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小鎮CEO 改造老農大賺國際財

2011-11-07  TCW




為何,在Google Map找不到的嘉義縣大林鎮花場,在鐵牛車比年輕人多的雲林縣東勢鄉農地,到北京、東京的距離,比到台北還近?

因為,這裡有兩個人,在別人眼中弱勢的小地方,整合在地資源與人脈,變成通往國際市場的金脈,改變小鎮與世界的距離。

嘉義大林三班副班長曾明進,帶領全台外銷第一的文心蘭聚落,打頭陣把這會跳舞的蘭花,銷往中國;東勢果菜生產合作社主席王文星,是國內胡蘿蔔最大出口商, 把胡蘿蔔以高於台灣四倍的價格,在東京超市販售。他們證明,只要有心,在窮鄉僻壤,也能點石成金。

曾明進.勇闖新「蘭」海撰寫產銷革命劇本,打開中國市場

管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)認為,CEO(企業執行長)的首要任務,是「連結內部及外部的『橋樑』,內部是公司組織,外部是社會、經濟。」

曾明進與王文星,正是連結內外資源,讓小鎮發光的CEO。

三年前,北京國際花卉展覽會上,舞台燈光打向二樓,「哇!哇!」聲此起彼落,模特兒走下樓梯,穿著一萬朵文心蘭黏貼製作的晚禮服,「來自台灣會跳舞的文心 蘭」,吸走全場目光。

「太驚訝了,我根本沒想過文心蘭能做禮服!」北京最大花卉貿易商、奧恩花卉總經理夏靜蘭說。

曾明進是這場秀的幕後導演。原本這小小黃花在展場最角落,乏人光顧;但這場秀,卻把最冷的攤位炒熱,也開啟台灣文心蘭在日本之外的第二市場。

大林三班是台灣第一個踏入中國市場的文心蘭產銷班。有別於在日本主攻家庭需求,在中國則鎖定奢華消費,如今,它已進駐北京五星級酒店大廳鋼琴、吧台上;就 連吉林、長春、瀋陽的婚宴現場,也能看到這來自熱帶的跳舞蘭,在寒地裡綻放金色光芒。

文心蘭是本土蘭花產業後起之秀,過去十五年內,產值成長百倍,去年切花外銷金額達四億六千萬元,市占率在全球、日本,均屬第一。

大林三班今年預估外銷中國四十萬支文心蘭,雖然,這只占台灣去年文心蘭總出口量的二%,但長遠布局,卻能分散市場,避開火鶴、洋桔梗,受制單一市場,價格 不斷下滑的宿命。

劇本一:先空運再海運整合失敗,班員脫隊大出走

文心蘭先攻日本、再攻中國,過程一路艱辛。最難的,是如何糾眾一起「改變」。

要糾眾改變,須先描繪願景,要有一個擅「寫劇本」的幕後推手。

投入文心蘭產業前,曾明進是嘉義最大傳播公司負責人,兼地方有線電視台廣告短片製作導播。從導播轉花農的第三年,一九九九年,他碰上產銷失衡、一支賣一元 的大崩盤。

之後,花農嘗試外銷日本,但,空運切花壽命僅兩、三天,價格不佳,扣掉昂貴空運費,農民幾無利潤。

當時,台灣區花卉同業公會理事長李仍亮,找上霧峰農業試驗所黃肇家博士,希望研究讓文心蘭外銷花期變長的方法,以利從空運改海運。

當時,不到三十歲的曾明進是配合研究的花農。

「他(指李仍亮)說不做不行,一直叫我做,」黃肇家回憶。一年後,還是找不出答案,黃想放棄,李仍堅持。

彷彿在坍方的山洞中前行,前面沒有光源,後退是死路一條,至少,往前走比往後退的生路更大。

果然,再經數月,黃肇家研發出讓文心蘭延後老化的保鮮技術,從原本兩至三天,延長到七天,實現由空運改走海運的可能。

這讓文心蘭產業完全改觀,沒幾年就攻下日本市場,把泰國逐出,甚至連日本農民,也逐漸不養文心蘭。

少數人的堅持,讓產業死而復生,這整個過程,讓年輕的曾明進震撼,也埋下其後他發動產銷革命的種子。

但,技術突破難,人心突破更難。

海運運費是空運的三分之一,但須滿櫃才能出貨,須集中貨源,但整合,卻成為曾明進痛苦的回憶。

當時他提出的劇本是,海運先發、空運後至,搶攻日本耶誕節花卉採購旺季,讓所有產品能賣出好價錢,產銷班班員口頭支持,但裝櫃集貨前一刻,部分班員擔心日 本買家對海運未必埋單,脫隊走空運,來的花不到半只貨櫃,海運成本跳高。

