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复星重组天钢计划因难取控股权搁浅


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http://finance.sina.com.cn/roll/20090309/02145946808.shtml


  国内最大的综合类民营企业复星集团参与国有钢铁企业的整合遭遇变数。昨天记者获悉,由于其他股东的股权发生变化,复星在去年6月签约参与国有企业天津天钢集团有限公司(下称“天钢”)的增资重组目前已搁浅。

  重组国有企业难以实现控股和有效管理,也是目前民营钢铁企业重组面临的最大问题。

  难以取得控股权

  去年6月,复星国际(2.21,-0.05,-2.21%)发 布公告称,旗下复星科技(天津)有限公司与天钢及天津民营企业奥新投资有限公司(下称“天津奥新”)订立合资经营合同,重组后新成立的天津钢铁集团,注册 资本从30亿元增加到80亿元,其中,天钢集团出资38.8亿元, 占48.5%;复星科技(天津)有限公司出资38亿元,占47.5%;天津奥新出资3.2亿元,占4%。

  天钢成立于1999年,是天津的老国有企业,主要品种有中厚板和棒线材。复星参与天钢的重组,被认为是复星继南钢联之后的另一力作。

  据记者了解,重组合同已经签署超过半年,但新的合资公司至今没有注册成立。复星高层昨天告诉记者,主要原因是日前天津奥新将所持4%的股权出售给了天钢,这样,将要成立的天津钢铁集团就从三家股东变为两家,而且天钢集团从相对控股变成了绝对控股52.5%。

  “股权转让并没有事先征得复星方面的同意,复星认为新天钢的法人治理结构就存在一定缺陷,而且天津奥新退出后,复星未来通过购买其他股东的股权增持天钢的可能性也消失。”上述高层透露。

  “当时天钢的管理层并没有公开表示异议,但在6月协议签署后,对方却以评估价格偏低为由要求重新评估。”上述高层告诉记者,对于天钢的评估是2007年做的,当时钢材价格没有2008年6、7月高,这也是天钢要求重新评估的一个原因。

  而双方的僵持持续到9月后,市场发生了急剧变化,钢材价格直线下滑,复星也不再急于组建新公司,由于拖延,评估一年的有效期也已经过期。

  复星的高层透露,由于市场陡转,复星也希望对天钢的资产重新进行评估,另外对于天津奥新与天钢的股权转让,复星方面也不能接受,因此双方仍在沟通,希望能够达成一致。

  难获控股权

  不过此时复星再次参与天钢的重组,可能会遇到更多的阻力。据记者了解,在刚刚通过的钢铁产业调整振兴规划中,明确指出要推动天津钢管与天铁、天钢、天津冶金公司区域内的联合重组。天津冶金公司内部高层昨天也告诉记者,天津市内钢铁企业的重组会很快推进。

  值得注意的是,就在一周前,两大民营钢铁巨头复星集团和建龙钢铁刚刚把所持宁波钢铁的股权转让给宝钢集团。建龙钢铁内部人士告诉记者,由于宁波 钢铁的控股股东为国有钢铁企业杭钢集团,与民营股东在理念和决策方式上有很多不同,而民营钢铁企业在重组国企过程中很难拿到控股权,因此复星决定退出。

  由于预计钢铁业还没有见底,复星已经放缓了投资新的钢铁项目的步伐,将目标转向价格走低的资源类矿业,并开始到境外寻求合适的矿山资源和矿山企业进行收购,希望得到控股权。
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复星四人行:不可复制的星光模范生


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可口可乐的假说,同样适用于复星集团。这是我们在历时半年多的观察和采访之后,对于这家中国最为典型的综合类公司的直观感受。

所谓可口可乐的假说,即那段著名的“烧厂论”——如果一夜之间,可口可乐全球的工厂都被烧毁的话,只要可口可乐的品牌依然存在,它就能在一夜之间重建。在商业牛人的语录中,与这句齐名的则是IBM公司的小沃森版本的“烧厂论”,小沃森的意思是,竞争对手可以夺取他的财富,甚至烧掉工厂,但只要留下他的人,他就可以重建IBM。

复 星的四人创业团队有着让外人羡慕的,神奇的,“巧合似的”,“不可复制”的互补。这种互补所构成的能力,锋利却不鲁莽;谨慎却不守旧。与可口可乐的品牌, 小沃森的个人能力一样,复星的“四人行”将是“一夜重建”的重要筹码,唯一不同的是,到时建立的新复星或许不是以钢铁、地产和医药为主营业务,而是别的什么组合。

今年初,在引进日本综合商社伊腾忠构建杉杉集团的未来发展路径时,杉杉集团的创始人兼董事长郑永刚曾述及其对复星的看法,这位浙系的商界老大哥,不无羡慕地评价说:“复星的发展是不可复制的,他们的四人团队也是不可复制的。”

四人行的秘密

如果细解复星创业团队的特点,你大约也会赞同郑永刚的说法。

首 先,这个团队在创业之前共享了一段知根知底的复旦大学同窗生涯。汪群斌与范伟是室友,而他们与梁信军是同班同学,三人都是复旦遗传工程学专业的学生。而郭 广昌和梁信军毕业留校后都在复旦校团委工作,有着上下级的汇报关系。除此之外,他们还都是浙江人。在大学所派生出的常见关系——室友、同乡、同班同学、社 团同事中,很巧合的是,他们占全了。非亲属关系的商业合伙人中,很少能够“撞见”如此肌理交错的渊源。在大学之中形成的关系,是最为牢靠的关系之一。大学 的同窗生涯奠定了四人之间的信任基础,而创业者间最忌猜忌,那就不和谐了。

其次,四人之中,郭梁善于对外,汪范精于内务,性格上有些天然互补。

即便是外放型,郭梁也有着明显的差异。郭广昌的激情是内敛的,而梁信军的激情则更为奔放。作为类PE公司的“领头人”, 复星的董事长郭广昌不像巴菲特那样有着“可乐汉堡”的鲜明的个人标签,大多数时候,你甚至可以认为他的语言过于朴实;但一场对话中, 他总能说出几句让人惊艳的话,例如,“萧条的唯一原因是因为太繁荣,繁荣的唯一原因是因为太萧条”,“投资的本质就是投资壁垒”,“‘大’在中国有时是一 张牌”。更多的时候,他可以将众多问题回归到一些常识性的认识上,这考验的是言者的理性与定力。对于一家行业涉猎宽泛的综合类公司而言,身为船长,郭广昌 不能在商业上浪漫过度,但又不能没有想象力,正如他说的“理想主义是目标,实用主义是道路”。

四人之中最为雄辩的,当属公司的副董事长兼 CEO梁信军。梁有些南人北相,似乎天生有种大捭大阖的语感。梁信军博闻强识,对数字尤为敏感;谈及一些新事物或者新术,年近不惑的他,甚至可以被视为国 内企业家中的“潮人”。一些大胆的,有创意的扩张之举,往往始于梁的“妙想”。

在郭梁积极的开疆拓土时,汪范则依然低调地专注于复星集团的起家业务——医药和地产,对于四个人的特点,郭广昌曾表示,汪与范在细节处理上的能力,正好补足了他和梁信军的不足。因此,今年以来汪群斌被任命为复星国际总裁,负责集团内部的管理优化。

再者,四人都正当年富力强时,同样的有精力,有“野心”,有学习的好奇心。对于一 家进行多元化投资的综合类企业而言,其高管团队若无足够强的学习能力和精力,势必无法驾驭快速膨胀中的公司,并对内部风险保持着足够的警惕性。今年履新的 汪群斌近来在进一步研究对标公司,希望通过借鉴,建立有复星特色的管理模式;这期间他接触各类咨询公司,来“更好地理解全世界优秀的做法,提供决策数据支 撑”。而受国际投资者青睐的范伟,据说就是善于应用国际化的商业语言,来阐述复星的所为。

最后,至少在我们的接触过程中,谈及商业模式、未来发展方向,他们几乎是异口同声地传递着价值投资,整合,合理资产配置,口径一致得仿佛个个都是训练有素的官方发言人。这是大多数商业合伙人羡慕不来,以联想为例,共同创业的柳传志和倪光南最终还是因为意见分歧而分道扬镳。

从无到有

从最初只懂哲学理论和遗传工程学的大学毕业生,到如今开口闭口各类财务KPI的企业家,复星的四位创业者给世人新添了一个从无到有的创富故事。梳理四人的“发家史”,你会知道“想象力”和“行动力”是财富得以起飞的两翼。

1998年5月,复星实业(600196,复星医药前身)发布了招股说明书,这是民营企业IPO上市的第一股,而在这个政治意义背后,还有一个很扎眼的地方,是主要管理团队的年龄,当时5位创业成员的平均年龄不到30岁。

1992 年11 月,复旦两位团委老师放弃了他们的在学校的稳定工作,25岁的郭广昌投资3.8 万元与24岁的梁信军合作创办了“广信科技咨询公司”(下文称:广信),主要从事市场调查和咨询业务,历时10 个月即实现了第一个100 万元收入,之前,梁信军在复旦团委工作月工资是200多元,“我是挣100万就够了。”

很显然,有了100万之后,你可能会想要得更多。事 实上,从1993 年6月开始,广信逐步退出市场调查业务,放弃了熟悉的奶酪,投身于新的事业,“当时复旦大学和北京的大机构全都加入竞争,我们哪里是对手?”梁信军解释了 当时产业转型的背景。事实上,即便是上市前的1997年,复星实业还有176万的咨询收入,足够小康。

更合理的解释,也许是梁信军定义的企业家精神,“第一,勇于设定更大的目标,十万的时候敢于设想两百万的目标,两百万的时候敢于设定两千万的目标;第二,遭遇个人事业低潮﹑行业衰退甚至经济危 机时进退得当,表现得比别人好,能成功走出;第三,要善于复制团队,复制团队的同时要把企业家精神复制进去,还要加上专业化能力;第四,要认识到世界变化 很大,要有抓机遇的意识和能力。”后面两项,得到了直接的应验,很快,汪群斌、范伟和谈剑也陆续加入了团队,1994年成立了上海复星高科技(集团)有限 公司(下文称:复星集团)。

这个团队,很快形成了某种良性的化学反应,郭广昌评论说,“团队的配合就是性格的配合,群斌是性格上很细,范伟也是这种特点,而我和信军就比较跳跃,走在一起,是一种机会和幸运,当然也会有必然性,相互欣赏和志同道合。”

正因为思维跳跃,复星很快就从市场营销咨询延伸到了有些相关联的地产包 销,1993年底,复星通过房地产代理销售实现了第一项1000 万元收入;而因为性格的“细”,创业前曾担任复旦遗传研究所的教师汪群斌,带领研究生,“倒腾”出来PCR 乙型肝炎诊断试剂,这在1996年就为复星赚到了第5000万元,正是这款产品让复星高科技开始名实相符。

在创业时期,这群年轻人展现了他们天然的商业直觉。梁信军至今还很自豪,他们在地产销 售方面开了很多先河,“房地产销售我们在上海创了好几项第一,第一个在报纸做房地产广告,第一个做DM直递广告,进行精准的地区投放,售楼样板房可能也是 第一个。”而他们出售诊断试剂的方式,也颇有几分如今时兴的“能源合同管理”的味道,“我们开始卖试剂到医院,给医院提供整套服务,人、试剂、机器都是我 提供的,医院收到钱再分给我们,没有风险。”

东盛创新董事长申跃华当时正从事医疗仪器的进出口业务,他供职的基因公司曾经为复星供应医疗仪 器,现在申的基因公司仍然在年销售2-3亿的规模,而复星已然一只“庞然大物”。申将当时复星“暴发”的原因归结于商业的敏锐,“基因公司当时走的还是科 研口,但复星开拓了临床的诊断应用,市场空间大很多,因为医院可以利用试剂进一步挣钱,常规使用,用量大,供货比较稳定。”

几次成功的跳 跃,很快让复星集团得到了快速发展,以当时其旗舰复星实业(600196)为例,1994年至1997年期间,总资产由5746 万元人民币增长到28725万元人民币,净资产由1944万元人民币增长到10072 万元人民币,1997年销售收入达1.9亿元人民币,利润3602万元人民币。

自此,复星四人行即将拉开下一幕的“财富传奇”剧。



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复星式增长:熊市投资学


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2009年1月,复星集团的年会中,董事长郭广昌请江南春做了一场半小时的演讲, 结果,“江南春告诉我们视频和贴在墙面上的画报有什么差别,讲了很多创新的模式,把我们很多经理、老板都‘忽悠’进去了,现在复星集团内的一些公司已经给 他投了几百万广告。”复星集团的CEO梁信军笑说复星年会的集市效应。

匆匆来去的江南春享受了“明星待遇”,郭广昌亲自将他介绍给复星集团旗下各个产业公司的老总们。彼时,江南春一手创建的分众传媒(Nasdaq: FMCN)刚刚成为复星集团的上市公司复星国际有限公司(下称:复星国际,HK.0656)的最新投资标的。

在 江南春离场后的3个小时,照惯例,董事长郭广昌要做年终总结发言,近40分钟的发言里,他说道,“复星未来的发展策略就是:一、协助、支持已有产业参与行 业的整合,通过兼并收购,迅速做大做强;二、趁低换牌,对冲投资,优化我们的资产配置,尤其要加大对海外资产的投资,提升我们的整体抗风险能力。”

而分众传媒正是复星国际趁低换进的新牌。

换牌时刻

复星的董事会确定了“顺势而为”的一些变化:一、逢低加大购入一些资源类资产;二、密切关注金融行业的机会;三、加快优势行业的整合;四、投资与内需相关的行业是比较保险的。除了在国内寻找机会,复星开始在去年6月份将目光投到中国在海外的上市公司去。

郭 广昌和梁信军对于分众传媒和江南春的信任,是因为他们觉得2008年江南春已经陷入了谷底,“一个公司把之前存在的问题都暴露出来,对于企业家是一种成长 的历练,江南春迈过这么多槛,他会更成熟,分众这家公司也会更成熟,倒霉已经到尽头。”郭广昌形容,江南春就像将军,刚打了一场战,战争结束时,肯定是疲 惫的,但他巩固了核心的阵地,就是他的框架,楼宇广告,好耶,而这正是复星切入的时机。

从2008年的11月17日到2009年的3月25日,复星国际有限公司通过二级市场一共购入分众28.65%的股权,成为分众单一最大股东。2008年12月23日,复星国际发布公告首次提及购入分众股权一事,市场哗然。经营钢铁、矿业、地产和医药的复星国际,如今要玩新媒体么?习惯了“重资产”的行业经营规律的复星国际,是否对于自己驾驭轻资产类公司的能力,有着盲目乐观的自信呢?

高 盛、美林的分析师都认为这笔交易缺乏足够的说服力,“收购分众未见协同效应”,“我们以超过8美元的均价买了(价值)3亿美元的股票。此后,曾经跌到6块 多,当时有媒体幸灾乐祸地说复星亏了1亿美元,我们不是那么紧张。”谈及这个问题,郭广昌和梁信军都会回到“价值投资”上阐明立场,并不在乎短时间内的账 上浮亏,即便浮亏达到1亿美金左右。

就在外界还在雾里看花时,2009年1月中旬,在上海浦东的东郊宾馆,面对着复星集团内控股、参股公司的几百位企业家和管理者,郭广昌谈及熊市中的资产配置学说。

从钢铁、矿业到快餐、广告,由“重”渐“轻”的加速,复星国际始于2008年上半年。

当 时复星集团开始系统地跟踪中国服务业、快速消费品的领军企业,重点就是上市公司。“复星四五个团队,每个团队跟踪四五十家上市公司,当中如果发现有机会 的,(我们)设立专门小组,快速地跟进,系统地调研。”以分众传媒为例子,复星的投资团队曾经走访分众的上下游以及竞争对手的管理者,受访者加起来总共有 二三十个,“非常系统,会形成一个自己的判断,这个公司真实的效应和将来会怎么样?干完这些事情才下定决心进行投资的。”梁信军说。

事实上,更值得关注的是,复星投资行为背后的逻辑脉络,而支撑上述投资行为的是复星集团的董事会自去年华尔街金融危机以来的关于“变与不变”的思考。梁信军将之称为“复星的方法论”,即正确的决策要基于“长期的信念”、“顺势而为的态度”和“不同阶段的资源禀赋”。

在梁信军看来,不论危机与否,在未来15年内,中国市场有四大不可逆转的趋势:第一,中国肯定是全世界范围内主要的有形商品的制造国;第二,中国还是全世界发展速度最快的国家之一;第三,行业的整合将加速;第四,中国的内需市场在未来十五年会比过去十五年的增长快得多。

基于上述的“不变”,复星的董事会在去年年底今年年初,确定了“顺势而为”的一些变化:一、逢低加大购入一些资源类资产;二、密切关注金融行业的机会,因为“中国是世界经济发 展最快的地方之一,因此未来,钱的流通会很快,很多”;三、加快优势行业的整合;四、投资与内需相关的行业是比较保险的,梁信军认为,未来中国内需相关的 产业会超过GDP的增速。除了在国内寻找机会,复星开始在去年6月份将目光投到中国在海外的上市公司去。复星的判断是:欧美的经济受创,势必会导致资产打 折,仔细搜索的话,肯定能够淘到那些因为浮盈反而遭抛售兑现的中国金子。

于是,外界相继听到:复星投资连锁快餐老娘舅,入股分众传媒,不断购入美国上市的中国医药公司同济堂(Nyse:TCM)的股份,以及最新的关于“复星养猪”的故事。

复星要分享的是中国内需崛起的红利,另一方面,复星将这些产业视为是“熊市资产”,即在熊市当中,不会受太大波动的行业。“在熊市必须配置一些熊市的资产,万一熊市很长时间,企业还能活得下去,效益还可以。”

分众传媒的投资上,复星将分众传媒的广告铺位视为上述的渠道店铺,既是轻资产,更会受益于中国内需的启动,“内需起来了,就会有越来越多的本土公司要建立品牌,那么广告会先行。”郭广昌和梁信军都认为这样的渠道肯定有价值,只是一直苦于没有下手的机会。

