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深圳隐形首富通过中国平安实现财富大幅增值


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http://finance.sina.com.cn/leadership/crz/20090319/10015997266.shtml


  深圳隐形首富林立家底解密

  接近林立的一位华林证券高管告诉时代周报,有银行从业经历的林立,2000年开始投资金融领域,由于银行工作的背景和股票市场掘得第一桶金的刺激,林立的发家之路与投资和股票市场联系在一起。 

  时代周报记者 毛瀚民 发自深圳

  尽管身为深圳首富,深圳立业集团董事长林立却极少进入公众视野。

  2007胡润百富榜,低调神秘的平安保险股东林立身家140亿元。

  深圳隐形首富林立,不仅通过中国平安(37.51,0.95,2.60%)实现了财富大幅增值,同时是华林证券实际控制人。

  长袖善舞

  根据公开资料,这位出生于广东紫金县的低调人士,1979年在中国人民银行广东某县分支机构当会计员,此后曾在当地及深圳的银行系统任职,然后 又辞职开始创业历程,而创办的立业集团在普通民众中声名远远不算显赫,但通过投资金融业和实业领域的电力、医药、房地产行业,立业集团在不张扬中积累了雄 厚实力。

  2008年,天富热电(8.62,0.35,4.23%)的 一纸公告,使得深圳立业集团的能源投资计划浮出水面。该公告称,天富热电将与深圳立业集团有限公司(以下简称深圳立业)成立一新能源公司,新公司名为“新 疆天立能源有限公司”,取意自双方公司名称首字。新公司注册资金4亿元,其中深圳立业出资2.4亿元,占有60%的股权。

  “目前该项目已经开工,深圳立业方面也有管理人员派往新疆。”3月11日,深圳立业办公室人士告诉记者。

  在合资公司中,项目由天富热电启动,但天富热电却放弃了控股权,仅占40%的股比。有分析人士认为,“不排除将来将这部分资产打包上市的可能,林立比较擅长资本运作。”

  除参与创办深圳市怡景食品饮料有限公司外,林立的绝大部分轨迹都是穿梭于各种投资公司和金融企业。

  1995年4月,林立出资970万元,与人共同注册成立深圳市立业投资发展有限公司。此后,立业先后进行过12次工商资料变更,其中股东变更5次。目前更名为深圳市立业集团有限公司,注册资本为1.8亿元,林立拥有立业集团超过93.33%的控制权。

  工商资料显示,林立投资范围极为广泛。除立业集团经营涉及电力、高科技、房地产、物资供销、信息咨询、计算机软件、通信产品等近十类之外,接近林立的人士披露,林立在深圳、南京、武汉、长沙、四川、重庆和南沙等众多地区广泛涉猎投资。

  在电力行业,2004年立业投资将南京电力变压器厂改制为南京立业电力变压器有限公司,该公司网站资料显示,其目前为港资独资企业,注册资本8000万元,总资产4亿元。

  在医药行业,2001年10月,立业投资对南京第五制药厂进行改制,成立南京立业制药有限公司,注册资本首期为8000万元。

  在房地产行业,除投资深圳多处房产外,林立在武汉汇房地产开发有限公司和武汉汉鼎建筑工程有限公司也有数千万元的资产。此外,接近林立的人士介绍,林立在长沙曾投资大块地皮,获利在6亿元以上。

  主要从事商业流通领域风险投资的深圳市融通供应链商业服务股份有限公司,立业集团出资50%,注册资料上的股东分别为武汉汇房地产开发有限公司和武汉汉鼎建筑工程有限公司(各出资5000万元)。

  平安股权竞拍谜团

  目前,林立持有的金融资产主要包括广东发展银行、华林证券、平安保险的股权,其中华林证券还持有融通基金管理有限公司的股权。

  2000年,林立参股成为广东发展银行十大股东之一。

  2003年,立业集团、深圳怡景食品有限公司、深圳希格玛计算机技术有限公司等3家相互关联的民企从地方国资部门手中收购了江门证券,三家公司 分别持有24.78%、19.95%和7.31%的股份。2003年2月9日,经中国证监会批复同意,江门证券的注册资本金由5600万元增至80700 万元,增资扩股后更名为“华林证券有限责任公司”。此后,林立成为华林证券的实际控制人。

  2003年,平安第一大股东、持股16.09%的深圳市投资管理公司出于符合保险业单一股东持股不超过10%的政策法规及深圳市国企战略重组的 需要,在深圳市产权交易所以每股不低于5.93元的价格挂牌出售8800万股平安股份,约合平安总股本的3.6%。最终股权为林立控制的立业集团获得,估 计转让股权总价超过5亿元。

  2006年8月24日,在平安保险香港上市公司公布的2006年中报中,首次披露作为监事的林立因持有立业集团超过93.33%的控制权而间接持有平安保险1.76亿股股权,占总股本的2.4%,林立因此出现在众人视野之中。

  林立当初如何获得8800万股平安股份,是外界长期关注的焦点,也为林立蒙上了神秘面纱。此前曾有种种围绕平安保险上市之前股权变更的揣测,一度有分析人士认为,林立只是为他人做嫁衣裳代持平安股票。

  “一个这么没有实力的公司为什么可以拍到平保股权?如果说价高者得,可是价高吗?如果说是眼光,据我所知,有眼光者至少还有朱保国(太太药业老 板),当时已经是财名显赫了。”据知情人士分析,当初林立购买平安保险的资金,主要是来自银行贷款,而在拍卖的整个过程中,深圳投资管理公司不断变更准入 条件,直到所有其他竞争者受条件限制而出局。当时深圳另一位富豪级人物朱保国就是在最后关头,被一条不得有外资(含港资)成分规定淘汰出局。

  “立业系”错综复杂

  立业集团的历史路径极为复杂。公司资本结构变换和资产迅速扩张的时间点,又与对外资本操作的关键时机存在“巧合”。

  立业注册资金为1.8亿元,经营范围包括投资兴办各类实业、经营国内商业、各类信息咨询及物业管理等,看起来它和另两家一起掌控华林证券的民企所操行业各不相同,似无关联。

  据立业在深圳市工商局最新的注册登记资料显示:华林证券的第三大股东希格玛计算机是立业投资的第一大股东,出资7020万元、持股39%;华林 证券的第二大股东怡景食品是立业投资的第二大股东,出资5860万元、持股32.56%;华林证券的第一大股东立业投资,其当家人林立以自然人身份名列立 业第三大股东,出资3920万元、持股比例为21.78%。

  值得注意的是,希格玛计算机及怡景食品成为立业股东的时间非常短,相关资料的变更是在2003年3月才完成的。同样在今年3月,林立主持召开了 立业公司的一次临时股东大会,决定把注册资本从5120万元增加到1.8亿元,其中希格玛计算机和怡景食品各投7020万元和5860万元。和发生重大变 化的2003年3月相对应的是,华林证券2003年2月经中国证监会批准增资扩股,2003年4月拿到营业执照。

  记者翻看了立业的企业档案,试图梳理出其成长脉络,但频频出现的“审核文书,您无权查阅”字样使得资料背后的真实故事不能清晰再现。两位与林立 同姓的立业董事会成员,行踪值得注意:曾是立业董事会成员的林丛,两年间把以35万元买下的立业公司10%股权变现为1200万元。同样曾是立业董事会成 员的林潜,现为怡景食品公司总经理。

  涉案悬疑

  公众视野中的林立,和现实生活中的林立有多大距离?

  林立早在1979年就在广东某县的中国人民银行当会计员,此后在当地农行任职,1986年后在中国银行(3.45,0.02,0.58%)深圳市某支行相继任股长和科长,直到1992年才去了深圳某贸易公司当副经理。林立的银行从业经验超过10年。

  消息人士告诉时代周报,深圳隐形富豪林立在去年曾几乎落马。

  “2008年3月,广东省江门市执法部门逮捕了华林证券江门总部的总经理,随即又搜查了深圳立业集团林立的办公室,而林立事先得到内部消息得以 逃脱,从此很少回自己的公司。”据这位消息人士称, 林立被调查的理由是因几年前其伙同情妇王某某(其公司律师)私刻公章,侵吞他人股东投资款3000万元一事败露。记者未从其他渠道证实上述事件。

  据内部人称,在2003年2月,林立通过多种渠道仅仅出资3000万元就将当年全国净资产收益率前10名的江门证券公司收入囊中,而当时的江门证券市值不低于2亿元人民币。

  此后,江门证券公司更名为华林证券之后,2003年2月,林立又将其注册资金由5600万元增至8.07亿元!同年3月,林立又动用5亿元将中国平安8800万股份竞拍到手。

  这一前一后,需真金白银12亿元以上,据其内部人称,当时林立的全部家身也就几百万,巨额资金或许和华林证券平台上的违规挪用有一定关联。 2006年3月20日证监会发布《关于限制华林证券有限责任公司业务的决定》,华林证券因“挪用客户交易结算金”和“大股东侵占公司资金”,被暂停保荐、 承销、证券开户代理业务。
深圳 隱形 首富 通過 中國 平安 實現 財富 大幅 增值
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四通私有化通过 “脑白金”下月退市


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090925/20090925014637157.html


每经记者  李凌霞

        在等待了4个月之后,有着“中关村村长”称谓的段永基提出将旗下四通控股(00409,HK)私有化的建议终于获得了股东们的同意。而这家主要经营  “脑白金”、“黄金搭档”等保健品的上市公司,也将在10月21日收盘后正式退市。

大股东提议  每股作价0.48元

        四通控股宣布,在9月23日举行的股东特别大会上,公司私有化方案获得79.22%的股东投票赞成,20.78%的股东反对。因为投反对意见的股东所持股份仅占全体独立股东股份的6.23%。按照相关规定,该公司私有化的建议获得通过。

        在今年5月底,四通控股公告宣布,由主要股东北京四通投资发起建议,以每股0.48港元,作价较四通控股当时停牌前0.345港元溢价39.13%,将四通控股私有化,估计此次私有化完成所需最高金额约为5.53亿港元。

基本面差  小股东认为划算

        从 去年下半年以来,先后有电讯盈科  (00008,HK)、鳄鱼恤(00122,HK)、四通控股等多家公司大股东提出私有化计划。一位香港证券业人士告 诉《每日经济新闻》记者,上市公司大股东在市场低迷的时候提出私有化建议,往往可以以很低的价格拿下公司的全部股权,但这经常损害小股东的利益。

        其 中,电讯盈科私有化最受关注,尽管提高了私有化作价,并且在股东大会获得通过,但是该公司最终还是因为违反了相关法律,私有化方案没有实施。同样,鳄鱼恤 和华润微电子(00597,HK)尽管几度提高私有化作价,但是两公司的小股东仍不满意,私有化也没有成功。

        对于四通控股的私有化获得通过,上述人士认为,这主要与其基本面较差有关,小股东认为以高于市价的私有化价格卖掉股份更为划算。

        四通控股发布的截至今年3月31日的半年业绩显示,公司的健康产品业务的经营利润只有3188万港元,较去年同期的1.44亿港元下滑77.8%,同期,该公司的整体亏损高达1.42亿港元。

        昨日四通控股复牌,在恒指大幅下挫的背景下,该股全天涨幅高达11.9%,报收0.47港元,逼近每股0.48港元的私有化作价。

四通 私有化 私有 通過 腦白金 下月 退市
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中国人寿不排除通过香港子公司投资亚视


http://www.yicai.com/news/2010/03/321114.html


香港媒体引述中国人寿海外副董事长兼总裁刘廷安昨日透露,中国人寿不排除会投资亚视,他表示“如果(亚视)有投资价值的话,投资也不妨”。

亚视昨日与中国人寿集团、招商银行、北京银行、中国海外集团及粤海控股,在北京签订战略合作协议。代表中国人寿与亚视签约的是中国人寿海外副董事长兼总裁刘廷安。而中寿海外是中国人寿在香港的全资子公司。

刘廷安并指出,此次“合作并非普通的商业合作,而是有关两家公司发展战略上的合作”。他又透露,此事由中寿集团同意与亚视合成,但具体操作上,则是由以香港为基地的中国人寿海外执行,因为中国人寿海外一向负责母公司于境外的业务操作。

刘廷安并表示,亚视与中国人寿已经沟通了一段时间。但目前战略性合作的细节仍在推敲中。

报道也引述中国人寿 (02628.HK)董事长杨超指,目前双方未谈到股权合作这一步。而同样出席签约仪式的招商银行行长马蔚华表示,内地企业不能直接投资亚视,故会从其它方面与亚视合作。
中國 人壽 排除 通過 香港 子公司 子公 投資 亞視
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三网融合试点方案获通过 广电有望分食电信市场蛋糕


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100608/792111.shtml


  昨日(6月7日)下午,市场传出消息:三网融合试点方案已于6月6日上午通过。
昨日,《中国数字电视》总编包冉在接受《每日经济新闻》记 者采访时表示,6月6日国务院副总理张德江主持召开了国家三网融合协调小组会议,具体的试点方案未来几天会在政府网站公布,广电仍然负责IPTV集成播控 平台的建设和管理,18号前由各省市自主上报试点申请,25号批准开始实施。
试点城市未定
据包冉透露,经过5轮博弈,试点方案对广电 有利,明确了广电负责IPTV集成播控平台建设管理,包括EPG计费管理、通过有线网开展完整的互联网接入、数据传送及IP电话业务。
据知情 人士透露,广电总局仍掌握内容的主导权,同时广电总局下属单位有权开展有线互联网IP电话等业务。工信部将在6月8日召开厅局级领导会议,对有关实施细节 进行讨论和部署。
事实上,在两大主管部委的僵持中,三网融合试点方案一直遭遇难产。据《每日经济新闻》了解,最终试点方案中,工信部不再为广 电进入电信相关业务设置障碍;在电信所看重的内容集成播控平台上,工信部也做了让步,而内容集成播控权仍由广电所掌握。
虽然三网融合试点方案 已经通过,但相应试点城市的名单还没有最终确定。“之前传出的试点城市均为不实报道。”包冉表示,各地具备三网融合试点条件的城市需要在18日前上报试点 申请,等待相关部门筛选批准。
据了解,国务院对试点地区提出了几点要求,包括该地区有线网已完成双向化改造、有线现网用户具有一定规模、试点 地区具有较强的消费能力等。也另有分析报告指出,北京、长沙有望成为三网融合试点城市。
谁从三网融合中得利?
一位不愿意透露姓名的行 业人士在接受《每日经济新闻》采访时表示,电信和广电行业已经对三网融合失去了最初的热情。
该人士表示,对于电信而言,内容的制作权本身就是 开放的,有没有三网融合电信企业都可以参与其中;而互联网视频的权力几乎也是对社会开放的,几百家企业已经获得经营权,这些企业其实从市场上获得的利润极 为有限,即使电信运营商获得了经营权,也难以将其作为重要利润增长点;真正还有一些商业价值的是IPTV和手机电视,按照广电的条件,电信只获得其中利润 最薄但需要投资最大的传输权和分发权,而且内容和用户都要求广电企业掌握,电信企业基本上没有什么盈利的可能。
上述人士指出,广电部门和电信 部门一个最大的区别是广电部门不是靠经济指标考核的,加强管理比市场经济效益对广电行业而言更为重要。
该人士指出,可以预见,国内三网融合最 初几年看到的可能不会是新产业的蓬勃发展,而会是各方分享现有的电信市场的一场“盛宴”。在电信市场的利润被极大摊薄后会逐渐归于平静,增长是否能持续下 去取决于广电现有市场能否引入竞争,哪怕仅仅是内部竞争。
流媒体网CEO张彦翔指出,广电传统业务是很难完全开放的,三网融合后,广电有可能 拿出其新获得的电信经营资质开展对外合作。而广电行业本身又缺乏市场经营能力,因此最终获益的有可能是借此进入电信市场的地方力量和民间资本。
“地方力量和民间资本,确实从三网融合中看到了巨大的商机,这将是未来三网融合的真正积极参与者。”张彦翔表示。

