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迪卡儂 鐵皮屋翻身黃金地段旗艦店 躲在台灣小巷內做生意的法國大企業

2012-6-18  TCW




歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商「迪卡儂」,二十年前來台,屈居巷內鐵皮屋做生意,搭上自行車風潮以來的近幾年,業績讓法國總部驚豔,決定來台開旗艦店。

撰文.攝影‧林麗娟

緊鄰台中八期Costco(好市多)大賣場、大墩南路占地一.八公頃的「迪卡儂」台中旗艦店最近開始試營運,很多人注意到了白底藍字招牌、大門口旁有籃球場、草地上展示著帳篷的這家「新的」大賣場。

路過者不免好奇,迪卡儂是賣什麼的?但部分對它有點熟悉感的民眾卻懷疑地問「它還在呀?」其實,迪卡儂不新,二十年來它一直不聲張地窩在附近的永春東路巷內,鴨子划水般地經營著,只有「內行人」才知道。

當很多人以為迪卡儂這隻鴨子划水二十年划到腳軟、測試台灣市場水溫試到水涼的時候,「Bomb!」它卻以前所未有的大動作空降到八期黃金地段,六月十五日台灣首家旗艦店更將正式開幕。

窩在巷內二十年 低調運作躲在台灣巷子做生意的迪卡儂是來自法國、歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商,僅次於adidas(愛迪達),全球有五九五家門市、二十一家生產基地,員工五萬多人,年營收高達二千八百億元。

迪卡儂從巷內鐵皮屋大翻身到開出一.八公頃的旗艦店,是段「變形金剛」傳奇。

迪卡儂台灣區總裁紀杰夫(Jean-Francois Guislain),開幕前接受︽今周刊︾專訪,他回想三年前,法國總部說服他:「台灣小小的,但很厲害,Apple iPhone、可口可樂沒有它,生產不了,現在Google都要跑去蓋亞洲雲端運算資料中心了,你趕快去,把旗艦店開得像家樂福那麼大!」於是,單身的 他,拎著一大箱行李從法國飛到台灣。

紀杰夫並不是迪卡儂第一任台灣區總裁。一九九○年,迪卡儂衝著台灣「腳踏車王國」產值占世界一半,選擇落腳台中,成立「台灣採購中心」,每年在台採購金額 高達三十七億元;一九九五年,就在鐵皮屋蓋的倉儲間,開起門市,低調運作,只對社區發DM宣傳,靠著附近居民、老外愛用者的口碑帶進新顧客。踏板零件商鋐 光實業董事長林文華說,迪卡儂入駐台中的前十年,光單車就占門市一半的營業項目。

減碳風推波助瀾 政策翻轉迪卡儂在台灣以採購為主、零售為輔的經營模式,在○八年政策大轉彎。

○七年,七十三歲的自行車龍頭廠、巨大集團董事長劉金標說:「現在不做,以後做不了!」隨即身體力行,以十五天完成九七三公里的自行車環台壯遊,掀起了台灣騎自行車風潮;○八年,油價高居不下,在節能減碳聲中,更推波助瀾這股風潮。

○八年,迪卡儂門市做出五千二百萬元業績,讓法國總部驚豔。紀杰夫回憶,當全球總裁Yves Claude在法國總部會議中,看到台中這家七十坪小店竟然創下年營收五千二百萬元的報表,像被打了一劑強心針,態度一八○度大轉變,決定來台開旗艦店。

對○六年九月宣布自美國市場撤退的迪卡儂來說,總裁Yves Claude的新指示令人雀躍,這是迪卡儂○三年在中國上海開設亞洲第一家分店後,其在亞洲大展身手的下一個舞台。

迪卡儂總部砸十億元,來台開旗艦店,旗艦店經理傅久霖看著高達一千五百坪賣場面積,員工由原來的六名擴增至六十多人,感慨地說,六年前他是應徵自行車設計 師,不料被勸服出任懸缺已久的外場店長,那時他心裡還暗想:「不過就這麼一座鐵皮屋,也堅持要有適任的人當店長嗎?上門的消費者又不多,僱個工讀生也可以 賣啊!」接任後,他甚至曾經擔心會不會哪天發不出薪水或放無薪假?

