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邱光和:纵马低端消费时代

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201105/t3607086.htm

 温州人邱光和自上世纪80年代开始创业,数次辗转于能人辈出的家电、房地产市场,最终认准了大众时尚的潮流,通过轻资产运营模式,以森马、巴拉巴 拉两个品牌在平价休闲服饰和童装两个细分市场跑马圈地。在2010年低端消费开启的元年,邱光和因森马服饰上市,超越美邦服饰的周成建,顺利晋身新的服装 业首富。

  纺织服装企业正如过江之鲫纷纷上市—登陆地从沪深港台到纽交所、纳斯达克,商业模式从传统制造到品牌运营、电子商务不一而足。投中数据显 示,2010年,这一板块计有17家企业IPO,数量之多创历年之最;其中9家登陆海外市场,8家登陆A股,它们之中既有凯撒股份(002425)、希努 尔(002485)、搜于特(002503)等服装企业,也有来自家纺、制鞋等子行业的企业。

  横空出世的森马服饰(002563)将服装企业上市推向了一个小高潮。2011年3月11日,在日本地震的同一天,森马服饰以45倍发行市盈率 登陆A股,再次上演造富神话。以上市首日收盘价计算,其市值达到416亿元,以绝对优势超越美邦服饰(002269),领跑A股、H股服装企业。森马服饰 董事长邱光和以合计84.13%的家族持股比例,持股市值达到350亿元,一跃成为国内服装行业首富(图1)。

  双细分市场领跑者

  1981年,邱光和创建了一家家用电器公司,在鼎盛时期达到80多家销售网点,完成了创业阶段的原始积累。1996年末,闯荡房地产行业失利的 邱光和创立了温州森马,正式投身服装市场。经过考察,他将目光瞄准了16-25岁人群的大众休闲服饰,这与同城的美邦服饰周成建英雄所见略同。

  当时,休闲潮流席卷全国,国内青春休闲装市场品牌众多,如美邦、班尼路、佐丹奴等,且集中于中低价位,在产品设计、目标顾客、定价等方面存在较 大重合,邱光和描述当时的森马是“在夹缝中求生存”。2002年,小荷才露尖尖角的童装市场引起了邱光和的关注,当年森马进行了第一次品牌延伸—主营儿童 服饰的巴拉巴拉品牌问世,目标客户群定位为注重时尚、关注品质的小康及中产家庭,产品线涵盖3-12岁中童、小童服饰及童鞋等品类。森马由此成为国内为数 不多的建立了多品牌运作平台的服装企业。考虑到休闲服饰和童装的差异性,邱光和以两大事业部分别运营森马和巴拉巴拉品牌。

  两条腿走路的森马成长神速。截至2008年,以终端销售收入计,森马已成为国内第二大休闲服饰品牌,仅次于美邦(图2);在小而美的童装市场上,巴拉巴拉更以1.1%的市场份额成为国内童装第一品牌,而其余品牌市场占有率均不到1%,其领先优势明显(图3)。

  两大细分市场错位经营,既可有效分散森马的投资风险,又可同时分享两大市场的快速增长。近年来,电子商务的爆发和H&M、ZARA等国 际品牌的加入,加剧了一线城市休闲服饰市场的竞争。与此同时,城市化进程的加速和收入提高带来二三线城市对平价服饰的巨大需求,高性价比、快周转率的低端 服饰品牌由此在二三线城市得到快速发展。而伴随消费观念转变和消费能力的提升,童装市场体现出更为强劲的增长力。招股书显示,2008-2010年,森马 品牌销售额年复合增长率为31%,巴拉巴拉品牌年复合增长率高达64%;至2010年,森马和巴拉巴拉的营业收入分别达47亿元和15亿元(图4),童装销售额约占森马总收入的1/4。