2008年这样的机会来到了。

从 3.15短信门事件开始,分众传媒屋漏偏逢连夜雨,直接的结果是:2008年这只纳斯达克中国概念股股价受重创,最终,长期“听牌”的复星终于糊了这把 牌。梁信军的说法是,复星投资的出价一般市盈率就在7-8倍之间,至多是12倍,市净率不高于2。这个逻辑即使在复星早年做收购的时候,也是如此。“我们 出手分众传媒时,完全符合这个原则。”

听牌准备

以往我们有时候看问题简单的把自己看做一个生产企业,你的现金只留足到你生产运营的流动资金,这是不行的。要把资金也看作一种投资品。但很多人没把现金看做投资品,现金闲置是一种浪费嘛。

最成功的投资者,总是能够最有效率地使用资金,这意味着你不能让资金在手上停留太久,但也不能“手中没钱”地将资金链绷得太紧。

因此谈及多元化公司如何过冬时,郭广昌和梁信军会不约而同地提及李嘉诚在任何时候,手上总会有一二千亿的现金。

目前的复星肯定不像和黄系那么富足,不过手上握有约150亿现金及190亿的未使用授信额度,这让复星在经济危机来临时可以比较从容,并有了换牌的能力。目前复星的负债率只有50%出头些,债务融资的空间还很大。

“以往我们有时候看问题只是简单的把自己看做生产企业,你的现金只留足到你生产运 营的流动资金,这个我觉得还是不行的。要把资金也看作一种投资品。但很多人没把现金看做投资品,他觉得现金闲置是一种浪费嘛。”梁信军认为,作为经营者有 些时候是需要忍受“浪费”,这才有可能伺机而动。“其实这种浪费就像你买别墅或者公寓一样,你把一栋栋房子都连在一起就没有感觉了,就是要有点空间、有点 绿化,就是浪费,产生了美感。现金的道理是一样的。”

事实上,当繁荣和机会像乱花一样迷人眼时,要有“留白”的心境,实在是莫大的挑战。而按照郭广昌的说法,在产业资本和金融资本之间,复星永远处于“中间状态”,在这两类资本之间,做价值发现和价值创造。

话说是价值投资,事实上如何界定价值,那也是一千个读者会有一千个哈姆雷特的。如今看来,在2008年夏天,就“如何听牌”以及“听什么牌”,复星集团内部是有一番讨论的。

2008 年7月,复星国际决定动用38亿资金,投资天津钢铁有限公司(下文简称:天钢),后者是一家有70年历史的国有钢铁企业。事实上,自从2003年投资南京 钢铁联合有限公司(下文称:南钢联)后,复星国际一直希望能够通过整合,做强做大旗下钢铁产业。此后,正如人们所知道的那样,金融危机扩大成全球性的经济危机,钢铁等牛市资产,大幅跌价,“原来认为有基准的东西现在脱离基准了”,这是没有经历过大规模经济危机的年轻的复星始料未及的。由于在股权结构调整上有分歧,投资天钢并不如想象中来得顺利。今年6月初,复星国际公告,暂缓投资天钢。

换言之,复星可以选择听不同的牌。

回顾2008年时的“整合”的雄心壮志,郭广昌意味深长地说:“任何人都会受到‘做大’的诱惑,你要学会控制它。”此后,复星董事会开始用一种更冷静的态度看待“慢”, “地产业务上,2006年到2008年,我们根本快不起来,你是下不了手。地产这个行业,还是少犯错。你不要和跑到最前面的人比,人家本事大,你要认。”复星的创业家们开始有了听牌的心情。

知易行难,对此,梁信军有着极为朴素的说法:“企业家不是靠培训出来的,他一定要有挫折、有痛苦,他会自己针对性地去找方案,这样就成长了。其实我看赵丹阳问巴菲特的问题,就是这个感觉。你做事情的级别到这个份儿上,你去问这个话题就有意义了。”

底牌变了

复星的不少投资,是集团公司和下面的子公司一起投资,如何理顺法人治理结构,同时建立畅通的内部沟通机制,对于投资的安全,至关重要。

许多时候商业智慧和想象力是受制于经历的。2004年6月,郭广昌曾与远道而来的通用电气前CEO杰克·韦尔奇的有过一次碰撞,向他请教多元化公司种种疑问,当年5月,德隆系崩塌,中国民营企业“短贷长投”式的多元化路径遭受前所未有的质疑,然而那次风云对话,梁信军的评论却是“广昌问这个问题的时候我们也没有太大的感觉”。

不论韦尔奇是否“开导”了郭广昌,2004年的“体检”还是让复星集团有了巨大变化。一是,追求透明;二是,防止亢龙有悔。那一年,郭广昌确定了要坚守的核心价值观:“规范透明、创造价值、分享发展。”

在那之后,打一个不一定特别贴切的比喻,资源的滚动让复星得以换了几轮底牌,而面前的筹码也越堆越高。

2007年7月,复星国际在资本市场最是人声鼎沸的时候,成功完成了IPO,募集 资金132.7亿港币。筹码多了,是要分散下注的,当年8月,复星即以9亿元投资海南矿业60%的股权,海南矿业拥有中国最大的富铁矿,并于当年11月, 又以2.69亿元收购山焦五麟20%的股权,12月向永安保险投资4.69亿元,并在上市后的半年时间,投资了7.41亿元与八个细分行业中的领先企业。 上市后的复星集团,有些“不差钱”。

问题是:最初创业团队的四人八手并不够用。复星需要的是更多的,有专业能力和自律精神的人才。

在韦尔奇之后,郭广昌曾向李嘉诚请教过,综合类企业,怎么才能管理得好?李嘉诚告诉他三个要点:第一是行业要选对,自己对行业要了解;第二是要找最好的人帮你做;第三是要有好的管理体制。

发展至今,复星的董事会在选择“不做什么”上,至今没有出现“会伤及经脉”的失误。但如何建立一套更加合理的法人治理结构,进而能够吸引到更多的优秀人才,是2004年之后,郭广昌想得最多的事。

上 市之前,复星主要致力于变得透明,通过更加积极主动的沟通和信息传递,进而让银行、投资者等“有钱的主”对复星放心。但随着复星旗下业务盘子的不断增大, 郭广昌开始总结复星的模式:持续发现和把握投资机会,持续优化管理、提升企业价值和竞争力,持续多渠道对接优质资本;并将之发展为“投资-管理-融资”的 闭环结构图。然而,如何让2007年董事会提出的“投资-管理-融资”的闭环管理模式切实地发生作用,困扰着郭广昌。

早在2008年初的一 次内部会议上,郭广昌就以投资部门与其它内部中介机构为例子,来阐述内部的协同效应。“投资部门要与行政部门密切合作,建立资源共享平台;要和集团IR部 门建立更密切的联系,及时通报投资项目的关键价值点。同时做好与内部人员的接口,分享好的可行性报告;建立合理的内部结算制度,鼓励信息、利益共享。”他 亦谈及要进一步优化内部结算体系。

然而,在公司快速发展期间,郭广昌和梁信军都把主要精力放在如何在外部寻找合适的机会上,“过去,我和信 军更多地把握大方面和对外的沟通,但对内管理更精细的耕耘,不是我和信军的强项,这是群斌的强项。”将CEO和总裁的职务分开,让一向比较细腻的汪群斌担 任复星国际的总裁,被视为复星2009年在管理升级上的新举措。此前,汪负责复星旗下的医药板块,是上市公司复星医药(SH600196)的董事长。

较之郭梁二人的外向直接,汪群斌说话,用词谨慎。复星内部人对汪的评价是:能够安安静静地做事。履新之后的汪群斌,开始了内部流程规范化的改良运动。

由于历史演进的原因,如果研究复星的组织架构,你会发现一些有趣之处。除了集团公司外,在医药、地产、资源和零售的几块产业中,几乎都有自己的投资公司。而后你会看到医药旗下的投资公司会投资中式快餐等有些费解的举动;除此之外,复星的不少投资,是集团公司和下面的子公司一起投资,如何理顺法人治理结构,同时建立畅通的内部沟通机制,对于投资的安全,至关重要。

汪 群斌要做的就是清晰化总部的职能,在他看来“让总部和复星投资的公司形成共识”、“资源和能力支持”以及“监督与审核”是复星集团总部最重要的三种角色。 为此,汪群斌每周都有半周的时间是在电话中度过的:处理旗下产业公司申请资源支持的请求,召集总部内的职能部门开会制定工作目标或者讨论流程的合理 性……“我的目标是以后能减少(会议)时间,通过培养板块团队,增加自我解决问题的能力。”

“外面对我们有些误解,我自认为我是一个胆子很小的人。”郭广昌说,他坦言,现在复星的规模超过了他的想象,甚至让创业者们胆战心惊,“我们也担心这个规 模是否已经超越了自身能力。”然而,在他的老大哥杉杉集团董事长郑永刚看来,如果不走弯路,而且足够长寿,郭广昌可能会做得比李嘉诚大,不过“相对成功的 人,会比较保守;没有钱就可以胆大,获得来之不易的成功,守业比创业的难,广昌以后也会保守起来。”



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复星医药欲将同济堂私有化


http://www.yicai.com/news/2010/04/334779.html

复星医药(600196.SH)今日公告称,已经向在纽约证券交易所上市的贵州同济堂制药股份有限公司(TCM.NYSE,下称“同济堂”)提交了私 有化提案,将会同另一家公司,对同济堂实施全部股权的收购。如收购获得批准,同济堂将成为国内首个在纽交所实施退市的公司。
本次收购由复星医药控股子公司复星实业(香港)有限公司(下称“复星实业香港”)与Hanmax Investment Limited(下称“Hanmax”)共同发起。后者为同济堂董事长王晓春持有100%股权的公司。

复星实业拟与Hanmax合资新设一家公司,其中Hanmax占新公司67.9%的股权;复星实业香港占32.1%的股权。

Hanmax预计出资2123.6万美元现金,用于购买除并购方外其余股东所持有的全部同济堂药业发行在外的1798.8万股普通股。

收购行动完成后,复星实业与Hanmax将其在新公司拥有的全部股权以同比例转为同济堂药业的股权,并完成新公司与同济堂药业合并,其中同济堂药业 拟作为存续公司存在。

同济堂是一家集科研、生产、销售、种植为一体的中成药制药企业,2007年3月16日,同济堂在美国成功上市,被誉为“中药第一股”,这是第一家在 纽交所上市的国内中药企业。

不过,上市以来,由于美国市场对于中药概念并不认可,市场表现不尽如人意。多年来,其股价除了最高时曾达到12.88美元外,大部分时间都跌破了 10美元的IPO首发价。

美国当地时间4月7日收盘时,同济堂股价为3.78美元,市盈率不到10倍,这与国内医药上市公司动辄30、50倍的市盈率形成鲜明的对比。

根据同济堂2009年年报(经审计),截至2009年12月31日,同济堂药业的总资产为人民币13亿元,2009年度实现营业收入人民币4.8亿 元,净利润为人民币-379万元。

自去年年初以来,复星实业开始通过二级市场大量买入同济堂股票,截至昨日,其持股比例达到32.1%,在连续增持的同时,市场猜测其背后真正目的就 是有朝一日实现同济堂退市。

复星实业昨日表示,通过本次私有化方案的实施,旨在降低同济堂药业的营运成本,提升同济堂药业的盈利能力,以利于同济堂药业的后续发展、实现股东利 益的最大化。本次私有化完成后,复星实业股权比例将保持不变,仍为32.1%。而王晓春通过实施同济堂私有化,继续保持对公司的绝对控制权。

而对于未来复星医药旗下中药资产是否会与同济堂进行整合,昨日,复星医药方面对《第一财经日报》表示,由于并非控股股东,这一问题还留待将来回答。 “我们将会全力支持同济堂在中药领域的发展。”



複星 醫藥 欲將 同濟 私有化 私有
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复星收购法国地中海俱乐部集团7.1%股权


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6月14日,复星与法国著名旅游度假品牌地中海俱乐部集团联合发布公告称,已收购地中海俱乐部7.1%股权,从而成为该企业最大的战略投资者之一。 与此同时,双方宣布将签署关于建立战略伙伴关系的合作备忘录,并在中国高端度假村建设运营及全球业务协同方面展开深入合作。

中国,地 中海俱乐部的重要发展动力

多项数据表明,中国旅游业正在经历快速增长并带来了巨大商机。随着全球经济进入调整期,中 国经济增长方式的转变正引起全球的关注。以中国国内消费升级为重要动力的经济增长将为世界带来新一轮的商机。分析人士表示,2009年,中国国内出游人数 已达19亿人次,中国国内旅游收入超过1万亿元,并预计在未来继续保持两位数高增长。不仅如此,中国居民因私出境人数已突破4000万人次,这其中的度假 休闲需求将能为地中海俱乐部遍布世界的网点带来机会。

在此乐观市场前景下,地中海俱乐部愿意成为中国高品质、一站式度假村服务的领先提供 者,并在5年内使中国成为地中海俱乐部第二大市场。

复星集团长期以来坚持投资符合中国发展方向的产业及资产,坚信与地中海俱乐部的合作不仅 将为中国消费者带来更高品质的旅游度假体验,也将为利益相关方提供分享中国成长的机会。

地中海俱乐部,世界知名的旅游度假品牌

地 中海俱乐部1950年成立于法国,是一站式旅游度假村概念的创始者,并于1966年在巴黎上市。目前,地中海俱乐部在40个国家和地区拥有80个度假村, 每年向超过120人提供高品质的一站式度假体验,年收入逾13亿欧元(约合110亿元人民币)。2010年,地中海俱乐部制订了未来5年的发展规划,中国 在其中占据了重要地位。

2003年,个人出境旅游向中国公民开放后,地中海俱乐部迅速在中国建立了销售机构,已在上海、北京、广州和成都设 立了办公室。目前,地中海俱乐部已经从中国市场受益良多,2009年接待了2.3万名中国消费者,预计今年将接待超过3万名中国消费者。

2010 年,地中海俱乐部决定在未来5年建设5座度假村,进一步强化其在高端市场的份额。在中国,地中海俱乐部已经发起了新的项目,包括其在东北地区建设的第一座 度假村。这将是位于亚布力的一座滑雪度假村,预计将于2010年冬季开始营业。

到2015年,地中海俱乐部计划吸引5%至10%的潜在中国 观光者前往其四星及五星级度假村,而中国潜在的观光者只占中国总人口的0.2%。以此计算,地中海俱乐部到2015年将吸引超过20万的中国消费者。

复 星,地中海俱乐部在华的战略伙伴

复星成立于1992年,由中国著名学府复旦大学的四位毕业生始创,被认为是中国改革 开放30年来在民营经济领域最具代表性的企业之一。2007年,复星集团的母公司复星国际在香港成功上市。目前,复星主要拥有医药、房地产开发、钢铁、矿 业、零售、服务业及战略投资业务,2009年营业收入达348.6亿元,净利润达46.5亿人民币。

复星在中国商界以投资及投资后管理优化 闻名,美国前财政部长斯诺是复星的董事会顾问。目前,复星正着力建设具有双向整合国内国际资源能力的全球性投资平台,充分发掘与中国成长动力相关的全球商 业机会。2010年2月,复星与世界最大私人股权投资机构之一的凯雷集团成立了中国首家外商合伙制私人股权投资企业,这为海外资本及中国资本发现中国投资 机会提供了极具价值的平台。

战略伙伴关系

地中海俱乐部新建度假村的商业合作,复星将致力于支持 地中海俱乐部的发展战略,目标是到2015年在中国开设5家地中海俱乐部度假村。地中海俱乐部已经确认了一些可供复星或其关联方支持开发度假村的地点。鉴 于复星在中国房地产开发领域的专业知识,复星或其关联方还将建议新的选址。在一个中期时间范围内,通过新建开发或收购现有的高端度假村,双方将合作寻找开 设新度假村的机会。

全球商业协同

在以下范围内,地中海俱乐部将从复星丰富多元的专业优势中受 益,从而推动其在中国的市场营销:

媒体及传播领域。复星利用其在中国媒体市场的经验与资源,为DZH在中国业务的拓展提供支持。

会 展业务。通过向复星的网络和关联方提供度假村产品,以及参与到复星每年主办的系列产业、金融论坛会议中,地中海俱乐部将有机会从中国庞大而快速增长的会展 市场中受益,从而帮助地中海俱乐部在中国商界提高其美誉度和知名度。

人力资源及旅游休闲。地中海俱乐部将能分享到复星在旅游业的人力及培训 资源,以及复星对中国消费者的深入了解。

复星对地中海俱乐部的股权投资

在此战略伙伴关系背景下,复星已经从FIPAR International和GLG Partners收购了地中海俱乐部股票和换股债券,占地中海俱乐部摊薄后7.1%股本(假设地中海俱乐部发行的所有换股债券都转换为股票)。复星此举将 支持地中海俱乐部的长期发展战略,并成为地中海俱乐部重要的产业投资者。

复星将向地中海俱乐部指派董事。如果复星获得地中海俱乐部摊薄后 9%的股本,复星将向地中海俱乐部指派第二位董事,这一决定将在下一次的股东大会上送交股东批准。复星的一位代表还将成为地中海俱乐部的战略委员会及审计 委员会成员。

作为复星与地中海俱乐部商业伙伴关系的一部分,考虑到地中海俱乐部目前的发展战略,复星投资于地中海俱乐部的目的是成为其长期 股东,并成为其最大的股东之一。在此背景下,只要没有其他股东增持超过10%(或者表露增持的意图),复星希望获得地中海俱乐部摊薄后10%的股本,并在 接下来的24个月不增持超过10%这一水平。

地中海俱乐部董事会主席兼首席执行官亨利•德斯坦表示:“地中海俱乐部6年前制订了一项战略, 要成为全球一站式、高品质、跨文化旅游度假服务的专家。自那时起,地中海俱乐部已经经历了商业模式和市场定位的深刻转型演进。过去的几个月来,我一直在说 亚洲为我们执行这项战略带来了巨大的机会,而中国将在这其中占据中心地位。因此,我感到非常高兴与复星的协商终于达成了这项重要的战略伙伴关系,这将为我 们书写地中海俱乐部历史上的新篇章。”