紀杰夫很幸運的,沒有經歷迪卡儂來台草創開店的過程, 六月一日旗艦店開始試賣後不到十天,就已累計逾五千人次消費,比法國總部預期的還好,讓他吃下一顆定心丸。

紀杰夫強調,迪卡儂自有產品占九成,結合大量採購壓低成本的優勢,能提供消費者實惠的零售價,拉大與其他國際明星級高價品牌、中小型休閒用品連鎖店的差異化,像獨家的二秒鐘開張式帳篷、自行圖文設計轉印T恤等產品,都是在地化的商品。

迪卡儂的老主顧許美卿認為,迪卡儂旗艦店迎合台灣消費習性,消費免會員卡,累積紅利點數後可兌換高爾夫等運動課程,是新奇賣點,賣場內設有羽毛球、籃球、高球推桿果嶺、帳篷等體驗場地,大人血拼,小孩也不無聊。

迪卡儂從鐵皮屋到量販大店,這一步走了二十年,當初中部的「腳踏車王國」產業實力,吸引迪卡儂來台設採購中心,現在看好台灣市場,設立旗艦店。迪卡儂會引爆怎樣的商機與風潮,值得觀察。

Decathlon迪卡儂成立時間:1976年,隸屬於Oxylane集團負責人:Yves Claude 年營收額:約新台幣2800億元主要業務:運動用品設計、品牌打造,以及運動用品生產的通路商、零售商

全球門市:595家

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中國市場太重要了 迪卡儂宣布五年後在華銷售額將占集團四分之一

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4700468.html

中國市場太重要了 迪卡儂宣布五年後在華銷售額將占集團四分之一

第一財經日報 劉曉穎 2015-10-21 22:09:00

“我們成功的關鍵在於用優質的體育用品和極富競爭力的價格迎合‘體育’這種非基礎需要。”迪卡儂大中華區發展總監邸百航也證實了上述觀點。

整體零售市場銷售低迷,但並沒有影響法國體育用品零售巨頭迪卡儂在中國的擴張勢頭。

《第一財經日報》從迪卡儂方面獲悉,這家公司2014年中國區新開商場數量32家,位居集團全球第一。2015年的新開店數量則可以達到50家。

顯然,中國市場對於迪卡儂而言很重要。盡管沒有透露具體的在華投資數額,不過迪卡儂大中華區發展總監邸百航(BertrandTison)透露,“5年後,這個國家的銷售額可能會占到公司總銷售額的25%。”

中國開新店排名第一

雖然直到2003年,迪卡儂才在上海開設了中國第一家商場。更早些時候,這家體育用品公司就意識到了中國市場的重要性。《第一財經日報》獲悉,迪卡儂1994年就以生產商的身份首次進入中國,1995年上海工業采購部成立。

記者在采訪中了解到,不同於同類運動類品牌的經營模式,迪卡儂在中國項目采用的是全直營經營,開店模式主要分為兩種:買地自建和長期合作租賃。“目前買地項目占所有項目數量的30%。自持物業投資回報周期更長,不過迪卡儂本來就是走的長線發展之路,這與公司願景相符。我們的目標是進一步提高買地項目比例。”迪卡儂大中華區的一位內部負責人告訴記者,“事實上,即便是租賃物業,我們也會與業主簽訂國家規定最長期限的20年合同,致力於商場與城市共發展。租賃項目在相對成熟區域出現。互相結合,可實現很好的長中短期全面配合。”

“迪卡儂中國區目前已處於獨立於全球、自負盈虧的經營模式。整體是盈利的。”該負責人向《第一財經日報》透露。

隨著全民體育熱潮的來臨,這家公司開始加大擴張中國的腳步。起初迪卡儂在中國城市“五小龍”——上海、北京、廣東、成都和深圳開店,這幾個城市的人口都在一千萬到兩千萬。接著,在2008年到2010年間,迪卡儂在三十幾個擁有300萬到1000萬人口的二線城市開店。現在,迪卡儂向更偏遠的三線城市進軍了。

根據官方提供的數據顯示,截至2015年10月,迪卡儂已進駐中國60個城市開設135家商場。

值得一提的是,2014年迪卡儂中國區新開商場數量32家,位居集團全球第一。2014年迪卡儂中國實現營收增長46%。“迪卡儂的銷售額以及連續三年增長超過40%。”上述負責人表示,今年迪卡儂在中國新開50家店的計劃可以毫無懸念地完成。換而言之,今年年底,迪卡總數將會達到160家。

未來迪卡儂的目標是進入中國120個城市,五年後擁有實體商場500家。

為了物流倉儲與飛快的發展速度相適應,迪卡儂中國準備在2016年年末將物流倉儲面積擴大為現在的兩倍——38600平方米,全部應用於中國市場。

不乏競爭對手

實際上目前中國市場已經成為諸多國外體育品牌的兵家必爭之地。

那麽緣何這些大牌如此看中中國市場?