  未来,两大细分市场的高增长态势有望持续。国泰君安的研究显示,以终端销售收入计算,预计2009-2013年,16-25岁休闲服装市场将保 持11.15%的年均复合增长率,至2013年市场规模有望达到2270亿元,占成人休闲装销售额的比例将提高至30.38%;在童装领域, 3-12岁的童装市场将保持9.57%的年复合增长率,至2013年市场规模将突破1000亿元,占童装总销售额的72%。巨大的市场容量和可预期的高增 长为森马的发展提供了广阔空间。

  轻资产模式与二级加盟制助跑

  1997年3月21日,第一家森马专卖店在江苏徐州开张。当时的温州已经成长起一批服装企业,美邦服饰在周成建的带领下,已将“哑铃式结构”的 虚拟经营模式发展得有声有色:把生产交给了成本更低的第三方加工企业,把销售交给全国各地的加盟商,自己则将全部精力用于产品设计与品牌推广。“要想迅速 在温州市场占领一席之地,森马需要拿出更为先进的经营模式。”邱光和与他的团队从一开始就借鉴了美邦的做法,走上了外包生产和销售渠道的“两头在外”的轻 资产运营之路。

  招股书显示,从产品设计到最终的零售终端,森马服饰将两个品牌的面辅料、成衣生产全部外包给加工企业,渠道以加盟为主、直营为辅,自己专注于高 附加值的产品设计、品牌运营、加盟招商、渠道管理等环节,甚至部分童鞋和配饰等产品采用ODM模式,将设计也一并外包。截至2010年底,森马、巴拉巴拉 品牌分别与248、157家供应商建立了合作关系。在销售终端方面,截至2010年底,森马在全国共有6683家店铺,其中直营店仅270家,而加盟店为 6413家,占比达96%(图5),贡献了约92%的销售额。

  与这种“两头在外”的业务模式相匹配,森马的资产构成中,固定资产投入较低。2010年末、2009 年末、2008 年末,固定资产占总资产的比重分别仅为24%、29%、24%,成为名副其实的“轻公司”。由此,上游借力面辅料生产商、成衣加工商等供应商,下游对接无 数渠道加盟商,以少量的资本投入带动了整个产业链条的整合,森马轻盈起飞。

  当前我国服装企业的扩张仍处于跑马圈地阶段,渠道扩张速度从一定程度上决定了企业的增长速度。森马加盟为主、直营为辅的渠道政策,固然可以实现 终端店铺的低成本扩张,但硬币的另一面是,对加盟商的有效管理要求更高。中信证券研究显示,森马的加盟体系与七匹狼的“省级代理制”、美邦服饰和报喜鸟的 “扁平加盟制”有所不同,而采用二级加盟体制,即在一定的销售区域内,允许有实力的大加盟商进一步向下发展二级加盟商,同时秉承“小河有水大河满”的共赢 理念,鼓励加盟商做大做强。森马通过两大品牌的销售部对一级加盟商进行直接管理,一级加盟商对二级加盟商直接管理,森马对二级加盟商进行店铺准入、质量控 制和窗口指导为主的间接管理。这在一定程度上规避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省级代理制”控制力不到位的弊端。

  二级加盟体制下,森马品牌总门店从2003 年的335 家增长到2010年的4007 家,年均复合增长率为42.55%;巴拉巴拉总门店同期从110 家增长到2676 家,年均复合增长率为57.77%。除了外延式的渠道数量增长,森马加盟店的运营质量也不俗。2007-2010年,森马和巴拉巴拉的加盟商平效年均复合 增长率分别为15%和6.7%,96%以上的加盟商实现盈利,80%加盟商合作超过5年。

  轻装上阵的森马尽享轻资产模式带来的高增长奇迹。其目前已形成了以温州总部为管理中心与配送基地,上海为研发、物流基地,广东、平湖为生产基地 的业务布局,营销网络遍布全国各地。2010年底,森马收入达到62亿元,净利润达到10亿元;而同期美邦75亿元的销售额才收获同等的净利润。 2008-2010年,森马年收入复合增长率达到37%,净利润复合增长率达到50%,加权平均净资产收益率分别高达68.78%、84.87%、 66.57%,而美邦服饰同期加权净资产收益率仅为42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年,美邦的加权净资产收益率分别为32%和 75%,表现也明显不如森马。轻资产模式带来的快速扩张效应和高资本回报率,再次被森马演绎至新的高度。

