二%,幾乎是九十八年度一.八九%的十倍之多,EPS(每股稅後純益)也擺 脫往年小幅盈虧,一口氣達到四.七五元。今年雅士宣示將最重要的保護玻璃業務,朝更輕薄、更為耐壓的差異化產品發展,由於平板電腦等產品前景仍然可期,即 將出爐的半年報表現如何,值得投資人觀察。

至於華威國際集團相中的台睿,是張景溢在興櫃市場少數投資的標的。台睿主要產品是DVD光學讀取頭及自動對焦致動器,這項產品主要供應商為SONY、Panasonic等日商品牌;相較之下,擁有四十五項專利的台睿,是目前國內唯一自有專利技術的生產商。

度 過金融海嘯之後,台睿本業的獲利緩步回升,不過由於認列投資損失與匯損干擾,去年度稅後獲利二五○○萬元,約只有前年的一半,表現不盡理想。公司表示,未 來將持續研發薄型藍光讀取頭等新產品。有創投業者認為,台睿的經營條件其實相當不錯,但是消費性產業受景氣波動影響較大,產品難免有降價空間,因此投資人 還須持續觀察其業績與獲利能力回升的情況。

生產光通訊元件及模組的華星光通,股東個個有來頭。除了創投持股合計高達一八%,前十大股東裡還 有中鋼體系的中盈投資持股七%、前高盛集團亞洲區副董事長宋學仁個人及投資公司持有八.五%,京城銀行董事長戴誠志個人也持有六.九%,由籌碼流向來看, 可說是各路法人都相當捧場的個股。

華星光如此受創投及重量級投資人青睞,就是因為公司獨特的產品定位及研發實力。在中國建構第四代行動通訊(LTE)與光纖到戶(FTTH)基礎設施帶動下,光通訊產品的需求明顯回溫。

以華星光來說,去年不僅每個月都持續獲利、營收年增率超過七成,去年度獲利也達到新高,EPS由一.二元倍增到二.七七元。今年以來,華星光累計營收年增率達到三一.六%,表現仍然不錯,加上公司已申請股票上櫃,下半年的行情頗值得期待。

業績動能強

駿熠、湧德行情可期

至 於生產按鍵用橡膠及電子橡膠腳墊的駿熠,股東陣容有日商大和投資在內,創投持股累計達一六.三%;公司去年度本業經營轉虧為盈,稅後淨利五八○○萬元。值 得注意的是,今年第一季合併稅後淨利即達二五○○萬元,合併營益率也達到一三%,上半年累計營收年增率更達二○八%,表現明顯轉強。

儘管觸控產品近兩年已在市場占據一席之地,但整體而言,NB及手機等產品所需的按鍵整合橡膠件,數量仍大過觸控應用產品。駿熠目前是NB代工大廠廣達、仁寶主要的橡膠零組件供應商,此外宏達電、綠點與可成也是駿熠的主要客戶,終端產品需求穩健上升,有助於駿熠進一步成長。

創投持股比重逾二成的湧德,則是國內少數生產主機板網路連接器的業者,在桌上型電腦(DT)的主機板及網通產品領域,是僅次於鴻海、實盈的大廠。

去年湧德在營收大幅成長五成的帶動下,全年稅後淨利由八四○○萬元成長到三.四億元。今年上半年,公司累計營收年增率仍達二一%,若上櫃掛牌進度確定,有機會走出新一波行情。

明日之星出列

20家創投持股較高的興櫃公司

代號 名稱 創投

持股比(%) 主要股東 主要產品 2010年

EPS

(元) 前6月

營收

(億元) 累計營收

年增率

(%) 收盤價

(7/26,元)

