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凯顺能源“买”油田中投、郑裕彤“当配角”

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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091016/20091016031855888.html


每经记者  朱蔚淇  发自香港

        前晚，包括《每日经济新闻》在内的近20家中外媒体获知，凯顺能源（08203，HK）、中国投资有限责任公司（以下简称中投）、俄罗斯诺贝尔油田将于次日下午在香港中环文华东方酒店共同接待媒体。

交易根本未落实

        由于中投一向很少公开露面，这场活动立即引起了媒体的高度关注。更令人兴奋的是，消息称郑裕彤也将出席。昨天下午4点多，大批记者齐集文华东方酒店。

        一 等便是半个多小时。新闻会开始前，郑裕彤果然现身了，但他“秀”了一下之后就匆匆离去。本场活动的起因是凯顺能源  “建议”收购诺贝尔控股投资有限公 司，而后者是由俄罗斯诺贝尔石油、中投和东英金融投资三方共同成立的合资公司。记者发现，本次交易竟未落实，甚至没有完成估计阶段。诺贝尔旗下三座油田已 探明储量为1.5亿桶，去年总产量为570万桶，该公司正在与俄罗斯政府洽谈收购4座新油田；在诺贝尔控股公司中，诺贝尔油田、中投以及东英金融的持股比 例分别为50%、45%和5%；如果交易能达成，凯顺能源将发行新股以支付收购代价。而更多的进展，要等到下周才会公布。

精心策划的炒作？

        中 投昨日公告称，该机构收购了俄罗斯诺贝鲁集团  （据了解，该集团与诺贝尔控股就是同一家公司）45%股权，代价是1亿美元。另有5000万美元用于油田 的日常运营开支，共计已完成投入1.5亿美元。此外，中投在公告中表示，中俄合资公司将在9个月内收购现有油田周边的其他储量资产（计划收购约1.5亿 桶），并实施开发，共投入其余1.5亿美元。可以预计，未来该公司的总估值将为6.67亿美元。

        郑裕彤为何亲自出现在这个活动上？据香港联交所资料，郑裕彤本来就是凯顺能源的大股东。一位分析人士告诉记者，不排除郑裕彤“走秀”助推股价的可能。而中投和郑氏的“明星效应”造就该股票昨日大升7.75%，收报1.39港元。