复星董事长郭广昌表示,复星与地中海俱乐部的战略合作充分体现了复星植根中国、投资中国动力的一贯战 略,也是复星在国际化道路上迈出的又一坚实步伐。复星具有广泛的产业基础及资源,能够为地中海俱乐部在中国业务的快速发展提供全面支持。复星不仅将支持地 中海俱乐部高端精品的全球定位战略、分享中国成长机会,也将通过这一投资对接国际品牌和国际标准,进一步提升其在投资管理领域的资源整合及管理能力。
複星 收購 法國 地中海 地中 俱樂部 俱樂 集團 7.1% 股權
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[战略]复星:地中海收购路线


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  虽然步伐坚定,中国企业的海外投资之路却并不平坦。几年前大型国有企业曾在全球展开疯狂收购,无论是中 铝收购力拓还是上汽并购双龙,均以失败而告终。但以流动性过剩为诱因的国内资本海外扩张冲动始终存在,继国企在能源和资源领域里大肆讨伐后,以民营企业为 代表的新型资本正试图以更聪明的方式参与国际竞争。复星集团正是其中先驱者之一。

  6月17日,复星与地中海俱乐部(Club Med)正式签署战略投资协议,从第三方手中收购后者7.1%股份,并约定在短期内将持股比例提升至与其前两大股东相同的10%,成为该企业最大的战略投 资者之一。

  地中海俱乐部并非复星投资的首个海外项目,且投资金额并不大—按照收购前地中海俱乐部股价计算,约合2300多万英镑—但对 于复星而言意义非同一般:这不仅是中国上市企业首次收购法国上市公司股权,更是复星进军全球市场的实质性进展。“这标志着复星国际化战略的大幕正式拉 开。”复星集团副董事长兼CEO梁信军表示。

  自2009年底启动国际化战略后,复星今年初聘请美国前财长约翰·斯诺(John Snow)担任董事会顾问,并同凯雷集团达成战略合作,目标直指全球性投资平台。此后,复星在全球范围内通过各种渠道寻找投资机会的速度明显加快,地中海 俱乐部正是其从全球不下十个投资项目中筛选出来的。

  不久前的全球经济衰退及眼下的欧债危机无疑是中国企业投资国际的绝佳窗口期,但复杂 的海外投资环境是无法忽视的风险,在大胆出击的同时保持谨慎行事已成为共识。在此背景下,复兴投资地中海俱乐部的决策效率颇为惊人:从中介机构A Capital Asia向复星发起邀约,到复星与地中海俱乐部达成投资协议,仅用时80天左右。

  复星集团董事长郭广昌亲自到马尔代夫 体验过地中海俱乐部的度假村后,很快决定投资这家法国旅游度假企业。“当时地中海俱乐部希望在中国找一个合适的价值投资者。一方面我们在中国积累的产业基 础和经验可与之互补;另一方面,复星正在战略转型,服务业、‘轻’资产是我们未来投资的重点。地中海俱乐部的品牌、管理和商业模式非常有吸引力,所以我们 双方一拍即合。”梁信军对《环球企业家》表示。

  复星投资地中海俱乐部无疑为中国企业进军海外提供了新的案例:通过投资此类国外优质资 产,既能布局海内海外两种市场两种资源以增强企业竞争力,又能将中国内需市场的爆发与国外品牌和商业模式巧妙嫁接,加快配置轻型化资产,消除中国企业过于 依赖周期性资源的投资隐患。

  投资哲学

  “中国概念”一直是复星国际化战略强调的投 资方向,其中一是被低估的海外上市中国资产,如复星投资的分众;二是受益于中国成长的海外资产,如此次入股的地中海俱乐部。地中海俱乐部下属的度假设施预 计今年将接待三万名以上中国消费者,五年内中国将成为其全球第二大市场。地中海俱乐部在东北亚布力的滑雪度假村也将于今年底开始营业,此外,其在中国还有 建设数座度假村的计划。

  在“共同挖掘中国市场潜力”这样显而易见的表面原因下,复星此时投资地中海俱乐部的理由同样不难分析。首先,欧 洲债务危机使资本市场处于相对低位,地中海俱乐部的股票价格较低;其次,地中海俱乐部的资产分布在全球各地,风险比较分散;再次,地中海俱乐部股价已低于 其账面价值,即比净资产还低;最后,复星看好地中海俱乐部目前的管理团队—曾在达能任高管的地中海俱乐部董事会主席兼CEO亨利?德斯坦(Henri Giscard d’Estaing)掌舵以来,采取措施清理资产、降低成本,实施客户升级战略,不仅在近两三年内成功增加了公司运营利润,且在2010年第一季度成功扭 亏为盈。

  “与其先买下一家公司再靠协同效应增值,不如靠这样的战略投资。”复星国际总裁汪群斌对本刊指出。同时,复星投资地中海俱乐部 经过精确计算,首先考虑的就是发现其价值所在。“资产安全边际历来都是我们投资决策的重要因素。”是以价值投资理念著称的沃伦·巴菲特和通用电气。

  除了这些基于资产价值的投资理念,复星同样依靠过去十多年累积起来的经验助力自己的国际化。持续融资、 持续发现投资机会、持续优化管理是其成功的“三大价值链”,而“这三大价值链正是复星国际化战略的基础”,梁信军指出。

  围绕这三大价值 链,复星2010年已展开一系列布局。今年6月,复星成功从香港银团借出1.4亿美元三年期定期贷款,优质资本对复星的追捧意味着其获得现金的成本更低, 从而投资能力更强。今年2月复星与凯雷结盟成立合资公司并展开一系列合作,以及在公司内部引入海外投行的高级管理人才,都提升了复星的国际化视野。而此次 与地中海俱乐部的合作,不仅是复星在“持续发现投资机会”上的一次大胆尝试,也是其“持续管理优化”的一次跨国实践。

  接触复星之前,地 中海俱乐部已与多家潜在收购者展开谈判。复星之所以能后来者居上,除了超快速的决策效率外,最为关键的是,复星提供的全球业务协同能力令地中海俱乐部感到 满意。

  复星入股后,其旗下的上海复星高科技公司与地中海俱乐部达成一系列合作备忘录,调动各种资源支持后者的业务发展,包括通过新建开 发或收购现有的高端度假村,寻找开设新度假村的机会,以及利用复星在中国的不同渠道,帮助地中海俱乐部推动在中国的营销和业务拓展等。据乐观预期,到 2015年,地中海俱乐部旗下的度假村将吸引中国潜在观光者中的5%到10%,每年服务的中国消费者在20万人以上。“引入复星的战略投资,符合我们在中 国的长远战略。”亨利·德斯坦称。

  对于复星而言,这笔投资的无形价值远甚于有形价值。地中海俱乐部6月初匿名公告有中国战略投资者意向 收购股权后,股票开始大幅度上涨;复星正式公告宣布收购后,其股价再度大涨,短短三天累计涨幅就达20%以上。这表明欧洲投资者对复星所代表的中国经济持 非常乐观的预期。入股地中海俱乐部还大幅提升了复星在欧洲的知名度,甚至有意大利投资者向复星发来电邮,专门要求了解这家此前在欧洲不甚知名的公司,以购 买复星的股票。更重要的是,如果与地中海俱乐部磨合成功,复星今后的国际化投资将有样本可循,从而加快其全球资产投资的速度。

  种种机遇 和诱惑下,复星依然保持着头脑的清醒。“我们不设置所谓的国际化投资时间表,也不设置投资金额指标。任何一个价值投资者都不会给自己设限。”汪群斌说。换 言之,复星不会为了完成任务和指标而草率下注国际化。








郭广昌:复星如何把握多元化?

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  哲学系科班毕业的郭广 昌最终成为了一名颠覆传统的民营企业家,尤其是在他所掌舵的国内最大的综合类民营企业——复星国际。有人说,郭广昌的创业史是一个神话。至此,郭广昌的复 星系已经形成了涉及生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域的庞大产业规模,直接、间接控股和参股的公司逾100家。在郭广昌看来, 改革开放以来,中国有四次机遇,最早的开放搞活,出现了很多个体户;然后是1992年邓小平南巡后,知识分子可以下海办公司;第三次就是资本市场从审批制 转为核准制,让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会;第四次是1998年国有企业退出非竞争性行业的机会。“后面这三个机遇,复星全部都抓住了,也 就造就了今日的复星。”郭广昌说,“而现在中国又出现了新的机遇,这也是复星下一个15年的机遇。”


郭广昌

      问:复星集团目前是我国规模最大的综合类民营企业,业务高度多元,多元化投资的同时如何保证专业化经营?

   郭广昌:多元和专业不是对立的概念。我要说的是,复星其实是一个很专业的公司,这体现在三个方面:首先,我们是专业的投资者,复星懂得中国经济的动力所 在、产业的动力所在。其次,复星聘请或培养投资行业最优秀的专业管理团队,通过提升管理能力提升企业的管理价值。第三,复星的专业能力在于不断对接资本市 场。资金来源对复星来说是很重要的,因为复星的专业,我们得到了更多的资本支持。很多公司愿意与复星合作,靠的是大家对复星的信任,复星又是规范透明负责 任的企业,能够为方方面面的利益做出负责任的安排。

  问:目前来看,复星介入的产业大多不具备行业前三名的优势,是不是意味着将来会在产业抉择方面通过做减法的方式加以取舍?

   郭广昌:杰克韦尔奇所说的行业“前三名”,即不是前三名就退出,我认为有资格说这种话的只有杰克韦尔奇,否则每个人都能成为GE的总裁。“前三名”是规 模效益还是指技术层面还是指资产回报率,是动态趋势还是静态排名,这些都值得探讨。人为规定前三名没有意义,不能机械地看待一个企业。复星更看重动态的前 瞻性,以及对中国经济发展动力的洞察,以全球的视野配置资源,以提升股东价值和提高企业员工的幸福指数为己任,从每个企业的客户体验、商业价值等多种角 度,来判断是否对企业、对行业进行投资。

  问:综观中国民营企业界,投资控股模式比较稀少,做得比较好的一个是复星集团,一个是联想控股,联想控股的方式和复星不太一样,他们是投资但不持有,复星是既投资又持有。投资控股的发展模式在未来会不会成为规模型民营企业成长的一种模式?投资控股模式面临哪些风险?

   郭广昌:没有两个企业是完全相同的,每个企业发展到今天都有其必然性。联想是从生产、销售电脑开始,然后进行PE投资,现在又进行一些直投或者长期持有 的控股型的运营投资。复星初始就是一个综合类的企业,基因里面就流淌着多元或者综合的血液,从代理销售医药、房地产发展到今天。因此每个企业都有它的历史 特殊性和现实必然性。

  每个企业根据自身特点,找到一条最适合自己的道路,这是企业家每时每刻都要认真思考的问题。打个比方来说吧,我反 对把树上的“叶子”摘下来做研究,那样的话你所研究的样本永远是死的。从这个角度来说,理论研究者的工作非常重要,但是我希望学院派做研究的时候不要把 “叶子”先摘下来,那样的话就不会有“森林”的存在了。

  问:能否阐述一下您的投资理念?从企业角度看,如何把握一笔成功的投资?

 郭广昌:我们一直围绕三件事情做,一个是投资,这是我们一直在做的。第二很多人都在投资,我们有什么区别呢?我们希望我们投资的每个企业,能够给 被投资企业创造价值的,我们不是一个消极的投资者,我们是一个价值投资者,并且带着价值创造理念投资的。第三我们既然作为投资企业和投资管理提升价值的企 业,我们需要源源不断的资本,需要对接资本市场。所以,我们就是会聚资本、人才、产业的力量,这是我们要做的三个事情。

  现在来看,这几 年我们立足于去提升要做的,在这样的三件事上要做的更好的话,在哪些方面要努力呢?一个是在视野上更宽、更广一点,所以我们提出能不能具备全球的眼光,全 球的能力做这三件事情。在这个思路上,我们做了一些事,比如我们跟美国凯雷进行合作,比如我们加大了在海外的投资。

  我们投资关键不是看 价格,关键看成长,有成长,20倍也不贵,没有成长性6倍我也不投。第二我们投资一定是我能带进去价值,如果他只要我的钱,除了给我钱什么都不要,这样再 便宜我也不买。第三我给你举个例子,我们投了国药,PE倍数非常高,当时我投了大概有6个多亿,占了他49%的股份,当时他的利润是1700万,所以并不 是只是看便宜。不是越便宜越好,关键问题是国药经过七年发展,在今天利润是10个多亿了,但七年以前他的利润是1300万。另外是好的团队,这是我看东西 的标准。

  我们做企业的话,找出一条路可以走就行了,而不是做什么总结,包括产业和资本的关系。有些人一直说,我做过资本之后做产业太累 了,不要做。做了地产之后就更什么都不要做了,地产赚钱多快啊,很多这种说法。我觉得做什么我都很有乐趣,我觉得你做资本如果没有产业支持,总有一天你会 倒下来,所以我们从来没有说纯粹的资本运营,我不知道什么是资本运营。我觉得就是说之所以我们投资的企业好,之所以他能跟资本市场结合,唯一的原因是他们 的团队、产业好,能把事情做好。没有所谓的纯粹资本运作,我们不承认自己做资本运作的,我们只是投资那个企业,他做好了之后跟资本市场嫁接之后有更好的发 展,就这个逻辑。

  走出去还是不走出去,其实也是这个逻辑,人不能创造价值,你能不能给这个企业投资带来价值,你在俄罗斯看到更多机会, 跟中国结合,创造更多的价值何乐而不为呢。未来发展的前景,资源是很大的瓶颈,跟国家战略结合起来,拥有更多的资源何乐而不为呢?很多好品牌在国外已经没 有发展了,带到中国发展,中国有更多的人要消费,在中国有更多的空间,何乐而不为呢?不是纯粹的运作,资本只是手段,更重要的是看到这种结合带来的商业机 会在哪里,能不能创造价值。我是反对任何的对立起来,什么产业和资本的对立,多元化和专业化的对立等等,我们创造了无数伪命题,把自己的思想搞混乱,然后 大家浪费更多的纸张和口舌。

  问:每一场宏观调控都会产生诸如国进民退之类的争论与争议,每一次的调控总是让民企很受伤。宏观调控一来,民营企业就开始自觉不自觉地滋生悲观情绪。你怎么看?

   郭广昌:我不认同这样的看法。首先,宏观调控的基调以及目标并没有针对民营企业,从政策层面也没有任何关于国进民退的解读。中国经济的这30年政策取向 是一致的,并且会越发明朗,那就是推动中国民营企业的健康发展。事实证明,30年来的经济成就离不开中国民营企业的贡献。如今,民营企业的贡献已经占到 GDP的一半以上,就业人口的70%以上,新增就业的90%以上,民营企业是中国经济的主导力量之一。所以我对宏观调控还是抱着很乐观的心态的。

   其次,在国有企业和民营企业竞争的过程中,可能存在一些民营企业没有得到公平竞争的机会,比如市场准入、金融资源的配置等等。今后,准入条件应该更宽 广,准入渠道更多样以鼓励民间投资。此外,金融资源也应更平等地配置给民营企业,民营企业定将更好地发展。我认为在这两方面还有很大的提升空间。国务院发 布的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(简称“新36条”,编者注)的政策取向是非常明确的,就是希望更多的金融资源配置给民营企业,希望更 多的领域向民营企业开放,希望民间投资更加活跃,这是有目共睹的。另外,对于“新36条”落实、实施中的困难我表示理解,民营企业也应该做一些建设性的意 见和措施的商讨。

问:复星做了一件为中国民营企业长志气的大事,复星联合16家民营企业建立了世博民企联合馆。越来越多的富裕起来的民营企业家把成为最受尊敬的企业作为愿景,在你看来中国民营企业如何才能赢得更多尊重?

  郭广昌:我的一个朋友说,改革开放这30年,很多官员的付出与财富回报不成正比,会抱怨;改善了居住环境,但是看到邻居的住房比自家宽敞,会抱怨;企业家赚钱之后被视为富不仁,会抱怨。

   物质生活水平提高了,但是幸福指数没有相应地提升,这是一个不容忽视的社会问题。解决这个问题,需要大家共同努力,不仅是企业家,需要整个社会多一份理 解多一份宽容。幸福指数不是靠打倒别人或剥夺他人财富获得,而是通过社会调节,和谐地让各个阶层都能看到希望享受快乐,有尊严、幸福地生活。这是需要全社 会共同努力做的事情,企业家起着举足轻重的作用,企业家提供更多的就业,有责任让员工有尊严地工作、生活,在环保方面要做出更多的实际行动,其中最主要的 责任还是创造产品带来社会价值,给客户更多共赢的价值创造。

  中国民营企业家的付出和创造的价值同外界给予的评价相比往往是不平衡的,绝大部分民营企业是优秀的,但是媒体总是深挖一些问题企业去报道,导致公众产生了很多偏见。民营企业如何得到更多尊重?一要拜托媒体多多善意互动,二是企业家应该切实付诸行动做得更好。

   我非常感谢16家民企参与到民企联合馆之中,这些企业都很优秀,我希望能够通过这个平台让世界更了解中国的民企,我希望通过这种形式让世界看到现今的中 国是一个不折不扣的市场经济国家。另外我还希望通过万达、苏宁电器、民生银行等等这些优秀的企业,让大家看到民营企业群体的确是在创造着好的产品,好的品 牌。

  问:你一直在练太极拳,太极拳和企业管理有没有什么相通之处?