3408 常 憶 17.0 台元創投、宏誠創投 快閃記憶體、相關嵌入式產品 2.92 7.4 2.1 17.38 3423 聚 興 18.4 永豐創投、全球創投、國泰創投 IC相關產品 9.45 46.9 12.4 37.50 3430 奇 鈦 11.3 漢通創投、聯訊創投 橡塑膠添加劑、塗料添加劑 1.95 4.6 10.0 23.85 3471 雅 士 10.0 宏達電投資有限公司 手機面板、底板保護玻璃 4.75 5.9 無 75.50 3543 州 巧 11.4 中華開發創投、漢驊創投 面板沖壓件、背光模組沖壓件 5.29 7.9 -48.3 26.00 3575 琉 明 13.1 汎揚創投、宏誠創投、尚揚創投 LED後製程代工 1.12 2.1 -8.5 12.00 3599 旺 能 10.6 中國信託創投、中華開發創投、普訊創投、遠鼎創投 太陽能電池及模組 1.74 57.1 68.3 34.40 3642 駿 熠 16.3 和通創投、聯嘉國際創投、日商大和投資 塑橡膠結合製品 1.89 3.5 208.5 31.80 3643 台 睿 8.6 國際前瞻創投、華威世紀創業 光學讀取頭、自動對焦致動器 0.55 3.8 -28.9 11.50 3646 艾恩特 14.9 台壽、和通創投 連接器 1.62 5.9 25.6 36.00 3689 湧 德 22.9 台元創投、佳邦創投、富裕創投、德欣創投、聯訊創投 網路訊號連接器 6.45 17.0 21.3 69.75 4741 泓 瀚 16.8 台壽、漢驊創投 噴墨墨水及耗材 3.95 1.9 -4.9 51.89 4923 力 士 17.1 遠鼎創投、廣達創投 MOSFET(金氧半場效電晶體) 1.32 3.4 19.9 33.62 4939 亞 電 17.6 永豐創投、維京亞太創投 覆蓋膜及銅箔軟板 1.68 4.5 29.3 28.70 4951 精拓科 13.3 凌陽創投、華南金創投 IC相關產品 1.60 2.3 -23.7 15.01 4956 光 鋐 15.2 永豐創投、和通創投 超高亮度LED晶片、LED晶粒 2.77 6.2 49.1 48.40 4969 兆 晶 7.7 中華開發創投 藍寶石單晶晶圓、鈮酸鋰晶圓及鉭鋰晶圓 8.06 16.3 230.2 41.60 4979 華星光 23.6 富鼎創投、華鼎國際、龍一創投、啟鼎創投 晶粒、光通訊主動元件 2.77 6.7 31.6 38.50 8011 台 通 11.2 玉山創投、台工銀、歐華創投 光纜及光纖到家配件 3.85 8.3 -3.9 39.00 8029 久 尹 20.2 大華創投、台元創投、和通創投、啟鼎創投、第一創投、台工銀 機械設備及零件、被動電子零件及半成品 2.41 13.0 -14.7 17.00 資料來源:公開資訊觀測站,櫃檯買賣中心,台灣經濟新報註:雅士99年底辦理公開發行及登錄興櫃,故無營收年增率數據


從未 上市 公司 尋找 成長 潛力 二十 十檔 創投 私房 股搶 搶當 當小 金雞
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老牌台企搞創投 專挑日本小金雞

2011-9-5  TWM




日本地震與核災有人視為危機,有 人則是當作機會;與日本關係良好,做相機、印表機代工組裝的能率集團董家第二代董俊毅,又在市場疑慮氣氛還沒化解下,大膽出手了,這次他看上的是日本中小 企業。

他集資約十億元成立第一筆創投基金,入股日本中小企業,結合台灣企業量產能力,進軍中國市場。

擅長買危機公司借殼上市

董俊毅曾經成功讓旗下應華精密工業,由皮套廠轉型為機殼廠後借殼上市,股價由二○○三年的六元多,到二○○七年上櫃股價最高達二百四十三元。購併危機公 司、打造成飆股成為他的強項。這次出手,也引起市場注意。