        而另一位主角——东英金融（南方基金香港子公司）也是凯顺大股东，最近一次申报的持股比例高达29.92%，昨天这部分股票增值近6000万港元。

蘇渝：證券律師應演好IPO「配角」

http://www.yicai.com/news/2011/09/1073911.html

一位南部離婚婦女北上創業的驚奇之旅 配角當主角 愛爾蘭瘋薯創造上億營收

2011-12-26  TWM

國內速食市場素來是國際大連鎖企業瓜分的天下，沒有正確的策略，很難闖進這個市場。「愛爾蘭瘋薯」以馬鈴薯作為核心產品，延展出全新品牌，讓人印象深刻的 標語、專走賣場專櫃，建立出短小精悍的新品牌。 撰文‧鄭淳予 剛入夜的信義計畫區充滿湧動人潮，在威秀影城一隅，有家大排長龍的速食店，方圓百公尺內都聞得到這家店飄出來的馬鈴薯香，它不是麥當勞、肯德基，也不是摩 斯漢堡。沿著排隊人潮走近一看，店門口外掛著的墨綠色招牌─「愛爾蘭瘋薯」，不賣漢堡，光賣薯條為何會讓人瘋狂？ 四坪大的店面只有麥當勞的一個櫃台大小，主打商品是麥當勞的配角商品「薯條」，單價還比麥當勞高出一倍，這家速食店還是台灣土生土長的品牌。總經理倪慶安 說，光是台北信義威秀影城這個點，平日一天可以賣出六百杯薯條，到了假日更能賣到兩倍，月營業額輕鬆破百萬元，這還只是愛爾蘭瘋薯全台十家分店的第三名。 這家充滿異國風味的馬鈴薯專賣店，為何能在競爭激烈的速食紅海中生存？獨特的定位造就它與眾不同的形象，台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說：「一般消費者要 吃炸雞就會想到肯德基，想吃吉士漢堡會想到麥當勞，米漢堡的首選是摩斯，這些連鎖業者都把馬鈴薯放在配角的位置。『愛爾蘭瘋薯』把他們的配角拿來做創新的 變化，就能做出市場區隔。」配角變主角 以名稱點出特性除了將配角變主角外，創辦人兼執行長黃庭葳還絞盡腦汁想出與眾不同的名字。黃庭葳和品牌設計師討論了三個月，從『薯來寶』、『薯一薯二』等 諧音名稱，慢慢發想到馬鈴薯本身的特性，最後才把創意定錨在以馬鈴薯作為主食的愛爾蘭人。巧妙結合愛爾蘭人的糧食以及對婚姻的忠貞精神，所以店內隨處可見 標語：「愛爾蘭有句俗諺：世界上有兩樣東西不能開玩笑，一是婚姻，二是馬鈴薯。」為了展現企圖心，黃庭葳在創業初期就大膽砸下五百萬元的貸款，為愛爾蘭瘋 薯申請全球註冊商標，她斬釘截鐵地說：「全部的錢都投進去，就沒有機會再回頭了。」黃庭葳不只在定位、品牌名稱上下工夫，產品內容也要求與眾不同。她選用 加拿大進口的馬鈴薯，和麥當勞比起來，原料價格就貴了快一倍，含水量低、不易氧化，每根薯條平均都有二十公分長，更適合西式烘焙。蘸醬研發也與眾不同，有 酸奶油醬、特調肉醬、特製起司醬、水果蛋黃醬等十八種以上口味，創造不同的薯條吃法。 二○○九年，信義威秀分店的月營業額已達到二○○萬元，黃庭葳開始思考擴點。一般人開拓分店會朝外發展，但她逆向思考，採用魚網策略，在信義計畫區五百公 尺範圍內連開了三家分店，各店業績不但沒有彼此瓜分，還屢創新高。 創意吃法為賣點 只做外帶客為了創造最大坪效，「愛爾蘭瘋薯」開店不超過五坪，而且都選在租金最高的賣場，與知名大店在一級戰區爭食客源。洪雅齡指出，餐飲業首要重視坪 效，愛爾蘭瘋薯精準地以賣場作為創業出發點，「它只需要把櫃位做好，消費者買了商品就走，根本不會坐在要付租金的地方，超越一般連鎖店追求的坪數效益。」 愛爾蘭瘋薯在全台灣共十家分店，近百名員工，為保持各店提供的產品與服務一致，每家分店都有十六本標準作業流程手冊，詳細訂定店長規範與工作人員守則。而 黃庭葳對員工的分紅獎金也很大方，甚至有年僅三十歲的店長已是年薪近二○○萬元的小富婆。 愛爾蘭瘋薯僅創立三年，在台、港、馬來西亞等地區已有十九家分店，年營業額超過上億元，但黃庭葳在寫下這張亮麗成績單前，經歷了一場人生大轉折。 十四年前，黃庭葳在嘉義市開可麗餅店，一個月一萬二千元租金的店面，營業額可以衝到二十七萬元，生意做得有聲有色。但一場離婚官司，顛覆了她原來平凡踏實 的生活。前夫外遇，法院判決又將小孩的撫養權歸於男方，黃庭葳覺得自己失去了一切，對事業也失去信心，最失意的時候，她甚至曾經半夜騎車到嘉義山區的仁義 潭發愣一整天，想到自己孑然一身，恨不得縱身而下。 擦乾眼淚重新出發，黃庭葳把做了七年的可麗餅店頂讓出去，帶著幾名員工來到台北。剛開始，她租下南陽街一間只有一坪大的店面賣可麗餅，每個月租金比在嘉義 時多了十倍；但她在店裡擺了六個轉盤，每天從早轉到晚，才勉強打平收支。有一天，黃庭葳看到員工們拿薯條蘸聖代、蘸芥末醬吃，當場激發創業靈感改賣薯條。 黃庭葳心中的理想卻屢被家人潑冷水，「連沒有借我錢的親戚都打電話給我，說這樣搞下去也不會有結果。」開店初期得不到家人的支持，黃庭葳常常在夜裡啜泣。 眼前是一條布滿荊棘的創業險路，舊識倪慶安成了她這時最好的依靠。兩人過去在日本留學時相識，黃庭葳創業後再度重逢；當時在電視台工作的倪慶安常常下班後 陪著黃庭葳徹夜補貨，倪慶安回想當時：「我也常常懷疑，只是開一家店，有必要投資那麼多時間和精力嗎？」但黃庭葳對工作的熱忱打動了倪慶安，「她的個性很 衝，有我沒有的膽識！」個性溫和的倪慶安正好和「敢衝」的黃庭葳互補。兩人在兩年前登記結婚，全心衝刺事業，黃庭葳負責敦促各店實際營運狀況以及展店事 宜，倪慶安則坐鎮總部，主掌財務和行銷。 愛爾蘭瘋薯店內的綠色燈箱上有一行大字，寫著「願天下有情人終成眷『薯』」，對黃庭葳夫婦來說，這個馬鈴薯事業不僅是他倆最美好的愛情結晶，也證明小本生 意有創意就會變成大生意。 黃庭葳 出生：1973年 現職：愛爾蘭瘋薯執行長 學歷：興華中學服裝科 經歷：自營可麗餅店 家庭：已婚，育有一子 元加治食品有限公司 成立時間：2002年 負責人：倪慶安 資本額：375萬元 主要業務：速食販賣 分店數：台灣10家、香港6家、馬來西亞3家

【舊文】大配角與小臨記 香港仔公國

http://blog.age.com.hk/archives/5509

跑了去看奧斯卡最佳紀錄片《呃錢帝國》（Inside Job），回來重讀了一次自己於2008年10月寫的網誌。紀錄片提到金融海嘯的各個關節，自己的文中也大致說及了，當然不及影片解釋得那麼詳實，但起碼在兩年半後重新檢視，當初的理解能力還是可以的。

金融海嘯影響深遠，對全球經濟的破壞，禍及我們每一個人，但對大部分普羅大眾來說，傳媒的報道其實很混亂。紀錄片要煽情不難，《呃錢帝國》卻能做到深入淺出，是功力的表現。

什麼都可以受保

這場金融海嘯的主角當然是投資銀行，但當中有一個大配角我本來是不太了解的，也有一個小臨記我是走漏了眼的，紀錄片卻提點了我。

大 配角是保險公司，一直以來我都沒有很明白為何像AIG這類保險公司會在金融海嘯中股價大跌九成半，然後錄得130多億美元的天文數字虧損。在我過去的刻板 印象，華爾街的金融大鱷犯下滔天大惡一點都不出奇，可是保險公司理應跟傳統商業銀行都是保守行業，否則股神畢菲德不會一直有投資保險行業。保險公司只要夠 大，什麼都可以受保，就算AV女優作為生財工具的胸脯都可以獲開保單，只不過保費要跟賠償率掛鈎。一買一賣就如馬會或者賭場接受賭注，做莊的是不會死錯人 的，除非發生像日本東北地震那樣百年一遇的爆大冷，否則斷不可能會把生意輸得一光二淨。

《呃錢帝國》把我的疑惑解釋得很清楚，原來保險公司受保的是那些由質量極差（次級）的按揭所組成的「創意」產品CDO（債務擔保證券，亦是雷曼迷債 所含的主要毒素）。受保不是問題，但很明顯保險公司開出賠率時並沒有認真做好「精算」。若有做好的話，結果應該有如一個百歲老翁來叩門買人壽保險，保險公 司只有兩個反應：一是拒絕受保，二是收取超高的保費（最極端就是保費相等於賠償額）來防止莊家賠本。