三網 融合 試點 方案 通過 廣電 有望 分食 電信 市場 蛋糕
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富士康影子股深圳立讯精密首发获通过


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-14/yOMDAwMDE4NjgyOQ.html


中国证监会周三公告称,在发审委今日召开的2010年第105次会议上,深圳立讯精密工业股份有限公司的首发申请获得通过。

深圳立讯 精密工业股份有限公司本次计划在深交所发行不超过4380万股,发行后总股本为不超过17380万股。公司是国家高新技术企业,专注于连接器的研发、生产 和销售,产品主要应用于3C(电脑、通讯、消费电子)、汽车和通讯等领域。公司已树立核心产品电脑连接器的优势地位,台式电脑连接器覆盖全球20%以上的 台式电脑,并快速扩大笔记本电脑连接器的生产。

本次发行募集资金将投向以下四个项目:内部连接器组件生产项目、连接器生产项目、线缆加工生 产项目、技术中心扩建项目,总投资4.86亿元。

21世纪经济报 道,立讯精密与郭台铭家族关联密切。不仅该公司近半数产品销往富士康,而且郭台铭胞弟郭台强实际控制的富港电子(天津)有限公司x,2009年9 月火线参股立讯精密400万股,目前持有公司3.08%的股权。

目前,郭氏家族的泛鸿海系在香港和台湾皆有上市平台,对 A股则鲜有运作。此番,郭台强通过实际控制的上市公司正崴精密工业股份有限公司暗渡陈仓,初探A股。

同日,岳阳纸业股份有限公司的配股申请 也获得通过。
富士康 富士 影子 深圳 立訊 精密 首發 通過
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三堂課搞定你心中的「賈伯斯」 通過「蘋果式淬煉」 找出核心價值

2010-10-04 TWM  
 

 

當你的老闆變成嚴厲的「賈伯斯」,當你的客戶變成追求完美的「賈伯斯」,你如何讓他甘願從口袋掏錢買單?

台積電前人資長李瑞華,用台廠搞定蘋果的精神,淬煉出你我必學的三堂課,讓人人都能搞定心中的「賈伯斯」。

 

撰文.賴筱凡

你有沒有想過,如果你的老闆是蘋果執行長賈伯斯,如果你的客戶是賈伯斯,如果你的保單、產品是要賣給賈伯斯,你有沒有自信搞定他?

千篇一律的黑色上衣、牛仔褲,戴著銀色金屬框眼鏡,這就是賈伯斯,鮮明的個人特色,再簡單不過,就如同他對蘋果產品設計的要求,但賈伯斯對產品內容、細節卻吹毛求疵到極點。然而,在一台iPad成本中占不到二○%的台灣廠商,總能用最好的服務、最尖端的技術、最有系統的管理方式,讓賈伯斯願意買單。

所以,只要你能複製台廠的精神,強化台廠爭取蘋果訂單的每個細節,通過「蘋果的淬煉」,人人都可搞定賈伯斯。

看在台積電前人資長李瑞華眼中,台廠的精神絕對可以落實到每個人,曾在通訊大廠朗訊工作過的他,被台積電董事長張忠謀相中,從朗訊挖角到台積電,至今在台灣、大陸大學裡開課,不但熟知跨國企業文化,更了解兩岸人才素質差異。

 

第一課:隨時待命

 

讓你的客戶滿意到閉嘴

像蘋果之於台廠這樣的關係,其實並不局限在科技產業,凡是競爭激烈的產業,金融、傳產也都會面臨到相同的國際競爭,因為在全球化的框架下,跨地區、跨文化的競爭,當你行經許多國家,感受也就越強烈。「你唯一能做的,就是滿足客戶的每個需求,不然,就得把位置讓出來。」看遍各國人才,李瑞華很明白,只有讓客戶滿意才是王道。

為了達到這個目標,或許你得二十四小時待命,就為了不漏接客戶的任何一通電話;或許你得從台灣飛到大陸去,就為了解決一個零組件不相容的問題;或許你得放棄所有的休假,就為了客戶只有周末有空開戶、聊保單、看房子。

所以,「蘋果的淬煉」第一課,沒有訣竅,就是讓你的客戶滿意地閉嘴。

 

第二課:敢於不同

受制上游 反創出特有模式在不到二○%的淬煉裡,能擠進這個贏者圈的供應商,大部分生產的不是獨創零組件,也沒有像三星一家獨大的議價能力,他們多數隱身在小工業區裡,卻都能搞定他們共同的大客戶賈伯斯,靠的就是差異化。

「除非你往更上游發展,要不然你就得做出差異化。」站在李瑞華的觀點,身在職場的每一個人,如果你拿不出比別人更好的能力,你就得想辦法同中求異,舉例來說,每一位基金理專銷售的幾乎都是相同的產品,你能不能提供更特別的服務?這就是差異化的致勝關鍵。

對於蘋果這些供應商來說,他們做到的正是在各方面的差異化,你可以在研發實力上投資,讓產品良率比對手好,你可以在服務、交期上,做到讓蘋果更滿意,「最不得已的情況下,沒辦法做出差異性時,才考慮cost down(殺價)。」所以,今天如果你的老闆是賈伯斯,你能不能在十個同事之中,做出你的差異性,即使是最基本的文件格式,甚至是簡報時的風格,凸顯出差異性,如何能擁有更特殊的差異能力,讓台廠搞定賈伯斯的精神再演進。這就是「蘋果的淬煉」要教的第二課:差異化。

 

第三課:智取而不力敵

work hard不如work smart 正達的經驗告訴我們,只要不斷努力嘗試學習,任何事都是有可能,放到每個人身上,其實就是要你多用腦袋思考,如何才能靠著不斷學習推進,讓自己工作得更聰明。

「其實台灣人的特點是刻苦耐勞,但世界運轉到二十一世紀,大陸靠著work hard(努力工作)已經追上來,台灣人得work smart(聰明工作)。」李瑞華說,隨著大陸經濟起飛,用勞力來賺取報酬,台灣人已經不能與大陸人匹敵,台灣人必須要像歐美人一樣,學會如何用智慧來工作。

「力拚」的年代已經過去,台灣靠著勞力加工創造一九七○年代的經濟奇蹟,但現在後有追兵,大陸苦學的精神,絕對不比台灣差,台灣人得學著「智取」。

「別人要來搶我們的飯碗是很正常的事,你必須學會的是搶更高階的飯碗。」從李瑞華的角度看,大陸廉價勞力的競爭性已經大大提高,光是從近幾年來,大陸科技廠急起直追,就可見到端倪。

因此,在這場世界級的競爭開賽下,你必須把每位客戶、每張訂單、每位主管,都當成追求完美的賈伯斯,用台廠「蘋果的淬煉」精神,找出自己的核心價值是什麼,「因為這是一場馬拉松比賽,而不是短暫的百米賽跑。」你必須將心態、體力都調整到最佳狀態,就像晶技將服務「S」級客戶的思想,深植進每名員工的骨髓裡,確實貫徹台廠「搞定賈伯斯」的精神,才有機會在這場競爭中勝出。

三堂 堂課 搞定 心中 伯斯 通過 蘋果 淬煉 找出 核心 價值
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Webb: 敬告各位小股民快點去投票支持股東通過後除權的機制

Webb先生今日撰文,標題為「Ex-chaos trading: Zhongtian proves point」(混亂後的交易:中天國際(2379)證明了),內文講述中天國際的供股前的財務情況,供股價3仙和有形每股淨值有達60.6仙有折讓。

供股除權後,股價暴升遠超供股後的每股價值及其交投暴增,但最終供股昨日公佈被否決,其後價格繼續上升至1.70元,並以1.36元收市。

其實這些供股其實司空見慣,Webb舉例稱,泰盛國際(8103,前訊泰控股)公司也出現同樣情況,該股1供2,每股10仙,供股價除權前價格62仙,有84%折讓,在6月30日除權,但在7月7日,股東大會否決供股議案。

從以上事例清楚見到,在未獲股東通過議案時,在交易上會有大量的混亂,無論是供股、合股、拆股、派息、或任何會影響股價的議案。

在Webb的網上曾對2009年的諮詢寫過文章,並在其網上搞個投票應否廢除股東投票前才除權,在超過200票中,發現有超過90%支持,只有10%反對,並以此證明是非常明顯的。

港交所在2010年10月17日提出了諮詢文件,建議在股東通過之後至少一天才除權,Webb非常支持這議案,因為這能排除在除權後,股東通過前的不確定性的風險,從而確保合理的成交價。這對折價供股除權後釐定可換股債券及購股權價值非常重要。

另外,Webb認為還有很多未完善的地方,例如超額供股權應該是協助不供股的小股東在換股後出售,不是由大股東藉額外供股東取去他們的股票,並且供股價的限制在現價10%折讓,詳情請參閱其文章。

另外,希望大家在2011年2月28日前填寫這問卷,然後發給港交所,贊成股東通過之後至少一天才除權,謝謝。

更多資料參見:

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=11772

Webb 敬告 各位 股民 快點 投票 支持 股東 通過 除權 機制
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國家級生技創投案通過 政府投資資金銳減 生技大業孵育兩年 最後一刻大轉彎

2011-6-13  TWm




這是一個攸關台灣未來十年產業發展的重大決策,它能替台灣養出下一個台積電、下一個半導體產業、給數萬人工作機會。它是一個總統加持、副總統力挺的國家級計畫,但卻在孵育兩年後,在核定的最後一刻出現政策大轉彎!

撰文‧賴筱凡、林明定、林宏文三天的端午連假,一般人忙著休假過節,總統府與行政院也很忙,忙著密集開會,就為了讓難產多時的生技創投案有個結果,因為這 個結果,已經讓生技產業、學術界,甚至主導的政府官員,望穿秋水,足足等了六個月,而結果出來了:生技創投案通過,但投資細節大轉彎!

「政府已經決定不在彰化開發國光石化,生物科技將成為一項替代的重大產業。」頂著豔陽,五月十八日,總統馬英九扯著嗓子這麼宣示,只因台灣生技產業一步一步朝「準備好了」的目標邁進。

這已經不是馬英九第一次公開宣示政府要推動生技產業,早在四月底的總統府財經月報,行政院科技政委朱敬一、經建會主委劉憶如報告「台灣生技起飛鑽石行動方 案」執行進度時,馬英九就表態支持生技產業,副總統蕭萬長話說得更是直接:「把烏紗帽拿在手上拚命去做!」蕭萬長強調,政府過去扶植科技業的態度也是這 樣。

這些話語言猶在耳,但時間又過了一個月,「台灣生技起飛鑽石行動方案」的進度還是停留在原點,原本以為要「大幹一場」的相關人員,擁有的不是更多信心,而是灰心。

台灣下一個產業是什麼?

五月的最後一天,當許多產業界大老齊聚,緬懷著前總統府資政李國鼎逝世十周年,但更讓他們感嘆的是,新一代的李國鼎在哪裡?

時間回到一九八七年,那是台灣半導體業起飛的年代,縱使國際管顧公司麥肯錫給了負面評價,在李國鼎的堅持下,台積電應運而生,才有今日逾兆元產值的半導體 產業;二○一一年,當台灣電子業式微,雙D產業(DRAM與面板)又壟斷在韓廠手上,「保二總隊(指毛利率僅二%)」的代工業面臨嚴重瓶頸,台灣產業剩下 什麼?