去年,董俊毅的伯父,能率集團總裁董炯熙擔任台日商務交流協進會副理事長,還招集十四家日本中小企業和台灣廠商交流,當時,許多日本公司都表達合作意願。

董俊毅嗅到商機,計畫結合日本中小企業技術,入股台灣掛牌企業,再加上台灣量產能力,等公司獲利後,借殼上市;董俊毅指出,「日本地震後,勢必加速日本中 小企業外移。」

他分析,日幣升值(今年一月四日至八月二十八日,日幣對美元升值六.六%),中國競爭者興起,下游客戶都出走到中國,讓日本中小企業有不得不走出去的壓 力。

汽車零組件最明顯,今年底,在江蘇丹陽市「日本汽車零配件工業區」,就會有三十到五十家日本中小型汽車零件廠進駐,三年後將成長到三百家,中國媒體以「抱 團」進駐,形容日本汽車零組件廠,搶進中國的狀況。

這是結合三個弱勢勢力,打造三贏局面。該創投基金負責人之一胡湘麒指出,台灣企業面臨中國勞動成本上漲,一旦借用日本技術可提升獲利;日本中小企業和台商 合作,則可一舉解決中國的仇日情結和文化隔閡。

第三個弱勢是台灣創投業,面臨僧多粥少窘境,一有好案子,「大企業旗下創投如豺狼虎豹般搶進。」找出日本這條路,等於是幫台灣創投另開戰線。

不過,挑戰也存在,投資者也擔心,日本政府害怕技術外流,對於跨國購併相當保守,董家對日本的人脈實力能否通過這關考驗,也將考驗這位購併奇才。


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頂新下一個二十年最重要的金雞母 魏應行進軍中國庶民餐飲市場

2011-10-24  TWM




頂新四董魏應行,以十年時間一雪當年入主味全失利的前恥,他所負責的頂巧控股和全家便利店,今年營收將達到百億人民幣,已成為集團繼食品製造後的另一隻金 雞母。

撰文‧方沛晶

今年頂新四董魏應行喜事連連,先是七月下旬長子魏士傑完成終身大事,他開心地鼓勵兒子、媳婦生育,說「多子多孫多福氣」;接下來,他負責的頂巧控股與全家 便利店,今年營收可望達到百億人民幣,讓魏應行揚眉吐氣。

魏應行專門負責頂新集團流通事業,其中頂巧控股以餐飲為主,一九九六年成立的德克士西式速食,目前店數有一○五四家,今年營業額上看人民幣五十一億元,在 大陸西式速食市場,與肯德基、麥當勞並列中國三大速食品牌。

另一餐飲連鎖,則是二○○六年從北京開始展店的康師傅私房牛肉麵,目前有一一八家店,預估今年營收可達到人民幣六.一億元。至於○四年才進軍中國大陸的全 家便利店,頂新集團持股過半,目前已達到九百家店,遙遙領先前年才進軍中國的統一超商三七三家店。

過去十年,魏應行在中國埋頭苦幹,證明自己的經營能力。今年九月,他把一開始虧掉的五千萬美元賺回來,現在頂巧控股淨值七千二百萬美元,這也是他重新面對 媒體拿出的第一份成績單,一雪當年入主味全失利的前恥。

十年前

入主味全讓魏家慘跌一跤

長達十年的時間,相較大哥魏應州(康師傅董事長)、二哥魏應交(頂新集團董事長)和三哥魏應充(味全董事長)的意氣風發,魏應行可說是沒有聲音的隱形人。

魏應行在魏家四兄弟中總是扮演先鋒部隊,他自己形容:「家族兄弟經營事業,踩第一步、砍第一刀的人是我。」一九八八年,魏家先派魏應行赴大陸探路,後來才 在老大魏應州領軍下,靠泡麵發跡。

然好景不常,一九九八年五月,人面廣的老四魏應行,透過市場派「阿丁」陳賢保牽線,耗資百億元入主味全,種下禍根;隔年,味全虧損六十多億元,大陸康師傅 虧損十多億元,年底又進入百億票券還債高峰期,讓頂新魏家面臨空前的危機。

所幸,日本三洋出手解圍,入主康師傅,但隨著味全股價攔腰再折半,魏應行的行事轉為低調,二○○二年被大哥魏應州調回大陸,轉戰大陸發展加盟連鎖事業,幾 乎從媒體版面上消失。

當時魏家四兄弟僅說「再也付不出跌倒的代價」,私底下,對老四橫衝直撞、毛躁行事,三位兄長曾抱怨指責過,但大哥魏應州這幾年向友人透露,現在的老四長大 了,真的做得很不錯!