AIG當然沒有這樣穩健，它把精算賠率的工作交托了所謂獨立的信貸評級機構。那些根本是置身事外的評級機構當然順着劇本給予皆大歡喜的AAA最高評 級，保險經紀便心安理得地賣出保單，多賣多賺經紀佣金。紀錄片還點出了一個更可怕事實，那些炮製CDO出來的銀行家因為深明CDO實情是件必賠無疑的爛東 西，當紙快要包不住火時，更瘋狂地向保險公司投保，而且不是投保一次，而是對同一筆爛賬投保千百次，讓蒙着眼做莊的保險公司最終輸個乾淨。當然，輸光的是 正當百姓的保險金（所以政府要出面包底），還有股東真金白銀的資金。至於經紀和公司高層在混亂當中所撈到的佣金，事前事後甚至到今時今日，仍是袋袋平安 的。

騙局愈大愈安全

金融海嘯說穿了就是全球最聰明、最貪婪卻又最有權力的一小撮精英，把大眾的財富用帽子戲法轉移至自己口袋裏的騙局，所謂呃錢就是這個意思。騙局愈大 反而愈安全，正如導演在得獎時說，海嘯過了三年，卻沒有一個人因此被問罪，那些「主謀」全部生活愉快，騙到的錢不用回吐，部分人更一直掌權，繼續升官發 財，左右大局。

至於當年我走漏了眼的小臨記，則竟然是今次在片中最醜態畢現的教授學者。細想起來也夠荒謬的，以騙局所涉的百億計金額，學者專家所分到的一杯羹實在 是微不足道，和銀行家或者政客甚至評級機構的那份比較，簡直是超小巫見特大巫，但那些「主謀」至少有自知之名，不會再露面出醜，頂多讓導演贈慶一句「此人 拒絕受訪」就算。可悲的那些學者只要用一點點顧問費和銜頭就可以出賣專業為騙局抬轎吶喊，事後仍要繼續出鏡獻世，沒有全身而退的條件。

世事本來就不公平，只能說句，要麼做大鱷食大茶飯，要麼當個兩袖清風的知識分子，否則只會裏外不是人。

原文刊於2011年5月6日信報副刊〈城市智庫〉

「影子推手」承興國際：從「配角」到「主角」的生意經

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-15/1MNDIwXzQ1NTI1Mw.html

小米盒子給創業者以警示：想幹就要甘當配角 葛甲

http://xueqiu.com/4601851079/22523102
小米盒子上市沒幾天就被廣電叫停了，總共才賣出去600台工程樣機，損失還不算大。像這類產品，技術從來都不是什麼問題，難的是政策和市場開放度。做企業的投這類項目，願意先上車後買票也可以，順風順水載你到目的地那你就賺了，可你也得冒著中途被趕下車扔在荒郊野外的風險。好在，聰明的雷軍並未投入太多，試一試而已，不值什麼。




在中國，很多東西都是可以顛覆的，成功顛覆了某個業態的人，往往會獲得極大收益。例如淘寶，你企業衣服賣不出去是吧，來淘寶賣，你年輕人沒工作是吧，來淘寶開店，你消費者想買便宜貨是吧，來淘寶買。這麼一來就顛覆了很多東西，最終形成一個新型的產業，好幾方都得益，當然獲益最大的還是阿里巴巴。




可是，有些東西卻又是你顛覆不了的，例如出版、電影、廣播電視等，對這些東西，沒有足夠的認識和理解，是不宜伸手的。這些行業雖然產值不是很大，同龐大的實物商品市場相比，還屬於小不點，可能量巨大，個個都有護身符，你想動別人的奶酪，先得考慮下自己有沒有這個能力。




說白了，這些行業雖然個個日進斗金，本質上卻並不是以盈利為目的，極端情況下，國家出錢養起來都沒問題。因為他們掌管的是人的思想，靈魂及希望，用簡單的金錢和效益觀念是無法與之碰撞並產生火花的，但錢又是萬萬不能少的。




噹噹在圖書行業做了十幾年，至今還是個賣書的，也沒見弄出個噹噹出版社，你再有錢也沒資格。為什麼京東打價格戰賣了幾本便宜書，又是工商又是稅務查來查去？那幾個向京東維權的出版社，一年做的書總產值還不如京東一天營業額多，可人家就是有那個能量。對於這個，任何大老闆都是一點辦法也沒有的。




人們見識過工業領域幾百億產值的私企美的，科龍，也見識過流通領域幾百億資產的國美和蘇寧，何曾見過一家屬於大老闆的出版社、電視台、電影廠？淘寶的成功就在於，顛覆了可顛覆的，暫時沒敢去碰那些難以顛覆的。商品流通領域反正都是些私企在裡邊折騰，整垮了這個，那個起來，於根本毫無影響。




在工業和流通領域，老闆們意識不夠，完全可以被互聯網淘汰，沒人會為他們感到惋惜。在文化產品領域，目前看來，社長和台長們的根基還是堅如磐石。有無數老闆想往這裡投錢，那叫一個前赴後繼啊，打水漂都沒那麼快。話說，這就是個金山，也該堆出來了吧。對不起，還不夠。什麼時候能夠？文化產業說了：等我們唱主角的時候再說吧。




小米盒子的事情，之前不是沒有過失敗案例，如十幾年前就有的微軟「維納斯」計劃，如盛大盒子。怎麼失敗的應該好好研究一下，可以肯定的是，決非錢的問題。工信部很支持互聯網產業發展，可工信部管不了廣電總局，管不了版署，也管不了文化部，這是個非常大的協調工程，不光在中國，在美國也沒得到很好的解決。




之前受到高度評價的Hulu，如今不也往下走了麼？因為版權問題無法協調，Hulu已不復當年之勇。而在中國做Hulu，考慮的卻又不僅僅是版權了，還有許多其他更重要的東西，這也正是我一直以來並不看好主打長視頻的愛奇藝的原因，因為愛奇藝所做的，正是在現實世界中電視台在做的事情。給你發展起來，我電視台怎麼過？這個坎，是愛奇藝怎麼也越不過去的。