「雙殺」計畫破局,曾明進氣得在班會上摔電話、大聲咆嘯,有班員哭著離開。整合不成,班員鬧出走潮,原本四十戶掉到二十來戶。

其後,他陷入低潮,再加上導播轉花農,問前輩土壤裡的氮磷鉀、維他命酸,為什麼這樣用?花農都說,問這麼多幹嘛?碰壁、挫折,讓他更想增進專業知識,於是 報考嘉義大學進修推廣部,唯一的志願是「園藝系」。

一邊念書,一邊種花,長期一天只睡一小時,導致顏面神經痲痹。換得的是,許多嘉大園藝系教授變成他的蘭園顧問。逐漸,他才走出低潮。

緊接著,靠海運搶來的日本市場,又被強敵逼近。

三年前,越南攻進日本市場,加上日本市場面臨飽和,當時已擔任文心蘭產銷協會秘書長的曾明進意識到,再這樣下去,恐將步上國產外銷花卉,自己人殺價搶單後 塵。

他上書建議農委會,主張「大船才能耐得住風浪」,全台文心蘭應劃為北中南三大產區,建立產銷秩序,開啟日本以外的市場,卻遭同業冷眼。

劇本二:故意先賠再賺高價收購做大規模,讓客戶主動上門

於是,他決定以大林為基地,推動產銷革命。

先前經驗讓他體悟,光談願景不行,須先誘之以利;有理想,也要有手段。他與大林三班班長張朝晏與幾位核心幹部,規畫出一套劇本:一、用高價收購花卉,吸引 花農加入產銷班;二、擴大規模後,將買方市場轉為賣方,可跳過貿易商,直接與國外買家接觸;三、撥出部分產能,進行風險分散的嘗試,中國是第一站。

○八年十月,他們找來雲嘉南花農開會,用高於市價近兩成價格收購。產銷班從二十六戶增到四十五戶,出貨量大增。

此舉的代價是,頭兩個月出貨,產銷班虧損六、七百萬元,直到年底日本採購旺季,才反手大賺一千萬元。「一開始,是要故意要虧給大家(指其他產銷班與貿易 商)看,你們不敢賠、我們敢賠!」曾明進說,「先虧後賺」是策略的一環,對外宣誓決心,對內鞏固信心。

文心蘭出現新的領導勢力,貿易商、日本客戶主動上門。情勢逆轉後,如今,大林三班開出的收購價,比市場高四成,花農平均淨利超過三成。

劇本三:仿造荷蘭投資溫室做給花農看,有六成把握就要幹

去年,全台文心蘭產值五億多元,大林三班占了十分之一。雲嘉南六成文心蘭花農,都是該班班員。

產值增加,嘗試新市場的風險承受度也增加。

接下來,他描繪出下一個劇本──仿造荷蘭花農打造溫室。他的電腦桌面,擺著一段荷蘭花卉工廠,自動化作業、整齊畫一分級包裝的影片檔案,他經常問自己: 「荷蘭能,台灣為什麼不能?」