「這是台灣推動生技產業最好的時機點。」生技背景出身的中研院院長翁啟惠,在端午假期的第一天,接受《今周刊》專訪。

當兩岸市場逐步開放,連生技廠董事長都笑稱大陸是「Home Market」(國內市場),因為這是一塊高達三三二○億元的商機大餅;當台灣生技專利還名列前茅,還能享有技術領先的優勢;當旅美的生技A咖大老都屆臨 退休年限,有名也有利的他們,紛紛回到台灣,希望台灣生技也能站上國際舞台;當政府端出六百億元的「台灣生技起飛鑽石行動方案」,種種有利台灣生技業的因 素集於一時,這是台灣生技要起飛的最好機會。

然而,一件五十億元的生技創投申請案進到行政院,宛如一根針掉進深海裡,再也無聲無息。

請出生技大老為台灣扎根

場景拉到另一個咖啡廳裡,戴著眼鏡,他一貫的親切笑容堆滿臉,相較於其他旅美生技大老的大鳴大放,全球最大醫療器材創投Vertical Group合夥人張有德,向來不是媒體關注的焦點,低調個性使然,讓他即使悄悄回到台灣,也不多半點聲張,這陣子,他的名字屢屢在報紙上出現,但他還是維 持一貫的低調作風。

張有德,一個被台灣生技業寄予厚望的生技大老,他是目前經建會唯一通過的生技創投TMF(台灣生技創投,Taiwan MedTech Fund),他肩上背負的責任,是手捧五十億元資金,不只替台灣尋找最好的生技投資機會,還要幫台灣生技產業扎根。

「所以,生技創投的管理者角色就很重要,我們設立之初就把規格拉得很高,要有操作過一.五億美元生技創投基金的經驗。」前經建會主委、台大經濟系教授陳添 枝說,坐在台大社科院的教授研究室裡,資料與書堆得像山高,他緩緩談著兩年前設立「台灣生技起飛鑽石行動方案」的用意,「我們想找的人,說白了,就是生技 業裡的張忠謀,我們要他做的就是打造下一個生技業的台積電,把生技業壯大成另一個半導體產業。」於是,一連串的配套計畫細節如開枝散葉般地展開,「一般創 投最大目的要獲利,可是國發基金的投資,除了獲利,也必須扮演扶植產業的角色。」劉憶如說。「台灣生技上游有很多研發專利,下游製造也做得不錯,所以,我 們要把中間這段接起來,讓這些研發專利能進入產業、商業化。」翁啟惠說。

包括負責整合、培育新專利的超級育成中心(SIC)、主管審核的食品藥物管理局(TFDA)都將與生技創投連成一線,要替台灣生技挖掘出最閃亮的鑽石。

滿腔熱血與雄心壯志,寫滿在這些人臉上,還有更多的生技業大老磨刀霍霍,像泛潤泰集團色彩的合一生技創投、全球第三大製藥廠華生(Watson)創辦人趙 宇天、擁有豐厚生技創投經驗的浩理生技管顧總經理李世仁,都紛紛釋出申請意願,就連知名藥廠Tanox創辦人唐南珊,都送件申請生技創投,只是多半無疾而 終。

四月一日,張有德的生技創投TMF送進行政院核定的第四個月,國發基金生技創投審查小組面見行政院長吳敦義,這件案子是目前為止,國發基金生技創投審查小 組,唯一無異議通過的案子,但是吳敦義跟國發基金成員開完會後,卻下了指示:「台灣生技創投要搬回國內,不得設於開曼群島。」緊接著,四月下旬,朱敬一、 劉憶如再次簡報,吳敦義的回應很簡單:「這案子很好啊。」但幾次公文簽核,吳敦義還是沒有批准。

在十一位行政院生技諮詢委員會委員上書總統後,五月中旬,蕭萬長召集了國發基金審查小組,要行政院不能再拖,只是吳敦義始終沒有點頭;直到五月十九日,避 開主管的國發基金,一場由吳敦義託民間友人找回張有德的會面,吳敦義有了新的回應,「他要求政府投資比重要由四○%降至二○%,關鍵的人事案要由行政院核 定。」熟知詳情的人,氣到咬牙。

趕在截稿前夕,行政院終於在端午連假中,加班開會通過張有德申請案,只是投資細節全盤大轉彎,國發基金出資比重由四○%減為二○%,在行政院要求生技創投需設立在台的前提下,其餘八成資金,由行政院名義介紹給國內投資人,這當然也包含了公股銀行。

國發基金肩負扶植產業任務如此一來,生技創投也不需遵守五○%資金需投資台灣生技廠的遊戲規則,而改成一定比重投資台灣生技業;若民間單一投資人持股比重 超過國發基金,生技創投負責的對象也從政府轉為民間投資人;更遑論是要求基金管理人全職,或國發基金享有實質否決權等條件。

「這怎麼對?我們當初設計四○%,是有用意的。」陳添枝與朱敬一聽到消息後,有些愕然。生技創投不只以獲利為目的,更重要的是扶植台灣生技業,因為台灣生技公司規模都是中小企業,根本沒有足夠的資金開發一種新藥,所以政府投資四○%有其重要性。

聽到消息也是愣住的翁啟惠,想了三秒後緩緩開口,「鑽石計畫就是因為過去政府投資生技業的方式,較無系統性、無組織性,有好的案子來申請,審核後就投資, 這是被動性的。生技創投要做的是,有規畫、有策略的投資,主動去尋找好的投資標的,裡面是隱含有Taiwan Purpose(台灣目的)。」倘若國發基金投資比重自四○%降至二○%,國發基金可能就非最大股東,「這與先前國發基金在做的投資就沒兩樣了。台灣生技 業之所以需要鑽石計畫,政府出資比重達四○%,就是希望政府能夠扮演國外大藥廠的角色,能夠同時投資幾個案子,有主導性與連貫性,這樣的工作風險性高,所 以才需要政府來做。」在陳添枝口中,整個計畫的細節設計,都有其意義。

坐在南軟一期園區十九樓辦公室,台灣浩鼎董事長張念慈不時望向窗外,「現在想想,對有德真的滿抱歉。」兩年前「台灣生技起飛鑽石行動方案」一提出,他們滿 腔熱血,就想替台灣生技產業做些事,因為對他們而言,長年在美國征戰,早就有了名氣、也有了財富,耳順之年回到台灣的用意很簡單,就是幫台灣生技產業一個 忙,因為這是自己的家鄉。

就在馬英九大聲宣示要生技不要石化的隔天,台大醫院十五樓病房外,堪稱藥界女王的IVAX與OPKO兩藥廠的創辦人許照惠,實在忍不住感嘆,「開會開了兩年,現在想想,還真有點浪費時間……灰心啊!」兩年來台灣、美國兩頭飛,哩程數累積了不少,推動的成果卻還是零。

台灣生技鑽石真能起飛?

很多人都以為,台灣投資生技產業沒有利基點,劉憶如卻不這麼認為,過去國發基金投資生技業,目前直接投資部分的報酬率達一○二%,其中有許多家已上興櫃, 例如國光生技與台灣神隆的報酬率也都相當不錯。另外,過去二十年投資金額也不過一一○億元,距離當初政府圈定的二百億元,再加上前年通過的生技鑽石方案中 框列的二四○億元,才只不過是四分之一,「電子業一個投資案動輒百億元,但生技其實相對來講,投資金額小;因此投資生技的風險不在於金額大小,而是在回收 期較長。」她用挖油井來比喻,投資生技產業就像在挖油井一樣,你不容易知道哪個油井有油,挖了十個只要中了一個,投資成本全回收還有賺,「所以,為什麼要 有生技創投?我們就是需要專業的生技創投團隊來評估,哪些油井值得開發。」然而,事情演變至今,一個國家級計畫可以孵了兩年,依舊沒有大進展,讓越來越多 的生技業者越看越擔心。

「我只是擔心我們慢了。」翁啟惠說得語重心長,因為當大陸、韓國也跑在前頭,台灣的優勢會越來越少,甚至大陸、韓國開始回過頭來挖台灣人才。

面對排山倒海而來的負面聲音,吳敦義解釋,「政府絕對沒有攔阻,而是非常贊成這項計畫,但國發基金是納稅人的錢,所以政府出資當然要謹慎。」只是隨著政策大轉彎,鑽石計畫的效應也將跟著打折扣,能不能如預期成為台灣下一個可期待的產業,端看政策執行者的魄力與決心了。

國發基金唯一通過生技創投,

TMF申請案多舛

時間 事件

2010.10.22 國發基金組成七人審查小組,通過張有德的台灣生技創投TMF 2010.12.22 TMF申請案第一次送進行政院核定2011.04.01 七人小組面見吳敦義,吳開出TMF須設立於台灣、要在台投資2011.04.20 張有德將TMF改設立於台灣,並補件2011.

4月下旬 朱敬一、劉憶如多次向吳敦義簡報,但仍等不到行政院核定2011.04.28 總統府財經月報,馬英九、蕭萬長表達支持2011.05.10 生物產業發展協會炮轟行政效率牛步,不利生技產業發展。翁啟惠、許照惠等11位生技諮詢委員上書總統陳情2011.

5月中旬 蕭萬長召集國發基金了解TMF申請案,做出行政院顧慮不合理,應盡快執行的回應2011.05.19 吳敦義透過民間友人找張有德返台會面,開出三大條件:(1)政府出資比率由40%降至20% (2)重要人事案須由行政府核定(3)只要政院對投資標的有任何異議,就須送TMF董事會表決2011.06.05 行政院通過TMF申請案,但執行細節大變更生技創投,國發基金歷年監管標準最嚴格歷年投資案 生技創投(BVC) 影響公司註冊地 沒有限制,多設立於開曼群島 須設立於台灣 不利吸引國際資金出資比例 低於30% 原設計為40%,後拍板敲定減少至20% 僅20%會讓政府失去主導性,也大大降低扶植台灣生技業的本意投資限制 沒有限制 原設計50%資金投資在台,後改為一定比重 扶植生技業的效益大打折扣基金管理者 僅要求專業背景 基金管理人需有實際操作1.5億美元生技創投基金的經驗,且需全職經營 符合資格者少,僅5至6位旅美專家符合經營團隊 沒有限制 原設計重要人事需行政院核定,後由創投自行安排 尊重經營團隊之專業重大投資案 依公司法辦理 國發基金擁有實質否決權,隨政府出資比重降低而取消 回歸專業機制


國家級 國家 生技 創投 通過 政府 投資 資金 銳減 大業 孵育 兩年 最後 一刻 轉彎
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美社交媒體報告:37%用戶通過手機登陸社交網絡

http://news.imeigu.com/a/1315904463611.html

 

美國網絡品牌TOP10

【TechWeb報導】9月13日消息,據國外媒體報導,市場研究機構尼爾森日前發布了《2011年Q3社交媒體報告》(Social Media Report: Q3 2011),報告顯示,在1個月(2011年5月)時間裡,美國人在Facebook上花費535億分鐘,約合102年。該社交網絡也成為最受歡迎的網絡品牌。

報告顯示,社交網絡和博客佔了美國網民上網時間的23%,也就是說美國網民23%時間都花費在了社交媒體(包括博客)上,幾乎佔了四分之一,是網絡遊戲(9.8 %)和電子郵件的兩倍。門戶網站排名第四,佔比達4.5%。視頻和電影排名第五,佔比為4.4%。

在所有網絡品牌中,雅虎和谷歌排在Facebook之後,位列第2和第3,分別耗時172億分鐘和125億分鐘。AOL媒體網絡佔114億分鐘,MSN/Windows Live/Bing佔95億分鐘,YouTube佔91億分鐘,eBay佔45億分鐘,藝電佔43億分鐘、蘋果占43億分鐘、微軟佔34億分鐘。

美國網民在Facebook花費時間最多

今年5月份,美國人在Facebook花費了535億分鐘,超過了其它任何網站或網絡品牌。Blogger排名第二,美國人在這一服​​務上花費了7.238億分鐘。在所有社交網站和博客服務中,Tumblr、Twitter和LinkedIn進入前五。

社交媒體最活躍用戶是女性用戶和18歲至34歲用戶

社交媒體最活躍的用戶是女性用戶,社交媒體用戶平均年齡在18歲至34歲之間。另外,相比其它網站,35歲至49歲美國人更喜歡訪問社交網絡。這部分人佔了美國社交網站和博客用戶的27%。

尼爾森發現,62%的Facebook頁面瀏覽量來自女性用戶。今年5月份,該社交網絡獨立訪問人數達1.403億,幾乎是Blogger的三倍(5010萬)。Twitter排名第三,獨立訪問人數達2360萬。WordPress和Myspace分列第四和第五,獨立訪問人數分別為2240萬和1930萬。

移動社交媒體使用量不斷增長

社交網絡應用受歡迎程度排名第三,僅次於遊戲和天氣應用

大約五分之四互聯網活躍用戶訪問社交網絡和博客,37%社交媒體用戶通過手機登陸。按下載量計算,社交網絡應用程序是智能手機用戶第三大喜愛的應用類別,佔比約60%,僅次於遊戲和天氣應用,後兩者佔比分別為67%和65%。Facebook是最受歡迎的社交網絡應用,Twitter應用在黑莓和Windows Mobile系統排名第五。

55歲以上用戶增長迅速

與此同時,55歲以上社交網絡用戶人數較去年增長了一倍。Facebook是移動設備用戶最常訪問的社交網絡,其次是Twitter、LinkedIn、Myspace和Photobucket。

在社交網絡看視頻的女性用戶更多

在社交網絡看視頻的女性用戶更多,男性用戶觀看的時間更長,數量更多。

Tumblr實現爆炸式增長

尼爾森發現,Tumblr上周博文數量突破100億篇,用戶人數也大幅增長。該服務目前在社交網絡和博客網站中已經排名第8,美國獨立訪問人數從2010年5月份的420萬增長至2011年5月份的1190萬。

社交網絡用戶相比其它互聯網用戶更熱衷於網購。70%活躍成年社交網絡用戶進行網購,比平均水平高出12%。53%活躍成年社交網絡用戶關註一個品牌。

全球社交網絡市場概況(尼爾森主要研究了以下10大市場):

全球10大社交媒體市場概況

1.澳大利亞:澳大利亞用戶在社交網絡和博客網站耗時最長,平均每人7小時17分鐘。

2.巴西:Orkut是巴西最大社交網絡,2011年5月訪問人數達3030萬。比排名第二的Facebook多11%。

3.法國:近四分之一法國互聯網活躍用戶訪問第二大社交網站Overblog,約為960萬。

4.德國:德國互聯網用戶在社交網絡和博客花費的時間多於其他網站,2011年5月期間花費了127億分鐘。

5.意大利:意大利互聯網用戶近三分之一時間花費在社交網絡和博客上(31%)。

6.日本:2011年5月,超過一半日本互聯網活躍用戶訪問了社交網絡FC2 Blog。

7.西班牙:儘管第一大社交網站是Facebook,但是平均個人花費時間最多的是第四大社交網站Tuenti(每人花費4小時42分鐘)。

8.瑞士:60%瑞士互聯網活躍用戶在使用社交網絡和博客。

9.美國:Blogger目前是第二大社交網絡,獨立訪問人數達5010萬。

10.英國:按瀏覽頁面計算,Tumblr是英國僅次於Facebook的第二大社交網絡(2.296億)。(Amy)

社交 媒體 報告 37% 用戶 通過 手機 登陸 網絡
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比亞迪:裁員通過談判桌

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325235.html

  這是一場艱難的談判。

 