  郭广昌:管理做到一定程度就变成了一种艺术。从管 理的角度来说,艺术本身也是一种哲学,是与管理相通的。我为什么喜欢太极?太极是中国文化的根基,是中国土生土长的哲学思想。练习太极修身也修心,与我们 走和谐之路非常契合。拥有平和的心态,有助于提高我们的幸福感。我极力提倡企业家练太极拳,这样的话既能从身体到心理都保持健康,从而可以有更好的心情去 面对更多的不确定性,面对更多的理解和不理解,担负起更多的责任。



郭广昌:全身心一辈子就一件事 把复星做到全球平台

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核心提示:郭广昌为复星制定的目标是:要扎根中国、立足复星优势,按‘投资+产业+保险’的思路加速发展,把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。

理财周报这次要告诉你的人,管理着1000亿资产。他叫郭广昌,43岁,家乡在有“歌山画水”之称的浙江东阳。他执掌的复星集团,投资横跨多产业,直接、间接控股参股企业逾百家。

上海复兴东路2号,13层的咖啡色复星商务大厦静默矗立,跟拥有180亿身家的郭广昌一样低调。从11楼他的办公室向外望去,入秋后的黄浦江水沉缓深流。下游不远处的2010年上海世博会中国民企联合馆,正经受最后几日的爆棚。

见到郭广昌很不容易。即便是复星集团的员工,一个月也难得见他几回。和大多数通宵达旦工作的民营企业家不同,他不喜欢呆在办公室,来处理完必要的事情,就出去和各方面的人沟通交流。

促成理财周报本次采访的,是他不可或缺的创业伙伴复星集团副董事长兼CEO梁信军。梁说,“他那里新奇的想法从来不断,每当一件事达到一个水准觉得可以歇口气时,他都能提出一个新的像大山一样的目标。”

提及“中国巴菲特”的称号,他说,“我们的确在学巴菲特价值投资的方式,但能不能成为中国的巴菲特还不知道。”但不可否认,他的确是个投资高手,过去十几年在行业选择上几乎没犯过重大错误,且善于先人一步逢低介入。

1994 年进入房地产、医药产业,2000年涉足商业零售业,2003年进军钢铁业、证券业,2004年屯兵黄金产业,2007年投资矿业,2009 年,“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资,适当提升轻资产在整个资产中的比重”,2010年被他定为复星集团国际化元年。

今年8月底,复星国际半年报显示,上半年实现营业收入207亿元,同比增长近30%。面对产业加投资模式所取得的巨大收益,郭广昌更强调机遇和纪律,他说,“做个正确的选择不难,难的是坚持。”

“我们要扎根中国、立足复星优势,按‘投资+产业+保险’的思路加速发展,把复星努力打造成一家全球领先、专注于投资中国经济增长动力的全球性投资控股集团。”郭广昌说,“十年之内,复星能不能管理1万亿的资产?我相信这一天是有可能的。”

“做企业到现在,我越来越感觉人是需要相信一点什么的”,他说,“你最真诚相信的东西,往往就最有力量。”

最大意义在于民企抱团

理财周报:你当初是怎样决定接下上海世博会民营企业联合馆建设任务的?

郭 广昌:去年年初,我在两会上碰到上海市和世博局的有关领导,在谈到民营企业如何助力世博分享机会的时候,偶然得知西门子馆退出筹建企业馆,正好有个建馆机 会,就一把揽了过来。我当时的想法是,中国经济和民营企业都处在转型期,世博会是一个绝佳的品牌提升机会,这件事情,太值得一做了。

理财周报:你选择企业的标准是什么?是如何说服马云和张近东他们加入的?

郭广昌:不是说服,基本上是一拍即合。我要找那些最能代表前30年有成就的企业,也要寻找那些后30年将有亮点的企业。我们第一方阵里的企业,全部是那个行业里最好的。基本上,选定一家之后,第2、3家来申请,就无法通过了。

最后在一起的这一群人,都很厉害。比如阿里巴巴的马云和美特斯邦威的周成建,都是做创意产业的,点子不断。大家也都有一些责任感吧。再就是让复星牵头来整合,也是对我个人的一种信任。

理财周报:凭你对这些企业深入了解,你觉得它们还有哪些共性?

郭广昌:你仔细观察,这些企业都在积极进行产业结构调整,不是低层次制造业,发展节奏感掌握得又特别好,该慢则慢、该快则快,而且具有自己的核心竞争力。像大连万达、苏宁电器(002024)、易居中国、红星美凯龙,都是典范。

现在中国的企业,正是需要冲出品牌的当口。比如中国最大的饰品企业新光集团,它正在以加盟世博会民企馆为契机,确定自己品牌的本土发展战略。这和我们前30年的情形不一样,前30年是给条缝,我们就钻进去;现在的商业,已经是在探索未来的方向了。

理财周报:你之前提到中国的民营企业就是一个活力矩阵,不仅要造福中国,还要造福全人类。从社会责任乃至全球责任的角度,建民企馆的意义何在?

郭广昌:中国的民营企业让13亿人富起来,这就是最大的社会责任,也是最大造福全球的事情。这一次,我们16家民企都没着力宣传各自的品牌,最重要是在说中国民营企业已经占到总体经济的60%,新增就业的90%,财政税收的70%。

你可以看到,中国的民营企业已经崛起,承担了国家经济最重要的一块,从这个角度上说它是全球很重要的一个力量。未来我们肯定要靠国内消费的升级,那这方面靠谁?一方面是靠国内总需求要提升,老百姓的收入要增加;另外一方面是靠创造需求,这就要靠民营企业。

理财周报:民企馆办得很出色,凝结起一股新力量,对于今后的发展有哪些促进作用?

郭广昌:最有意义的是,这次我们抱团做 这个事,这在以前民营企业中比较少,各自为阵比较多。我想,这也意味着未来民企会抱团做更多事,复星跟别的企业合作,别的企业跟企业之间的合作,都会更 多;这也意味着有更多企业会合作一起走出去,做一些战略收购,或者跟世界其它国家的企业有更多的交流合作。

我这辈子就做这点事

理财周报:说回复星集团,现在很多企业都在慢慢向多元化发展,回顾18年的成长道路,你们的核心竞争力是什么?

郭 广昌:我一直在说几个概念,今天还是系统地说一下。第一个,千万不要把多元和专业对立起来,多元企业或者一个综合类企业,所对立的应该是专一,只做一个产 业。多元其实更需要专业把握你多元化的企业该怎么运营。当然,一个多元企业的专业能力和一个专一产业的专业能力,是不一样的。

复星作为一个综合类多元企业,我们应该具备哪些核心能力?这是我们始终在思考的问题,也就是:我们的专业能力到底表现在哪些方面?

第一个能力,就是投资能力。所谓投资能力就是你要组织合适的团队、选择合适的产业、在一个合适的时间做一个投资,然后在合适的产业、合适的时间里,你要找到一个合适的公司、企业、团队,去对其投资,还要有一个合适的价格。

这个能力是怎么达成的?我这十几年,就做了这个事儿,今天还是在想这个事该怎么做,怎样做得让自己各方面能力更强,不要犯错。其实发现事情的对错是很容易的,这个对,那个错,但谁能把对的事情很有纪律性地长期坚持下去?太少了。人总会有放任自己的时候。

第二个,我们是一个价值投资者,不是被动的投资者,而是要积极管理、参与的。

第 三就是要有对接资本市场的能力。什么叫资本市场?资本市场讲得白一点,就是有些人有钱,不知道怎么赚钱,有些人知道怎么赚钱,但钱不够,对接起来,这就是 资本市场。所以我要跟资本市场对接,要跟A股市场对接,要跟H股对接,跟红筹对接,现在我们基本所有资本市场都涉及了,包括发债、长期债、短期债。

但光这三个能力还不够。2007年以来,我们重点建设的就是国际化能力。原来我们三个能力都主要是在国内平台上,现在我们要把这个能力提升到全球的平台。

我全身心的一辈子就一件事,就是把复星提升上去,在全球平台上做,把投资做好,把投资之后的价值提升做好,把对接资本做好,创造更多的价值。我这一辈子就这点事。

理财周报:今年是复星集团的国际化元年,复星走出去的战略重点有哪些?

郭 广昌:我们的国际化战略不是从新开始,而是建立在已有的基础上,根据自身的优势去与全球对接,这是我们的全球化战略。我们为什么会投资地中海俱乐部项目? 因为我们觉得这会加快它在中国的发展,加大它在中国开店的速度。跟世界好的企业去对接,把中国的市场、企业的优势对接起来,这是我们全球化战略的基本出发 点。

我们未来要管别人的钱

理财周报:有人把你称为“中国巴菲特”,你怎么看?国内像复星这样全方位多渠道进行立体化投资平台建设的企业非常少,可否谈谈下一个十年复星全球投资的战略布局?

郭广昌:我能不能成为巴菲特是另外一回事,但他是我们学习的榜样,这点毋庸置疑。巴菲特从投资角度说,我觉得没有一个比他做得更强。他认为对的事情,他能够很有纪律性地坚持做好,30年、50年如一日,这个就不容易了。

未来复星更多会考虑巴菲特这种模式,这也是董事会非常明确的一个方向。我们想学巴菲特,是因为作为一个综合类投资公司,他最核心的两个点是我们最看重的:一个是资金的来源,另一个是资金投向哪里能产生最好的回报。

第一个点会影响到第二个点,比如做一个基金,有五年期和十年期的,这就意味它不可能持有一个很长远的投资项目。巴菲特之所以能做长期投资,而且可以永远不退出,是因为主要用自有资金和保险资金投资。

我们现在主要是靠自己的钱在投资,已经形成了价值投资理念,必须做长期投资。这个观念和巴菲特很像,也是向他学习的。我们擅长的是往巴菲特方向转,可能会着重考虑“投资+保险+产业”这种发展模式。当然这只是方向,跟他相比我们还差得很远,一步步在学吧。

我们会吸引更多人才,跟更多好的投资机构合作,更好地提升自己。我们希望能眼光更高一点,看到的视野更宽一点,加强全球化能力。

理财周报:资金的来源的确会直接影响投资方式,我可否理解为未来复星会想办法管理保险资金?会参股保险公司吗?

郭广昌:我们现在有个基本的想法,就是我们现在管理近1000亿的资产,那我们未来能不能管理1万亿的资产?1万亿,也不是一个特别大的数字。中国产业非常庞大,机会还是很多,我们这个队伍,还可以创造更多的价值。

十年之内,复星能不能管理1万亿的资产?我相信这一天是有可能的。当然要实现这样的目标,其中很大一块业务,就是我们要代别人管钱、理财。我们要加大这方面的力度。

理财周报:我听说复星要花20亿元投资保险公司和零售银行,目前进展到什么程度了?

郭广昌:我们的确一直在看,但目前还没有可以透露的项目。我能说的是,我们对金融机构,包括战略投资保险和银行都很感兴趣。

理财周报:复星未来的发展可能面临哪些风险,你们如何去规避?

郭广昌:我们自己有句话叫“如履薄冰,如临深渊,战战兢兢,兢兢业业”。这是我们做事做人的态度。其实,我们每天都在跟风险打交道,我们每天都在做的工作就是想哪些事情可能让企业倒闭,然后去消灭这些风险因素。这些就是我们做的工作。

与做实业相比,投资企业更容易犯错。看起来做投资就是每天做这个决定,签这个支票,谈那些协议,但一旦看错了人看错了企业,或者在错误的时间做了决定,都可能造成很大的风险。所以,我们需要一个专业的投资团队来做专业的事情。

做投资和运营一个企业是很不一样的。吃过不少教训之后,我们引进了不少人才,打造了整一个专业的体系,以此抵抗可能的风险。



复星医药发力:收购“隐形冠军”红旗制药

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-14/1NMDAwMDIxMDY1NA.html

复星医药(600196)发力,意在抗结核药物这一全球第二大传染病领域拓展国际市场。

12月12日,复星医药宣布,将通过股权转让方式受让中国抗结核龙头企业沈阳红旗制药70%股权,入主这一中国最大的抗结核药物生产企业,收购金额为3.2亿元。

“抗结核药物,将成为复星医药继青蒿琥酯药物之后进入全球医药市场的第二张名片。”复星医药董事长陈启宇表示。

疟疾、结核以及艾滋病是全球三大传染疾病,目前,复星医药已经在疟疾领域获得WHO认证。复星医药高级副总裁兼制药工业管理委员会董事长李显林表示,复星医药会在现有的抗疟疾、抗结核等平台基础上,推动中国的传染病药物走向国际市场。

复星医药和红旗制药的谈判逾3年,红旗制药是一家细分领域的龙头企业,复星医药对其颇为看重,而后者也看中复星医药在国际市场上的通路和经验。

上海复星医药集团,是中国医药企业中迄今为止唯一通过WHO-GMP认证和PQ认证的供应商。

沈 阳红旗制药公司原属东药集团,1998年在现任董事长康树森的带领下转制成民营企业,是中国目前上市的三个自主研发的一类抗结核新药的唯一生产企业和质量 标准的起草单位,并拥有自主知识产权。红旗制药已成为WHO向全球推荐的抗结核病药品重点生产企业、中国卫生部“结核病控制项目”药品指定生产企业、中国 最大的抗结核药物研发和生产基地。

“抗结核药物基本是通过政府采购的,红旗几乎在所有政府项目中都能中标。”中国防痨协会理事长端木宏谨告诉记者,红旗制药是国内抗结核药物的最大供应商,但在走向国际市场方面还需要一些认证程序。

康树森表示,“复星医药成功通过WHO的PQ认证,希望合作后复星能够帮助加快推进红旗制药的抗结核病一线、二线药品通过WHO的GMP和PQ认证,尽快进入全球市场。”



複星再出手 目標鎖定福布斯

來源: http://wallstreetcn.com/node/72671

據FT報道,中國投資公司複星國際正在競購國際商業、富豪排行雜誌《福布斯》可能涉及金額4.75億美元。 複星國際擁有福布斯中文版,並且經營良好。 在家族控股企業福布斯啟動出售後,有18個潛在買家報價。目前買家已縮減至6家。 福布斯這家百年老店之所以要“打烊”,與紙媒整體衰落的大環境不無關系。 美聯社稱,與其他紙媒一樣,福布斯傳媒也在經歷著廣告商和讀者從傳統打印媒體撤離的陣痛。 去年11月,福布斯傳媒總裁兼CEOMike Perlis宣布了出售消息。 但在經營層面,Perlis卻稱,2013年是“福布斯傳媒”公司財務表現最好的一年,這得益於數碼電子業務以及內容授權等業務的營收增長。而在過去幾年,福布斯網站的獨立訪問用戶數量已從1200萬增加到2600萬。 話雖如此,華爾街日報認為,福布斯傳媒要想賣出一個好價錢,可能要指望外國投資者。 而在第一輪競購中,報價從3.5億美元到4.75億美元不等,Time Inc.報價2億-3億美元,被淘汰。 中國最大民營企業複星國際最近海外收購動作頻繁。複星此前以10億歐元買下葡萄牙保險公司Caixa Seguros80%股權,而現在正接洽收購旅遊度假公司Club Med。 據華爾街見聞報道,去年複星國際以7.25億美元從第一大通手中接手曼哈頓廣場。 據華爾街實時見聞,標準普爾評級服務今日宣布,將中國綜合企業集團複星國際有限公司(複星國際)“BB+”的長期企業信用評級和“cnBBB”的大中華區信用體系長期評級列入負面信用觀察名單。 參與競標的企業包括另一家中國公司G2匯鯨資本(G2 Wale Capital Group)。福布斯和該公司共同擁有Forbes Private Capital Group,後者是一家同時在美國和其它國家開展業務的金融顧問公司。 參與競購的企業還有在新加坡註冊的印度企業Spice Global和德國出版企業Axel Springer。 Axel Springer擁有福布斯俄語版和波蘭語版授權,這也是大家預計Axel Springer進入競標的原因。 進入第二輪競標的6位買主,有的是出於戰略考慮,有的是單純的買家。 《福布斯》雜誌是全球老牌商業雜誌,由蘇格蘭人BC Forbes於1917年創建,現由其後代持有。福布斯雜誌創立的“富豪排行榜”每年吸引著全球的目光,各界名流也一直以能上“福布斯排行榜”為榮。該雜誌目前的董事長兼總編為66歲的SteveForbes,也是BC Forbes的孫子。 2006年,私募股權公司Elevation曾購得福布斯公司45%的股權。Elevation的一個合夥人是U2主唱Bono。