  由“轻”变“重”的模式嬗变

  近几年,以互联网和电子商务为代表的新兴产业掀起了一系列令人目不暇接的创新。从商业模式的角度看,虽然整体上传统产业创新不如新兴产业丰富, 但这并不意味着传统行业波澜不惊。2008年以来,以美邦、探路者、搜于特、麦考林、森马为代表的这波上市潮,证明了轻资产模式和渠道创新的成功,让人们 看到了传统产业创新的巨大空间。

  从美邦外包生产和销售渠道的第一代轻资产模式,到后来PPG、ITAT进行更“轻”的资金投入外包的尝试,轻资产模式经历了不断的演变。 2008年,美邦在深交所挂牌上市,周成建家族以170亿元的资产成为当年“新财富500富人榜”服装行业首富,标志着轻资产战略在国内服装行业正式取得 一席之地。然而就在同一年,PPG、ITAT成为服装行业失败的经典案例,引发市场对轻资产模式的质疑。虽然周成建在不同场合表示美邦“坚持走轻资产路 线”,但从其上市后的一系列举动来看,美邦在不断“下沉”。

  2008年上市之际,美邦宣布推出新品牌“ME& CITY”,其时美邦加盟渠道数量占比为87%。之后“ME& CITY”渠道建设全部采用自营店的形式,至2010年,美邦加盟渠道占比已降至80%,身为国内服装行业轻资产模式“鼻祖”的美邦正在变得越来越重。申 银万国服装行业分析师王立平认为,随着重点城市核心商圈的店铺成为众多零售企业争夺的对象,出于稳定渠道终端和控制租金成本的需要,服装企业在经历初期的 成长阶段后,必然要加大对终端的控制力度,势必会向重资产增长模式转型。

  “轻”向“重”的转化不仅始于渠道竞争的压力,还源于提高盈利带来的内部驱动力。森马的运营经验再次验证了轻资产模式的一个弊端:借力加盟商的 外延式扩张,在一定程度上影响了企业的盈利能力。由于供货价格和管理成本的差异,直营店和加盟店对森马的盈利贡献有显著差异。森马招股书显 示,2008-2010年间,无论休闲服饰还是童装,直营店的毛利率平均高于加盟店约20个百分点,以2010年为例,直营店毛利率约为55%,同期加盟 店毛利率仅为35%。因此,高达96%的加盟渠道占比,意味着森马的盈利表现存在进一步改善的空间。

  Wind数据显示,2010年,森马销售毛利率低于美邦服饰5个百分点,比搜于特略高1个百分点,但三者中,森马销售净利率最高,显示出强大的费用控制能力(图6)。业内人士分析认为,相比森马和美邦服饰,搜于特的市场定位和产品价格更为低端,因此毛利率低于森马和美邦。而美邦的毛利率之所以明显高于森马,与其接近20%的直营店比例有关,森马同期直营店比例仅为4%。这为上市后的森马指明了努力的方向。

  森马招股书中透露的募集资金投放计划,显示了未来其经营模式的微妙嬗变。在森马列出的约21亿元的募集资金运用计划中,18亿元将用于在重点城 市强化直营店力量,加强对重要终端网点和潜力区域的控制力。走过十几年发展历程的森马,从前期的跑马圈地到今后的精耕细作,内涵式增长必将提上日程,“轻 资产模式”究竟多轻才更合适?“轻”与“重”之间的权衡,在一定程度上是企业对外延式增长与内涵式增长的取舍,这将进一步考验邱光和的经营智慧。