類似小米盒子和愛奇藝這類的互聯網產品，在中國要想獲得成功，必須擔負把整個行業領入互聯網的重任，而且還得在之後甘當配角。首先這超出了他們本身的能力範圍，其次，他們不會在大量投入之後還願意當配角的。說白了，按他們現在這種發展方式，根本弄不成，因為工程太龐大。




說到配角，我就想起世界盃時的網絡直播了，說是網絡直播，其實是比賽結束後90秒把過程放到網上供網友觀看。幾家爭著搶著，動輒幾千萬去購買這過了期的節目。電視台才瞧不上這點錢，不過節目都放完了，能再收點是點，也不在乎賣出去了。即便就是這種過期節目，也還是能讓視頻網站們賺點，還是打破頭去搶來的。如果真的把市場放開了，那會是什麼狀況，不言自明。




有時候，數字是會騙人的。淘寶系一天賣了191個億，頂中國圖書出版業一年產值的四分之一，你不能說四個雙11就能頂整個中國圖書出版業了，對不起，400個都頂不了。同樣，一些成功案例也會騙人，不能說國外互聯網電視發展迅猛，中國就該一樣迅猛。美國槍械行業發展還迅猛呢，對吧，那個跟中國的文化產業一樣，是美國的國內核心利益體，同中國文化產業一樣，也是無解之局。




在中國，千萬不要對文化產業有顛覆和改變的想法，你注定會摔得狼狽不堪，當然，給出版社賣書，幫電影公司發行，替電視台賣廣告除外。如果你想在文化大市場中分一杯羹，僅僅是一杯羹而已，試試學做配角，在這裡，只有會當配角，還得有實力頂著財神爺的光環，才能生存。

不甘做配角，老二京東強內功，借外力！

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56367.html

從11月到年末，中國人將度過一個沒有假日的漫長冬季。不過這幾年一個新的節日開始出現：曾經冷清的單身節成了集中釋放消費慾的購物狂歡季。在這個購物節，天貓(淘寶)銷售額從09年的5000萬大躍進到今年的350億，這在其萬億規模的年度銷售額裡只能算九牛一毛。而在這個龐然大物前，只有老二京東商城能與之抗衡。

去年雙十一期間京東斬獲25億銷售額，雖然僅佔天貓當日191億銷售額的13%，但佔年銷量比例則為4.2%，超過淘寶的1.9%。而今年11月1日到11月11日，京東商城也獲得的100億的銷售額，遠超易迅、噹噹、蘇寧易購等第三陣營的電商，成為唯一有實力與阿里抗衡的玩家。

相關數據顯示，2012年天貓在中國B2C零售市場份額約為55%，而京東份額約為22%，兩則合計佔據近77%的市場。這種穩固的老二位置，使得京東商城一直不甘在雙十一中充當配角。這幾年京東正在不遺餘力地打造自己的主場：6.18店慶月。這個思路與阿里雙十一相似，阿里在國慶後的冬季玩，京東在五一後的夏季打主場。

在今年店慶月，京東商城累積銷量為100億元。百億規模級別已堪比阿里雙十一取得的效果。值得注意的是，京東是自營模式為主，平台模式為輔的B2C平台，品類尚沒阿里豐富；而阿里則是平台，沒有自營產品，每逢大促自有賣家們到處去招攬客人，廣而告之，截獲流量。而京東商城更多是靠自己。在類似「二選一」這類獨佔政策對賣家的限制下，京東商城能做到這個程度也著實不易。

可以看出，京東在這個過程中既強化了內容，也借助了外力。

1、先天優勢，品類主場。

從本年度雙十一天貓銷量TOP10賣家從韓都衣舍等淘品牌、傑克瓊斯等服裝品類轉到小米、海爾也可看出，3C及家電等大宗商品的線上購買已漸漸進入主流，成為電商的兵家必爭之地，也是接下來幾年電商平台的增長點。這正是京東的特長。京東商城最初從線下3C賣場轉型，因此其品類優勢也一直是3C、家電等大件商品。

可以說，時間上，雙十一是阿里的主場；但品類上現在京東的優勢正在變得明顯。阿里有平台號召力、品牌和高普及，現在將小米、海爾等產品捧為平台明星，意味著接下來與京東在3C、家電的競爭將更加白熱化。

2、垂直整合，一體化服務。

馬云在雙十一期間公開透露，並不看好亞馬遜這類自建倉儲物流的電商模式，京東同樣採用了這種從供應鏈到支付到系統到物流到客服均自營的模式。垂直整合可以更好地控制各個環節，進而形成一體化的體驗。蘋果和小米在手機製造領域也形成了這種模式。

正是在這個模式下，京東提供貨到付款、211限時達、正品發票、售後服務免費上門取貨、CallCenter、有效的會員積分體系等服務。這些服務是天貓難以提供的。就筆者個人來說，如果在京東商城和天貓均能買到的商品，將價格因素排除，我毫不猶豫會選擇京東。京東商城已構建更爽滑的購物體驗。

這也是為什麼天貓在雙十一手機專場中，要全部使用順豐速遞，在無法到達之處則啟用EMS的關係。天貓分散去中心化的物流體系，與京東比還有差距。處理手機這種小件貴重物品會力不從心。

3、四處截流，聚合外力

京東商城在618和雙十一這種大促的第三種策略是進行全渠道、高投入和大平台的截流。

阿里已經形成足夠強大的品牌效應，其目標用戶大部分可通過域名直接訪問淘寶、天貓。儘管如此，阿里流量依然對流量表示出飢渴。由於淘寶和天貓的盈利模式首先是將流量轉賣給賣家的廣告，然後是增值服務，最後才是滾動利益、阿里金融等新業務，因此流量對它是多多益善。