  8月底,在發佈一份業績大幅下滑的中報後,曾經沐浴在巴菲特光環下的比亞迪,把大規模崗位調整提上了日程。

  但數百名涉事員工,並不認同企業的這一「戰略」。拉鋸戰由此展開,前後歷時50天。

  一度,數百名工人通過建立QQ群的方式組織維權。他們在群裡呼籲去深圳市政府示威,用拉橫幅等方式引起領導和社會關注。倡議得到了上百名員工響應。衝突逐步升級。

  工會沉默。對話受阻。最終,在一些社會力量的推動下,勞資雙方終於坐到了談判桌邊。也正因為如此,這一次衝突收穫了與往常政府強勢「維穩」所不同的結局。

裁員風暴眼

  比亞迪是在2011年8月下旬陷入裁員風暴眼的。

  8月22日,比亞迪股份發佈的中報顯示,今年上半年比亞迪汽車銷量為22.58萬輛,下滑22%,上半年淨利潤較上年同期驟降88.6%。

  一名比亞迪內部員工在微博上發佈了一條消息:「2011年8月29日,比亞迪汽車銷售所有營銷部立即解散,限定9月30前全部尋找生路。」

  2010年,比亞迪定下80萬輛激進的產銷目標,之後瘋狂擴招人員,擴展經銷商網絡。然而,2010年並沒有實現銷量高歌猛進,大量經銷商開始退網,人員調整也成為必然。

  比亞迪計劃為這些「多餘的」營銷人員調崗,安排的崗位主要是第一事業部、第三事業部、綠色公交、電動叉車、職能部等。

  在比亞迪官方的表述中,這是「優化」。為此,比亞迪讓員工限期(9月30日)接受調整,或自謀出路,或選擇辭職,但不談任何賠償問題。

  「被調整」的員工並不買賬。「打個比方,我們本來是唱歌的,你非要讓我們去唱戲,只有底薪,沒有獎金,這樣我們的收入也無法得到保證。這就是逼 我們自動離職。」一名比亞迪的員工告訴財新《新世紀》,「反正到最後,員工自動離職了,公司不用給予任何的補償賠付,公司就勝利了。」

  他們認為,所謂「調整」,只不過是企業無成本裁員的障眼法。按這名員工的說法,假設被裁員工的平均工資為3000元,1000人被裁,參照現行公司「炒人」的補償慣例:N+1(按工齡補償),比亞迪至少為此要多掏出上千萬元。

  對比亞迪來說,這或許確實是一次重大的戰略調整。

  「產銷量不及國內其他一線品牌的二分之一,銷售人員卻比人家還多很多。」王傳福在9月9日舉行的臨時股東大會上說,「比亞迪2009年就犯下錯誤,現在的裁員和調整是為過去的錯誤埋單。」

  這些即將被裁掉的員工,顯然不會站在王傳福的角度上去思考問題。對他們來說,拿到一筆法定補償金,是他們的權利。

推動集體協商

  山雨欲來。員工群情激昂,在網上的「集體談判論壇」籌劃一場集體維權。

  一位員工說,「我們想到了微博,想到了媒體,我們想讓更多的人知道比亞迪真實的另一面。不是Build your dreams(成就你的夢想),是break your dreams(打碎你的夢想)。」

  9月1日,勞維律師事務所主任段毅從「集體談判論壇」注意到衝突跡象,要求勞維律師事務所的律師「密切關注此事」;並要求「必要時考慮給員工提供相應的談判技術支持,爭取促成此事的和平解決」。

  參與維權的年輕工人,也曾試圖求助於勞動部門和司法。但他們得知,「如果訴諸法院,400個人將分別立案。400個案件,一個案件審理一年,就要400年。按每個案子五名司法人員的配置,就需要2000名司法人員。」

  「這樣的訴訟,哪個法院能堅持到把這一系列案子全部審完?」段毅說,「更何況單個的案子,力量沒有那麼大。」

  律師的建議是進行集體協商。段毅告訴財新《新世紀》記者,「我們在受理了近3000個個案後得出結論:個體工人無法使用《勞動合同法》賦予他們的權利,只有通過集體談判制度,工人們才能作為一個主體去行使自己的權利。」

  於是,100餘名員工推選出20名員工代表。在律師代為起草的《授權委託書》上,100餘名維權員工悉數簽名。

  此後,維權的員工聯名給其上級工會——坪山新區總工會寫了一份書面材料,試圖爭取工會組織出面協調處理此事。

  9月16日,這封書面材料被遞交到坪山新區總工會。「總工會當時沒有給出明確的表態。」段毅說。

  比亞迪的工會組織,則一直保持沉默。

  據比亞迪員工介紹,比亞迪的工會主席由人事經理兼任。一名員工告訴財新《新世紀》記者,「工會所做的,是本來應當由人力資源部門進行的工作,即建議、支持公司的裁員計劃,並為裁員計劃的順利實施竭盡所能。」

  與此同時,律師事務所也給比亞迪發去一封律師函,建議比亞迪接受員工集體協商。律師函同時指出了比亞迪公司人員在人員「優化」中的不妥之處,並將此事上報至深圳市司法局、 深圳市律師協會。

  但律師函同樣沒有得到比亞迪的任何回應。維權員工向公司提出的對話建議,也沒有得到任何答覆。

異化的工會

  對於維權員工的訴求,比亞迪和工會繼續保持沉默。

  至9月21日,比亞迪員工代表發出一封《致比亞迪汽車銷售有限公司總經理的公開信》,要求對「調整優化」給出書面解釋,同時要求公司方「尊重員工的合法權利,請求比亞迪的工會組織和地方總工會組織依法履行維護工人權利的職能」。

  9月22日晚,比亞迪向所有維權員工發出《關於汽車銷售公司開展 2011年第一期業務精英訓練營的通知》,要求他們23日一早參加培訓,競爭上崗。

  在23日的培訓現場,比亞迪汽車銷售有限公司總經理侯雁與員工們對話。現場一片混亂,員工與侯雁就各種矛盾和問題引發爭執。當天,這一段培訓視頻在第一時間被放在網絡上,隨即又消失。

  9月26日,比亞迪員工代表發出第二封公開信,提出「我們為什麼要接受培訓,競爭上崗」?

  這一天,維權員工開始在辦公大樓前聚集、拉橫幅。他們打出口號「拒絕被優化,拒絕被和諧」「抵制變相裁員,要求合理說法」「比亞迪變相裁員,踐踏《勞動法》」。

  一個視頻顯示,有保安與員工發生了肢體衝突,有的還被當場送去醫院。依照此前商議好的應對措施,「只要他們打人,我們就報警。」有人撥打了110,隨後警察出現在現場。

  衝突呈現升級之勢。終於,9月27日下午5點,員工代表接到了比亞迪總公司工會主席(人事經理)的電話,「要求談話」。

  據「被談話」的員工代表透露,「工會是代表公司跟大家談話的。他們給了我們四個選擇:其一,原崗原薪;其二,接受調整優化;其三,自動離職;其四,賠償。

  在律師指導下,員工要求公司出具書面表態,同時仍需對此前兩封公開信做正式回應。

走向談判桌

  9月30日,比亞迪公司發出一份《關於<致比亞迪汽車銷售公司總經理的公開信>的回覆》。

  內容只有兩條:一、公司要求汽車銷售有限公司員工按照之前勞動合同的約定,回原崗位工作,工資福利待遇不變;二、如果有員工願意前往其他事業部其他崗位工作的,公司予以支持。

  「十一」長假過後,比亞迪人事部門包括維權員工的直接領導甚至老領導,都被發動前來通知員工上班,並提出了原崗原薪的條件。

  10月10日夜間,比亞迪再次給維權工人下發郵件,要求工人如約履行勞動合同,按指定時間地點報到。

  10月11日,比亞迪維權員工代表聯合發出《三致比亞迪汽車銷售有限公司總經理的公開信》,並於當日遞交給比亞迪汽車銷售公司總經理。

  在這封公開信裡,員工方再一次強調,如果公司方不對此前的兩封公開信的內容,逐一作出令人滿意的書面回覆,雙方沒有經過正式談判達成對所有維權員工的解決方案,維權員工不會接受公司方任何單方面的安排,不會停止維權行為。

  比亞迪汽車銷售公司總經理表示,會把公開信轉給比亞迪工會。

  這一態度引發了新的抗議。

  10月14日下午5點半,比亞迪維權員工再次在公司總部辦公大樓前拉起橫幅提出抗議。比亞迪數百名員工圍觀,但整個過程中未再與保安衝突。

  終於,在工人屢次施壓下,公司方態度發生轉變,走向了談判桌。維權員工代表和律師一起,贏得了對話的機會。

  據段毅介紹,他們為此做了充足的準備。「在談判前,我們對員工談判時的說話節奏、語氣均有所培訓,特別強調不能有一絲一毫的妥協。」

  談判針鋒相對。「這些做銷售的員工,口才都非常好。」段毅說。

  段毅所擔心的衝突也沒有發生。這場談判之後,所有維權的工人均拿到了不低於法定額度的賠償金。

  「對他們來說,拿到法定的賠償金後離開公司,是最好的結果。」段毅說。

  一名已經離職的員工拿到補償金後,氣順了很多。他表示,裁員可以理解,「起碼讓我們走得有尊嚴,一切都應該按法律來。」

  談及談判的成功,段毅認為很重要的一點,是堅持讓工人在法律框架內維權。

  「我們反覆強調,要有足夠的謹慎和智慧,不要觸碰法律的邊界。」段毅說,「比如不要到廠區以外去示威,那樣會影響社會秩序。標語的措辭要非常精準。」

  段毅進一步分析,「比亞迪的案例相對特殊,作為一家上市公司,他們比小企業更注重企業形象,不願意出現任何的負面新聞,公司方也希望盡快在內部把事情解決。」

  大環境也開始有利於集體協商對話。

  在佛山本田罷工之後,廣東省委書記汪洋在視察時對罷工表示理解,認為對於勞資衝突,應該讓勞資雙方談判解決,不應該上升到『維穩』的政治層面。

  段毅認為,這就給廣東省提供了一個比較好的勞資談判的氛圍。「比亞迪的集體談判全過程,政府都沒有介入。」他說。

比亞 裁員 通過 談判桌 談判
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雀巢銀鷺併購案全程解密:為什麼賣給雀巢?為何能通過審批?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-22/3NMDcyXzM4MTk3Ng.html

「銀鷺可以上市,但我們不選擇上市,選擇比我們強的同行。」從一家地處偏僻小山村的罐頭小廠,發展到年銷售收入逾50億的食品飲料集團,陳清淵最終將銀鷺毅然賣給了雀巢。

根據協議,銀鷺、雀巢將通過合資改組原銀鷺食品集團公司,改組後擁有新股東成分的銀鷺食品集團公司,雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%,但繼續由銀鷺原經營團隊管理,並沿用「銀鷺」品牌。

2010年,銀鷺食品集團實現銷售收入53.53億元,同比增長52.54%。業績一路高歌猛進的同時,一場關於賣者與買者的博弈也在如火如荼地進行著。今年11月17日,經過近兩年的洽談和溝通,銀鷺正式「嫁給」了雀巢。

「銀鷺的發展確實是借用外力。」在陳清淵看來,銀鷺正處於需要通過市場迅速擴張來取得地位的關鍵時期,「市場是殘酷的,不進則退,我們最後選擇了進。」

三度引資

1985年,陳清淵與哥哥陳清水以及蔡學彥等6個村民舉債集資3萬元,創辦了同安縣新圩興華罐頭廠,主要生產荔枝、龍眼、蘑菇等罐頭。1990年,為了給產品拓展外銷渠道,陳清淵引入了新加坡華僑黃福華和廈門外貿集團糧油進出口公司,共同組建廈門同茂食品罐頭有限公司。

「我常說銀鷺的第一桶金不是賺來的而是引來的。」陳清淵笑著回憶,在獲得來自合資方20萬美元後,廈門同茂不但開發生產八寶粥,還擴建新廠區,興建碳酸飲料、蛋白飲料和利樂飲料廠。

但由於食品飲料行業的門檻低,上世紀90年代市場已經出現惡性競爭的苗頭。1999年,廈門同茂再次遭遇發展瓶頸,資金出現緊張。於是,進行了第二次引資。

2000年6月,廈門同茂與台商合資成立廈門銀鷺食品有限公司,同年11月,組建了廈門銀鷺集團。「與第一次引資不一樣,經過了15年的時間,銀鷺在第二次引資的時候已經有一定的資本積累和經濟實力,接下來就是打造品牌的問題了。」陳清淵說。

此後,銀鷺進入了飛速發展期,除了先後投資建設PET無菌冷灌裝生產線以及每分鐘1000罐的八寶粥生產線以外,集團還進軍房地產、電子、裝備製造、國際貿易等行業。

在陳清淵看來,「前兩次引資是缺乏資金,而與雀巢合資則主要是因為兩個企業的文化雷同。」

事實上,銀鷺與雀巢的合作已長達六年。收購前,銀鷺一直在為雀巢公司中國市場代加工即溶咖啡。「雀巢自己沒有PET無菌冷灌裝生產線,銀鷺在這一塊無論是技術、設備甚至是成本管控方面都做得比雀巢好。」陳清淵不無自豪地說。

今 年4月,陳清淵親赴雀巢瑞士總部,就有關合資合作細節達成框架協議。當時,雀巢公司首席執行官保羅·薄凱告訴陳清淵,雀巢最大的股東是中國,「我問為什 麼?」陳清淵被告知,雀巢是完全市場化的上市公司,最大的股東是中投,佔比2.7%。這讓陳清淵多了一份放心,也多了一份信心。

博弈與談判

儘管4月已與雀巢達成最終協議,但收購仍需通過商務部的反壟斷審查。在這期間,陳清淵如坐針氈。

4 月25日,陳清淵給廈門市委、市政府發函報告合資情況,當中提到:為了實現「十二五」期間突破250億的發展目標。銀鷺計劃在近5年內新建5個生產基地, 新增年產能360萬噸,其中包括:總投資10億元的廈門年產60萬噸食品飲料新廠;投資15億元在安徽建設年產120萬噸食品飲料生產項目;投資12億元 在西南地區建設年產70萬噸食品飲料生產項目。

「以上三個項目將分別於今年、最遲明年上半年啟動建設。此外,計劃於2013年啟動東北、華北或西北年產50萬噸生產基地1-2個,預計總投資20億元。」根據計劃,未來5年,銀鷺的總投資達50億元以上。

一旦沒有通過反壟斷審查,這一系列宏大目標就難以實現,更甚者,就像可口可樂收購匯源被否後一樣,陳清淵不僅要面對如何收拾殘局的問題,甚至需要重新調整企業的發展方向。

即便收購方是雀巢這般熟悉中國遊戲規則的企業,即便銀鷺的影響力與匯源、娃哈哈等尚存一定差距,但每次涉及到「民族品牌」,大家的神經都難免變得敏感。

「合同中有約定,銀鷺所有的產品沿用銀鷺的商標,而雀巢的即溶咖啡飲料,則要放到合資公司裡面。」陳清淵透露,未來雀巢的即溶咖啡營銷隊伍將融進合資公司,銀鷺旗下將設立銀鷺事業部和雀巢事業部。