郭廣昌:複星投資的四個模型

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0126/58263.html

來源:財富成都 作者:陳哲郭廣昌說,“第一個100萬是靠咨詢賺到的,靠知識賺錢;第一個1000萬是房地產營銷做到的;第一個1億是靠生物制藥賺來的;而第一個10億是通 過資本與產業相結合達到的,複星發展的軌跡實際上非常清楚,怎麽會是神話呢?”郭廣昌認為,“複星最大的成功就是抓住了機遇。”郭廣昌說:“1992年市場改革以後,創業到現在的感受就是很忙很辛苦,但就像一團火焰,燃燒著,很痛快。”46歲的郭廣昌是92派的代表性人物,20年中,他將複星從一間只有臺386電腦的小辦公室,變成目前管理著接近2000億元資產的巨型商業帝國。在商業分工日趨專業化的今天,郭廣昌的成功看上去更像一個異數。複星涉及的投資領域橫跨生物制藥、房地產、信息產業、商貿流通、金融、鋼鐵、證券、銀行等多個行業。但是在郭的世界觀里,投資和管理如此龐雜的業務,法門只有兩個:尋找長期便宜的錢和堅持價值投資。1985年,郭廣昌考入複旦哲學系。大學畢業後,郭廣昌在學校團委過了幾年的安逸日子,通過了外語考試後,他準備出國留學。一次活動上,他和梁信軍碰到楊浦區科委主任,得知鄧小平南巡講話後個人可以辦企業。於是他改變了主意,1992年二人註冊了廣信科技咨詢公司,做起了咨詢生意。那一年,25歲的郭廣昌騎著自行車穿梭在上海的大街小巷,為元祖、太陽神、樂凱膠卷等公司做市場調查報告。當時公司最值錢的家當是一臺386電腦。到年底,公司的賬目上存了100萬元。1993年前後,保健品行業異軍突起,而郭廣昌等人推出的保健品“咕咚糖”卻因市場表現不佳,讓郭幾乎虧光了積蓄。郭廣昌找到了新的機會――幫人賣房子。據說他賣房子的不同之處是到處打廣告,這在當時非常新鮮。為了把一些“海歸”的家庭情況摸清楚,他還跑到上海出入境管理部門去查,然後把廣告送上門,這些“土辦法”讓廣信賺來了第一個1000萬元。1993年,複旦遺傳工程系的汪群斌、範偉、談劍等陸續加入,後來被稱為“複旦五虎”的核心團隊就此匯合,廣信也更名複星。汪群斌研究出一款新型基因診斷產品―PCR乙型肝炎診斷試劑。複星隨即展開其生產銷售,賺到了第一個1億元。對 這段貌似頗為順利的發家史,坊間多有猜測。郭廣昌說,“第一個100萬是靠咨詢賺到的,靠知識賺錢;第一個1000萬是房地產營銷做到的;第一個1億是靠 生物制藥賺來的;而第一個10億是通過資本與產業相結合達到的,複星發展的軌跡實際上非常清楚,怎麽會是神話呢?”郭廣昌認為,“複星最大的成功就是抓住 了機遇。”四個投資模型在保健品上的失敗,令郭廣昌意識到,“在進入一個行業之前,要經過充分調研,考慮項目底線。”進入之後如果“此路不通”就及時退出,這也成為複星日後投資不同行業的準則之一。1998年,複星實業作為上海第一家民營企業上市,募集資金3.5億元,開始運用資本杠桿,拉開了多元化策略。同年,在中國停止福利分房政策的大背景下,郭廣昌成立了複地集團,進行房地產開發投資。之後,複星控股豫園商城,並購南鋼股份。最終,一個所謂的“複星系”出爐。目前,複星直接和間接控股的公司已超過100家,投資範圍涉及生物制藥、房地產、信息產業、商貿流通、金融、鋼鐵、證券、銀行等領域。有人歸納了一套“郭氏發展模式”:從低點介入、完成快速整合後進行上市融資,再快速擴張。達到一定規模後,通過銀行貸款、股權融資、發行債務等渠道獲得更多資金,實現下一輪並購。郭廣昌說:“複星的投資有四個模型,一個是李嘉誠的模型,一個是GE的模型,一個是巴菲特的模型,一個是純粹的投資公司,比如凱雷、貝恩、黑石。這四個模型,都是我們學習的目標。但我們認為最好的、最理想化的模型,還是巴菲特模型。對於投資來說,最重要的是兩件事情,一件事情是資金的來源是長期的,可持續 性的,且低成本的。另一件是堅持價值投資。”按照郭的總結,複星多年來的戰略重點,就是要打造三個價值鏈,具備三種能力:第一是投資的價值鏈,在合適的時候,去投資合適的團隊、合適的產業;第二是對投資項目進行管理優化、提升價值;第三就是持續地與優質資本對接。多年以後,與郭同為中國企業家俱樂部成員,推崇專業化發展的河南建業胡葆森說,複星表面看起來是個多元化公司,其實它是個專業的投資公司,他的團隊對不同行業的分析力、判斷力都是專業的。全球性配置從2010年開始,一直聚焦國內市場的郭廣昌,啟動了複星的全球化戰略。其國際化路徑,並非單純地奔赴海外收購企業,而是希望借助中國消費市場的崛起,將那些對中國充滿興趣又未得其法的海外品牌領入門庭。2010年,郭投資了法國老牌旅遊度假村運營商地中海俱樂部,占股僅7.1%。2011年,複星投資Folli Follie,兩年後,其在華銷售網點已是複星入股時的2倍。2013年12月,郭廣昌正式從摩根大通代表手中接過曼哈頓廣場的金鑰匙。這是郭廣昌和複星的一個具有里程碑意義的時刻。在複星近期一次內部會議上,郭廣昌談到“退休還是再創業”的問題時坦言,“完全靠錢,真的很難一直保持那種創業的沖動,真正的動力,一定是來自於你內心深 處,你真正認為這樣做是有價值的。因此,在複星20年的時候,我們一定要選擇再創業,我們一定要重新開始,我們一定有能力、有信心、有幹勁,把複星帶上一 個新的高度。”訪談問:你人生中最難忘的經歷是什麽?郭廣昌:大學時跟十幾個同學從上海騎自行車去海南,用了30天,當時沒什麽錢,有時就睡在沿途學校的教室里,吃食堂的剩菜剩飯,但一路下來收獲很大。問:過去哪些重要的事影響了你?郭廣昌:每一個決定影響都很大,讀什麽學校影響很大,娶誰也影響很大。很多決定比做哪一筆生意影響要大。當年辭去學校團委工作去創業的決定影響也很大。問:你每天的生活節奏是怎樣的?郭廣昌:忙里偷閑,苦中作樂。以前周末會去打一場高爾夫球,現在已經基本不打了,周末打打太極拳,打太極身心都能夠得到鍛煉。然後陪小孩玩兩個小時,然後再學兩個小時英語。問:最近你在看什麽書?郭廣昌:《論扯淡》。問:為什麽看這本?郭廣昌:因為我們的生活里不僅有謊言,更充斥著大量的扯淡。撒謊的人,至少認為自己知道事實,只是不願說。扯淡的人雖然不撒謊,用些無關痛癢的言辭掩飾自己,但他們對探究事實的漠然態度同樣危害很大。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:陳哲 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜


郭廣昌:千億複星投資帝國如何建立?多元化、積累、失控

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144938.html

i黑馬:郭廣昌擁有的複星是資產突破千億的投資公司,如今已經創建22年。與馬化騰,馬雲的爆炸式增長不同,郭廣昌尋找到了另一條偉大之路——多元化,積累,失控。
\郭廣昌認為馬化騰最了不起的,是作為一個IT男,他允許內部某種沖突的存在。微信不是他的主流做出來的,是他的非主流,一些小孩做出來的。如果沒有微信,那真的很危險,最後有了微信,讓別人很危險。

郭廣昌:

做企業這麽多年來,最重要的是聽別人怎麽說,尤其是在跟別人討論的過程中學到東西。最近我在回想,這20多年,跟中國企業界的交流中,學到了許多東西,其中印象比較深的有三次。

郭廣昌VS王石:多元化與專業化

第一次大的討論,是跟王石的專業化和多元化之爭。當然這已經是過去式了,現在包括萬科也在投資銀行。

我認為多產業運營,不見得一定不專業。當時還擠兌了一下王石,說我到時候就去請一個小王石,來打理我的地產。

當時還有一種說法是同心多元化,只有把現在這一行做到特別優秀後,再去做別的,才有可能做好。我覺得也不對,你真正把一個行業做的很強後,帶有的固有的觀念,恰恰會阻礙你在別的行業投資。

當然,這樣的討論對我來說很重要。複星在這個過程中,已經意識到,一個企業作多個產業的運營,其實你已經是在做投資,已經成為一個投資集團。

複星應該去學習,怎麽樣成為一個優秀的投資集團。什麽是最重要的。一個是資金來源是不是夠便宜,人才的來源,對項目的敏感性。針對這些的精力分配也非常重要。如果你的核心團隊整天還陷在某一個行業的運營中,容易忘記最重要的工作。

所以我說複星未來就非常明確,是做一個金融為核心的投資集團,一個輪子是基礎是保險為核心的金融集團,另一個輪子是具有深厚產業基礎的,植根於中國的全球投資集團。

點評

專業還是多元,幾乎是商業世界里一個永恒的話題。郭廣昌的這段梳理,有一個很好玩的背景。前幾天的一個金融主題活動,他與王石同憶往昔。老王說,現在看來,企業布局最終是一個金融問題,廣昌果然是學哲學的,棋高一著。

胡葆森也曾經對這段爭論有個中庸的評價:專業化在全球分工背景下是主流。你別看廣昌搞多元,但是他的專業能力就是投資。

以王石這些年來的江湖地位,這段對郭的恭維,自然會讓後者有點如飲甘飴。王石的戰略眼光一直為人所稱道,他的住宅產業化思路領先業內十年。在這條路線上,王十分執著,甚至說過,“萬科哪天不走住宅專業化道路了,我從棺材里也要舉手反對。”直至最近,萬科才向中國商業界的中樞——金融領域作出沖擊。

事實上複星的金融布局,到近兩年才粗具崢嶸。阿里系的互聯網金融亦如此。說到底,大家都是被逼出來的,錢貴,碰上多好的項目也只能吃剩下的。投資流派和實業流派,由此殊途同歸。

複星過去是個典型的PE公司,在中國經濟發展的不同階段,憑借極其敏銳的嗅覺,尋找成長性最好的產業,領域多且雜。比如從90年代的醫藥,到世紀之交的鋼鐵、房地產、礦產,再到後來的豫園商城等等。投資端機會把握得不錯,可畢竟行業跨度太大,核心層的管理界面過多、又不足以都達到各個行業頂級的專業力。更重要的是,複星在融資端並未形成絕對的把控。在一段時間里,複星陷入了增勢的相對放緩。

作為這個投資王國的首腦,郭的哲學思辨能力和學習力,無疑在這個過程中,幫助複星找到了一條全新的道路。他下面的話會具體闡釋這一點,當然,它也不再關乎多元還是專業了。

郭廣昌VS馬雲:頓悟與漸悟

第二個看上去跟企業管理毫無管理的爭論,是跟馬雲練太極拳。

我的太極老師是馬雲介紹給我的。他後來說,你練這麽認真,可你那老師不怎麽樣。我這個人比較專註,認真學了,又看他學的。我就跟他爭論,說他不怎麽樣,其實兩種練氣方式,客觀地講各有道理。我練的叫易太極,講究準確性,每個動作到位,就像寫毛筆字一樣,從一撇一捺開始學,要把經絡打開,氣血暢通,練出真氣。

馬雲的師傅,是正宗的門派傳人,再加上馬雲天性聰明,直接就從高處著手,一開始就講究神息相通,反正太極拳最好的詞,全都用上去了。我說他往往不是用身體在練,是用思想在練。

爭論讓我想到了佛教里面很有名的兩個詞,一個叫頓悟,一個叫漸悟。有種人也許上輩子做了很多修行的,很有慧根,哪怕沒有讀書,也可以走頓悟的道路,一下子就成了佛。還有種人,上輩子沒怎麽修行,天性愚鈍。像這種人目標怎麽設定呢,每天去進步一點點,不斷去修行,這輩子成不了佛,可能下輩子有戲。

他沒有誰對誰錯,還是說你自己的天性和稟賦怎麽樣。做企業也是一樣,有的人可以頓悟,比如馬雲和馬化騰,找到一個商業模式,十年就可以做到1000多億的市值。但每個人都可以成為喬布斯,可以成為比爾蓋茨麽,我看不見得。像他們,不是所有人可以學的。但是另外一個人你們可以學,我,你們可以學。

複星起步就是一個三無企業,沒資金、技術和人才。但是畢竟,我可以一步步去做。作為一個投資企業,我註意到巴菲特,他是可以學習的。他說的那些話,做的那些事,都沒那麽深奧,關鍵看你能不能堅持。

所以複星一直是個漸悟者,碰到瓶頸,不斷去突破,一步步走出來。以前是這樣,未來也是這樣。

我們說作為一個投資集團,很重要的一塊就在於你的資金來源。1998年我們第一個企業上市之後(複星醫藥),我以為資金問題解決了,的確在2004年以前做的也很好,但是實際上碰到有兩個問題。

第一中國資本市場的制度建設是不完善的,融資一次和上市一次的成本幾乎是一樣的。第二,中國銀行體系對投資型企業不支持。在相當長一段時間里,中國銀行業不支持並購。

2004年以後,我們痛定思痛,一定要打開資金渠道。3年後,複星國際2007年在香港上市,具有搭建了一個全球化的融資平臺。

複星上市後我們就思考,到底後面要走什麽路線。最後,我們就確定了兩個。

一個在投資能力方面,我們明確了全球化的方向,所以面臨的投資競爭,不僅僅是來自中國的企業,有的項目要跟凱雷、跟黑石競爭,他們具有全球整合資源的能力,而複星沒有,所以複星就提出了一個戰略,叫中國動力嫁接全球資源。我們的競爭優勢是懂得中國,能夠幫助全球化投資企業在中國發展。我們的劣勢,是全球能力、全球眼光、全球整合資源能力。

我們就開始以複星優勢為核心,去反向整合全球資源。比如說我們投資了FolliFollie,投資了地中海俱樂部,幫他們在中國的增長,當這種增長真正實現的時候,他們就變成我們最好的廣告。現在當一個全球投資企業,需要中國投資者的時候,來找我們的就特別多,很多項目我們就可以優中選優。

第二個,我們作為投資集團有一定知名度了,就面臨兩種選擇。一個是用自有資金,繼續發展。另外一種是利用第三方的資金。因為我們既然選擇全球化,需要更多戰略夥伴,所以選擇既管自己的錢,也管理第三方資金。

這時候,第一個非常重要的合作夥伴出現了,美國保德信。他給了我們5億美金,我們自己出了1億美金,成立了複星保德信基金,GP100%是複星來管。很不容易,這是他的單筆對外托管最大的基金。

但是我覺得基金這種模式,是跟複星的投資戰略、投資風格並不匹配。第一為什麽我們喜歡用保德信的錢,因為他是10+2,夠長,可以匹配我的投資戰略。但是後面要更大的發展第三方資產,基金一般是5~7年,顯然不可持續。另外,就我的性格,管別人錢和管自己的錢,都是用同樣精力。但是管別人的錢,管得好,基本上要分給別人,管不好,別人就不要你管了。而且是規定範圍規定時間做規定動作,蠻難的。

所以最好的模式是管自己的錢。但是又不夠。怎麽辦,學習巴菲特模式,打造自己的第二個輪子,就是以保險為核心的綜合金融集團。

大家去看,所有投資型公司里,作為一個實體的財富積累的速度和規模是最快的,一定是巴菲特模式。原因很簡單。第一他的資金成本是負利率,第二他的投資是長期的,然後他個人從事投資時間長。

所以複星下定決心,一定要打造自己的保險池子。後來在香港成立了鼎睿再保,永安財險,成立了複星保德信壽險。更重要是,完成了對葡萄牙最大保險公司的收購。複星現在3000億左右的資產上,有30%~40%的資產來自於保險。

為什麽要收購這個保險公司呢。大致的一個構架,我們用10億歐元,占他80%的股份。他的凈資產大概是12.5億歐元,現在利潤比較正常1.2億歐元。但是他130億歐元的資產,投資基本上都在現金和國債上,在房地產、股票和戰略投資比例非常低。如果我們能夠對他的資產,進行一部分提升的話,我的回報率就很大了。這比我去玩第三方資產更有利。這就是一個有效的資源嫁接,完全符合複星的整體戰略。

說回來,企業不管是用頓悟還是漸悟的方式,只要你不斷地去改善和改進,這是非常重要的。

點評

作為浙江商幫的領袖,郭馬二人近年來交從甚密。盡管兩人都是結果導向型、極其精明的生意人。但要說馬雲比郭廣昌會忽悠,應該不會有太大爭議。當然馬大帥可能會對郭說,誰說我不勤奮,你當年在上海灘叱咤風雲時,我去搜狐面個試還被古永鏘給刷下來了(日前,阿里系收購了優酷土豆18.5%的股權)。

所謂的頓悟和漸悟,可能解釋了實業投資家和網絡新貴的兩種成功,在時空上的某種差異。不過更值得關註的是,郭廣昌如何調整複星的自我定位、不斷糾偏的過程。

郭的這一段獨白,將其為複星找到一個相對穩定的商業模式之前,所經歷的種種困惑、糾結和苦惱,在留白間顯露無疑。畢竟,從一個非金融背景,到形成一個構架逐漸清晰、模式逐漸穩定的投資集團,以至於郭本人由此被冠以“中國巴菲特”的美譽。類似路徑,在中國無可借鑒。

在金融布局上,如果說,阿里余額寶借助第三方理財工具相對高收益,通過提高負債端成本實現與銀行競爭。複星則是通過提升自身投資端能力,輔以穩定低成本資金池,來增大投融資之間的溢利。兩人的差異在於,馬雲以平臺資源整合為核,郭以投資能力漸進。

在很多商界大佬的評價中,郭廣昌是一個非常勤奮的人。在此前他與經濟觀察報的一段對話中,他說到GE、李嘉誠也都曾是複星的對標企業。他還專門去拜訪李嘉誠,向後者探討多產業運營的經驗。他希望複星有更多像他一樣有企業家激情的成員,並告訴同事做好再創業的準備。

中國這個龐大的成長型經濟體,湧現出無數機會,誘惑和催生了一大批充滿野心和活力的企業,和有著年輕心態的企業家。他們擁有開放的心態、熱情擁抱創新。這個時代,令他們可以輸掉很多次戰役,但仍然有機會贏得戰爭。

郭廣昌VS李彥宏:人與機器

最近發生的一次爭論,應該說是討論了,已經跟我的專業相近了,比較靠近哲學。上個月我們華夏同學會,晚上吃飯的時候,李彥宏和我聊起一個嚴肅的話題。

他跟我說,隨著網絡發展、計算機發展、生物醫藥發展,未來機器一定比人聰明。我說機器老早就比人聰明了,取決於你怎麽看。你如果做計算,機器一定比人聰明。但是機器永遠不可能代替人,因為人是有自有意誌的,他的選擇永遠是具有不確定性。

這個跟企業的管理有什麽關系呢。最近我讀了一篇文章,我建議大家要看,馬化騰寫的。他討論到底怎麽樣的一個企業組織是好的,是應該像計算機一樣準確,沒有混亂?還是說,更像一個生物體,可能里面是有灰度的,是混亂的。

有人跟我說,我們要確定一套東西,管100年。怎麽可能呢?我更傾向於企業要有活力,哪怕有一定混亂。最可怕的,恰恰是看上去很完美,其實已經完了。多少企業都死在最完美的時候。

我覺得馬化騰最了不起的,是作為一個IT男,他擁有這種思維,如果沒有,可能就沒有今天的微信,因為他允許內部某種沖突的存在。微信不是他的主流做出來的,是他的非主流,一些小孩做出來的。如果沒有微信,那真的很危險,最後有了微信,讓別人很危險。