但,這投資極大,花農們觀望,他決定自己先做,有初步成果後,揪眾一起做。 「有六成把握我就幹,當然也可能失敗,」他說。

走進這占地千坪、耗資四千萬元的溫室,內部配備地熱太陽能節能系統,是亞洲最先進的文心蘭溫室,它將使文心蘭從網室栽種走入全溫室模式,以利產期調節與多 品種培育。

「曾明進正在做的,是把台灣文心蘭產業推進到下一個二十年!」嘉義大學園藝學系系主任徐善德評論。

王文星.自創胡蘿蔔品牌三大撇步,帶阿公阿嬤進軍日本

比曾明進小一歲的雲林縣東勢果菜生產合作社主席王文星,是另一個在小鎮點土成金的CEO。

王文星的事業夥伴,是平均年齡屆《勞基法》退休年齡的阿公、阿嬤,更有八十歲以上,連保險公司團保都拒保的上百胡蘿蔔農戶。

他的挑戰是,要帶領這群長輩,從東勢走到東京。

王文星是台灣外銷胡蘿蔔最大出口商,外銷國家包括日本、新加坡、馬來西亞;他成立的東勢果菜生產合作社,胡蘿蔔年產值占全台一七%。

兩支一小袋的東勢胡蘿蔔,在東京超市標價一百九十日圓,是台灣傳統市場的四倍身價;今年,更收到日本通路商預定生產,提前支付的新台幣百萬元訂金,在國內 生鮮蔬菜出口業中,極為罕見。

躋身台灣農產品外銷新兵,固然與王文星大膽舉債投資八千萬元,打造全台最昂貴的胡蘿蔔一貫化清洗廠有關;但比更難被超越的門檻,是征服人心的本事。

身為中部胡蘿蔔契作收購戶第二代,他一開始繼承的,不是資產,而是負債。

退伍之後,他接下曾讓家族負債四千萬元的胡蘿蔔契作事業,當時胡蘿蔔價格大崩盤,農村人口外流、高齡化,契作小農生產效率低等困境,典型的台灣農業難題, 一樣都不少。

二○○八年日本爆發毒水餃事件,讓他看到本土農產品的外銷生路︱︱必須打品質仗。但這背後要有一群用一樣的習慣、觀念、態度做事的生產者。

撇步一:找工頭當樁腳顧面子,招待坐商務艙出國觀摩

要說服這些只收現金、不給帳號,不配合生產履歷建檔,不給地籍,擔心存款、土地,因帳號、地籍外流,一醒過來就變成別人的老農,建立無農藥殘留採收,符合 生產履歷作業規範,無異緣木求魚。苦思之後,決定請每天和老農們互動的契作產區「工頭」當樁腳疏通。

但,他碰到軟釘子。

工頭們收入頗豐,自種蔬果加上代人管理產區,年收入輕鬆超過兩百萬元。雖承自父親的人脈,但這群未必缺錢的父執輩工頭,沒意願替年輕小毛頭辦事,更遑論理 念一致。

磨了一年多,他找到成事之鑰:面子。

顧面子,說來容易,做起來卻頗費心思。首先,是「花要插在前頭」,託人做事禮遇在先。

王文星邀請三位工頭前往北海道,尋找合適的大型採收農機,並藉機教育,看日本人如何重視食品安全。

他刻意的買了商務艙機票,以貴賓級的規格款待,請這一群只願意在兒子婚禮上穿幾小時鞋子、也幾乎未踏出國門的「赤腳大仙」們,一出國門就享受尊榮。 「我要讓他們體會,這是一趟很慎重的考察。」

當大家拉著同款式行李箱下飛機,可能是這樣的組合太怪異了,一行人還被日本海關盤查,以為是運毒集團。

撇步二:重建尊卑倫理「指桑罵槐」讓長輩戒掉壞習慣

其次,他運用「指桑罵槐」的方式,改變長輩習慣。

胡蘿蔔冬天收成,一大早下田寒風刺骨,老農們習慣小酌一杯維士比再上工,但可能導致工安事故,幾十年老習慣現在卻戒了,靠的是王文星刻意在老農面前,斥責 自家年輕員工輕忽工安,「他們(指老農們)人生閱歷豐富,一點就通了。」王文星說。

他也與長輩達成默契,私底下,王文星稱工頭「昆寶叔」、「進來伯」,但在契作戶和外界面前,這些叔叔伯伯,卻是以「主席」稱呼王文星。

畢竟,農業生產不像開工廠,開一個模子就能生產出相同規格的產品,同樣一分田地,長出的胡蘿蔔從國際規格M、L、2L、3L的都有,日本市場偏好M、L尺 寸,一百戶農戶中,卻只有十戶可挑出八成合乎規格,其他平均僅五成。