「策劃分開做,然後由總部負責,共享銷售渠道。」在陳清淵看來,「這個是合資中非常成功的談判」。

2010年,銀鷺食品集團在廈門本部實繳國家各類稅收2.48億元,同比增長34.90%。因此,將雀巢即溶咖啡飲料撥歸銀鷺,不僅兌現了當初把總部繼續留在廈門的承諾,還將增加銀鷺食品集團在廈門當地的稅收。

銀鷺在上述給廈門市委、市政府的報告中就提到,「預計『十二五』規劃的5年期間,銀鷺食品集團將累計實現營業收入800億元,累計上繳國家稅收超過50億元,其中歸屬於我市(廈門市)的稅收不低於40億元。」

合資後進退

8月底,雀巢收購銀鷺60%股權案闖關成功,陳清淵終於鬆了一口氣。

「組 織架構在合資前一年基本已經跟雀巢接軌,只是在一些市場的管理層面,比如原來的沉痾太多的,現在進行梳理,希望能夠更扁平一點。」陳清淵表示,儘管自己的 頭銜已變成「銀鷺首席執行官」,但銀鷺原管理層基本沒有變動,雀巢僅派駐了財務官等進入新銀鷺,日後也不會隨便干預銀鷺的日常經營。

11月17日,銀鷺廈門總部「年產60萬噸食品飲料新廠」正式開工,同時銀鷺還將總部遷至廈門市湖裡區五緣灣。

「十多年來,銀鷺在廈門既是生產基地又是運營中心,但合資後銀鷺將實行『總部+基地』的發展戰略。」陳清淵表示,在總部運營模式下,銀鷺食品今後將把運營和生產進行分離,總部將主要發揮統籌、規劃、決策、指揮等功能以及擔負行政、財務、研發等職能。

目 前,雀巢公司在大中華區經營著23家工廠,產品覆蓋嬰兒食品、飲用水、巧克力和糖果、咖啡、奶製品、飲料等多個領域,其中98%以上在中國銷售的產品是在 中國境內生產製造。而銀鷺的主要產品,如花生牛奶、八寶粥等屬於「中餐類飲料」,正好填補了雀巢在罐頭和復合蛋白飲料市場領域的空白。

而對於銀鷺目前與雀巢重複的產品,例如純淨水等,雀巢大中華區總裁狄可表示,暫時無縮減的計劃。

雀巢 銀鷺 併購案 併購 全程 解密 為什麼 賣給 為何 通過 審批
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如何通過波特五力分析模型尋找優質上市公司 心悅向日葵

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經營企業不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭,還有其他的若干方面,如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自於其他的豬肉生廠商,還有牛羊肉生廠商等等,這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助於我們瞭解更為全面的競爭對手,這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進入者、替代品、供應商和購買者。



進入的威脅取決於市場中進入壁壘存在的程度。進入壁壘是那些想成功進行競爭的新進入者所必需克服的障礙。進入壁壘通常會延緩潛在進入者進入市場的時機,但不會構成永久的障礙,另外,進入壁壘可能會阻止很多潛在的進入者,但不是全部。進入壁壘通常包括:規模經濟、資金限制、分銷渠道要求、經驗、預期的報復、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進入壁壘就相當高,如電信、石油以及銀行等等壟斷行業的進入都有嚴格的政策限制。



替代品的威脅。幾乎任何產品都有自己的替代產品,只不過替代的程度不同而已,這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業都不可能把產品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代,並且替代的相關性(替代程度)比較大,豬肉與牛肉也是替代產品,但替代程度不如羊肉,糧食與牛肉也是替代產品,但替代的相關性則更弱。網絡電話、郵電都是電信的替代品,煤炭與石油也是高度替代品,這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要注意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代,有可能是原有的需求基本絕跡。如數碼相機的產生,使膠片相片的市場需求消失。



購買者和供應商的力量。替代品和進入的威脅是橫向的競爭,而購買者和供應商的力量則是縱向競爭,或者說是同一個產業鏈上的競爭。如果購買者實力比較強大時,產品的供應者則相對的討價還價能力較弱,反之,如果供應者的實力比較強大時,產品的需求者相對的討價還價能力則較弱。

 

如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強,則可以預見,該企業會生存的很累,甚至很難維持下去,如中國許多服裝代工工廠,上游是強大的布料生產廠,而下游則是強大的品牌服裝商,這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中,獲利甚微;反之,如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候,該企業則會活的比較滋潤,如有實力的大超市、家電賣場,由於他們擁有眾多的消費者,所以對上游的廠家提出種種不合理的要求,如進店費、店慶費等等,而由於他們的消費者又屬於分散的個體,基本上沒有討價還價的能力,所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當然,這兩種極端的情況比較少見,更多的是處於一種均衡狀態。



同業競爭。影響同業競爭的主要要素包括:競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。



通過五力分析模型,我們就是為了儘量挑出能在這五種因素中佔有較大優勢的競爭企業,儘量避免在這五種因素中不佔優勢甚至相對是比較劣勢的企業。

 

如蘇寧電器,由於擁有龐大的顧客群,在對家電生產商的合作商,無所不用其極,創造或沿用了無數的所謂行規;而對消費者則是強勢的營銷,消費者基本上沒有討價還價的能力;在替代品上,綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡,許多綜合性商場已經取消了家電專區;而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點佈局等多方面因素,所以短期內不可能迅速擴張市場;而在競爭對手中,在全國範圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家,其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面,而這次黃光裕出事情以後,國美接下來的戰略如何佈局,所以,通過五力分析之後,可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。

 

當然五力模型也是動態分析的模型,今天在各因素佔盡優勢的公司未來不一定也佔盡優勢,現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。

如何 通過 波特 五力 分析 模型 尋找 優質 上市 公司 心悅 向日葵
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優秀的公司必須通過3個層次的檢驗--轉載少俠巴菲特

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優秀公司的股票是價值投資者的最愛。什麼樣的公司是優秀的公司呢?簡單的定義就是:收益在未來幾乎肯定會大幅增長的公司,最好是10年翻10倍以上。這裡的重點是未來的收益增長,而不是現在和過去的,也就是說重點在未來上。

 

如何找到優秀的公司呢?

最簡單的情況就是公司現在是已經優秀的,唯一的問題就是未來能不能繼續優秀下去。

更複雜的1種情況是公司將要優秀,比如說新投資了一個項目,即將要獲得巨額利潤。還有1種情況是公司要「逆轉」,就比如很多資產重組的公司。在這裡,我們不考慮這2種情況--太複雜,風險也太高了。

 

任務就變成2步:1、找出現在具有競爭優勢的優秀公司。2、分析這種優勢能不能長期持續下去

 

對目標公司的分析有很多方面和不同的方法。我相信,從競爭的視角入手,是一個最有效的方法——「不怕不識貨,就怕貨比貨」。通過與對手的對比來發現優秀的公司--實際、高效、具體。

 

具體從3個層次來分析一個公司。在這裡可以把每個層次比作一個篩子,能通過3個篩子的就是好公司。

每個層次中以下的幾點是最關鍵的,只要這幾點通過了,別的方面也肯定沒問題。

1、公司經營層次。包括產品明顯優於對手、低成本生產、高效的銷售系統

2、公司管理層次。包括像所有者一樣行動的經理人、低資產負債率、個性的公司文化

3、公司戰略層次。包括穩定的行業特性長遠不萎縮的行業前景

 

一、經營層次

 

1、產品明顯優於對手。就像功夫明星就是成龍和李連杰,小品就是趙本山,導演就是張藝謀和馮小剛,籃球就是NBA,飛機就是波音和空客,大學就是哈佛和斯 坦福,互聯網就是谷歌和QQ,電腦就是微軟和Intel,涼茶就是王老吉,剃鬚刀就是吉利和飛利普,鑽石就是Debeers,牛奶就是蒙牛和伊利,鞋子就 是百麗,羽絨服就是波司登,珠寶就是周大福和周生生,電器就是國美和蘇寧。要找的就是這種檔次的公司,比別的公司明顯強。吉利就是一個極端好的例子,現在 市場上甚至連單純功能上接近的產品都沒有,更不要說創立品牌了。實際上,吉利的剃鬚刀是徹底的高科技產品,造成模仿者都知難而退了。總結一下就是:產品在市場上要數一數二

 

一個公司要活下去有很多方法,但要大發展,產品佔優勢是絕對不可以缺少的基礎。這聽上去幾乎是廢話,但不是。看一下鋼鐵公司的產品,鋼材是沒有差別的,有的只是不同的型號,只要符合標準,沒有人會指定買寶鋼的鋼材。大家拼的不是產品,而是成本和戰略。類似的還有發電廠、汽車廠、航空公司、化工廠、水泥廠等。產品幾乎一樣造成這些行業是週期性行業,因為產品的供給增加太容易了,開足馬力生產就行了,還不夠就蓋個新工廠,業內的公司難以建立「經濟特許權」。優秀的產品是與競爭對手拉開差距的基礎,就像寶潔、可口可樂、華盛頓郵報等等。

 

2、低成本生產產品是高質量的,成本在行業要偏低。榜樣就是沃爾瑪,沃爾瑪的口號就是「天天平價,保證滿意」。沃爾瑪在低價的基礎上實現了高質量的服務,我想去過沃爾瑪的人對此是沒有疑問的。沃爾瑪從創業一直到現在都將採購成本控制在採購額的2%, 遠遠低於同行業。寶潔也是高質量和低成本的例子。蘋果電腦是高質量的,但也是高成本的,所以不是理想的公司。百麗現在也是高價格了。低成本是一場持久戰, 能有效地拖垮競爭對手,嚇退潛在的新進入者。就像一些居民區的小的餐飲店,以非常低的價格提供產品,可以存活很長時間,就是嚇退了競爭對手。

 

實際上高質量和低成本並沒有對立,只有幼稚的經濟理論家才會認為高質量必定伴隨高成本。成本永遠是綜合成本,體現了公司的效率。

 

3、高效率的銷售系統。有一個超級高效率的銷售系統,即使是不起眼的產品也能成就大事 業。我曾經在一個很簡陋的小雜貨店碰到康師傅的銷售人員,在幫助老闆整理方便麵的擺貨,臨走推銷給了老闆2箱一開始不太想要的品種。一打聽,這一大片他1 星期要全部跑一遍,一年就要跑上52遍。對市場的精耕細作到了極至。這種銷售力量是非常強大的,小的競爭對手是會被拖垮的。就像很多小的啤酒、飲料品牌慢 慢消失掉一樣。可口可樂也是銷售的典範,一個美國公司在中國從來沒有聽說水土不服的問題,奇蹟。可口可樂和康師傅的品牌價值不用多說,這些公司應該都屬於 「銷售品牌」(我的說法)型公司,康師傅1年可能要銷售幾百億個方便麵吧,年復一年,和消費者建立了幾萬億次的接觸,如果這個接觸是愉快的,那麼留給人們 的影響就是非常巨大的,品牌就建立起來了。實際上,要模仿可口可樂的產品是不難的,那個秘密配方的威力並沒有那麼強大,就像幾年前的非常可樂,喝上去也不 錯。可口可樂的力量在於和世界人民上百年的親密接觸積累的愉快記憶。競爭對手要積累這麼天文數字一樣的記憶幾乎是不可能的。同樣,肯德基和麥當勞的成功也 是銷售系統的成功。

 

二、管理層次

 

1、像所有者一樣思考和行動的經理人。誠實、能幹、精力充沛,3者缺一不可。這是一個大題目,一段話講不清楚,就先蜻蜓點水一下了。首先就是堅決不碰那些「強盜」公司,就是那些佔用資金、大量對外擔保、不當關聯交易、財務造假、高層貪污的公司。五糧液本來是個好公司,但通過關聯交易轉移利潤,不是優秀的公司。另外就是「不關心股東利益」的公司,就是那些盲目多元化、調節利潤、給高層不當高薪、不能堅守主業的公司。 就像去年房地產熱,大量的公司就開始做地產了,今年就倒霉了。總結一下就是「把公司當做自家的」經理人。巴菲特就強調了他99%的財產都在伯克希爾,伯克 希爾是家族公司,他就是最關心伯克希爾公司利益的人,沒有動機通過關聯交易來轉移公司的利潤。實際上家族企業在這點是有優勢的,最好是大股東就只有這一個口袋,而不是很多人胡言亂語批評家族公司。

這些說的是誠實,下面說能幹。能幹就是管理層經驗豐富,能做出實際、穩健的決策。像當年的史玉柱就是反面例子,沒有經過考驗。高層變動頻繁的公司肯定不是 好公司,說明經理沒有能力控制局面。任志強也是個不合格的經理,整天在媒體上放炮,樹敵太多,對公司不負責。王石有短時間和媒體太近了,吃了虧以後就覺醒 了,老老實實幹活去了。

精力充沛實際上是經理梯隊問題。公司有沒有優秀的接班人,隨時能頂得上。馬云的公司就有這個問題,如果馬云離開阿里巴巴,公司肯定會失去一部分人的信任。太有魅力的領導人對長期投資者是個風險

 

2、低資產負債率資產負債率越低越好,銀行借款要少。實際上,我覺得看公司首先就要看資產負債率,可以節省大量的時間,也非常準。除了金融行業,沒有優秀的公司是高負債的。 低負債提供了很好的安全性,不怕經濟波動。最近香港宜進利、佑威公司都遇到了財務危機,就是高負債問題。實際上差公司是一步步陷入負債泥潭的,就像當年的 三九集團,外表光鮮,內部脆弱,掩蓋了很多問題。優秀的公司是不會被拖入債務泥潭的。低負債公司的其它方面往往也是很強的。波司登、金利來就沒有銀行負 債,很多香港公司基本沒有銀行貸款,A股幾乎沒有這樣的公司,很多有名的地產、鋼鐵、電廠、家電、科技、商業大公司都是高負債的,好像只有佛山照明是沒有 銀行貸款的。這個問題要專文表述。

 

3、個性的公司文化。公司有個性、強調業績。文化 可以不同,但特點很鮮明,絕對不會隨波逐流。就像馬云、王石、潘石屹、柳傳志、黃光裕個性都非常鮮明,公司也就有鮮明的特點。事實上,隨波逐流的公司在今 天的市場是無法取得勝利的。絕大部分的公用事業、國有企業都不符合。即使收益再好也要注意,因為企業的靈魂不強大,就經不起逆境的考驗。

企業文化必須落實到業績上,否則不能生存。優秀的公司一定是強調業績的,業績不行的高層必須走人。

 

三、公司戰略層次

 