十年間

每月十五張登機證四處奔波魏應行圓呼呼的臉上掛著憨厚笑容,和十年前一樣,只是鬢邊多了幾縷白髮,見證這幾年的打拚。

「鄧小平有句名言,很多時候壞事促進好事的發生。」重提往事,魏應行依然樂觀,但他話鋒一轉,「近年來每天專注於工作就夠嗆了,真的是沒閒漆差(台語,意 為忙翻了)!」他回憶起十年前初到大陸打拚餐飲事業,每個月有十五張登機證,一張床不會睡超過三天,每天早上醒來第一件事,就是睜開眼睛,想想看自己到底 在哪座城市?

當時他整頓虧損五千萬美元的德克士速食,先改變展店策略,再砸二千萬美元從「鄉村包圍城市」,避免了和肯德基、麥當勞兩強在城市硬碰硬,另闢新的戰場。

現在德克士規模和市場老二麥當勞在伯仲之間,魏應行說,「如果在西式快餐的山頭,通常第一名吃肉、第二名喝湯,第三名肯定是洗碗!」所以他要另立山頭,最 新發展的德克士五代店,除炸雞、漢堡之外,更賣起焗飯、米漢堡。

在餐飲事業屢出奇招,其實魏應行的很多點子都來自台灣。例如德克士速食熱賣的﹁魔法喀滋炸﹂,是魏應行到台北食彩櫻吃和風炸雞,所得來的靈感,「這個當初 叫我二姊去學,學會了以後就拿到德克士做魔法炸雞,沒辦法,台灣好吃的東西真是太多了!」講到小吃,魏應行的眼睛都亮了,從長春路四神湯、通化街米粉湯、 公館的青蛙下蛋,到寧夏夜市的吳郭魚湯,每樣小吃都如數家珍。對於餐飲業,魏應行不諱言自己愛吃、也愛做,以前回彰化老家過年,他都會捲起袖子小露兩手, 魏應行的幕僚透露,四董還常因為試吃而延誤飛機。

事實上,魏應行的「好吃」已成為頂新旗下餐飲事業最關鍵的競爭力。以今年全家推出六.八元、七.八元、八.八元人民幣的「全民便當」為例,推出之後幾乎橫 掃當地的鮮食市場,一間店一天平均可以賣出一百五十個便當,讓全家年營業額也從去年的十億元,翻倍到今年預估的二十億元。

這當初也是靠著魏應行突發奇想,找旗下十位當地員工的媽媽,開出一百道上海家常菜,由他親自試吃,才開發出這一系列價格平實的熱銷商品。

十年後

做事七分把握、三分膽識

旗下的流通事業,在中國遍地開花結果,這十年從谷底到高峰,魏應行對人生有深刻體認。「到大陸來,就是學習多做少說!」魏應行說,他不是疏遠媒體,而是 Retail is detail(零售業的關鍵在於細節),而且以前是分工制,天塌下來有大哥頂著,現在是分業制,上下都要自己一肩扛。

他以大陸的順口溜,「零歲出廠、十歲快樂成長、二十歲為情徬徨、三十歲基本定向、四十歲努力打闖、五十歲回頭望望」來形容,說自己年輕時是有三分把握、七 分膽識,現在做事是七分把握、三分膽識;相對比較沒膽,但懂得回頭望望,檢視很多事情。

「以前四兄弟就像是一輛法拉利,只有油門、沒有煞車,一塊錢要做三塊錢的事,亞洲金融風暴真的有被嚇到,現在十塊錢就做十塊錢的事,所以目前頂新都是無負 債經營。」相較過去橫衝直撞的個性,魏應行從中學到謀定而後動,眼光看得更長遠。