如何讓這一成適用全部農戶?王文星想靠數字化管理,提高良率。

撇步三:導入E化管理活用老農抓感覺的田間管理智慧

他嘗試連結外部人才,和中興大學合作,把老農看節氣播種、抓感覺施肥的田間管理智慧,導入E化流程,掌握各產區土壤、雨量、溫度等成長參數,提高單一規格 的產出良率,強化大規模接單實力。

王文星產學合作對象、中興大學土壤環境科學系講師吳正宗說,把生產技術進行知識管理是台灣農業的弱項,全台八十萬公頃農地,據他所知,王文星是目前唯一自 力嘗試,開發田間資訊化的業者。

他還找來設計公司,建立自有品牌「活力東勢VDS」企業識別系統,設計紙箱、信封到馬克杯紀念品。

今年六月,國內第一支有品牌名的胡蘿蔔在台北國際食品展覽會上露臉,即被新光三越相中,力邀年底進駐百貨公司設櫃。

「人對了,事情就對了!」這是奇異(GE)前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)的企業管理名言,放在農業聚落亦然。曾明進與王文星,在別人看似欠缺資源,時、地都不對的農村鄉下,扮演對的「橋樑」,把點滴資源,運用想像 力與執行力,串成台灣通往國際市場的路。

 


小鎮 CEO 改造 農大 國際
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年營收超5億 每年4萬程序員畢業 這家“碼農大學”做對了什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0901/164939.shtml

年營收超5億 每年4萬程序員畢業 這家“碼農大學”做對了什麽?
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年營收超5億 每年4萬程序員畢業 這家“碼農大學”做對了什麽?

“要做成名校這個過程是最煎熬的,我算了大概要七八年。”黎活明說。

首發 | 創業家&i黑馬(ID:chuangyejia)

文 | 李書娜

編輯 | 劉建強

這家IT培訓機構已進入全國15個省會城市,每年有4萬多人從它的教室走出,走上“碼農”的道路。

2016年,傳智播客營收5.3億元(2015年1.97億元),目前,在擁有1億多元現金的情況下,進行了第一輪融資。這家外界對它知之甚少的公司,打算成為IT培訓的NO.1。上市公司達內是它最主要的對手。2016年,達內營收超15億元,是傳智播客的3倍。

創業家&i黑馬采訪了傳智播客董事長黎活明及這家公司的多位高管,他們詳細講述了該公司獨創的自媒體招生秘訣、雙元授課模式及通過建立知名大學超越達內的規劃。此文選黎活明口述文章發布如下,關於雙元授課模式的文章發布於另一篇文章:《為什麽說雙元授課比面授更好?。(點擊可閱讀該文)

黎活明:我們怎麽才能成為業內第一?

(黎活明為傳智播客董事長兼總裁)

傳智播客2006年成立,2007年我從易遊網辭職後,在寫一本技術層面比較高級的書,寫完一部分就發布在網上,公司的創始人看到了,就邀請我到公司給他們的學生講課。因為我是廣東人普通話不好,猶豫了很長時間,拒絕了三次,最後沒辦法答應了。

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*黎活明)

一開始是兼職,2008年8月,創始人問我有沒有興趣加入公司,當時我沒答應,當時是想在互聯網創業。創始人之後又多次找我,最後被創始人做教育的情懷打動了。當時公司股東加上我是三個人,除創始人外,還有CSDN的蔣濤。創始人比較專註於技術、教學,我負責公司整體運營,蔣濤是投資入股。

2011年12月創始人去世,競爭對手黑我們,說創始人走了,我們教學不行了。那一年我壓力很大,這個創始人的知名度很高,很多學生沖他來的。但對於在校的學生來說,上課的老師有很多,張老師雖然走了,但我們這些人一直延續了張老師對授課質量高要求的基因,並沒有影響教學,所以老學員依然大量給公司推薦學生。我們的口碑依然很穩定,那一年業務增長了一倍。