1、穩定的行業特性。IT、網絡遊戲、影視、服裝行業是高度波動的,企業很難保持長期的競爭優勢。SONY,摩托羅拉,雅虎都陷入了困境,下一個是誰,誰 都可能。巴菲特和蓋茨是很好的朋友,蓋茨曾經專門給巴菲特講了幾個小時的課,介紹微軟,但巴菲特還是沒有行動,巴菲特沒有把握。還記得衫衫西服,曾經很 火,現在很少見了。慧聰原來也很有名,現在也不行了。巴菲特倒是擁有3家服裝公司,不過可不是時裝公司,是Fechheimer Brothers Co(做制服的,1842年創立)Fruit of the loom(做睡衣的,創立150年)、Garan Incorporated(做童裝的)。可能巴菲特認為這些細分市場是穩定的。

 

2、不萎縮的行業前景。林奇說過,「任何時候我都更喜歡蕭條行業,而不是熱門行業」。蕭條行業的強者可以把行業內的弱者擠垮,又不至於引起新競爭者的興趣,業績成長有很高的確定性。熱門行業引來了太多的競爭者,風險太高。但千萬不能投資萎縮的行業,柯達徹底衰落了,公司沒有錯,是整個行業垮了。不要呆在一個萎縮的行業,可以呆在一個低增長的行業。

另一種更不易覺察的萎縮行業就是公用事業公司。例如高速公路公司,收費標準是固定的,難以提價,如果通貨膨脹每年5%,6年後就是30%,成本上升30%,而銷售價格不變,對公司的收益是一個嚴重的傷害。比例現在的發電廠,媒價上升,電價不能上調,日子就很不好過了。

 

如果一個公司通過了這3層檢驗,那它必定是一家非常優秀的公司。現實中的公司不可能以上每一點都很好。

現實的選擇就是如果公司有幾點是很強的,其它的幾點也有較好的水平,基本上可以認為是一家優秀的公司。千人千面,具體情況複雜,所以深入的觀察和分析是必不可少的,還要加上良好的判斷力,選股是一門藝術指的就是這種判斷力。要強調的是,如果公司以上任何一點有明顯的問題,就要堅決放棄。


優秀 公司 必須 通過 層次 檢驗 轉載 少俠 巴菲特 巴菲
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點名時間:通過預購支持獲得在線融資

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自稱木匠的設計師「愚木有緣」,一直對木頭情有獨鍾。三年前,為了做一些自己喜歡的東西,辭掉原來的設計工作,開了個木工製造社,把做家具時被扔掉的邊角余料撿起來,重新設計出一些實用性強的生活小物件,比如掛衣鉤、小板凳、iPad底座,放在自己的淘寶店上出售。

去年無意中知道一個叫點名時間(www.demohour.com)的網站,可以將自己的設計項目(成品或半成品)拍成視頻,或製成圖文放到上面, 由網友認購不同的金額來支持項目的完成。「愚木有緣」覺得這是一個很有意思的形式,「那時候上面還只有幾個項目在運作,但可以看出這裡聚集著一群愛創意, 愛夢想,喜歡新鮮事物,有愛心的人。」

愚木有緣的作品大部分都是手工活兒,從設計到製作的週期比較長,想要添加一些機械設備提高效率,正苦於缺少資金。

「我可以把我做的一些東西放在這個平台上,給大家看、一起討論、提出意見建議。當然,也可以提高知名度,帶動我的銷售。

他拍了一段名為「拾起遺失的美麗,一個木匠的理想」的視頻,把現有的9件木製成品放上去。想要認購的,花最低30元可以買到一個iPad底座,最高800元則可以獲得一個搖搖木馬。

這個設計項目在網上呈現的整體感覺很文藝很清新,讓人覺得自己點擊鼠標後提供的不僅僅是金錢上的支持,而是在幫助一個有理想的年輕人追求自己的夢想。

兩個月的時間,如果獲得10000元的支持資金(資金額由項目發起人自定),就算成功;如果沒有,則如數退還支持資金。

令「愚木有緣」意外的是,這個項目獲得了115人共11280元的支持,算是超額完成任務。

項目結束後,更多的人通過點名時間知道了這個項目,找到他的淘寶店購買作品,「平常一個月發四五千塊錢的貨,現在可以發1萬塊錢了。」「愚木有緣」用項目獲得的資金購買了一台圓棒砂光機、一台修邊機。「效率提高了,仍然供不應求。」

一個完美的圓夢故事。

文藝青年消費力

點名時間,一家以集資模式(crowdfunding)支持創意的網站,創建不到半年,已經獲得一筆50萬美元的天使投資,他們的運作模板來自國外一家非常火熱的網上創意融資平台Kickstarter。

創意項目可以包括拍電影、產品設計、軟件、音樂、現場演出等等,而無論國外的Kickstarter還是國內的點名時間,設計類項目數量增長最快,相應的,支持率和成功率也是最高的。

設計師在視頻裡講述自己的創意故事,有勵志的,有俏皮的,有深情的,有賣萌的,每一款都有那麼點溫暖感人的特質;十分之一的篩選率,嚇跑了那些「怕折騰、嫌麻煩」的,留下了一批大眾品位裡偏文藝的,文藝裡偏大眾品位的項目。

剛開始,網站在豆瓣、微博、設計類網站上有針對性地推廣,文藝青年們被吸引過來,最少花十來二十塊錢就能為一個自己感興趣或被打動的設計項目埋單, 回報可能是一個特製的筆記本,一張戀愛卡片,也可能是一家客棧的終身會員卡。文藝青年的興致一旦被調動起來,消費力不一定驚人,但傳播範圍和影響力卻不容 小覷。不到半年,該網站的註冊用戶從最初的兩三百增加到3萬左右,參與消費的佔了三分之一。

跟一群人並肩作戰

廣東設計師林浩斌,經營著一家十來人的設計公司,因為嫌國內行業生態複雜,而主要接海外產品設計的活兒。

他最新的項目是「啟發孩子把玩科學」的「科學玩具」系列,「微電站」正是這個系列其中之一。它是一座植物電能時鐘,要想時鐘運轉正常,就要讓供給電量的植物正常生長。這既是一個玩具也是一件可以放在室內任意地方的家居擺設。

因為一個客戶的帶動,他將這個項目放上了點名時間。

做了7年的設計,自己的產品被接受獲肯定,從一開始就在林浩斌的意料之中,「這個判斷還是有的」,真正讓他頗感意外的是,「我發現有一群人在跟自己並肩作戰。」

他發現所有支持或關注微電站的人都在利用各種形式轉發傳播它,「務求讓更多的新朋友參與到項目中去。」

無疑,這又是一個成功的案例,林浩斌在項目成功結束之後,還陸續收到3家大企業,10多家小企業的訂單。接下來的一個設計產品,他還會繼續放到點名時間上,「我對它的後續發展很有信心」。

這幾年,隨著電子商務的發展,國家對創意產業的重視,叫賣本土設計師作品的購物網站出現了不少。這類網站初創時,通常需要找一些「產品成熟、供貨充足、價錢能打折的」設計師「幫忙」提供「案例」。

設計師白明輝,「幾乎認識北京這個圈子的所有人」,每次都是朋友引薦而將作品放上線,「當然我也很樂意接受這種推廣自己品牌的機會」。

然而過了一段時間,一旦網站運作走上正軌,白明輝發現,自己想要去找他們推自己品牌的新品時,主推本土設計師的網站開始賣起了利潤豐厚的義烏小商品,設計師想要上網站,必須給50%的提成,「還不會將你的東西放在首頁宣傳」。

白明輝有種「被利用完就踢走」的感覺。

「點名時間」當初找到白明輝,也是朋友介紹的。白明輝的項目是一款撕不爛的錢包,這個項目他做了幾年了,在自己的淘寶店上銷量也不錯。網站幫他拍好視頻,他自己配上文字上線,兩個月內融資13566元。

當時考慮到網站剛建不久,保守起見,還特意將他預設的1萬元改為5000元,「沒想到金額翻了一倍多。」

相比之前的網上推廣,白明輝喜歡這種形式,「欲購從速,過期不候」。他不確定點名時間是否會走上「用完就甩」的老路:或者,有一天網站財大氣粗以後,只將注意力轉向能融到更多資金的大項目,而不鳥自己的這種小打小鬧。

在商言商,商業網站追求利潤最大化實在無可厚非。白明輝很清楚,目前中國像他這樣的設計師,除了靠自己單打獨鬥,一個人操持從設計到推廣到宣傳整個流程之外別無他法。

「什麼時候中國的設計師也能有一個像畫廊那樣的機構,幫忙打理設計師的所有事務,還能讓他的作品賣出個好價錢,設計師們只要專心做設計就好了。


點名 時間 通過 預購 支持 獲得 在線 融資
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會計師事務所IPO「跑馬圈地」 難逃通過率影響

http://www.yicai.com/news/2012/08/1960996.html

然IPO過會一向由主承銷商主導,但是隨著勝景山河等事件的爆發,作為企業上市過程中的重要中介,會計師事務所的IPO業務「跑馬圈地」開始越來越多地受到過會率的影響。

一位國內大型會計師事務所執行副總裁向《第一財經日報》記者表示:「現在不管是我們的IPO客戶還是當地金融辦都越來越關注會計師事務所的過會率。如果項目被否得多了,勢必對今後承接業務產生影響。」

行業平均通過率81%

本報記者梳理Wind統計數據發現,截至7月底,除去2家待表決的上會企業,今年共計有214家企業上會,審核結果為「通過」的為174家,行業平均通過率為81%。在餘下的40家企業中,未通過的為34家、取消審核的為5家、暫緩表決的有1家。

在所涉及到的44家會計師事務所中,IPO未通過情況基本上是「做多錯多」。

在44家會計師事務所中,承接總業務達到10家企業的有8家會計師事務所,全部為內資所。其中,立信會計師事務所(下稱「立信」)以承接28家企業 排名榜首,但其IPO被否企業也達到了5家,在絕對數量上同樣是未通過企業最多的會計師事務所之一。而天健會計師事務所(下稱「天健」)今年前7個月承接 總數為19個,位列第二;深圳市鵬城會計師事務所有限公司(下稱「鵬城」)和信永中和會計師事務所以13個IPO業務總數並列第三。但上述三家會計師事務 所未獲得通過的企業總數分別為3家、5家以及3家。而總承接數為10家的大華會計師事務所(下稱「大華」)和大信會計師事務所(下稱「大信」)被否企業數 均為1家。

從通過率來看,在承接業務量較大的上述8家會計師事務所中,因「綠大地」等事件被推到風口浪尖,即將被併入國富浩華和天健的鵬城通過率僅為62%, 處於墊底位置。而大華和大信通過率為90%,承接業務量排名首兩位的立信和天健通過率則為82%及84%,超過行業平均的81%通過率。

相較於內資所,Wind數據顯示,「隱蹤」IPO業務的「四大」會計師事務所在今年前7個月中承接IPO業務總量均在4家及以下,其中畢馬威華振僅有1單業務入賬。但除承接業務量達4家的德勤華永有一單IPO業務被否之外,其他均全數通過。

一位資深業內人士對本報記者表示:「相對於某些內資所來說,『四大』在風險控制方面較為嚴格,如果覺得項目風險較大,則傾向於不承接,而某些內資所則會選擇承接。不過,承接總數越高被否的可能性也會相應增加,這是正常現象。」

會計師事務所被通過率「拖下水」

「其實說起來挺『冤』的,絕大多數IPO企業被否跟會計師事務所關係不大,但是最後我們也會受到影響。」上述執行副總裁表示。

的確,若從證監會發佈的被否原因來看,絕大多數與會計師事務所的關係確實不大。例如證監會對由天健IPO的客戶安徽銅都閥門股份有限公司的不予核准 理由是:公司所處行業市場競爭激烈,整體環境的增速放緩,應收賬款原值增長佔營業收入增長比例較高,對公司的持續盈利能力構成重大不利影響。同樣,證監會 給北京東方廣視科技股份有限公司的不予核准理由是報告期內公司轉讓子公司股權前後與其交易金額較大,業務體系的完整性存在瑕疵。

當然也有與會計師事務所有關的被否理由。例如對二次上會的上海冠華不鏽鋼製品股份有限公司的IPO審議中,證監會發現其2010年第一次上會的申報材料和聆訊中並未披露關聯事項,因此對其首發做出否決。

作為冠華不鏽鋼的第二次上會的申報審計師,天健的內部人員對記者透露:「冠華的被否其實跟我們沒有關係,而是與其前任審計師有關。對於這些與我們關係不大的IPO被否,我們在承接新業務時只能向客戶儘量解釋。」

那不同會計師事務所對企業IPO是否有不同的影響?一位曾擔任過發審委委員的資深會計師對本報記者表示:「擔任發審委委員的都是比較資深的會計師。 企業上交的招股說明書水平如何,其實根據經驗就可以判斷。對於類似『四大』所申報的財務數據,在有限的時間裡我們在收入作假、賬務處理等問題上不會花太多 精力去查,因為通常『四大』的把關會相對嚴格,這方面的問題會比較少,相對我們會注重申報企業的公司治理、業務能力等問題。但一些內資所這方面的把關沒有 大所做得好,而個別內資所所存在的另一個問題是,通過一系列的合併,一些規模較大的會計師事務所總所對分所的管控會出現薄弱,許多被否的企業也較多是由分 所『經手』。」

但上述會計師同時也承認:「目前證監會否決原因大多與會計師事務所無關,可見會計師事務所在承接項目的時候審慎度和專業度都有所提高。另外,在初審等環節證監會也會幫助企業去處理一些會計差錯問題,最後上會類似問題自然比較少。」

而由於IPO通過率對會計師事務所的影響,如何提高自己的IPO通過率現在已經不只是券商要考慮的問題。

「現在的趨勢是會計師除了關注自身的財務領域外,對擬上會企業的法律、治理框架等其他問題也會關注,如果遇到在財務領域外的較大問題以致可能影響其過會,我們會勸阻企業申報,必要時會放棄該項IPO業務。」


會計師 會計 事務所 事務 IPO 跑馬 圈地 難逃 通過率 通過 影響
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TechCrunch支招Facebook:可放棄廣告通過數據賺錢

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/02/233273.html

導語:科技博客TechCrunch從事社交產品報導的科技記者喬西·康斯丁(JoshConstine)週日發表文章稱,通過移 動廣告網絡和Gifts等電子商務產品,Facebook完全可以通過數據不是流量來提高營收。這意味著,也許有一天Facebook上的廣告數量會趨於 零。

Facebook必須要顯示更多的廣告才能獲取更多營收,對嗎?不對,或至少沒有必要這樣做。如果能夠拓展移動廣告網絡和Gifts電子商務產品,Facebook就可以依靠數據而不是流量來提高營收。