每個到複星來的人,都會說一句話,怎麽這麽亂啊?可能過了一個月,你還不知道應該向誰匯報。我現在大概1/3時間花在招人上,面試最後我會說,你有什麽問題要問我的?有人會問,郭總,這塊業務你覺得KPI應該怎麽定,指標是多少?一般我會跟他說,我可以告訴你,我能提供什麽,比如資金,比如平臺,比如我們擁有的資源,你都可以用。但是能做多少,得你來告訴我,如果你沒有一個很明確的目標,那就別做了。

還有很多人會說,郭總我們去談了個項目,可複星另外一個團隊也去談了。我說,不是很好麽,你們可以比較一下。當然這是講笑話,事實也沒有那麽亂。總體來說,就是我傾向於多一些灰度和競爭,會讓組織更有活力。

點評

正如當下一本暢銷書《失控》中寫的那樣:由於我們自己創造的這個世界變得過於複雜,我們不得不求助於自然世界以了解管理他的方法。從某種程度上,是現有技術的局限性,迫使生命與機械聯姻,為人們提供有益的幫助。

李彥宏掌管的百度,能與阿里、騰訊兩家三分天下,正是基於其瞄準實現機械性與生物性的無縫對接這一大目標,緊緊圍繞底層大數據和人工智能進行不斷地實現創新。

互聯網的沖擊,很大程度改變工業時代以來形成的人類理念和生活態度,進而對企業的商業模式提出挑戰。BAT為首的互聯網企業的迅速崛起和對傳統商業秩序的重構,令傳統企業家非常震動。“如果不保持敏感心態,你甚至不會知道你的競爭對手會是誰。”郭說。

與巴菲特不同在於,複星近幾年展現出了對互聯網的極大興趣,不僅郭本人的言論多以其為主題,企業實際運作也先後投資了如分眾傳媒、菜鳥網絡等新興企業,還成立了一只專門的移動互聯網VC團隊。郭廣昌過去顯然不是一個沈迷於產品主義、用戶主義的人。今天的這種轉變,顯然是為了更適應迅速回歸的商業本質。

在重塑企業架構上,郭也在汲取新貴們的經驗。過去複星在不同的產業平臺上獨立開展各自業務,核心管理層各管一攤。後來調整為以大地產、大健康、大文旅等大平臺為樞紐,多團隊運作的模式。以地產為例,曾經的地產旗艦複地複地退市後,成立了星浩、BFC、星豫、星泓、星頤、星景、星堡、策源、浙商建業等多個地產實體。不同團隊之間,在新成立的複星地產控股(大地產平臺)的組織協調下,既有分工,又有一定的競爭地帶,既給核心管理層的決策提供更多的自下而上的選項,也令管理者有更多空間關註一線產品和客戶感受。

很難講這種互聯網化的扁平構架和管理思想,最後能否在複星獲得成功。但不可否認,變化將帶來更多活力。
 

來源:公眾微信號 財佬


連續出擊 複星再洽購美國保險公司

來源: http://wallstreetcn.com/node/105317

彭博社周一援引知情人士稱,複星國際正就收購瑞士再保險美國壽險分支Aurora National Life Assurance Co與後者展開磋商,交易價值可能為4-5億美元。不過,雙方尚未達成協議,談判仍可能破裂。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)  

Aurora是一家壽險和年金供應商,總部位於美國康涅狄格州的首府哈特福德。瑞士再保險去年聘請巴克萊幫助出售Aurora。

而就在同一天,複星國際宣布,以4.64億美元收購美國保險商Ironshore Inc.的20%股權。這是複星今年正式出海投資的第九單,或將為其帶來新的可投資資金來源,開啟其美洲收購的新章程。

複星國際稱,公司與其間接全資附屬公司Mettlesome Investments已於8月17日,與Ironshore訂立股權買入協議。

該公司在香港聯交所發布的公告稱,複星將收購Ironshore流通普通股總數(在完全稀釋的基礎上)的20%。Ironshore將把股票發行募得的所有資金,用於回購現有股東(包括現有長期的私募股權股東)的已發行流通普通股。在複星的股權收購及Ironshore募集所得的資金使用生效後,複星將成為Ironshore的第一大股東。

以巴菲特為榜樣,建成“以保險資金為核心的投資集團”,並利用保險公司的低成本資金進行再投資、收購及快速擴張,一直是複星集團所追逐的目標。

在2012年完成財險、壽險和再保險“三駕馬車”保險產業平臺的構建後,複星又在今年年初通過收購葡萄牙最大保險公司獲得豐富的可投資資金,將其保險版圖擴展至歐洲。此次入股Ironshore之後,複星補齊了其保險版圖的美洲板塊。



隨手記獲複星數千萬美元B輪融資:一個理財APP成為互聯網金融入口之路

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0901/145310.html

i黑馬註:近日,手機記賬APP隨手記完成數千萬美元B輪融資。本輪投資由複星昆仲資本領投,A輪投資者紅杉資本進一步追加投資。
 

隨手記是國內移動財務領導廠商隨手科技旗下的旗艦產品。從2010年以來,持續4年占據各手機應用市場財務金融類別第一位置,總用戶規模已超過1.2億,超過後十位同類產品總和。

據投資者透露,得益於出眾的產品體驗和長期品類領導者地位,隨手記獲得單個激活用戶的平均成本僅為0.4元,大大低於行業的平均水平。

隨手記系列超過300萬日活躍用戶,每日記錄超過1000萬條財務記錄。僅2013年,隨手記系列產品為用戶管理過5000億人民幣負債,1000億人民幣理財投資。今年預計數據規模有可能成倍增長。短短幾年內,隨手記系列產品已經成長為國內最大的個人理財金融入口。

同時隨手記作為流量入口也表現出十分明顯的導流效果。今年5月在手機端開放論壇入口後,3個月內,隨手記理財論壇日均登陸賬號增長了近30倍,日發帖量增長20倍,高速成長為中國最大的理財論壇。

隨手記創始人、隨手科技CEO谷風介紹說,隨手記的成長除了依賴創始團隊在此領域十幾年的經驗和強大的股東支持外,主要源於近幾年中國個人財富的高速增長和國內個人金融產品的爆炸性增多,使得作為財富管理自助工具的個人財務應用需求日趨旺盛。

隨手記B輪融資的領投方,複星集團CEO梁信軍表示,複星集團正在致力於打造中國最有影響力的金融集團,移動金融也是複星布局金融產業鏈的組成部分,所以使用旗下VC基金昆仲資本領投了本輪投資,複星的加入也會加強隨手科技對金融領域的理解。

A輪投資方紅杉資本對隨手記的發展同樣樂觀。紅杉資本中國基金創始及執行合夥人沈南鵬表示,紅杉關註各個領域的領跑者,隨手記在手機財務領域持續領先的高成長性,已經充分顯示了這個專業性極強的創業團隊在互聯網金融領域的價值。紅杉追加投資水到渠成。

金蝶創始人、隨手科技董事長徐少春則認為,跟醫院是最大的藥品銷售渠道一樣,作為金融交易依據的財務管理工具,必然會成為金融行業最重要的前端導流入口。隨手記正在成為中國個人金融領域重要的入口平臺。

據悉,本次所融資金將用於推動隨手科技公司旗下隨手記、卡牛等產品的數據挖掘與流量開放,為目前國內風起雲湧的互聯網金融創業者提供精準的理財與借貸流量。隨手科技將在未來互聯網金融價值鏈里扮演更重要的角色。

知道隨手記和卡牛信用卡管家的人很多,但是知道這兩款產品都出自隨手科技的人相信並不多。作為用戶已經過億,國內用戶規模僅次於支付寶的第二大理財入口,隨手科技是如何做到的呢? i黑馬采訪了隨手科技CEO谷風,以下是谷風口述整理,如何依靠一款記賬應用,成為互聯網金融入口級產品:

在銀行系統里有過短暫停留後,我前十年的職業生涯都在金蝶度過,先後擔任過金蝶互聯網事業部總經理,友商網副總。隨著智能手機的普及,和當時很多人的觀點相反,我覺得中國個人財務管理市場已經開始展現出很大潛力。

我花了一年左右的時間對國內外的財務軟件做了考察,在國外intuit是企業級財務和個人財務一體化都做,並且都做的非常成功。這說明個人在管錢方面的訴求跟企業有它的相通性,大家都是為了把錢搞明白。我本人對這種手機開發、用戶體驗也還算擅長,便開始籌備獨立創業做一款記賬理財APP。2010年創業的時候,集團的徐總(金蝶董事局主席徐少春)投了我們一千萬人民幣。

徐總個人是隨手科技的天使投資人,也是目前公司的最大股東,他當初也不知道這個事情能不能做成,可能是基於對我在金蝶工作十多年的認可,相信我這個人,就投了。

在我們做之前,記賬軟件是一個零散而又同質化嚴重的紅海市場。蘋果App Store上每天都在湧現新的產品。2010年的5月份我們發布了隨手記蘋果版,同期大概有180多個對手。然後在8月份,隨手記就成為這個行業的第一。四年以後,我們剛剛宣布隨手記用戶超過8千萬,卡牛用戶超過2千萬,隨手科技的總體用戶規模過億,是僅次於支付寶的第二大理財入口。我們之所以能夠做成,有很多原因。

營銷要基於產品真實利益點,建立行業公信力

記賬理財APP的作用很像用戶的財務醫生,在傳統醫療領域,醫生肯定是未來最重要的賣藥渠道。做一個好醫生只是基礎,如何讓大家信任你比做一個好醫生更重要。在一個相對專業嚴謹的領域里,相比公信力,其它都是次要的。

理財軟件與醫生的定位有些類似,關鍵是專業度帶來的行業公信力。我覺得中國現在在這個領域的大多數參與者都是剛進來,不大理解這個行業的生意模式到底是什麽。

營銷首先要幫助幫助客戶理解你的價值。你可以通過一些專業媒體上告訴大家,我們又做了一個什麽樣的產品,能為用戶帶來哪些好處,媒體本身也希望告訴大家又有一個新功能了。其次就是在各個市場上去推廣。卡牛相對隨手記享有一些紅利,因為隨手記本身已經有比較大基礎的客戶群,用隨手記帶一下卡牛,能快速提升覆蓋面。卡牛的數據里面有三分之二是來自於隨手記,卡牛用戶的三分之二是跟隨手記聯用的,三分之一是獨立只用卡牛的。所有營銷的前提是你得有一款好產品,產品不行,再怎麽營銷都沒有用。

很多同行還是從互聯網剛剛轉過來,還沒有從得屌絲者得天下的思維中跳出來。我們發展的還算比較好的主要原因實際上是幫助用戶嚴謹對待了自己的財務。因為財務對個人來說一定是生活里面最重視的事。其他的事可能是好玩、很開心,但是有兩個東西用戶一定最在乎:一個是自己健康,他不會跟你開玩笑;另一個是自己的錢,他也不會跟你開玩笑。其他事情大家放輕松別緊張。在這個行業里,你要知道即使是一個再怎麽屌絲的人或者非常有自娛精神的人,當他進了醫院或者開始管自己的錢時,都會嚴肅起來。

隨手記第一個把個人記賬做成一個新行業

記賬理財市場,在我們之前一直沒有一個用戶規模超過50萬以上的產品。從我們推出隨手記以後,才逐步改變了這個品類零散的生態,把這個細分品類做到了大眾市場。

我以前有個比方,隨手記之前誰記過帳?就好像王老吉之前有多少人喝過涼茶?涼茶雖然是中國南方傳統的飲品,但是品種繁多,地域化特征明顯。只有王老吉開始把它品牌化以後涼茶才成為一個行業,在隨手記之前我有180個對手,但是坦率的講,大家都是名聲小,客戶少,幾乎是微乎其微。我們在那個時候不斷的推動這個行業往前走,記賬品類才慢慢變成今天比較成規模的行業。從2010年一直到現在的1000多天里,我們一直都處在第一的位置。

在發展過程中,特別是到2012年,我們發現有一批人你去問他,他第一句話就會告訴你“我花的錢都是刷卡,你讓我記帳我不幹”。面對擁有這樣習慣的群體,挑戰用戶習慣不是好的辦法,你要順應他。當發現這類用戶的規模越來越大時,我們就做了卡牛。卡牛主要是幫助你管理銀行短信,郵件帳單,現在還可以網銀直聯,用某一種方式把我們和銀行數據連接在一起,我們就會幫你把整個卡片管理起來,幫你自動分類,讓你知道你每個月的錢花到哪里去了,每個月還有多少錢要還,什麽時候還,這樣來幫你把它管理好。我們在2012年4月份左右推出了卡牛, 2013年的6月份我們就成了信用卡類的第一名,一直到現在。

產品通人性,我們吃透了理財記賬軟件的四種用戶

實際上理財軟件的用戶由四種人構成,第一種是普通用戶,可能是學生或者剛剛畢業的人,這類用戶的占比約在60%。而且我們調查發現,用隨手記最主要的人群是大學生或者以前沒有管過錢的人。因為他有生活費,或者第一次拿工資,突然一下發現自己工資好像除了基本生活開支以外,還有很多盈余,這時候他要開始搞清楚我要怎麽花這個錢。一般來說,用戶記了一兩個月的帳搞清楚自己是怎麽樣的用錢情況,根據這個數據,分析一下他應該怎麽花錢更有效率或者更好,或者說他能夠省下多少錢,我們把這類群體稱為普通用戶。

第二類20%的人是典型的城市白領,這個群體的第一特征是工資固定,每個月固定那麽多錢。第二特征是消費支付主要以刷信用卡為主,一般會經常使用信用卡或借記卡。他會使用我們的卡牛信用卡管家來自動管理自己的財務。

第三類用戶是自己有點小生意,有點小買賣的群體,比如在工作之外,開了個小賣鋪,或者開個小餐館,這些用戶也迫切需要用隨手記來打理自己的生意。雖然很多用戶不懂財務記帳,可是不懂賬務,就可以隨意處置自己的錢了嗎?這是不可能的。你肯定還得搞清楚到底這麽久為什麽沒有賺到錢,開支情況是怎麽樣的。這類人,大概占20%左右。

最後一類用戶跟他們平行的是家庭理財,一般是家里的爸爸或者媽媽來負責家里面的錢,他的任務是管理好家里的錢財,分配好每一分錢。無論你的家庭個什麽樣的狀況,總會有一個人扮演著家庭理財師的角色。他們也是用隨手記這類產品來管錢,管大致的收支情況。

要服務好他們,得到他們的認可,必須足夠專業。這四種用戶一般都是用隨手記,因為隨手記相對來說產品更加完善,我們的工作更加深入。

金蝶本身是做企業級財務產品的,我個人在金蝶從事了十多年的企業級財務軟件的研發工作。對於個人用戶在財務管理方面的核心需求,我們有更深刻的理解和專業沈澱。表面上看,記賬理財APP產品好像功能都差不多,但實際上在滿足更深入應用服務方面,我們的產品會專業很多。打個比方,大部分的記帳應用或者財務應用要麽只能夠本地記,要麽就是只能夠線上記,但是只有隨手記既支持本地記,又支持讓用戶可以根據需求在任何時間能選擇同步,這里面有很大的差別。

如果你是互聯網出身的人,你的第一個想法肯定是線上,一上來就讓用戶先註冊帳號,互聯網是開放的,不管什麽東西人們就是要相信我,管它隱不隱私,你趕快給我放上網。如果你是一個做財務軟件出身的人,首先就會想著說用戶的財務數據是隱私,他肯定擔心,我一定要把它放在本地,用戶行為是不可改變的,單機的。這是完全不同的兩種人。

目前,只有隨手記在這塊是做的最完善,既能夠在本地記,同步的時候也給了用戶充分的自主權,過幾個月同步都沒問題。只要你覺得你想將PC端、移動端的多場景設在一起用時,就可以選擇同步。

金蝶現在是中國最知名的財務品牌之一,我從金蝶出來,一聽說來自金蝶,做過十多年財務軟件,大家有種天然的信賴感。個人財務應用雖說複雜許多,但是由有專業財務背景的團隊來做,來自用戶的普遍反饋就是用著放心,至少帳不會亂。在對待用戶的財務管理上,專業嚴謹是一個非常重要的前提。從另外一個角度來看,我們這個公司本身的效率也非常高,記得上次統計到現在181周(隨手記發布的181周),一共更新了183個版本。

隨手記+牛卡=等於理財大市場的入口

理財APP是不是互聯網金融的入口,很多人首先會想我們這種理財軟件,或者說我們這種財務軟件是幹什麽用的?實際上是幫你診斷你的財務狀況的,你可以將它當成一個醫生,只不過我們這種財務“醫生”的形態是是線上自助式的。醫院的醫生會幫你看一看你的身體情況,我們作為財務“醫生”會幫助你搞清楚自己的財務狀況,自己到底花錢的習慣好不好,是不是有些錢該投資的沒投資,這個投資是不是不當,或者我的風險是不是太高等一些和財務有關的問題。但是一個你不能忽略的事實是,在中國大多數藥品都是醫生賣出去的。

實際上你可以想象所有的互聯網金融產品最終還是為了解決大家的財務問題。當你發現自己的現金太多時,是不是應該放一些到余額寶里面多賺一些利息,但是也許你會發現,光放在余額寶里也就百分之幾,收益實際上達不到預期。也許你去投一些貸款,買一些股票,可能收益率會更高,它是一個組合。從這個角度來看,各種金融產品是幫你實現財務目標的工具,也可以當做是“藥物”,你會發現最後這些“藥物”都是靠“醫生”賣出去的。

可以非常肯定的說,未來主要的互聯網金融產品最主要的銷售渠道肯定是通過我們這些做個人財務“醫生”的理財應用。目前很多理財產品不斷找我們討論,我們也與部分銀行合作去發一些卡,辦一些貸款。從理財產品的角度來看,去年實際上是貨幣基金年,大家現在在支付寶上買貨幣基金體驗挺好的,我不急於推出類似的服務。互聯網金融來了以後,我相信行業都在想辦法提供各種各樣其他類似的金融產品,我們正在找更適合於普通用戶的金融產品來推薦。