自媒體招生和師資

我們招生主要是靠學生之間的口碑傳播。招生部門人很少,全國跑高校招生的也就七八個人——不是直接跑到學校里面,主要是和主動上門來合作的高校對接。

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為什麽不跑高校招生?成本很高。一個員工在路上浪費五天,回來又浪費五天,在那里三天四天。如果跑遠一點的,從北京跑到湖南或者廣東,來回路費坐普通的火車都要三四百,住宿一晚上兩百多,差旅加住宿就一千了。在學校里面請吃飯打點關系,幾千塊。去一趟最少是兩個人,工資也很高——我們這邊老師很貴,技術人員平均一天工資兩千到四千。而高校計算機系多的兩三百人,少的一百人左右,一百人最後報名好一點能有二三十人,不好的就兩三個。這樣算下來,我的成本太高。

雖然跑到外面招生的人很少,但通過網絡營銷的方式一年的招生量也很可觀。這個隊伍很龐大,純做網絡營銷。我們自建自媒體,制作微電影、科技節目等,這些節目在騰訊、鬥魚等上面,觀看播放量很大,每集都是上百萬。

主要是90後一些好玩的內容,里面有我們的公眾號二維碼、QQ號、微博等,各種渠道都有。通過這些渠道加入後,首先是建立粉群,然後再提煉出有意向的用戶,經營一個意向群,意向群里面有工作人員做轉化。

我們建自媒體的目的就是廣告植入和經營粉群,減少公司品牌推廣費用,一年可以帶來幾千人的招生量。廣告也肯定要做的,畢竟酒香也怕巷子深,但在我的盤子里可以忽略不計,比如說前年是幾百萬,那跟營收是沒有辦法比的。

現在學生可謹慎了,不要以為他一看廣告就會報名,不是那麽簡單,他要認可你。廣告你說得天花亂墜都沒有人信你,一旦他是你粉絲了,他就會信你,還是比較忠實的。

雖然沒有去大學招生,我們在大學的影響力也很大。全國有兩千多所大學,九百多所都在用我們的教材,大概有二三十萬學生。自媒體里我們也有關於高校的一個分群——用了我的書的,圈起來經營他,轉化為一線用戶。

老師方面,我們研發出了雙元產品(詳見後面畢向東口述),除了可以規模化,標準化,還有一個很重要的,是保證老師隊伍穩定。現在全國十五個城市,除了北上廣深這四個地方我們保留傳統的面授,剩下的地方全是用雙元產品。

我們現在有800多老師,不誇張地說,在中國計算機教育領域我們老師是最多的。我們對老師的投入,用在人上的錢,占營業額的比例是最多的。教育關鍵是靠人,錢應該用在人身上。我們百分之五十幾的資金都投入在跟教學相關的群體身上,比達內高十幾個點。

成立大學,趕超達內

只要教學質量比它(達內)好,超過它是必然的,這需要一個過程。

現在我們大概是五億的營收,他們是十五億,有兩倍的距離。

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假設它沒有變化,我們可能七八年才能追上,況且別人也在發展,它已經是跨IT擴展到別的領域了。但是如果是彎道超車就不一樣了。比如我們做大學,一旦做成功超車是很快的——我們學費一年四五萬,招一萬人是四個億了,招兩萬人就八個億了,再加上培訓就可以超過它了。這個是彎道超車。

即便是它後來也切入學校,但學校幾乎是越幹越好的,再進來是很難的。當我成為名校,優質的生源被壟斷了,哪怕他有同樣的師資,他拿的也是二等的學生,沒有辦法跟我比。

一旦大學形成名校,最起碼我會讓它計算機培訓的份額變得很少。教育有一個特殊性,其他行業沒有辦法比,教育只有一次性,家長不會把幾年的時間拿來做實驗,要選就選最好的,不會選第二的。

現在我的學院收費四萬五,利潤是很低的,我們通過利潤率來推的。傳智專修學院,現在還沒有出名,當我做成計算機名校時,就會有很多人來。但是你要做成名校這個過程是最煎熬的,我算了大概七八年做成一個名校。