在08年阿里屏蔽百度對其的爬取，關閉了一道流量閘門。此後對導購網站也不待見。僅通過自身的淘寶客廣告聯盟進行外部流量獲取，除此之外阿里流量基本處於自產自銷狀態。在今年5月阿里先後投資新浪微博、與百度搜索重啟廣告合作，此後則大力扶持導購網站，甚至近日有傳言阿里將收購導購網站蘑菇街。這意味著阿里對流量表現出前所未有的飢渴。

而京東要做的正是避免流量被阿里飢渴的大嘴吞噬，開展截流行動。如果大家有印象應該記得在去年618期間，京東耗巨資讓微博大號統一修改頭像為其店慶圖標的營銷方式。今年店慶期間物是人已非，微博已被阿里攬入懷中。因此京東通過搜索引擎、門戶網站、導購網站等渠道四處聚合流量。其中，搜索引擎成為重中之重，據說流量比例高達20-30%。

4、聯盟百度，共存共榮

百度一直沒有放棄電商市場，做中間頁是一種方式，扶持電商也是一種方式，與電商聯盟是一種方式。現在看來京東已是百度的堅固盟友，兩者之前在微購等產品上已有合作，從京東618店慶月百度對其的支持力度更是可見一斑。

百度為京東6月11日-7月10日的店慶月量身定製了整合營銷方案。

1、跨屏整合發揮聯動效應：整合PC和移動端，貼吧、百科、知道、音樂、圖片、新聞、聯盟等多個渠道，展示京東店慶活動廣告，20天內實現獲得曝光3.73億，店慶日流量是天貓的2倍。百度提供給京東的既有關鍵詞廣告，還有展示廣告。想必大家對京東那隻電子狗還有印象，一些站外的廣告很可能也是來自百度聯盟。

2、基於位置主動推送：輻射8000家以上的蘇寧、國美、沃爾瑪等家電和數碼大賣場，5公里內的消費者均可在百度聯盟移動網盟業務的合作媒介平台上看到京東店慶消息，點擊跳轉到京東站點。基於百度平台（搜索、分發、地圖）和百度聯盟移動網盟覆蓋的渠道進行推送，這等於是幫助京東獲得了其他傳統銷售渠道的流量。

6.18當天，京東網頁瀏覽量高達3.5億，訂單數突破300萬單，與去年6月18日相比增長超過200%，單日成交量突破20億，是去年的2倍。

當然，京東不只是將流量購買預算砸在了百度上，全渠道、高投入、大平台一直是京東的流量營銷思路。這些平台中百度的投資回報率最高。網易有道購物6月監測數據顯示，京東商城流量首次超過天貓，京東流量運營成果顯著。最近聽說京東與百度合作打造「最牛店慶」的流量營銷案例獲得中國廣告業「2013金投賞廣告網絡金獎」，據說這個獎在廣告領域知名度很高。

在今年4月京東耗費1億美元的巨資更改域名及LOGO。此前由於域名生硬，京東每年需向搜索引擎支付大約6千萬流量費。京東亦希望像阿里一樣在形成品牌後，用戶更習慣直接輸入域名訪問，增大自然流量比例。

無法迴避的是，阿里、京東等電商土豪對流量爭奪愈發激烈，自產自銷遠遠不夠。選擇合適的流量營銷策略、合適的入口十分重要。京東已與百度等流量巨頭深入合作，形成健康的流量通道；阿里的外部流量渠道分散在搜索引擎、淘寶客和新浪微博。由於存在干擾用戶體驗風險，新浪微博的流量導入如果透支過多，對微博和阿里均存在飲鴆止渴的風險。

B2C電商是一場持久戰，現階段的老大叱咤風雲，老二苦逼燒錢，但最終鹿死誰手，下結論為時尚早。活下去、健康穩健地前行比什麼都重要。

作者微信號SuperSofter，微博@互聯網阿超

銀泰百貨VS萬達百貨：主角配角殊途同歸

http://www.iheima.com/thread-7228-1-1.html
銀泰集團：百貨業務是重心


作為銀泰集團的主營業務之一，銀泰商業創立於1998年。這家百貨行業新兵從杭州最古老的城門—武林門出發，一路快跑，迅速成為百貨行業的龍頭之一。


但是站上百貨這條起跑線，銀行出身的銀泰董事長沈國軍是被逼無奈。「武林路這座商場，4萬多平方米。當時金融風暴，大家都沒錢，我們找了太平洋和百盛，免幾年租金都沒人來接。」


沈國軍對這座商場的要求是：與眾不同。在海外團隊的經營下，銀泰武林店定位於時尚潮流，重新設計了商場的裝修風格，還在杭州第一次引入了國際品牌，改變了原來偏傳統的商品定位。


儘管後來是一炮而紅，但沈國軍對百貨業仍然不感興趣，「一是利潤率不高，二是我一點都不懂。」直到2004年，很多基金找上門來，沈才真正提起了興趣，回過頭來審視百貨業，「現金流大，增長穩定。」於是，他進行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調整，使銀泰百貨進入了併購式發展的軌道。


2007年銀泰百貨成為大陸首個在港交所上市的民營百貨企業。圍繞銀泰百貨的快速發展，銀泰集團也獲得快速的發展，並成為一個集商業零售、地產開發與經營、礦產資源、智能物流、投資與金融六大業務為主的多元化產業投資集團。


2013年銀泰百貨更名為銀泰商業，目前旗下包括銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網三大業態，產品化發展，共計36家門店，包括28家百貨店及8家購物中心，零售額保持全國前三甲。


萬達集團：百貨業務是拼圖
而萬達百貨更像是商業地產業務的補充。萬達百貨前身是萬千百貨，成立於2007年，比銀泰百貨晚了9年。2012年萬達集團為了規範萬達品牌，充分利用已形成的無形資產價值，將萬千百貨更名為萬達百貨。


當前，萬達百貨在北京、上海、武漢、成都等地開業75家店，成為中國最大的連鎖百貨企業之一。


萬千百貨的設立，與萬達廣場的升級換代有密切關係。萬達集團成立於1988年，最初以住宅市場為主，之後進入商業地產，如今已經形成了商業地產、高級酒店、文化旅遊和連鎖百貨四大核心產業。