我們的另一個好處是有用戶的數據,可以針對性的推廣,就像Google關健詞一樣。比如說月工資超過1萬的人,我們不會像新浪廣告一樣說某個產品以廣告位的形式推廣,而會是像Google關健詞,對於搜哪個關健詞的人我會讓最適合的產品排在前面。月工資超過1萬的人,我向他推薦適合他的理財產品。或者可以推薦已經連續一年有穩定收入的人,購買穩定收益的理財產品,也可以讓信用卡的額度只用到三分之一的人考慮下貨幣基金,對於長期來看他的收入流水和收支流水還挺大,但只是臨時缺錢的人可以向他推薦銀行的快捷審批貸款。這樣基於數據的細分流量我們未來會與傳統金融廣泛對接,這些都將成為非常具有想象空間的商業模式。


複星殺出回馬槍 對Club Med發起新一輪收購

來源: http://wallstreetcn.com/node/208138

周五(9月12日),中國複星集團在最後時刻出手,發起對法國度假酒店集團“地中海俱樂部”(Club Med)新一輪要約收購。

複星將新收購要約出價提高至每股22歐元,對Club Med估值為8.39億歐元;此前,複星競購對手意大利富豪Andrea Bonomi的Global Resort集團,給Club Med報出的價格為每股21歐元,估值為7.9億歐元。

來自法國的Club Med成立於1950年,中文名為“地中海俱樂部”,目前擁有100多家度假村,是全球最大的度假連鎖集團。複星此前表示,收購Club Med後,將推動其在中國、俄羅斯和巴西等發展中國家樹立品牌,以搶占新興市場份額,同時擴展自身的全球旅遊業務。

2013年5月,複星聯合法國私募投資公司Ardian及Club Med管理層,通過合資控股公司Gaillon Invest,首次對Club Med提出了收購要約,但最終由於出價過低,不敵對手Bonomi而宣布放棄

本輪競價中,法國金融市場監管機構AMF將9月12日(今天)定為與Global Resorts競價的最後期限。複星再度攜手Ardian和Club Med管理層,與在線旅遊運營商U-Tour一起組成了合資控股公司Gaillon Invest II ,並聯合複星控股的葡萄牙保險公司Fidelidade,趕在截止時間幾小時前,向AMF提交了收購Club Med全部股份的要約。

據複星發布的公開聲明,此次收購要約將令Club Med成為“全球領先的高端、一站式、首選的度假俱樂部”。Gaillon Invest II 負責人錢建農在聲明中表示:

“我們對地中海俱樂部提出了更高的出價,並認為是對公司全體股東獲得最佳流動性的要約。”

路透社,截至周四,複星持有的Club Med股份已增至9.98%。複星的合作夥伴Ardian持有Club Med 8.3%的股份,競爭對手Bonomi則持股9.90%。


複星增持國際房產 中企加速布局海外地產

來源: http://wallstreetcn.com/node/210572

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複星國際正在尋求增持海外房地產資產,成為中資企業加速布局海外地產的一個縮影。

該公司在過去的一年中有一系列搶眼的行動,包括以7.25億美元購買紐約第一大通曼哈頓廣場,以及對倫敦金融城勞埃德錢伯斯大樓的6450萬英鎊(1.02億美元)收購交易。

負責複星國際地產業務的複星地產總裁徐曉亮說,現在,在銀行貸款和保險商資金的支持下,複星國際正在洛杉磯,巴黎,漢堡,法蘭克福,里斯本和悉尼等地尋求更多房地產交易。他表示,公司已經接近結束一筆在洛杉磯的交易,有望在年底的時候完成。

他還表示,“在國外的大城市里,還有很多資產的價值被低估。“複興正在尋找寫字樓,酒店和住宅資產,不但對完成的建築有興趣,也有意購買開發中的項目。他還說,考慮擴張中的經濟和成熟的監管框架,美國是一個很有吸引力的市場。

複星國際還在考慮房地產服務企業。5月的時候,公司購買了在東京的房地產管理企業IDERA資本管理公司。雙方都沒有披露具體的交易金額。

複興地產表示,名下的資產規模有望在2020年之前從目前的1400億人民幣增長三倍以上,至5000億人民幣(817美元)。公司還計劃將海外物業在投資組合中的占比從目前的21%提高到50%。

加速布局海外

實際上,不僅是複星,萬科、萬達、綠地、安邦保險和泛海控股等中企巨頭紛紛瞄向了海外市場資產項目。

普華永道10月底發布的數據顯示,今年前三季度中國企業海外並購市場繼續保持活躍勢頭,交易總數為176宗,較去年同期上升31%,創歷史新高

以下是近期一些頗具代表性的海外收購:

11月6日晚間,泛海控股公告披露,公司境外間接附屬公司泛海控股國際有限公司與Promising Land及Uptalent Investments簽署了《股份買賣協議》,據此,泛海控股國際以38.23億港元收購和記港陸71.36%股份。

今年10月,安邦保險以約120億元收購華爾道夫酒店,開源控股以3.45億歐元完成了位於巴黎香榭麗舍大道唯一的五星級酒店萬豪酒店的收購,公司對外稱以吸引赴法高端中國遊客的增長。 

今年6月,萬達集團耗資2.65億歐元從西班牙國際銀行手里購買了馬德里市中心的地標性建築西班牙大廈。

房地產服務企業高緯環球在近期的一份報告中說,很多中國買家近期的海外投資並不太受到利潤的驅動,而是希望嘗試海外市場。地產資本分析和高緯環球提供的數據顯示,海外房地產資產的中國機構投資規模在2014年上半年是51億美元,遠高於2008年同期的7520萬美元。

地產咨詢公司仲量聯行表示,中國進軍海外一定程度上讓人想起了日本在1980年代對外國寫字樓,酒店和高爾夫球場的瘋狂采購。仲量聯行的東亞區董事經理Anthony Couse說,“但是這一波來自中國的采購興趣更加持久。我們看到動機上的不同。”

Couse指出,日本投資者通過舉債大規模提高國內地產價格,以此獲得資金收購海外資產;而中國的買家傾向於多元化、全球化運營。

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苦戰告捷 複星贏得法國史上最久收購戰

來源: http://wallstreetcn.com/node/212703

意大利投資大亨Andrea Bonomi昨日宣布,放棄對法國假日酒店集團“地中海俱樂部”(Club Med)收購權的爭奪,法國史上歷時最久的收購戰宣告結束,複星國際苦戰告捷。

Club Med成立於1950年,是全球最大的度假酒店連鎖集團。Bonomi在距提高收購報價最後期限還有五天時做出了該決定,使得複星國際及其合作夥伴成為Club Med唯一的競購方,複星自2013年5月開始的漫長收購終於塵埃落定。

英國《金融時報》引述Bonomi發言稱,他和他的搭檔之所以認輸,是因為“目前的形勢和估值水平已經無法保證,收購Club Med從長遠考慮仍是投資機會。”

複星集團於2013年5月首次對Club Med提出收購要約,報價每股17歐元,後提價至17.5歐元,但仍不敵Bonomi於2014年6月首次提出競爭要約時的報價21歐元,最終決定放棄收購。2014年9月,複星殺出回馬槍,在競價最後期限前出手,發起新一輪收購,將報價提高到了每股22歐元。

2014年12月5日,Bonomi將每股收購報價提至24歐元。12月19日,複星國際集團與其合作方決定再次提升收購報價至每股24.60歐元,對Club Med估值9.39億歐元。Bonomi最終決定不再提高收購報價。

華爾街見聞文章此前介紹過,複星國際曾表示,收購Club Med後,將推動其在中國、俄羅斯和巴西等發展中國家樹立品牌,以搶占新興市場份額,同時擴展自身的全球旅遊業務。複星近日還確認,如競購成功,巴西億萬富豪Nelson Tanure將成為Club Med大股東,推動該品牌在拉丁美洲發展。

目前,複星國際持有Club Med約18.4%的股份。

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“站在價值地板與周期共舞”—郭廣昌致複星股東的一封信

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1771

“站在價值地板與周期共舞”—郭廣昌致複星股東的一封信
作者:郭廣昌

導讀:“中國動力嫁接全球資源”——這家企業叫複星集團。做為中國最神似巴菲特“伯克希爾哈撒韋”的公司,最近幾年,複星集團的一系列實業、資本運作成效顯著,也備受資本市場的矚目與認可。複星國際(656.HK)的股價表現基本可以看作是資本市場投的贊成票——市場上不少投資者對複星國際的評價是:這是一只可以拿一輩子的票。

複星國際(656.HK)也是格隆匯最喜歡的“港A股”之一。市場對複星的解讀很多,但作為掌舵者——郭廣昌無疑是最了解複興的,對於複興的現在和未來,他是怎麽看的呢?本文是郭廣昌致全體複星股東的一封信,對複星的實業模式、投資理念、公司前景做了最詳細的解剖,本期港股那點事第一時間分享給大家,相信大家會受益很多。

各位複星的股東:

感謝大家一直以來對複星的信任!

沿著“保險+投資”雙輪驅動的核心戰略,過去一年複星在融資端、投資端以及整體資產結構優化上進步巨大。我們的“以保險為核心的綜合金融能力”與“植根中國、有全球產業整合能力”雙輪驅動能力不斷加強,複星同其他世界一流投資集團一樣已經開始具備自己的獨特優勢。

先說說業績。截止到2014年12月31日,複星全年業績主要指標均取得了大幅提升,其中歸屬於母公司股東之權益達到人民幣494.08億元,較2013年末增加24.7%;歸屬於母公司股東之利潤實現人民幣68.54億元,較2013年同比上升24.2%。董事會建議派發截至2014年12月31日止年度的末期股息每股普通股港幣0.17元。

我更想指出的是,基於市場機會和我們能力的積累,創新高的2014年業績預期是複星未來更大成長的起點,毫無疑問複星已經進入了發展的快車道。

作為專業的投資集團,我們一直在思考三件事:一是如何在融資端不斷優化創新,持續獲得穩定、長期和低成本資金;二是如何在投資端繼續加強,在堅持價值投資的基礎上通過發掘全球市場中各類資產的錯配機遇,不斷提升資產收益率;三是平衡好風險與成長,以長期穩健持續成長為唯一目標。

2014年,複星在融資端的表現是出色的:

保險:保險是複星最重要的業務板塊。2014年,複星保險板塊利潤大幅增長,保險浮存金規模超過千億人民幣(其中權益可投資資產人民幣798億元)。受益於此,複星的調整後回報率差 (註) 及調整後可使用資本同時也在不斷擴大,經濟增加值(「EVA」) 創造持續加大,預期為複星未來增長的關鍵引擎。

我們在繼續加快發展永安財險、複星保德信人壽及鼎睿再保險的基礎上,於2014年5月按照約PB 1.0 的估值以歐元10.38億元完成了對葡萄牙當地市場佔有率近30%的龍頭企業複星葡萄牙保險(包括Fidelidade、Multicare及Cares三家保險公司)80%股權的收購,並於2015年初進一步增持Fidelidade的股權至84.986%。這是複星二十三年歷史上最重要的收購之一,其為複星帶來的新增總資產超過歐元130億元,其中包含超過歐元120億元的可供投資資產。按照同樣的思路,在2014年下半年至今,複星又新投資了專註於特種險的全球性保險公司Ironshore以及擁有豐富勞工險業務經驗的美國財險公司MIG。

截至2014年12月31日,複星旗下保險板塊總資產規模已超過人民幣1130.85億元,佔集團總資產比例達到34.8%。在Ironshore和MIG順利交割後,這一規模比例預計還將進一步提高。

保險已成為複星最重要的業務板塊,並對複星整體營運和盈利方式產生了根本性的影響。2014年,保險業務板塊的營業收入已達到人民幣78.68億元,同比增長2742.3%,佔集團總收入的12.7%;來自保險業務的歸屬於母公司股東之利潤人民幣11.49億元,同比上升119.4%,已佔集團淨利潤的16.8%;而同時複星的調整後的淨債務/股東權益則由2013年的86.0%下降至2014年73.3% ,並可以穩定預計未來還將在下降的通道上。

受益於我們保險業務的快速發展,複星的調整後回報率差及調整後可使用資本同時也在不斷擴大,調整後回報率差×調整後可使用資本的EVA 增長盈利方式預計將成為複星未來增長的關鍵引擎。2014年,複星保險板塊的權益可供投資資產達到人民幣798.09億元,同比增加1355.6%,使得調整後可使用資本提高至人民幣2147.03億元,同比增加了57.2%;與此同時複星的調整後回報率差達到2.2%,同比擴大0.6個百分點。 未來,隨著可併表保險資產的持續擴大,複星的調整後可使用資本及調整後回報率差預期將繼續提升,EVA 創造預期將持續加大。

基於保險運營團隊的努力和複星投資能力快速、深刻、持續影響到已投資保險企業的資產收益,被投資保險公司的保費收入和資產回報率也都在健康、快速增長。比如2014年複星葡萄牙保險的綜合投資收益率從2013年的4.3%增長到8.4%;國內永安保險的綜合投資收益率也從2013年的5.4%增長到12.6%。

必須說明的是,複星保險業務的資產收益增長並不是因為做了更多的激進資產配置,實際上我們還顯得有點保守。比如Fidelidade去年81.3%的資產依舊配置在固定收益及現金上,僅18.7%配置在權益類和基礎設施不動產投資。

當前歐美日的持續低利率環境使得保險機構的負債端總體上仍比較安全,依托複星已經擁有的全球化的、專業的保險經營和投資團隊,未來數年中我們還會有更多的以合理價格投資當地市場強勢保險機構、擴大保險資產的機會。而且我們的投資方式還會創新,除了投資整體保險公司之外,預計在不久的將來我們還會讓大家看到投資保險分拆資產包(Run-Off)資產、更專註發揮我們投資優勢的輕資產投資等方式。

2014年,複星在投資端的表現同樣出色:

投資:聚焦健康和快樂時尚進行生態圈布局,繼續植根中國動力,依托核心平臺參與全球產業整合。

過去我們一直說複星是植根中國並有深度產業能力的投資者,因為我們有把業務從零發展起來的能力(過去比如醫藥、地產,當前比如養老),我們有判斷誰是產業里最強和最好選手的能力,我們有投資海外企業幫助其快速實現在中國成長,真正做到“中國動力嫁接全球資源”的能力,我們有被視為產業投資者和附加價值能力被認可的、以合理價格投資的能力。

但現在們說,複星將從用戶思維出發,更加關註客戶的體驗和需求,未來我們要更多地聚焦在全人類共同喜歡的、長期甚至永續存在的健康和快樂時尚這兩大需求,並積極進行生態圈的深度布局和全球產業整合。比如圍繞人類的健康需求,複星已從健康環境、健康飲食、健康生活方式、不健康後的幹預:醫藥產業鏈(研發、生產、物流、批發、零售)、醫療(培訓、醫院)、養老和健康金融服務等五方面系統進行生態圈布局。

如果要說出過去一年中讓我最興奮的投資,我想除了保險以外,一定是私有化和睦家、全資收購葡萄牙Luz Saúde醫療集團、控股投資創立Studio 8以及剛剛完成的地中海俱樂部私有化和對Thomas Cook的投資。這些知名企業都在健康和快樂時尚產業生態圈上。

到2014年末,複星健康和快樂時尚業務的營業收入已達到人民幣119.4億元,同比增長20.3%,佔本集團總收入的19.3%;歸屬於母公司股東之利潤人民幣17.02億元,同比上升53.6%,佔本集團淨利潤的24.8%;業務淨資產已達到人民幣267.47億元,同比增長19.5%,佔本集團淨資產的35.3%。

今後我們將依托控股的核心平臺企業及已經形成的全球能力,結合分享中國消費市場高速增長,積極參與全球的行業整合。我們在健康產業已經投資了具備強大競爭力的、行業領先的,如控股的複星醫藥、Alma Lasers、Luz Saúde醫療集團、和睦家醫院、禪城醫院、Multicare健康保險等,以及合資的國藥控股、星堡養老、複星保德信人壽;在快樂時尚產業也已經投資具備強大競爭力的、行業領先的,如控股的豫園商城、旅遊目的地企業地中海俱樂部和三亞亞特蘭蒂斯、創新電影制作Studio 8等平臺企業。今年起,我們將會特別強調和積極支援這些平臺企業主動參與全球產業整合,更加積極地把強勁的中國消費動力和深受全球客戶喜愛的品牌、服務等那些正處於價值錯配期的資產連結起來,集聚資源、用最優質的產品和服務滿足全球特別是中國客戶想要更美好生活的需求,打造出一個以中國成長動力為基礎、具備全球產業整合能力的健康和快樂時尚生態圈。

這種聚焦戰略會快速積累、倍增用戶,並在取勢和獲取實地兩方面同時獲得成功。中國巨大的金融市場已經讓很多主要以本地業務為主的龍頭企業成為全球市值十強;由於中國巨大的消費特別是未來規模會位居全球數一數二地位的中產階級生活方式消費領域,在這領域的中國本土龍頭企業也將會進入全球行業市值前十強。我們的雄心就是埋頭苦幹,盡早成為中國健康、快樂時尚產業的龍頭企業,成為這兩個行業在全球有深度整合能力的領先企業。

2014年複星在資產結構優化的表現可圈可點:

資產配置:高成長、弱周期的綜合金融和健康、快樂時尚業務資產已處主導地位。

通過幾年的堅定轉型,我們的綜合金融板塊資產規模迅速擴大,除了前面已經提到的不斷擴大的保險資產外,我們去年還收購了香港恒利證券,投資了境內創富融資租賃、杭州金投租賃兩家融資租賃公司,以往還參與發起阿里小貸並成功參與運營多年,成為互聯網金融規模化服務創客的典型之一。去年更被中國銀行業監督管理委員會正式批準成為互聯網銀行“浙江網商銀行有限公司”的主要發起人之一。最近,我們剛剛宣布,複星聯合Fidelidade投資歐元59.14百萬元,增持RHJI(RHJI全資持有德國規模最大的獨立私人銀行之一BHF-BANK和英國在商人銀行領域有深厚積累傳承的私人銀行Kleinwort Benson)。此次收購得到批準完成後,複星將間接持的的 RHJI 的權益預計將從19.49%上升至28.61%,這將更好地把全球最優質的私人銀行服務帶給中國的客戶,也使我們投資企業可以更好地受益於中國金融市場的繁榮、成長。