也許有人會說,那是痴人說夢。一個月前,人們還認為Facebook盈利前景不容樂觀,原因是其用戶群正從PC轉向移動設備。對於PC用戶而 言,Facebook每個頁面可以顯示7條廣告,並從遊戲付款中獲取30%收入。許多業內人士認為,要想通過移動設備獲取營收,提供更多廣告是唯一的解決 方案。

但Facebook行動迅速,首先在Zynga.com上測試移動廣告網絡,幾週前又允許廣告主利用自己的數據在非Facebook移動廣告網絡和應用(Facebook移動廣告網絡)上提供精準廣告。

本週四,Facebook又推出移動社交電子商務服務Gifts,允許用戶在網站內就能購買商品並送給好友。Facebook從每筆交易中獲取特定比例營收,從而增加了一個新的營收源。

通過這些產品,Facebook已經證明了可以通過第二種途徑來獲取營收。

原始途徑:通過用戶花費在網站和應用上的大量時間來獲取營收。第二種途徑:利用所掌握的大量用戶數據來獲取營收。

許多網絡廣告都會對用戶造成干擾,而Facebook的廣告網絡則允許廣告主利用目標用戶的性別、年齡、地址、工作經歷、興趣愛好、好友和應用活動等信息提供用戶需要的廣告。這意味著無需提供更多的廣告即可獲取更高營收。

Gifts分析用戶購買禮物所贈送的好友的信息,如果有用戶準備向與這位好友興趣和愛好相投的用戶贈送禮品,Facebook就可以向他們做出推薦。Facebook瞭解的越多,就會做出更好的推薦。

這並不是說,Facebook上的廣告很快就會消失,但這可能是一個方向。顯示更少的廣告,或至少不顯示這麼多的廣告,對於Facebook大有裨益。例如,用戶體驗會更佳,會有更多的用戶瀏覽和共享。

對於大多數人而言,Facebook利用他們的數據來提高廣告效果並不是什麼大事,甚至他們根本不知道發生了什麼。但總會有少部分人提出異議,而Facebook也經歷過這樣的問題,這是必須要面對的。但至今為止,這方面還沒有造成太大問題。

因此,對於如今的Facebook而言,在用戶體驗和廣告數量進行平衡並不是一場「零和遊戲」。事實上,如果Facebook能夠正確利用手中所掌握的大量數據,總有一天Facebook上的廣告數量會趨於零。(李明)


TechCrunch 支招 Facebook 放棄 廣告 通過 數據 賺錢
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嘉能可、Xstrata股東會分別通過兩公司合併案,全球第四大礦業公司成型

http://wallstreetcn.com/node/20010
更新: Xstrata股東以78.88%的支持率通過了嘉能可收購案,不包含對原Xstrata管理層的留任獎勵,兩家公司合併後將成全球第四大礦業公司。
 
原文:
 
多達99.4%的嘉能可(Glencore)股東支持公司收購瑞士礦商Xstrata。待Xstrata股東同意及歐盟委員會批准後,嘉能可就可以結束長達9個月的談判,達成採礦業五年來第二大收購案,合併組成全球第四大礦業公司。
 
此次全球最大商品交易商嘉能可將出價320億美元,並提出3.05:1的換股比例。Xstrata的第二大股東卡塔爾主權財富基金此前已表示會支持交易。
 
BBC援引未得到當事公司確認的消息報導稱,為幫助促成交易,嘉能可提議將出售Xstrata的部分德國境內業務。
 
北京時間11月20日21:00,Xstrata股東將舉行會議表決此次收購,分析師預計將會投票通過。
 
路透新聞稱,Xstrata的投資者們可能在會上否決約2.23億美元的留任公司經理人計劃,即業內所說的「金手銬」計劃。
 
但這並不會影響嘉能可收購,因為Xstrata已經修改了股東投票結構,股東是否批准現有的激勵及留任酬勞都與嘉能可收購無關。
 
以下為嘉能可與Xstrata基本介紹:
 

嘉能 能可 可、 Xstrata 股東會 股東 分別 通過 公司 合併案 合併 全球 四大 礦業 成型
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德意志銀行被曝涉嫌通過操縱LIBOR獲利至少5億歐元

http://wallstreetcn.com/node/21326

德意志銀行為此前涉嫌操縱倫敦銀行同業拆借利率(LIBOR)的眾多銀行之一,隨著巴克萊在6月份支付6.5億美元罰金以及瑞銀在12月份支付15.3億美元罰金相繼了結指控,蘇格蘭皇家銀行預計將於2月與監管方和解,目前針對德意志銀行的調查也在緊鑼密鼓地進行當中。

內部文件被披露

WSJ週三報導,據前德銀僱員遞交給監管機構的一份銀行內部文件顯示,德意志銀行在2008年涉嫌通過串謀操縱LIBOR以及其它市場基準利率,獲得了至少5億歐元(6.54億美元)的交易利潤。

該僱員遞交的這份內部文件,也第一次向外界展示了銀行如何煞費苦心地建立一連串的交易頭寸,然後希望通過小小的利率變動獲得豐厚的利潤。大型銀行通過利率變動下注交易已是慣例,目前尚無證據表明德意志銀行在08年的行為是否擾亂了市場。

美聯儲前審查官馬克-威廉姆斯認為上述交易的風險極高,即便是像德意志銀行這樣全歐洲最大的銀行來說,這樣的交易依然十分危險。

德意志銀行表示該行的交易策略是基於風險評估系統而設立的,其它機構也在使用。這樣的交易在金融危機頂峰時期有效分散了該行所持有的投資組合風險。德意志銀行還表示該交易策略是基於公司內部對於未來利率變動的預期而制定的,並非寄希望於該行能夠通過非法手段操縱LIBOR。

遞交這份文件的該行前僱員在供詞中表示,早就有僱員對銀行通過下注利率變動而交易相關資產所承受的風險表達了顧慮,但是該行的管理層卻忽視了這樣的顧慮,理由是他們可以操縱市場的基準利率!

一位德意志銀行的發言人卻認為該僱員提供的上述供詞明顯是錯誤的。

作為應對檢查的合作態度,德意志銀行也在積極展開內部調查,通過內部問詢會,該行發現有只有極個別的員工操作的時候出現錯誤。德銀希望將最終的指控了結過程拖到該行完成內部調查之後。

但德銀的內部調查進展得相當緩慢,因為該行要調查2005-2011年間的上千筆交易。該調查過程涉及公司內部郵件的審查,包括對交易員,客戶以及外部經紀商的信件往來和通話記錄。去年德意志銀行曾表示確信不會有高管牽扯進這樁Libor操縱案件。

詳解Libor交易

下圖一幅圖詳細介紹了德意志銀行如果通過交易走勢與Libor變動相關的資產而獲利的,左面顯示每天有150種不同幣種的Libor利率會公佈出來,有資質的報價行每天會對依照借貸意願對銀行借拆借利率進行報價,然後按照各銀行的報價進行排序,選取中間50%數據處理,最後在每天倫敦當地時間中午十一點三十分進行公佈。需要指出的是被指定報價的機構都是當今一流的銀行,實際上可以說是世界上的一小部分的人控制著世界的結算利率。

中間一欄顯示的是Libor和Euribor的息差每變動0.01%,德意志銀行的交易頭寸所產生的盈虧情況。文件顯示在08年,每當長期Libor美元上行速度快於短期Libor美元的時候,德意志銀行便能獲得利潤。我們以圖中Libor美元為例,1個月Libor美元與3個月Libor美元息差每變動0.01%,德銀將有2400萬的盈虧(盈虧取決於息差是擴大還是縮小),而3個月Libor美元和6個月Libor美元息差每變動0.01%,德銀的盈虧是800萬歐元,所以在Libor美元這個利率上,德意志銀行的總風險敞口是3200萬歐元。在美元,歐元以及英鎊三種Libor利率上,每0.01%的息差變動導致德銀的敞口高達6800萬英鎊,該行在08年獲利至少5億歐元。

然而在金融危機肆虐的08年,德意志銀行卻通過下注利率會走高而獲利,這是因為金融危機後市場遭遇了流動性危機,信貸體系遭到破壞,資金供應緊缺,Libor美元利率在雷曼兄弟破產後的一天之內躍升3%。

在那個時候,德意志銀行尚未將該行餓利率交易策略納入風險評估VaR的考量範圍,一些內部人士透露,銀行們普遍將這種高風險的利率交易排除在VaR的監控之外,而將一些風險係數低的交易算在內。不過在2009年,德意志銀行改善了自身的VaR,將利率,貨幣市場以及互換交易納入在內。

下圖為過去5年來德意志銀行股價走勢:

德意 銀行 被曝 涉嫌 通過 操縱 LIBOR 獲利 至少 歐元
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股東民主應通過購買表決權來實現

http://big5.ftchinese.com/story/001050535

本周二(5月21日),摩根大通(JPMorgan)股東就是否剝奪該公司董事長兼首席執行官傑米•戴蒙(Jamie Dimon)的董事長一職而舉行的投票中,戴蒙取得了明顯的勝利。戴蒙可能從這一決定究竟是如何做出的這一過程中獲得一些安慰。在美國(以及很多其他國家),企業管理層受到的約束少之又少。股東對董事會構成乃至並購等大型交易幾乎沒有任何影響力。這種局面很是嚴峻,數十年的改革努力也沒能解決這個問題。不過,新的經濟理念帶來了改善這種局面的希望。

股東利益的維護者們一直在努力敦促董事會和管理層尊重股東的投票,強化董事會的獨立性,在公司治理方面賦予股東更大的職能。但更深層次的問題在於股東民主本身。一般來說,股東們掌握的信息太少,因此他們無法投出明智的一票,甚至不願費功夫去投票。即便是養老基金等道行高深的大型股東,也往往認為監控管理層的成本要超出收益,因為這方面的收益得與其他投資者分享。

這類問題的解決辦法是建立一個更好的股東投票制度。我們需要建立一種制度,讓那些對企業未來有更強烈看法的人能夠發揮影響力,不讓一小撮內部人士或“企業狙擊手”將自己的意志凌駕於他人之上。在我們兩人的學術研究中,我們以新興的“市場設計理論”(阿爾•羅思(Al Roth)和勞埃德•沙普利(Lloyd Shapley)正是因為提出這個理論而獲得了2012年的諾貝爾經濟學獎)為基礎,提出了一個這樣的制度。我們認為,我們的“表決票平方購買”(Quadratic Vote-Buying,簡稱QVB)制度可以改善公司治理。下麵說一下它的運作機制。

假定在一名投資者購買一家公開上市公司的股票時,他或她獲得的只是分享該公司利潤的權利,不擁有任何表決權;而當董事會選舉或某項交易需要投票表決時,每名股東都將有權購買表決票,想買多少張都成。關鍵之處在於,他們必須付錢來購買每張票,想投的票越多,在每張票上付的費用就越高。更準確地說,投票的成本與所投票數成平方關系:投一票的成本是1美元,投兩票是4美元,投三票是9美元,以此類推。賣表決票所得資金進入公司財庫,最終以利潤的形式返還給股東。

QVB背後的靈感基於一些經濟推理。當一個人在選舉中投票時,他們的投票通常並不反映他們在投票結果中的受益程度。一名能從一宗並購中大大獲益的股東,或者一名對這宗並購的道理充分知情的股東,其表決權卻與一名不知情的股東是一樣的。QVB使得股東能夠通過購買更多表決票來增加自己的表決權重。該制度確保了股東的投票成本與其投票興趣大小完全成比例。這與市場的機制頗為相似:比如說,對於一件高質量產品,那些看重產品質量的人願意支付的價格,肯定高於那些對產品質量無所謂、滿足於以較低價格購買一般質量產品的人。

我們兩人中的一人(即魏爾(Weyl)教授)已從數學上表明,在合理的條件下,該制度應可確保企業只會做出高效的決定,也就是能讓受影響各方之收益超出其成本的決定。

如果一項並購計劃能夠增加公司的價值,而且只有在這種情況下,該並購計劃才能獲得批準。管理層和多數股股東將不能以其他股東的利益為代價來開展“中飽私囊”的交易。

因此,在最糟糕的情況下,也就是在董事明顯表現不佳的情況下,知情的股東就可以通過投票的方式,開除現任董事會中表現不佳的這些董事。而在其他情況下,也就是董事表現不錯的情況下,企業外部的“瘋子”也無法通過勸說大多數中立股東支持自己來破壞表決。如此一來,舉行經常性的股東投票就變得更加安全,從而能夠更有效、更恰當地約束管理層。

公司治理運動的車輪已經轉了數十年,卻鮮見成效。我們呼籲將這場運動轉到基於經濟學新理念的全新方向。

註:本文兩位作者是美國芝加哥大學(University of Chicago)教授。

譯者/王慧玲

股東 民主 通過 購買 表決權 表決 實現
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亞馬遜如何通過收購組建在線帝國? 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044187
「如果無法擊敗它,那麼就買下它」,這是亞馬遜一直奉行的商業法則。全球在線零售巨頭亞馬遜總共投資收購近80 個科技或互聯網公司,而大規模的併購也是亞馬遜日後成為全球最大電子商務網站的主要原因之一。

經過歸納和總結,筆者梳理了其收購投資背後的邏輯:海量收購使亞馬遜成功獲取了進軍海外市場的跳板,維持了電子出版行業的領先地位,拓展百貨並成為全球最大電商;收購還有利於亞馬遜不斷創新和開發新技術。

而正是通過海量資金的投入,使得亞馬遜逐漸成為全球最大的網上零售巨頭,並得以組建起一個龐大的在線帝國。

圖書業務海外擴張收購戰略:歐洲—中國—全球

在核心業務圖書上,亞馬遜採取的是收購海外頭號網上書店的策略,以為其拓展海外市場並佔據領先地位提供捷徑。

亞馬遜的第一筆成功收購案例發生在1998年4月,當時以總額0.55 億美元收購電影數據庫網站(IMDB) 及英國Bookpage 和德國Telebook 兩家當地最大的網上書店,此次收購對當年虧損高達1.24億美元的亞馬遜來說是一筆不小的數目。