例如辦公室裡掛著一幅字「大展鴻圖」,他說應該要倒過來看,叫做「圖鴻展大」,也就是你的目標遠景有多大,就能發展出多大的格局。魏應行以全家為例,日本 有一億二千萬人,擁有四萬二千間便利店,而中國有十三億人口,所以應該要有五十萬間便利店。

「我們不貪心,只要其中的一○%,五萬間就做不完了!」他說,在夏天,一間便利店一天可以賣掉一百箱飲料,五萬間一天就可以賣掉五百萬箱飲料,這是魏家好 幾代人都可以打拚的機會。說著說著,魏應行像是發現新大陸,口氣都興奮了起來。

未來二十年

擁抱庶民打造另一隻金雞母未來大陸餐飲的發展機會在哪裡?「要做大做強、可長可久,擁抱庶民就是王道!」魏應行解釋,目前中國大眾餐飲的市場還是空白的, 大眾餐飲的概念就是「半小時薪水吃一餐」。

「現在大陸白領時薪十二元,吃一餐大概要到十二到十五元,我要做到讓他們六元可以吃飽、十二元可以吃好。」魏應行說,「六元麵飯」也是不忘本,他去西安火 車站,看到一個西北老鄉因為一碗牛肉麵十八元而吃不起,就想到康師傅今天做到中國方便麵龍頭,都是廣大的西北老鄉支持起來的,不應該忘了這個「五毛到二十 元」的庶民市場。

所以除了德克士和私房牛肉麵,明年開始,針對普羅大眾的康師傅麵館和康師傅巧飯庄將大舉展店,平均單價會壓在十五元左右,由此也可以看出魏應行要建立一個 東方速食王國的企圖心。

根據頂巧內部預估,整體餐飲事業的年複合成長率是三○%,不僅被視為集團下一個二十年最重要的金雞母,也是未來營業額衝高到與食品製造齊頭的關鍵。第一 步,將是規畫三年後頂巧控股回台掛牌上市,而這也將是頂新魏家的下一個事業新高峰。

讓二代寄望中樂透的家規

魏家四兄弟感情甚篤,但他們有如「人民公社」的家規,更令人佩服。例如,四兄弟每個月的薪水只領15萬元新台幣,2008年金融海嘯後,為共體時艱,15 萬元還包括自付水電費,二董魏應交就笑說,這根本是一種變相減薪!

另外,魏家雖然買了九戶帝寶,但規定裝潢費一坪只給15萬,第二代一坪只補助10萬元。至於娶媳婦、嫁女兒,雖然男生有一戶帝寶,但聘金卻只給200萬 元,女兒嫁妝據說有上千萬元,但魏家老董們堅持不肯透露正確數字,說是怕女婿從此不工作。

至於還在求學的二代,在物價很高的英國,一天只給八英鎊零用金(約折合新台幣400元),外加一個月大概200英鎊的治裝費,導致二董還在英國念書的女兒 和兒子,難得回來台灣,還得花50元買樂透,希望贏得彩金。

不過,在一旁的二董看得偷笑,心想:傻孩子,買什麼樂透?你們投胎時就已經「中樂透」了!

魏應行

出生:1959年

現職:頂巧控股董事長兼總經理

經歷:味全食品董事長

學歷:彰化高中

中國便利店控股

成立時間:2003年

資本額:1000萬美元

營收: 2010年 2011年(估)10億人民幣 19億人民幣

頂巧控股

成立時間:1996年

資本額:7000萬美元

營收: 2010年 2011年(估)41.3億人民幣 57.2億人民幣

 


頂新 一個 二十 十年 年最 重要 金雞 魏應 行進 中國 庶民 餐飲 市場
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執掌兩大獲利金雞母 楊超左右攻防 領戴爾廝殺大中華市場