萬達廣場通過不斷開發新的商業地產項目，不斷將全國各地的優秀供應商資源整合到自己的平台上，並根據商業項目的經營定位，組合不同的商家資源。隨著商家資源庫增加，萬達百貨也隨之誕生。百貨板塊在萬達集團四大產業中成立最晚，集團也對萬達百貨給予了非常大的戰略投入。


但是，從定位角度看，萬達百貨也是一朵「奇葩」：它創辦的初衷便是配合萬達廣場的招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經營很多年之後，業界並沒有將其視為正規的百貨業態。


而銀泰商業作為銀泰集團起家的支柱產業，帶領著集團進行相關產業的發展和延伸，其門店選址一直在核心商圈的優秀口岸。


2013年由於推遲了長沙、武漢等幾家店的開業，萬達百貨在半年時重新調整了收入計劃，但年末僅完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整後計劃的91%，淨利潤同比增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。


現在，業績在集團墊底的萬達百貨成為被「改造」的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩定，萬達品牌逐步穩固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養在花盆的盆栽要被「轉型」為棟樑之才，其經營壓力可想而知。


點評：銀泰百貨是銀泰集團處於主動地位的骨幹業務，所有的一切都圍繞它展開。而萬達百貨的誕生源於集團相關業務的需求，它在集團內一直扮演著配角，這種先天因素致使其在業務組合中處於被動位置。


專注時尚 VS 多元業態
銀泰：精品時尚搭配人間煙火
引領風尚的銀泰百貨武林店，轟動杭州。在2003年創下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀錄，由此奠定了銀泰百貨的時尚定位。


在2012年，全國百貨行業的運行指標排行中，銀泰百貨的平效收入、平效利潤、平效稅收、人均收入、人均利潤、人均稅收等六大管理指標均列全國第一，同時也是國內與奢侈品品牌合作最多的企業之一。


那麼，銀泰百貨的崛起是建立在怎樣的邏輯上?


首先是品牌定位精準，專做精品時尚。銀泰掌握了2000多個國內外時尚品牌，成為國際奢侈品品牌在大陸最大的渠道商。有了這些奢侈品運營的基礎，銀泰便可以通過在品牌組合上製造新鮮感，避開同質化的價格促銷。


其次是管理，讓大象跳起舞。IT系統雖是百貨業必備，卻不得不提銀泰的高效率。銀泰的IT系統連通了總部、供應商與全國50多家門店，能實時反饋供銷數據。甚至通過手機APP應用，銀泰的供應商就能夠實時查到自己的商品上午在杭州武林店賣了多少，下午在武漢銀泰賣了多少。


最後是體驗，製造人間煙火。比如舉辦「吃貨節」。11月11日被大家視為「光棍節」，電商借此瘋狂促銷。但是「電商雖然火，但你不能在網上吃東西吧?」銀泰將其看成「兩雙筷子」，進而聯盟商場內的餐飲商家，舉辦免費或低折扣促銷的「吃貨節」。2012年「吃貨節」5天後，銀泰杭州武林店店慶促銷，吸引了20多萬人流量，最終以1.1億元創下單體百貨店單日銷售紀錄。


萬達：高中低端多元嘗試
與銀泰百貨從做強一個店、一個區域，進而滲透全國的發展模式不同，萬達百貨從誕生之時便著眼全國鋪開。


這得益於萬達百貨的先天優勢。萬達百貨身處萬達廣場中，坐擁龐大客流，獲得了城市商業綜合體的全面滋養。廣場內的商業街、酒店、娛樂、餐飲及其他零售業態，與萬達百貨共同構築了一個充滿休閒樂趣和豐富購物體驗的活力空間。


在經營方面萬達百貨也有亮點。比如它強調既賣商品也賣服務，時尚體驗中心就是個創新性嘗試。這個體驗中心可以為顧客進行包括體型、膚色在內的全方位自動化測試，並結合當下的流行元素推薦最適合的服裝搭配。


對萬達百貨的業績不力，王健林認為：「他們走二房東模式，但這是核心次要原因。核心原因是開店太快。盈利店太少，虧損店太多。」但是萬達百貨遇到的問題不只是這些原因。


一直以來，萬達百貨定位都集中在中檔主流消費市場。但更名之後的萬達百貨將門店分為四大類型—高端、精緻、時尚及社區生活四種店態形式，涵蓋高中低端。繼已經開業的合肥店之後，長沙、武漢都將開業高端百貨店。此後，萬達時尚流行店的比重將逐步從更名前的9成降至7成。


萬達廣場的往來人群，並不是一個屬性明確的單獨消費群體，高中低檔消費能力的人群幾乎都有覆蓋，所以萬達百貨有意再往高端和低端兩個方向發展。但目前看來，這兩個方向都有一些問題需要萬達百貨去解決。


定位尷尬使得萬達百貨經營者騰挪乏術，想要發展高端並不容易。比如，正規的百貨業選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊往往選擇較偏僻的地段，美其名曰「城市副中心」。這就給高端的招商帶來極大經營困難。


社區生活店也有一些問題。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服裝鋪面是萬達廣場的主要客源之一，但它們不可避免地會衝擊萬達百貨的內部經營。所幸，王健林也看到了這點，新開設的萬達廣場二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，已經開業的75家廣場的業態也都將在2015年前調整完畢。


最近幾年，萬達百貨的高層管理團隊連續更替多人，這並沒有帶來盈利能力的大幅提升。萬達百貨的管理層不少出自老百貨公司，習慣遵循原來的行業傳統，但目前百貨業是需要打破原有的思維，而不是對舊模式的修修補補。


當前，王健林說：「我們也要走定製和自有模式」，讓自有品牌、獨家代理品牌、設計師品牌佔據主流，走中檔價格和品質的精品路線。這一策略或許會比上下兩個方向的空間都大。


點評：兩者當前的差距，主要是兩者不同的路徑決定的。從成立之初，銀泰百貨就思慮於百貨業態的經營，在消費驅動下做決策。而萬達百貨是在上層驅動下服務集團的佈局，然後方有自主定位。一個先有單店能力與效益之後再向外鋪開，另一個是先做整體規模再求經營效益。