我們在培訓里算名校,在培訓領域你即使做成名校都無法跟大學這種性質的名校比。新東方英語很知名的,也不能和北大清華比。中國家長會讓孩子讀大學去讀新東方嗎?中國老百姓對大學和對培訓機構的認知是不一樣的,這也是我們要建一所計算機專修學院的原因。學院的投入很大,我們第一年要投入兩千萬,幾年下來要投五六千萬。這個事情不是一般就能幹的,沒有體量的公司幹不了的,有錢也不一定能幹。

世界上百年的學校很多,上百年的公司不多,所以做學校雖然慢但是絕對有可能做百年。而且做學校跟做企業有不同,得到社會尊重。你剛看到的是學費,你沒有看到畢業的學生群體是很大的資源,跟學校的連接是很強大的,只要你讓他幫忙,他會不計成本回饋母校。阿里巴巴倒就倒了,還有京東呢誰會在乎它,但是一個學校倒了,很多學子沒有母校了,他們是不能接受的。

自媒體招生指南

在這個行業里面,市場規模第一的達內,現在一年的廣告費上億,我們的廣告費2014年、2015年才幾十萬,不在一個級別上。所以我們只能另辟蹊徑,用其他的手段做營銷。 

2014年之前,營銷主要就是把我們的上課視頻上傳到網上。2014年後,之前的還在做,但重點轉向自媒體和粉群,所有的項目都是圍繞著將我們的目標用戶吸到粉群當中,並運營粉群、轉化招生。從自媒體吸粉到轉化招生,一般有三四步。

第一步,建立吸粉渠道

首先是自建自媒體,大量吸粉進來。2014年開始組建自媒體,有一支來自於北京電影學院等類似院校動畫影視專業的20多人隊伍,制作一些脫口秀、短視頻、鬼畜視頻、動漫節目等。比如最近《人民的名義》很火,那麽我們就做一個短視頻,5月份柯潔和AlphaGo又要開始對決了,我們可能馬上又來一波。沒有固定的套路和打法,就是隨著市場的發展不停地變,基本上是什麽火做什麽。一般都是十幾秒、幾分鐘,一般不超過十分鐘,並且頻次很高,每天都有,甚至每天都不止一部。

其次,舉辦各種活動。大的活動就是1024程序員節,就跟“雙十一”一個道理。主要是與業務形成連接,比如在這一天很多的課程有大幅度的優惠,但是不是半價。還有就是增量粉群。去年10月24日這一天,就有十幾萬的人加入我們的粉群,在IT圈短時間里擴大了影響力。更多的是細小的、日常的活動,比如每周三會有活動,拍一下食堂最奇葩的菜等。

在資源、活動、自媒體節目中嵌入營銷,相當於與用戶跨過了中間的傳播介質,直接建立了聯系。但這才是第一步。

第二步,分類的運營

什麽意思呢?就是當你通過視頻、活動等上面的二維碼進入粉群後,我們就會有一些活動,也有一些人跟你聊天,通過對你行為分析馬上對你進行分類,通過矩陣號去輔助運營。

2014年底,開始建立播妞個人號。不同於公眾號的單向傳遞信息,播妞是一個人,她把品牌人格化了,代表的是一個人,有思想、言語交流。播妞在朋友圈發一條東西,跟公眾號推送一條信息的感覺是不一樣的。在播妞下面又有N個播妞,有短視頻類的播妞、大學生播妞……

類似播妞的品牌化形象有很多,比如下載視頻的酷酷哥,技術資源的野狼,科技類資訊的喵喵等,每個號都有鮮明的個人標簽。這二十個不同形象的個人矩陣號,只是相當於一個中轉站。比如當他通過教材掃碼加入微信號時,是播妞這個號,但通過一些活動及聊天後,判斷出他是一名大學生,那麽,就會換另一個播妞在跟他聊天,但其實已經換人了。

怎麽對人進行分類?主要是根據年齡和職業分,主要包括學生和社會上的人兩個大類。這兩者完全獨立分開運營。比如,大學生要劃分他的片區,一本、二本、三本、專科、高職,並且要細分到哪個學校哪個學院以及哪一級。他們加入粉群時是自帶標簽的,意思就是他要進入群必須填哪個學校哪個學院,只有填了才能加入。他如果是真正想和我們交流、交互的話一定會填寫的。