2012-03-26  TWM



戴爾大中華區總裁楊超,踏進PC產業不到四年,卻以空降新秀之姿,穩坐大中華區總裁之位;在全球第三大PC廠戴爾的關鍵期,他更讓邁克.戴爾將大陸及商用 PC兩大獲利金雞母,全押寶在他身上。

撰文‧賴筱凡

說話有條不紊,聲音鏗鏘有力,一個四十七歲的華人,進到筆記型電腦(NB)領域僅四年不到時間,卻有辦法讓全球第三大NB廠戴爾董事長邁克.戴爾 (Michael Dell)將兩大獲利金雞母,押寶在他身上,他是戴爾大中華區總裁楊超。

當大陸PC一年出貨量達到三.六八億台之際,全球PC業者無不在大陸市場布下重兵,戴爾也不例外。二○○七年邁克.戴爾回任執行長後,他做的第一件事,就 是打破戴爾引以為傲的「直效行銷」,不再只靠電話、網路行銷,開始在大陸建立實體通路,當時,戴爾找來剛離開摩托羅拉的楊超,把大陸通路布建的重責大任交 給了他。

另一方面,當全球消費型PC成長因平板電腦而受挫,商用PC成了各大PC廠搶進的關鍵戰場,身為商用PC龍頭的戴爾,搶市占率自是不手軟。連續兩年大舉購 併十二家公司,強化戴爾商用PC的服務,而這十二個購併案都出自楊超手裡。

左攻消費市場據點戰

從無到有 一年打通大陸通路大陸市場固然舉足輕重,商用PC坐擁高毛利,邁克.戴爾深諳這兩大市場的重要性,然而,他卻選擇將兩大獲利金雞母,都交給楊超,「確實, 很少有人同時扛這兩大塊市場。」楊超不好意思地說。

不過,他也沒讓邁克.戴爾失望,去年戴爾營收六二一億美元,光是楊超領軍的商用PC部門,就占近三成,達一八六億美元,他掌管的大中華區市場,更以營收成 長達一五%,傲視其他地區。到底楊超有什麼本事,能讓邁克.戴爾將兩大獲利金雞全擺在他的手裡?

楊超轉進PC市場前,有十三年時間都在摩托羅拉,做了十年的商用市場,接著三年踏進競爭更劇烈的消費市場。在楊超進入戴爾前,他在PC市場的經驗值,幾乎 是零,但這不是他的包袱,反成他的助力。

那一年,邁克.戴爾回鍋執行長,面對惠普強勢壓境,讓戴爾失去全球PC龍頭寶座,他看到了﹁直效行銷﹂的瓶頸,也很清楚,若想重返榮耀,勢必得強化實體通 路,因此他給楊超的第一個功課,就是建立大陸通路。

楊超先是在上海等關鍵大城市開起戴爾旗艦店,他還要沿海城市的核心消費區都有戴爾的通路,於是找上當年通路遍地開花的百腦匯,百腦匯裡頭最顯眼的櫃位在哪 裡,戴爾的櫃位就設在哪裡。

靠著楊超過去操作手機市場的經驗,他只花了一年的時間,就讓戴爾大陸通路據點,從無到超過一千家。「他的執行力非常強,他不多話,但決定要做就會做到 底。」業內人士透露,楊超的執行力光看戴爾大陸通路據點數的暴衝,就見微知著。

○八年戴爾的零售據點超過兩千家,○九年更一舉衝上六千家,根據市調機構IDC的統計,那一年戴爾的大陸市占率是八.三%,年增率一一○%,而戴爾在大陸 賣出的電腦,超過一半都是來自實體通路。

楊超在大陸市場的戰功彪炳,邁克.戴爾看到了。○九年,楊超以不到兩年的新秀之姿,坐上戴爾大中華區總裁,同一年,邁克.戴爾又交給了他一項新任務:出掌 戴爾商用PC事業群的負責人。

右打商用PC拚服務

滿意度成績效 增加黏著度那是金融海嘯剛逐步遠颺的時候,受到經濟不景氣的衝擊,消費PC市場也面臨買氣急凍。那一年,宏碁已經追上戴爾腳步,成為全球第二大PC廠,戴 爾還沒從惠普手上拿回龍頭桂冠,反倒還被宏碁追了上來,轉型問題已經迫在眉睫。