據預測,未來10年,全球體育銷售市場擴大,亞洲將占擴大市場的六成,其中中國占三分之二。中國市場現今價值在150億到250億歐元之間,是法國的兩倍。

耐克、阿迪達斯等知名品牌商們通過贊助體育賽事、活動以及重金請明星代言來占據更多的市場份額。但相對於那些將大把營銷費用花廣告和、明星營銷上的品牌,迪卡儂相對要低調,且未來也沒有這些營銷費用的打算。

普遍觀點認為,迪卡儂在中國的“走俏”是很大一個原因是它的性價比。“你常常可以在迪卡儂里看到20、30元的雙肩包以及一百元左右的健步鞋。”做為一名體育用品的經銷商,張玉勝在這一行有十多年的經驗。作為一個大區的經銷商,他的手上代理了好幾個國內本土的運動品牌,“這個價格和很多國內的品牌不相上下,甚至還要低一些。”

“我們成功的關鍵在於用優質的體育用品和極富競爭力的價格迎合‘體育’這種非基礎需要。”邸百航也證實了上述觀點。

迪卡儂是集研發、設計、生產、品牌、物流、零售於一體的全產業鏈集團,其全產業鏈使成本盡可能降低。在中國,這種全產業鏈布局已涉及到研發,設計,生產,物流和零售商業網等方方面面。這種經營模式讓這家公司可以省去很多中間商的費用,節省成本從而在最終的零售價格上體現出來。以原料采購方面為例。迪卡儂是自己選購面料後將面料提供給生產廠商進行加工。不過,迪卡儂方面表示不方便公開到底可以節省多少成本。

這家公司的另一個優勢在於其產品的全面及創新。目前,迪卡儂商場內在售的有90%的商品是其自有品牌,整個集團擁有21個品牌,涵蓋70項運動。

據了解,迪卡儂每年會推出3000款創新產品。這些產品未必都會進入中國進行銷售,而是公司會根據全球各個市場的不同需求和喜好選擇新產品上市。

基於全產業鏈布局,迪卡儂對中國市場發展充滿信心。“盡管最近有金融危機,在中國的銷售市場上我們並沒有受到危機的影響,”邸百航表示,盡管中國的競爭很大,但這個市場本身就潛力巨大,我們的快速拓展也證明了這一點。據悉,迪卡儂天貓旗艦店已連續三年實現100%的增長率。迪卡儂線上業務目前覆蓋超過370個城市。

不過,別高興的太早。消費市場的擴大意味著競爭更加激烈,這一場比賽還將繼續。

張玉勝告訴記者,迪卡儂的競爭對手,全球最大的綜合體育用品零售商Intersport(其2014年全年營業額為106億歐元,而迪卡儂為82億歐元)已經通過與中國的一家房地產公司建立合作夥伴關系進入中國市場,這家公司當時進入中國時曾說要在五年內開80-100家店。

面對越來越挑剔的中國消費者,迪卡儂和它的對手們需準備好應對各種變數。

編輯:胡軍華

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中國 市場 重要 迪卡 卡儂 儂宣 宣布 布五 年後 在華 銷售額 銷售 將占 集團 四分 之一
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亞馬遜要革“維密”的命?實則想做時尚界“新迪卡儂” | 寡言健談

本周,亞馬遜將在網站上賣自有品牌內衣的消息觸動了Victoria's Secret(維密)和Calvin Klein的神經。據外媒報道,每件內衣的價位預計在10美元,而同類產品維密至少要賣40美元。在網上買這麽便宜的內衣靠譜嗎?這是要革維密的命?

如果你覺得10美元已經很便宜了,“瘋子”貝佐斯(亞馬遜創始人)還有更誇張的。亞馬遜英國站點最近開始在Amazon Fashion(時尚)頻道下以品牌名“IRIS & LILLY”出售自己品牌的內衣,價格很親民,最便宜的一條內褲1.99英鎊,一件文胸6.99英鎊,而且很多享受Prime會員免運費服務。亞馬遜這是在賠本賺吆喝嗎?