亞馬遜大手筆的收購意欲何為?答案是致力於成為全球最大的網上書店,並為日後拓展海外市場奠定基石。貝索斯當年提到:「這次收購使亞馬遜能迅速提供給歐洲消費者與美國同等待遇的選品、服務和價值。」同年10 月,亞馬遜正式宣佈成立亞馬遜英國和德國網站,整合之前收購的Bookpage和Telebook 兩個網站的全部業務。從選品來看,Bookpage 提供了120 萬英國圖書種類,Telebook提供了40 萬種德語書籍,而亞馬遜則擁有300 萬美國圖書和音樂等品種,此次收購無疑為亞馬遜的圖書種類錦上添花。另外,Bookpage 和Telebook與亞馬遜業務整合後,將植入其便捷的搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術。這次收購使得當年亞馬遜海外營收達到2100 萬美元,佔總銷售額3.4%。

2004 年,亞馬遜以同樣的收購戰略,斥資7500萬美元收購當時在中國發展正如火如荼的卓越網,成功獲得進軍中國市場的跳板。據報導,亞馬遜最初希望出價1.5 億美元收購噹噹網,但被噹噹總裁李國慶拒絕,這才把目標瞄向了發展路線與之截然不同的卓越網。由於卓越網創業之初就選擇了「小而精」的網上零售圖書、音像製品這一商業模式,使得亞馬遜必須對卓越網進行重新定位改造,大力推進圖書和百貨等業務。截至2012 年12 月,在中國B2C網絡零售市場上,亞馬遜中國(2.3%)和噹噹(1.2%)分別佔據第六和第八的位置。

此後,亞馬遜開始進軍全球市場。2008 年,亞馬遜收購總部位於加拿大的全球網上圖書銷售平台Abebooks,該網站覆蓋美國、英國、德國、法國、意大利等國家,出售來自全球數千家獨立圖書銷售商的書籍,提供超過1.1 億冊二手、珍藏版和絕版圖書,會員數達到135000。這次收購使得亞馬遜在珍藏版和絕版圖書業務上得以拓展,同時也將全球的圖書銷售商和圖書愛好者聯繫起來,為買賣雙方提供更好的服務體驗。

打通數字內容出版全產業鏈

通過研究亞馬遜在數字內容領域的收購戰略,我們發現亞馬遜已經將數字內容業務拓展至產業鏈的各個環節,它正試圖顛覆傳統出版行業;同時在圖書出版業和數字內容的戰略投資都表明亞馬遜時刻捍衛自己在圖書和電子書出版行業的領先地位。

亞馬遜在數字內容領域的探索早於2000 年投資Audible.com 開始,當時亞馬遜斥資百萬美元購買Audible.com 5% 的股權,與之成為戰略合作夥伴。此次合作,使亞馬遜1600 萬客戶可以享受Audible公司超過2 萬小時的數字視頻內容,Audbile 則給與亞馬遜3 年3000 萬美元的豐厚回報。2000 年,亞馬遜正式推出電子書商店,與Audible 戰略合的亞馬遜用戶提供可下載的有聲讀物,也為亞馬遜2008 年成功收購Audible.com 埋下伏筆。

嘗到了數字內容甜頭後的亞馬遜不甘於此,在2005 年又相繼收購Booksurge 和Mobipocket 兩家圖書出版公司。前者是全球最大的按需印刷公司,向發行商和作者提供書籍發行網絡服務。亞馬遜的庫存圖書很少,通常維持在200 種最受歡迎的暢銷書。亞馬遜是在用戶下單後,才從出版商那裡拿貨並直接送給用戶。收購按需印刷公司,無疑有利於進一步降低庫存。

Mobipocket 是法國一家提供電子書和移動閱讀技術服務的公司,這為之後Kindle 書籍尋找電子打包格式奠定了基礎,其電子書籍.mobi 格式便由此而來。這次重大的戰略舉措標誌著亞馬遜已經將自己的觸角延伸至未來的圖書出版行業。

2007年,亞馬遜推出自創的Kindle 電子閱讀器,正是其進軍數字內容出版行業的最好註腳。有了電子閱讀器的終端設備,亞馬遜進軍電子圖書行業的步伐越邁越大。2007 年收購美國最大的獨立有聲讀物出版商Brilliance Audio 公司。該公司提供非常豐富的完整或刪節的成人暢銷小說的音頻格式,同時出售給任何形式的商家,包括圖書館。過去,有聲讀物只限於一些暢銷書,考慮到錄製和複製等成本,暢銷書的有聲讀物具有規模經濟效益。隨著互聯網和便攜式音樂播放器的普及,有聲讀物的市場份額正在逐漸擴大。

此後的第二年,2008 年,亞馬遜以3 億美元現金收購了覬覦已久的Audible.com。該網站佔據音頻市場75% 的份額,擁有7.5 萬多本有聲書,此舉幫助亞馬遜成功拿下音頻下載市場,進一步增強了其在數字內容下載領域的競爭力。

2009年,是電子書概念全面火爆的一年,SonyReader、iRex、Nook 等先後面市,當然,還有蠢蠢欲動的蘋果以及蓄勢待發的Google。2009 年4月,亞馬遜宣佈收購電子閱讀軟件開發商Lexcycle,是其重視技術創新的最好詮釋。Lexcycle 最知名的產品是用於iPhone 和iPod 的Stanza 閱讀器,擁有來自50 個國家的50 多萬用戶。Stanza 的主要功能是使用戶可在iPhone 和iPod 上下載和閱讀不同格式的電子書。該軟件允許用戶把各種格式的電子書轉移到亞馬遜Kindle 電子閱讀器當中,受到Apple、CNET、華盛頓郵報、ArsTechnica、波士頓環球報、信息週刊以及PC 雜誌等多個媒體的讚揚和推薦。亞馬遜極富遠見地收購了會對他們造成麻煩的平台公司,它意識到,等亞馬遜Kindle 格式日漸式微之時,蘋果公司依託Stanza 平台,足以對Kindle 的發展構成威脅。

百貨品類圈地運動:構築防禦戰略

亞馬遜在品類上的拓展始於1999 年,除了在自營的官網上新增商品種類外,亞馬遜還通過網站聯盟的方式為客戶提供豐富的選品。1999 年,亞馬遜熱衷於互聯網圈地運動,當時公司高層認為不能在短期內進入那些細分市場,因此公司開始大幅投資圖書以外的其他零售領域。

1999 年,亞馬遜出資4400 萬美元收購網上藥店Drugstore.com 46% 的股份。當時,美國處方藥擁有1020 億美元的市場規模,是圖書行業的6 倍,這也許是吸引貝索斯投資藥店的主要原因。雙方簽訂協議,亞馬遜向Drugstore.com 開放自己的客戶群, 並在Amazon.com 上提供Drugstore.com 的網址鏈接,為此Drugstore.com 需要在3 年內向亞馬遜支付1.05 億美元。同時,亞馬遜也為該網上藥店提供技術服務,諸如將亞馬遜的一鍵購物oneclick技術整合到Drugstore.com 的網站,如此合作達到雙贏。

而2000 年經歷了互聯網泡沫衝擊後,美國倒閉了210 家互聯網公司,其中就包括亞馬遜投資的兩家小規模電子商務企業Living.com 和Pets.com,亞馬遜在當年財報中對投資的資產減值虧損高達3億多美元。

但這些慘痛的教訓並沒有改變亞馬遜的投資步伐,繼圈地運動後,亞馬遜仍然不放棄在百貨零售上的投資。

2005 年美國假期購物季,服裝已成為網上訂購的高級類別,交易額達到53 億美元,同比高出42%。亞馬遜通過收購Shopbop 打入奢侈品市場,該網站專業經營頂級服飾設計師的作品。奢侈品服裝靠的是品牌影響力,這與亞馬遜一貫以龐大的客戶群吸引零售商在它的平台上低價直銷背道而馳,而收購shopbop 正好彌補了亞馬遜進入奢侈品行業的不足。2012 年,亞馬遜大力擴張時裝與成衣網購業務,將之前收購的時尚購物網站Endless.com 的業務轉為亞馬遜的一個站內頻道繼續運營,從而專心打造Amazon Fashion 的用戶體驗。

之後, 亞馬遜收購了競爭對手Zappos和Quidsi,更印證了其推崇的「打不敗對手就買下它」的收購戰略。2009 年,亞馬遜以9 億美元的歷史最高收購價買下由華人謝家華創辦的網上鞋店Zappos。這家鞋店經歷了電子商務紅海廝殺數年後,從之前瀕臨破產發展到當時8 億美元的銷售額,佔美國鞋類網絡市場總值30 億美元的四分之一以上。收購網上鞋店巨頭Zappos 這一最大競爭對手,無疑更加鞏固了亞馬遜網上零售的領先地位。繼大手筆收購Zappos 後,亞馬遜在2010 年又斥資5.4 億美元買下覬覦已久的競爭對手、全美最大的在線尿布及嬰兒用品零售商Quidsi。通過收購Quidsi,亞馬遜一方面消除了在嬰兒用品領域的最大競爭對手,

並且通過收購Quidsi 提高在嬰兒用品領域的競爭力;另一方面,此次收購還為亞馬遜開闢了女性市場。據統計,在Quidsi 的50 萬用戶中,80% 為女性。而根據comScore 的數據顯示,女性用戶僅佔亞馬遜用戶總量的48.8%。

馳騁科技領域:整合技術資源

除了電子商務,亞馬遜的另一個身份就是科技公司,而其對科技公司的收購始於1998 年,當時斥資1.86 億美元買下數據挖掘公司 Junglee Corp。該公司在數據庫技術的突破,大大提高了用戶網上搜索購物的效率。在收購後,亞馬遜利用Junglee搜索技術創造了「Shop-the-Web」的購物服務,即在網站上陳列圖書和音樂以外的各種商品,用戶點擊之後,亞馬遜便會將用戶引導至其他零售商那裡,最後收取銷售提成。這也是亞馬遜第一次嘗試

作為廣告平台的掮客角色,將自己積攢的客戶充分流動起來並創造價值。同時,通過收購Junglee公司的搜索技術,亞馬遜可以為顧客提供難度極高的搜索服務,該服務通過書名、作者、主題與內容相關的字符串、封面顏色和圖案等提供28 種途徑檢索。這種搜索方式讓每個關鍵詞串聯出大量相關商品,從而使亞馬遜的搜索顯示規則不僅有關鍵詞符合,還加入了標題關聯度、內容關聯度、主題關聯度等不同權重的排序規則。

之後,亞馬遜又相繼收購了移動產品搜索服務商SnapTell、觸屏技術公司Touchco、語音識別技術公司Yap 和倉庫機器人公司Kiva 等一系列技術公司。

2010 年,亞馬遜把Touchco 的技術和員工整合至旗下Kindle 硬件部門,升級Kindle 電子書以對抗蘋果iPad。據稱,Touchco 技術的成本低於蘋果公司iPhone 和iPad 改採用技術的成本。比較不同的是,Touchco 屏幕能夠同時檢測數量不限的觸控點。

此後,亞馬遜與蘋果的抗爭愈演愈烈。2011年9月,亞馬遜完成了對語音識別技術公司Yap 的收購。Yap 是現存的與Siri 最接近的產品,這可能意味著Amazon 將進軍語音市場,進一步加劇與蘋果之間的戰火。同一時期,Amazon 發佈了堪稱能與蘋果iPad 直接抗衡的Kindle Fire 平板電腦,而其欠缺當下流行的語音服務正是亞馬遜的軟肋。收購Yap 後,亞馬遜可以利用Yap 的技術建立自己的語音技術平台,服務於亞馬遜的網上搜索和客戶服務等領域。

2012 年,亞馬遜斥資7.75 億美元收購倉庫機器人公司Kiva,此次收購是其繼收購Zappos 後的又一大手筆。

Kiva 主要開發用於倉庫的機器人,該機器人能夠抓取、移動貨架和貨品,並送到員工手裡進行分揀和包裝,這一技術將幫助亞馬遜更快地實現訂單交付,同時減少倉庫員工數量。對於在線零售業務來說,物流中心頗為關鍵,提高訂單執行能力,有助於降低倉儲物流費用率。2011 年,亞馬遜倉儲物流費用率上升至9.52%, 高於2010 年的8.4%,這是其運營費用中佔比最大的成本。因此,如何降低費用、提高效率成為亞馬遜今後的主要課題。

聚攏社交網絡,佈局移動地圖領域

2007 年,亞馬遜第一次收購了數碼評論網站——Dpreview.com,該網站總部位於倫敦,主要專注於數碼相機市場有關的評論、信息、新聞和論壇。亞馬遜一直允許用戶在其網站上對產品加以評論,而此次收購亞馬遜正是看中了 Dpreview.com 積累的大批可信度較高的攝影愛好者,可以對亞馬遜網站上的數碼評論提供補充。該網站每月擁有700 萬獨立訪問者,瀏覽量超過1.2 億,同時能為亞馬遜提供大量的網絡廣告,通在數碼產品的評論中附加該產品在亞馬遜的網址鏈接,為亞馬遜帶來更多數碼產品的新用戶和銷量。

2008年, 亞馬遜收購圖書愛好者社交網站Shelfari,該網站主要為圖書愛好者提供交流平台,同時允許用戶創建虛擬書架,顯示用戶已讀或想讀的圖書,用戶可以發表書評或對圖書評分,並與好友分享圖書目錄。收購Shelfari 有助於亞馬遜把創建的社區工具添加到其Kindle 電子圖書商店中,從而促進圖書銷售。

2009 年,亞馬遜又收購了作者圖書社交網站Booktour.com。作者可以在該網站上創建自己的個人主頁,並與粉絲進行交流,發佈自己的最新動態和工作時間表。收購後,亞馬遜將Booktour 的作者工作時間表顯示在該作者的亞馬遜主頁上,讓用戶可以更為便捷地獲取任何他們所喜愛的作者的動態。這種拉近讀者和作者距離的方式,也為亞馬遜的圖書業務帶來新契機。

與此同時,隨著手機巨頭紛紛將目光轉移至移動地圖領域,谷歌和蘋果相繼推出自己的3D 地圖服務後,亞馬遜也開始蠢蠢欲動,希望能在移動地圖領域分一杯羹。

就在2012 年7 月,亞馬遜收購了3D 地圖初創公司UpNext。

由於亞馬遜的Kindle Fire 並沒有內置地圖功能,用戶需在Amazon Appstore 裡下載地圖應用軟件,或通過瀏覽器訪問在線地圖服務,十分不方便。另外,亞馬遜欲推出智能手機是既定的事實,而隨著手機互聯網的崛起,手機地圖的平台特性越發明顯。隨著智能移動設備的普及,地理位置信息已經逐漸成為移動應用的標配,對於這個最底層和最基礎的入口,地圖毋庸置疑成為各大巨頭必爭之地。另外,亞馬遜也可將地圖整合到其Kindle Fire 內置應用中,從而提高其在平板市場的競爭力。

(原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊)
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