「我們很清楚,戴爾的強項在商用PC,這是我們不能放的根本。」楊超內心明白,邁克.戴爾這次給他的功課,除了要他攻,也要會守。所以,近兩年戴爾積極投 注資源到商用PC市場,去年更將對外購併重點擺在商用PC,「就是希望強化我們在商用PC的服務。」此外,為了讓戴爾上自主管、下至員工,都一致認知到客 戶滿意度的重要性,「我們每個人的績效獎金,全都掌握在客戶手上。」楊超笑著說,尤其在商用市場,客戶多半是大型企業,一張訂單動輒百萬、千萬元,誰有能 力留住客戶,誰就能在商用市場稱霸。

更何況,隨著蘋果強力分食消費市場,幾乎打得所有PC品牌都低頭,毛利相對高的商用市場,成了另類的救贖。

楊超比誰都了解,如果消費市場打的是游擊戰,商用市場就是持久戰,「所以我們有二十四小時服務,提供多元通路,服務要比別人更完整,基礎建設更健全,我們 希望客戶的所有需求,戴爾一次都能滿足。」問楊超為何能屢屢獲得邁克.戴爾的重用?楊超難得幽默:「應該不會是我的(英文)名字也叫邁克吧?」但肯定的 是,在戴爾轉型的關鍵期,邁克.戴爾將兩大獲利金雞母都交給楊超,他能否再次立戰功,將是戴爾轉型成功與否的重要指標。

楊超

出生:1965年

現職:戴爾副總裁暨大中華區總裁經歷:摩托羅拉銷售及服務副總裁學歷:香港理工大學工商管理博士

執掌 兩大 獲利 金雞 楊超 左右 攻防 戴爾 廝殺 大中華 大中 市場
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險被賣掉工作室 翻身福斯小金雞

2012-4-16  TCW



長毛象、劍齒虎、樹獺和松鼠,這 四隻史前動物,成了二十世紀福斯(20th Century Fox)公司,打敗巴斯光年與史瑞克的秘密武器。

電腦動畫片在好萊塢占有一席之地,二十世紀福斯二○○九年推出的《冰原歷險記3》,在全球票房大賣逾新台幣二百六十六億元,其中更有兩百億票房,來自美國 以外的六十五個國家,讓它一舉刷新動畫片史上的海外票房紀錄。

不管是皮克斯(Pixar)的牛仔伍迪和巴斯光年,或是夢工廠(DreamWorks)的史瑞克,還是迪士尼(Disney)的獅子王,只要走出美國,統 統都不是對手。就連晚一年推出、動畫片史上全球票房第一的《玩具總動員3》,海外票房也比它少了新台幣十二億四千萬元。

過去十年,海外和北美票房占全球市場的比重,已經由五比五,變成七三比。因此,海外票房是好萊塢重要命脈。製作出這部稱霸電腦動畫片海外票房紀錄的藍天工 作室(Blue Sky Studios),卻不在好萊塢,而是美國東岸不起眼的小鎮。

主打家庭觀不分國界,易引起共鳴

距離紐約市中心四十分鐘車程,位在美國東岸康乃狄克州,一片綠油油丘陵地,一棟不起眼的三層樓建築,裡面就藏著二十世紀福斯的秘密武器──藍天工作室。

「從二○○二年,第一集開始就是圍繞著家庭,我覺得這是全世界都愛的主題,」一直參與冰原系列動畫製作、第三集開始升格為導演的索梅爾(Mike Thurmeier)說。

從主題開始,藍天就是用國際市場的思維在經營這一系列的動畫。特別是當第一集的海外票房比重達到全球總票房的五四%時,接下來的故事發展,不像《玩具總動 員》總是緊密連接著美國男孩的成長經驗,藍天持續聚焦在不分國界都能引起共鳴的「家庭」價值觀上,而且這個冰原家族也越來越龐大。