  受益低端消费时代开启

  回溯最近两年,A股纺织服装板块的变化不仅是公司数量的增长,更是细分市场和终端渠道的深入挖掘和创新。2009年末,探路者登陆创业板,填补 了A股户外运动用品商的空白;2010年11月上市的搜于特坚持走“乡村路线”,堪称异类,旗下品牌“潮流前线”深耕三四线市场,以“时尚下乡”为己任, 牢牢控制乡镇市场。2010年,也有数家模式极具代表性和创新性、定位于细分市场的服装企业海外上市,如深挖儿童用品市场的博士蛙(01698.HK)和 好孩子(01086.HK),成为中国服装B2C第一股的麦考林(MCOX.NSDQ)。集结号已然吹响,未来两年将有更多服装企业冲刺资本市场,更细分 的市场、更新的渠道载体都将催化行业竞争格局、发展方式出现根本性转变。

  从上世纪90年代中期代工型企业集中上市,到90年代末雅戈尔上市成为板块市值最大公司,到2008年美邦服饰取代雅戈尔成为市值老大,再到 2011年邱光和凭借森马一跃成为国内服装行业的首富,搜于特市值超过凯撒股份、红豆、大杨创世等中高端品牌,动态市盈率接近行业龙头美邦,一系列变化清 晰映射出服装行业格局的发展脉络。美邦市值超越雅戈尔,意味着轻资产模式正式确立了江湖地位,如今森马和搜于特的强势崛起,则标志着低端消费时代的开启。

  2010年,国内31个省市中有27个上调了最低工资标准,平均提高22%,许多内陆省份的工资涨幅超过30%。随着内陆三四线城市人均收入的 提高,低端消费市场成为新的蓝海。这将改写国内服装行业的竞争格局,高性价比、快周转率的平价、大众服饰品牌的需求将进一步释放,但其成本转嫁能力较弱, 在人工、原材料价格上升的压力下,其毛利水平将被削弱,未来将以“走量”获得盈利的快速增长。

  而凯撒、希努尔、七匹狼、雅戈尔等中高端品牌,渠道下沉难度大,仍将集中在一二线城市,受众相对较窄、周转慢,需求增长空间相对有限,但其成本 转嫁能力较强,未来盈利的增长也许更多依赖于产品单价的提升。未来,一二线城市将成为电子商务新贵、国外品牌、国内中高端品牌贴身肉搏的主战场,而森马、 搜于特等低端服饰品牌将在三四线城市占山为王、野蛮生长。

  除了森马和搜于特,低端消费的另一个受益者是电子商务新贵,凡客的崛起正当其时。在国内一线城市和二线发达地区,网购已成为主流消费渠道,凡 客、淘宝、京东、当当们通过网络为人们带来物美价廉、送货上门的购物体验,然而,线上与线下的整合为所有的传统服装企业提出了全新的挑战。就在传统服装企 业对电子商务隔岸观火之际,创立于2007年10月的凡客,2010年销售额突破20亿元,用1/3的时间完成了森马和美邦当年的历程。网络的无远弗届将 大批传统服装企业远远地抛在了工业制造时代。

  凡客的异军突起,意味着电子商务不仅为既有企业开辟了一个新的零售渠道,更为新的服装品牌崛起提供了一个强有力的支点,无数潜在的“凡客们”在酝酿成长中,垂直再垂直、细分再细分,每个看似不起眼的细分市场都可能产生千亿元的销售额,诞生一个新的“凡客”。

  电子商务同样为传统服装企业提供了借力的平台。与凡客们相比,传统服装企业的电子商务之旅是将传统零售业务的供应链及物流体系、线下渠道等各 “重”环节进行整合,并利用自身品牌、客户群资源、零售经验等优势实现线上线下的立体营销。这与凡客们从零开始的自建品牌、产品供应渠道、物流仓储设施、 售后服务体系相比,成本投入更少,步伐也应更轻盈。未来,随着国内物流配送设施和服务体系的完善成熟,凡客们挟鼠标势力进行从线上到线下的整合,森马们则 突破原有的水泥力量,从线下向线上延伸,彼此在不断的交融汇合中,酝酿着未来服装行业新的商业模式和创业明星。

邱光 光和 縱馬 低端 消費 時代
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