開放借力 VS O2O集團軍
銀泰：借力阿里
銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月，消費者一度可以掃瞄中意商品的二維碼。然後等到天貓「雙十一」活動之時，以促銷價購得商品。


銀泰商業還有個獨立的電商平台，如何與天貓由競爭轉為合作?沈國軍認為：「無論線上還是線下，流量都是核心。大的百貨商場裡除了有服裝店，還有飯店、電影院甚至小型遊樂場，商品可以被電商取代，但是生活服務是不可能被取代的，這些線下服務都需要通過商業地產來實現。」


正是這種開放的態度，2014年3月，銀泰商業與阿里巴巴進行了集團戰略合作，阿里以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資，構造一套打通線上線下的未來商業基礎設施體系。


3月8日，銀泰商業集團聯手支付寶錢包首推虛擬會員卡「銀泰寶」，打造中國零售業首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內，通過支付寶錢包銀泰已經發出40萬張卡。


銀泰網通過手機淘寶平台和支付寶錢包，30天內註冊的會員超過 170 萬人，超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數(之前門店的會員數量是150萬)。至此，銀泰商業在線上線下會員總數超300 萬。與阿里合作後，在會員數量這一指標上，「銀泰寶」短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下的16年。這給傳統百貨帶來非常大的震驚。


此前，銀泰商業已在打通線上線下商業領域進行探索。
會員是百貨公司、購物中心的經營核心。銀泰在16年中所培養的大批忠實會員，為企業貢獻了超過 50%的銷售業績。隨著在線領卡會員的大量聚集，「銀泰寶」初戰大捷，可以看到線上與線下的會員整合和打通，給顧客帶來的體驗是國內零售前所未有的，為銀泰實體門店的會員聚集和業績增長提供了多種可能和方案。不誇張地說，銀泰商業也是迄今為數不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠，做得最好的傳統零售企業之一。


對阿里來說，與銀泰合作的「銀泰寶」是其O2O戰略的一個線下小陣地，但對銀泰而言，是O2O實踐轉型中的一個大嘗試。與支付寶的合作，除了能帶來龐大的會員數量，還有刷卡手續費率降到了1%等顯而易見的實惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質的變化更具意義。


當大多數企業還沒搞清楚大數據究竟有什麼用時，銀泰在大數據的應用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數據一旦打通，線下線上就一目瞭然。阿里強大的數據分析能力以及各種數據分析模型，再結合銀泰自身的IT系統，能為銀泰在會員數據的挖掘上提供最科學、最詳細、最精確的分析結果，並能最接近真實地預測不同類型會員的下一步購物走向，使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費需求上，變得更加有的放矢。


銀泰要做的可能遠不止這些。按照淘寶COO張勇的說法，阿里入股銀泰後，未來的融合之路分三步走：首先要把會員用戶賬號打通，包括6億的支付寶用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通—現在應該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段，利用阿里的互聯網和大數據優勢，來挖掘一種全新的商業價值。第三階段，銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用，阿里的商品未來也將服務於銀泰的用戶，打造一種行業的全新O2O合作標準。


萬達：全民O2O
2012年，萬達王健林與阿里馬云設下了那個著名賭局—電商與線下實體發展的趨勢的較量，雖然萬達依然重視實體門店的發展，認為線上業務的佔比，未來還只是在一定的空間內發展。「如果你們不改革，可能還是要死。」王健林在內部對萬達百貨說，他當然明白線上線下整合價值，賭局並不是也沒有把王健林推到互聯網的對面。


進入2013年，萬達無疑是一個調整年。萬達零售業態從單純的線下百貨、MALL，增加了線上平台萬匯網，引入了電商和O2O。對於百貨業務的相對不振，萬達分析稱，一方面是全國百貨行業均陷入困境;另一方面則是萬達百貨內部在調整。因此，減少零售業態的門店佔比，減少與萬達百貨的業態重合等都是重點項目。但顯然，轉型的力度並不夠，仍舊未跳出傳統百貨的範疇。


萬達集團2014年目標：萬達百貨公司目標收入252億元，新開店24家。在百貨普遍在放慢擴張速度甚至停滯開店的背景下，這一發展速度令人懷疑萬達百貨能否完成經營目標。畢竟，大量開店合適與否並不是主要問題，關鍵在於萬達百貨為了配合萬達廣場而需要「被開出」。眾多主流百貨商場放緩開店，為了集團旗下需要配套百貨的地產新項目，萬達「只有靠自己了」。


王健林在2014年有一個重要的工作事項，要在萬達實施「全面網絡化」，要求萬達所有系統、所有公司都要電子商務。這不是因為實體不行了轉向電商，而是實體必須結合電商，線上線下結合。甚至王健林要求萬達所有領導，從總裁、副總裁，各系統總經理到公司總經理，都必須有電商意識，要跟上時代。


這一點與王健林「雷厲風行」的軍人作風密不可分。
在萬達看來其具有中國企業唯一的、無可比擬的線下資源，根據測算，到2015年，萬達將開業近140個萬達廣場，平均每個廣場每天5萬客流，全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數個超大型度假區等。如果萬達努力把線上平台做好，兩相結合，也許能夠有所突破。一句話概括就是全集團要實現O2O模式。


同時，隨著萬達電商公司全面上線，今年要求電商覆蓋所有廣場，重點抓會員和數據，電商會員達到3000萬，其中把萬達院線1100萬會員全部轉成萬達電商會員，力爭3年內萬達電商會員過億。


王健林認為：淘寶之所以厲害，是因為每天有成千上萬的公司在上面交易;微信牛，是因為有5億多用戶在交流。儘管淘寶商家絕大多數不賺錢，微信本身也是虧損，但會員多就會產生別的附加值。萬達要調整投資計劃，採取促銷手段，盡快實現會員過億，力爭到2020年做到4~5億會員。