 

從1995年以圖書起家建立亞馬遜網站至今,這家“萬貨商店”式的在線購物平臺已經滲透進了你能想象到的幾乎所有日常品類,但每進入一個新領域的過程並不像高端晚宴那樣溫馨與彬彬有禮,而是充滿博弈紛爭與商業硝煙。

20多年來,貝佐斯一直堅持的零售理念是不斷擴大選品,以最低價格把利益讓渡給消費者,提升零售效率,讓“亞馬遜的飛輪”轉起來,“萬貨商店”是他的夢想。在開放平臺啟動之前,亞馬遜堅持自營模式,也就是說和京東一樣,賺取的是商品進銷差價。這種模式的精髓在於薄利多銷,當銷售規模足夠大,平攤後的單位固定成本就會迅速降低。

歸屬於時尚類目的內衣同樣也面臨這種商業關系。與3C電子產品相比,內衣、服裝屬於高毛利商品,特別是像La perla、Agent Provocateur等奢侈品內衣,品牌與設計師溢價占了成本中的絕大部分。自營電商想要擠出這部分利潤水份,壓低售價,並非易事。也就是說,這類商品的定價權並不掌握在電商平臺手中。

為了進入內衣領域,亞馬遜嘗試走了另外一條道路:貼牌生產。貝佐斯這次終於可以繞開品牌商,隨心所欲設定價格。來自亞馬遜的品質背書,給那些願意嘗鮮的消費者增加了幾分信任感。

回頭看,內衣並不是亞馬遜旗下唯一的自有商品。從2006年推出家裝工具自有品牌Denali,隨後兩三年在自有品牌陣容中擴充床上用品(Pinzon Bedding &Bath)與電子產品配件(Amazon Basics),到2015年上線嬰兒尿布品牌(Amazon Elements),2016年以自有品牌進入食品與家居領域(Happy Belly),以及2016年大舉進入服裝與時尚領域(旗下至少7個自有服裝品牌)等,貝佐斯的自有品牌庫不斷壯大。這讓人聯想到以自有品牌矩陣覆蓋運動消費領域的法國平價零售商迪卡儂。 但另一個問題隨之而來,以低價策略進入這些新市場,亞馬遜能賺到錢嗎?結合亞馬遜英國網站上IRIS & LILLY品牌寥寥無幾的用戶評價數量看,亞馬遜現在還很難在內衣品類上賺錢,更不用過早斷言沖擊維密。但細看亞馬遜的自有品牌選品,大多屬於毛利率和複購率相對較高的生活用品,利潤空間較大。亞馬遜以品牌背書和銷售規模優勢掌控了產業鏈的上遊環節(設計研發與生產)後,像迪卡儂那樣以主打性價比鎖定某一消費水平人群就成為可能。這也是網易嚴選正在嘗試的事。

據電商服務機構Skubana報告,Amazon Basics(電子配件品牌)的平均價格為22.30美元,甚至高於大部分同品類賣家的均價,且商品評分大多介於3.5~5分。另外,亞馬遜一款明星產品Echo(智能音箱)的售價高達179.99美元,目前這款產品在亞馬遜美國網站上甚至處於斷貨狀態。

在時尚等領域發展自有品牌過程中,亞馬遜至少有三個優勢是可供利用的。第一,它掌握了大量同類商品的銷售數據與消費者偏好,讓C2B反向生產更順暢;第二,自建物流對貨的控制力;第三,Prime Instant Video、Kindle、Fire等豐富的媒介矩陣。但同樣有一個棘手的問題擺在它面前,在潛在的競爭加劇趨勢下,要怎麽給平臺上出售同類商品的第三方賣家一個更好的交代?

電商自有品牌現在只是一個序幕,但很有可能是未來的一個核心趨勢,就像Kindle的誕生已經沖擊了實體書店和書商;蘋果iPod的出現重新對音樂版權價格洗牌一樣。當平臺的品牌影響力足夠強大後,通過向上掌控供應鏈與產品的設計生產工序,壓低中間環節溢價,將更多利潤讓渡給消費者,再通過口碑評價一方面強化消費者的購買認知,當他們需要購買“軟商品”(Softlines product)時能想到這個平臺,一方面強化電商平臺的品牌價值,形成一個新的“飛輪”。
 

亞馬遜 亞馬 要革 維密 的命 實則 想做 時尚界 時尚 新迪 迪卡 卡儂 寡言 健談
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