第二集加入了母長毛象、第三集又生出小長毛象,就連松鼠也有了對象,人氣明星累積出來的口碑,讓第二、三集的海外票房占全球票房比重,直線上升,第二集達 到七成,第三集更衝上七七%。特別在重視緊密家庭關係的拉丁美洲,這些史前動物們,讓蝙蝠俠、蜘蛛人和變形金剛這些超級英雄,也都相形失色。

角色魅力大「裝可愛」路線奏效

其實,從選角也可看出藍天在國際市場的考量。就像寓言故事總是以動物當主角,因為「動物可以跨越國界,」來自台灣的藍天動畫師王谷神觀察。像「(《玩具總 動員》的)牛仔,就比較是美國文化的,」曾任華特迪士尼與索尼影業馬來西亞分公司總經理,現任二十世紀福斯台灣分公司總經理黃月英指出。

不過,在這麼多以動物當主角的動畫片中要能脫穎而出,其實就連角色的塑造也要能和國際市場連結。

有別於迪士尼二○○○年賣座動畫片《恐龍》,走擬真路線,讓恐龍長相力求逼真,藍天大膽起用陌生的史前動物當主角,是用大到不成比例的眼睛、如橡皮糖可以 伸長的手臂,讓每一個角色「裝可愛」,因為「海外市場接受可愛的東西程度比較高,」在美國動畫界資歷長達十年、來自台灣的藍天動畫師林岳志說。

同時,藍天大量運用國際通用的肢體語言與全球觀眾溝通,像是「鼠奎特(松鼠)」這個角色,從頭到尾都沒有說話,卻「完全不需語言,就能立刻和觀眾產生共 鳴,如同卓別林的默劇一般,很快就能讓觀眾了解他想表達的意思,我們在第一集的時候, 發現它吸引海外市場觀眾的魔力,所以在第二 、三集當中,大幅增加它的比重,」黃月英說。

通路推一把母公司加碼海外行銷

藍天找到對的觀眾(市場),透過角色塑造,說出全世界都有共鳴的故事,而藍天母公司福斯加碼海外行銷,在國際通路推一把,也是把《冰原歷險記3》推上動畫 片史上海外票房冠軍的幕後功臣之一。

福斯願意推一把,是因為過去十年,海外新興國家隨著經濟發展,電影院數量和設備都開始快速提升。二○○四年,更成為一個重要分水嶺,那一年,海外市場占全 球票房比重正式突破六成。看好國際市場的潛力,加上《冰原歷險記》第一集在海外票房的成績,才讓福斯願意繼續賭下去。

而一開始《冰原歷險記》的誕生,也就是一場賭注。因為一九九九年,藍天在開發《冰原歷險記》這個故事的同時,福斯才剛因為不景氣賣掉旗下一間特效工作室, 外界盛傳,下一個要被賣掉的就是藍天;沒想到○二年三月上映的第一集,開出的票房,比福斯原先預期的還多了五成,直追暑期檔的氣勢,讓藍天谷底翻身,也為 美國東岸在動畫界,保留了一片天。

現在,距離第一集推出時間剛好十年。今年暑假將上映第四集,這個冰原大「家庭」將持續繁衍,同樣公式能不能在海外成功複製出好票房,則考驗藍天說故事的功 力。

【延伸閱讀】藍天稱王3年,至今無人能破——動畫片海外票房Top 5

1.《冰原歷險記3》出品年:2009動畫工作室:藍天工作室海外票房(億美元):6.90

2.《玩具總動員3》出品年:2010動畫工作室:皮克斯海外票房(億美元):6.48

3.《海底總動員》出品年:2003動畫工作室:皮克斯海外票房(億美元):5.28

4.《史瑞克4》出品年:2010動畫工作室:夢工廠海外票房(億美元):5.14

5.《史瑞克2》出品年:2004動畫工作室:夢工廠海外票房(億美元):4.79

資料來源:Box Office Mojo 整理:葉代芝

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