點評：隨著銀泰商業與阿里的戰略合作，銀泰將成為阿里巴巴佈局互聯網結合線下商務機會的試驗場，銀泰注定將會受益於支付寶、菜鳥網絡等阿里業態。而萬達最不缺的是人流量。並且萬達電商會員都是實實在在地在萬達消費拿積分，比淘寶、微信用戶的忠誠度和黏度更高。把客流轉為會員、大數據，萬達的想像空間會大大超過銀泰。


大趨勢：搶佔第三次零售浪潮
在零售企業面對電商領域的競爭之時，有人舉了這樣一個例子，最原生態的零售方式下，是一個老闆在路邊開了一家小店，然後老闆認識周邊的街坊鄰居。老闆知道這些人各自喜歡什麼東西，家裡有幾口人吃米，一個月能吃多少米。然後老闆會把這些人的需求彙總在一起，根據這個需求去組織貨品。隨著IT技術的發展，老闆可以用信息系統對每個客戶進行統計，總結門店的銷售數據，分析每個顧客在門店的購買行為，根據銷售趨勢進行預測性訂貨。


在這種商業環境下，可以說曾經最瞭解顧客需求的人便是傳統零售商。但隨著零售的發展，電商企業由於有廣泛的大數據支持，街坊鄰居更多的消費行為被統計在自己的數據平台上。例如老李的媳婦上月在醫院生了孩子，之後買了大量的奶粉，因為京東促銷他購買了兩箱，同時樂友促銷尿布，老李又在樂友買了一箱尿布，週末他們家公子滿月通過大眾點評網訂了85度C的蛋糕和海底撈的包間……這種數據的彙總描述出一個消費者完整的購物統計。


同時，由於Wi-Fi技術的應用，當消費者進入一個門店後，因為用手機登錄連接了無線網絡，商家就可以跟蹤消費者在門店的行進線路並進行定位，瞭解消費者在全月來門店多少次，分別瀏覽了什麼品牌的商品，滯留的時間如何，同時可以結合消費者的購買路徑判斷消費者的購買意圖，從而可以高效地推送消費者可能購買的商品。


也許，換個角度我們能更容易理解這件事：傳統零售與線上零售的最大區別是線上零售天然的數字化，而傳統零售卻沒有可採集的數據。當顧客走進一家商場，商家既不知道逛街的人是誰，也不知道這些人買了什麼東西，所以商場不可能像亞馬遜那樣挖掘出有價值的數據。而當你不瞭解你的客戶時，就只能坐以待斃了。


不過，幸好新技術能夠讓傳統零售有機會改變。現階段的零售業快速擴張，使得企業只是關注門店的日常運營的水平和效率如何提升，而忘記了原生態零售的精髓。零售業的精髓是認識客戶，瞭解需求，從而滿足需求。


因此，拯救傳統百貨行業必先回歸零售業之源，利用信息技術重回顧客的世界。眼下不管萬達百貨，還是銀泰商業，都在做尋找「回溯零售本源」的事情。


銀泰商業的CEO陳曉東曾經這樣描述銀泰的做事風格：「先開槍後瞄準，謀定而速動」，當看到一個目標的時候先打一槍，看看情況再說;通過打草驚蛇的方式，即使打不著敵人，也可以把他嚇一跳，然後再瞄準，這樣企業就有更大的可能獲得成功。這種主動出擊的方式使得銀泰百貨成為業內電子商務推進最快的企業之一。


隨著4G時代的到來，零售行業進入移動互聯時代。行業的專家普遍認為這是第三次零售浪潮的來臨。第一次是以生產商為中心的銷售模式。第二次是以零售商為中心的銷售階段。第三次就是以消費者為中心，通過PC、手機、其他移動終端和終端實體渠道等多種方式同時對消費者進行營銷服務。


在未來的逛街時代，銀泰商業和萬達百貨不論採取什麼樣的營銷創新，都要圍繞消費者進行營銷佈局，進行商品組織和服務，否則，顧客將會用腳做出自己的選擇。


來源：中國零售平台

天星資本總裁王駿：豪賭新三板，它絕不是未來資本市場的小配角！

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0628/150098.html

黑馬說：它的存在仿佛就是為了新三板而來：在2年前，新三板風雲未起時成立，它以“掃貨”的速度投資企業205家，完成新三板掛牌143家；它的野蠻和不守規則如同當年崛起的九鼎，成為資本市場很多大佬眼“攪局者”；它的內部仿佛一部永不停歇的機器，投資經理以16天15個城市的速度在全國各地網羅項目，它的每一個動作都讓人驚訝並引發爭議，但它似乎孤註一擲。

它就是天星資本——新三板世界中一個顛覆常規的異類黑馬。近日，在創業家2015年新三板投融資對接高峰論壇上，天星資本總裁王駿站在臺前，表達了“天星”對於新三板市場的判斷。他認為，新三板不但是中國的納斯達克，承擔融資角色，在未來黃金十年，它將扮演老大角色，成為中國乃至世界資本市場的中心，絕對不會僅僅是個配角，或者是其他板塊的補充。

“新三板的成長性則遠超創業板，而且新三板的企業都分布在TMT、健康、環保、文化傳媒、高端制造、軍工制造、消費升級等領域，他們都代表了中國未來發展方向的行業企業，作為投資人，我們肯定會追逐這些企業。”王駿說。

從看不見瞧不起，到看不懂跟不上！區別於旁觀者，天星在說在做。但沒有經歷一個完成經濟周期的天星，能否在一個較長的時間段，無論經濟興衰起落都能屹立不倒，這等待著時間的考驗。

2015年，天星預計投資企業超800家，未來兩年的業績預計達到1000%的增長。這樣的賭，你敢不敢和他們一起下註？
 
口述 | 天星資本總裁  王駿
編輯 | i黑馬  王瑞、汪晨
 

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