社會上的人就不需要,只要掃碼就可以加入,加入後通過聊天按年齡段以及感興趣內容對他們分類。比如有些對電影感興趣,有些對《王者榮耀》感興趣,有些對交友類的感興趣,這些都要進行分類,之後再進行多次的意向度測定。

還存在一些人掃碼進來了,但是跟我們沒有互動,那我們基本上會定時比如一周或一個月把沒有交集的人刪除掉。還有一個就是如果他的QQ使用年齡低於一年,一般也會被清除掉。所以,現在粉群中的用戶基本上是跟我們有關聯並且有意向的,基本上是能產生一定招生的人。

第三步,業務對接 

對進入粉群的人進行分類後,就進入了第三個階段,開始大量的運營活動,跟業務產生對接。這個活動是各式各樣的,有傳播的活動、黏性的活動、活躍僵屍粉的活動。比如說你註冊一個號玩遊戲,玩著玩著沒意思了,走了,突然有一天又回來了,就給你一些禮物,吸引你回來再看看。類似這樣的活動有很多。每一個群體都有每一個群體的運營方式和辦法,要先分析用戶行為。

比如一個大一學生進入了我們的粉群,他還沒有畢業,我們培訓不了,但他依然是我們的目標用戶。我們就培養他,讓他在四年當中養成習慣離不開我們。假如他喜歡美劇、動漫,那我就每周的周五在群里甩一個百度網盤鏈接地址,里面都是最新熱映的美劇或者二次元動畫片類型的;在他英語四、六級考試的時候,就在群里分享歷年所有四六級試題;當他做畢業設計時,我就在晚間開公開課,有老師教他怎麽做畢設——這種教不是從書里抄點、去別的地方買點兒,而是教他寫一個像京東、淘寶這樣商城類的完整的項目。

他大學一畢業出去之後,我們也不會讓他來培訓。但當他找工作遇挫的時候,我們就定向推送一個信息,類似於——他的校友,在我們這兒培訓完之後薪資1.2萬這樣的。這個信息我會同時讓被我們圈起來的跟他一屆的人看到,我什麽也不會說,自然而然有一些找工作受挫的就會找到我們。

經過前面幾年的交互,我們已經非常清楚他的定位和意向。人在找不到路的時候,如果你給他一種出路,他會很信任你。

我們用不同的方式把人圈到粉群里,不是一個具象的群,而是一種生態圈,粉絲通過資源、活動等與我們產生交互,產生一種信任。我們要增強的就是他對我們的信任感。當一個人對你產生信任,後面你再說什麽,他就感覺你不是在騙他,是在幫他。當他明確表示想來學習時,我們就把他的信息轉到咨詢部門,我們的工作就停了。他報名後,如果對我們有充分的信任,他可以直接把人介紹給我們,我們轉咨詢,咨詢轉化,就形成了整個閉環。

從吸粉到報名轉化,短的一天內就可以完成,時間長一點的一年以後找到我們,有的甚至加入粉群兩年後才到我們這里報名。如果上面三個階段沒有完成轉化,那我們就會進入到第四個階段,就是精準、定向的跟進。一般來說,三個階段就能完成轉化。 現在行業里很多企業模仿我們,但是玩法、套路就是這麽多,最難模仿的是整個人的基因,運營播妞的基因是學不到的。在播妞這兒,情感出問題了,找工作受挫了,他會跟播妞談,而播妞可以跟他從晚上8點聊到11點半,三個半小時一直開導他,關於報名卻一句都不跟他提。

我們做的是輻射更多人讓他們知道我們,提升我們品牌的知名度,然後當他成為我們的粉絲後,通過運營讓他傳播我們,就是口碑,最後,產生對我們的忠誠,在這四個維度軟性地植入營銷行為。

當這條路探索出來後,就可以大規模複制到別的領域。高中的K12領域,還有學前教育、嬰幼兒的家長層面……這樣,我們把這個生態鏈從一開始的家長,到他的孩子慢慢長大進入了高中粉群,再進入大學粉群,進入到短劇粉群,每個階段都有不同的產品和運營方式,把人圈在我們的粉群內。粉群基數越來越大,對於咨詢、報名有很大的幫助。

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