綜合金融業務的增長,聯合前面提及的健康和快樂時尚業務,這兩個高成長、弱周期板塊在2014年的營業收入已達到人民幣209.54億元,同比增長95.1%,已占集團總收入的33.9%;歸屬於母公司股東凈利潤人民幣52.79億元,同比上升73.4%,已佔集團凈利潤的77.0%。

2014年,複星在產業協同跨界創新和徹底融入互聯網力度很大、亮點很多:

創新:在蜂巢城市的基礎上進化發展出“保險+產業+蜂巢 1+1+1”的產業跨界融合創新閉環,為健康、快樂時尚產業、保險和金融、物流和大宗商品、蜂巢地產註入獨特競爭力;徹底融入移動互聯網,已成為行業的主要投資者之一,全面推進O2O 轉型,大力建設用戶端和企業雲,推進線下海量用戶向互聯網用戶轉化。

「保險+產業+蜂巢 1+1+1」的產業跨界融合創新閉環

依托複星已經建立的健康、快樂時尚、物流和大宗商品產業能力,我們鼓勵產業間跨界融合,積極推動產業嫁接保險和金融,發力推進產業、保險融合到蜂巢城市的環境塑造能力中,打造出一個又一個的複星獨特跨界融合運營平臺。

2014年,我們大力推進蜂巢社區建設,加快傳統地產轉型升級。蜂巢社區是融通複星產業優勢以協助地方政府建設城市所需要的核心功能,“以產促城、產城融合”的新型城鎮化產品。通過圍繞城市所需要的核心功能,複星牽頭導入核心產業資源、進一步引進為核心產業配套的衍生產業,藉此宣導產城結合,打造工作、消費、生活一體化的24小時活力社區,並引入生活、消費服務業等,從而打造功能鮮明、可輻射、就業多元充足(再無睡城、鬼城),以產業帶動就業和城市生長的模組化、自由組合的新型社區。

截止到2014年12月31日,複星及所管理基金、控參股公司已經累計實現了5大類12個蜂巢城市項目的落地,總建築面積超過470萬平方米,初步嘗試了健康、文化、旅遊、物貿和金融五大城市功能的跨界運營。

複星在海南三亞的旅遊蜂巢項目——融合旅遊、地產、金融特色的全球第三座亞特蘭蒂斯酒店,總建築面積約51萬平方米,至2014年末我們已完成投資人民幣23.50億元。目前項目工程順利進行並預期於2016年底建成,預期這將成為未來海南旅遊度假3.0版的標桿產品。此外,複星在上海星堡中環社區,推動星堡老年服務與複地、複星保德信壽險的合作,打造上海最高品質的醫養社區;我們還將用“複星醫療+保險+租賃+星健蜂巢”的跨界融合方式推動全國性醫養體系擴展;嘗試“地中海俱樂部+保險+海外地產”的跨界融合方式推動全球可租可售旅遊目的地發展;“海外地產+保險+產業(功能招租)”的跨界融合方式推動全球持有性辦公物業發展。

未來,複星將以健康、快樂時尚產品力為核心,通過與保險資金、地產開發能力的打通,將產品或服務落地,實現快速複制發展。“保險+產業+蜂巢1+1+1”三方面優勢融合,融匯全球資源,複星正在形成獨特的商業競爭力和生態閉環。

我們沒有在移動互聯網創新大潮中落伍

移動互聯網因為使用者規模巨大、隨時隨地應用、還將與迅速發展的物聯網連接,已經快速深刻地改變周遭的一切。我們確信移動互聯網將使中國的市場一開始就站在與美國市場同樣甚至更大的地位;移動互聯網會在很短時期內逼迫每個傳統行業找到在深度融入移動互聯網或者與移動互聯網徹底無關之間做零和選擇,每個行業都將被迫找到移動互聯網環境下的終極生存之道。

2014年,複星的互聯網投資團隊及VC投資平臺繼續聚焦移動互聯網及移動互聯網相關技術對傳統行業的創新(互聯網+),堅持“行業第一或行業唯一”的標準尋找專案,現有投資組合已經覆蓋數位醫療、互聯網金融、互聯網旅遊、線上教育、移動社交等行業,代表性的案例有阿里小貸、完美世界、藍港互動、掛號網、阿貍夢之城以及隨手記等等。截止到2014年12月31日,複星在VC領域的投資額達到港幣8.36億元,全年我們在整個互聯網業務投資總額更是超過5億美元。

此外,我們在傳統行業嫁接移動互聯網領域也有佈局,如推動旗下的永安保險、創富融資租賃聯合嫁接互聯網P2P業務,成功試水帶信用險的P2P互聯網融資租賃;新場景應用O2O:如掛號網+複星藥房;同時,複星還將積極推動基於現實物流倉儲控制的、嫁接物聯網的互聯網金融服務,如“海礦+金融+互聯網礦石交易平臺+物流”;“南鋼+金融+互聯網鋼材交易平臺+物流”;“豫園黃金+金融+互聯網黃金交易平臺”,“ROC+金融+互聯網油品交易平臺+物流”,為此我們大力投資醫藥冷鏈物流、參股菜鳥、建設連鎖物流天貿城、籌辦食物冷鏈物流等;未來我們還會積極推進產業融合移動互聯網和金融的升級轉型,發展出“產業+投資+金融+移動互聯網”的模式:如推動“南鋼+環保投資+保險+租賃”的環保轉型。

2014年,我們積極推進“移動複星”戰略,成功研發了「複星管理通」,並積極探索O2O業務,複星希望以此在體系內全面推進“雲+端”的建設。通過移動互聯網技術和思維對複星人、業務、系統進行改造、升級,讓複星全面融入及於移動互聯網大時代內生存。歷史上,複星及投資企業過去已經積累了數億級的線下用戶,我們推動每個企業開發基於移動互聯網的用戶端,致力於改善我們產品與使用者體驗,推動線下客戶資源向更頻繁交易、更緊密聯系的線上用戶轉型。徹底融入移動互聯網的複星,不僅不會在互聯網特別是移動互聯網的創新大潮中落伍,相信大家還會看到複星屹立在移動互聯網、未來物聯網的潮頭。

堅守投資紀律:堅持價值投資,站在價值的地板上與周期共舞

我還想與大家交流的,是複星最重要的原則——堅持價值投資的基本邏輯與紀律。我有一種感覺,其實投資永遠都是在黑暗中摸索,黑暗的原因是因為我們總會被人性的貪婪和恐懼隱蔽了心靈的智慧。怎麽才能讓我們心靈不被蒙蔽?我想就要靠對自己的嚴格要求。所以,複星選擇堅持價值投資,堅持“站在價值的地板上與周期共舞”。

這其中有兩個概念:一個是紀律性,就是我們要堅持價值投資、長期投資,複星要始終關註企業的長期成長,強調我們對企業的服務和價值創造。第二,複星要與周期共舞。盡管互聯網的出現讓資訊傳播更加透明,但我相信互聯網永遠改變不了人性,我相信因為人性的存在就會有市場錯配的機會。 但是,想要敏銳地找到市場錯配的機會並不容易,同樣永遠堅持強大的紀律性也非常難。所以,我們必須不斷用最嚴格的投資紀律要求自己,我們必須依靠一天天勤奮的學習、積累,我們必須做一個不斷進步的人,我們要依靠內心的修行慢慢強大、漸漸提高自己。我希望,我和複星是這樣一個堅持不斷學習、積累、進步的修行者。

最後,再次向大家表示感謝!過去複星的成績,得益於各位股東、社會各界的信任與支持,也得益於各位複星同仁的積極努力。在此,向各位股東、董事會成員、複星的企業家團隊、每一位員工以及所有的合作夥伴們,對你們給予複星的無私幫助,表示衷心的感謝!

2015,我們繼續前行!

2015,我們堅信,世界將因複星而不同,生活因複星更加美好!







投資進入快車道 複星今年看上了什麽

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4590854.html

投資進入快車道 複星今年看上了什麽

一財網 陳姍姍 2015-03-26 17:36:00

剛剛過去的2014年,複星的投資頻率已經提速,共投資了15個項目,規模超過50億美元,郭廣昌透露,今年的投資力度還會加大,而如何在這麽多產業之間進行融合,形成創新閉環,則是他更關註的。

“毫無疑問,複星已經進入了發展的快車道。”

3月26日,複星國際(00656.HK)發布了創新高的2014年度業績報告,複星集團董事長郭廣昌,也第一次選擇給股東寫信的方式,披露複星的投資理念和未來的發展方向。

剛剛過去的2014年,複星共投資了15個項目,規模超過50億美元,郭廣昌對記者透露,今年的投資力度還會加大,而如何在這麽多產業之間進行融合,形成創新閉環,則是他更關註的。

機會:健康和快樂時尚

在投資領域,複星一直在業界的口碑可圈可點,郭廣昌說,作為投資集團,複星一直在思考三件事:一是如何在融資端不斷優化創新,持續獲得穩定、長期和低成本資金;二是如何在投資端繼續加強,在堅持價值投資的基礎上通過發掘全球市場中各類資產的錯配機遇,不斷提升資產收益率;三是平衡好風險與成長,以長期穩健持續成長為唯一目標。

“錯配”這個詞,經常被郭廣昌和複星集團CEO梁信軍掛在嘴上,26日,梁信軍對複星如何選擇“錯配”機會也做了總結:一是中國消費市場的高增長和海外資產的低估值的“錯配”機會;二是海外低成本資金與國內高收益市場的“錯配”機會。而這也就是複星過去幾年一直強調的“以保險為核心,植根中國進行全球產業整合”的投資理念。

“如果要說出過去一年中讓我最興奮的投資,我想除了保險以外,一定是私有化和睦家、全資收購葡萄牙Luz Saúde醫療集團、控股投資創立Studio 8以及剛剛完成的地中海俱樂部私有化和對Thomas Cook的投資。”郭廣昌告訴記者,而這些企業都可以總結到健康和快樂時尚產業的生態圈中,也是未來複星聚焦的重點領域。

根據業績報告,到2014年末,複星健康和快樂時尚業務的營業收入已達到人民幣119.4億元,同比增長20.3%,占集團總收入的19.3%;歸屬於母公司股東的利潤人民幣17.02億元,同比上升53.6%,本集團凈利潤的24.8%;業務凈資產已達到人民幣267.47億元,同比增長19.5%,占集團凈資產的35.3%。

“今年起,我們會更多地聚焦在全人類共同喜歡的、長期甚至永續存在的健康和快樂時尚這兩大需求,並積極進行生態圈的深度布局和全球產業整合。”郭廣昌說,與此同時,未來數年中複星還會更多的投資保險機構、擴大保險資產,以獲得低成本的融資途徑。

熱點:大宗商品和互聯網

除了保險、健康和快樂時尚產業,在接受記者采訪時,郭廣昌還特別提到了最近幾年已很少提及的大宗商品。“目前大宗商品已經處於冰河期,現在投資雖然不能說最低,但是安全的, 2015年,我們應該會在大宗商品領域有所斬獲。”

而對於市場上最熱的互聯網,梁信軍透露,雖然目前來說,純互聯網公司的估值已經不算低,但複星去年還是在這一領域的投資超過5億美元,投資的標的包括大眾點評,掛號網等。

不過,郭廣昌指出,與直接投資純互聯網企業相比,複星更加關註有潛力向互聯網轉型的傳統企業,這樣的企業中需要具有擁有互聯網思維的管理團隊,又有規模性的用戶數量,投資成本又相對較低。比如最近複星投資的英國老牌旅遊公司Thomas Cook,就是一家利用互聯網模式轉型最為成功的傳統旅遊企業。

其實,在複星集團內部,用互聯網思維進行的改造也在進行之中。從2014年開始,郭廣昌就在思考如何打通旗下的多個產業,實現在複星資源內的互聯互通,把客戶、員工的管理,以及複星未來的整個管理架構,根植於移動互聯網上。比如研究怎麽把養老跟地產、保險打通,怎麽把旅遊、健康、地產的客戶進行共享。

挑戰:投後管理和融通

而要做到上述並不是一件容易的事。

據記者了解,由於投資團隊和項目越來越多,目前複星旗下的業務板塊也紛繁複雜。比如醫養結合領域,就有星堡,星健,健康控股等多個板塊,這些項目團隊有時候甚至還會看上同一個項目,而為了更好的做好養老產業,地產團隊也會自己去招聘些醫療方面的人才,並不一定是與複星旗下現有的醫藥團隊合作。

對此,梁信軍告訴記者,如果多個團隊看上同一個項目,會有高層來進行協調,而對於不同團隊的“跨界”競爭可能帶來的資源浪費,梁信軍卻不認為完全是壞事。“要給每個團隊一定的創業‘灰度’,從保證活力角度來看有必要。”

複星一位內部人士對記者透露,在複星內部,對每個項目的業績指標考核都很嚴格,如果投後項目的實際收益與投決會時的預期下降15%以上,就會被列入紅燈項目會被重點關註,有的則可能會被放棄,因此,業績考核之下,要麽就在產業之間主動尋求協同共享,要麽就依靠自身力量形成閉環。

值得註意的是,在此次業績發布期間,複星首次啟動了規模性的激勵計劃,對67個複星的經理人授予了股票,郭廣昌透露,未來公司將更多通過合夥人的方式,將核心員工與複星集團長遠發展更緊密結合。

編輯:彭海斌

複星醫藥,“醫療服務+藥品綜合型”龍頭、巨無霸誕生?

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2093

複星醫藥,“醫療服務+藥品綜合型”龍頭、巨無霸誕生?
作者:chris


複星醫藥今天事件性大漲,火速寫了這篇,嘗試分析一下前景。


是不是未來的“醫療服務+藥品綜合型”龍頭、巨無霸就此誕生?這是我的憧憬,各位看官還是要繼續冷靜觀察。

在買進複星國際前我就持有複星醫藥,但未來這幾年行業宏觀政策 policy-unfriendly是確定的,這個風險絕對不要忽視,習總打壓藥企價格的執行力絕對不要低估!低估就要犯錯,這個已經一再發生。這是我目前只有低倉位醫藥的原因。

索性把複星醫藥的弱點一並先講完。比如研發不給力,拖拖拉拉沒有吸眼球的重磅品種,這個是事實。複星醫藥有多個過億品種,但許多人就是不喜歡,因為不像恒瑞的阿帕替尼、或者聚焦心腦血管、腫瘤等熱門病種。而且複星的創新藥也不見搞什麽名堂來。

再一個,去年收購蘇州二葉制藥,從事抗生素原料藥。抗生素什麽情況大家都清楚的,為什麽還要去碰?不太理解。收購以後兩周,魯抗制藥的抗生素汙染水質問題爆出來。昨天浙江驗出幾千兒童尿液有抗生素,這個濫用得無法無天的行業還怎麽搞。複星竟然收購了這家企業,估計是低PE,貪便宜。另外可能複星始終認為抗感染藥是醫院絕對第一大主力品種,是基礎藥品,不會被打壓得得很重。好吧,這個我們等看,總之聯邦制藥是非常悲催的。

現在說回來,回答文章開篇的提問,龍頭、巨無霸誕生?

第一,醫療服務。即醫院資產的貢獻。2014年報,這塊營收占比已經10%,大概12億。這塊是不是有大爆發?記得郭總前年豪言要收購500家醫院,我在11塊買進複藥,就是聽了這個。後來兌不了現,其實我也是理解的,郭總過於樂觀了,在我們這塊伸手不見五指一抹黑的醫療體系里面。今年他修正了目標,收100家。我覺得還是太樂觀。我打五折50家。連帶自建的和睦家醫院等等,能做到的話股價就立刻翻兩番。然而我們很清醒,路將很難走,這個是我們醫療體制的束縛,看複星的執行力了。(郭總前兩天剛去溫州中醫院談合作的事)

第二,藥品。郭總今年還有一個豪言,大舉投入研發,未來十年投入50億做大做強藥品研發。這50億是各有分配的,不多複述,公司公報和新聞有詳細資料。簡單分類就是化學藥、創新性仿制藥、生物藥三大塊一共投這麽多。這麽搞法,當然有看頭。不過我就有點不一樣的看法,不如直接上來鯨吞幾家藥企就好,比如豪森、百濟神州、麗珠等等,這樣更快。回顧歷史,全球top 10藥企哪一家不是靠巨型並購壯大的!目前在我們這個嚴酷的行業環境下,不斷有人喊叫1000家藥企要倒閉,那麽複星並購壯大不就是正當時嘛。

第三,醫療器械。這部分占營收比已達15%,發展也不錯。其中以色列激光美容器械公司Alma已經收購(可參閱我相關文章),以及可能收購另外一家納斯達克上市的器械公司,是Alma的競爭對手,等等。複星的厲害是交叉與協同,這些醫療器械進入旗下的醫院使用,兩頭受益。如果醫院買不起貴的設備怎麽辦?好辦,用保險資金買,然後租賃給醫院,同時醫院也得到了設備並提升了服務品質,醫院形象好了,更多的患者也就來就醫。研究複星的人一再看見這種閉環的協同作用,自我循環加強,這就是中國伯克希爾的核心競爭力!(希望大家快點搞懂,這個競爭力類似騰訊,微信—視頻—廣告—O2O本地生活—電商)

第四,掛號網。複星已經投資了掛號網,這個APP植入了複星藥房,形成互聯網+的O2O閉環,幫助複星藥房銷售更多藥品。目前已經有1.2億人次在使用掛號網,複星以牌照作為入股。 複星藥房的線下的藥品倉儲配送能力將全力支持,能夠實現藥價降低20%,患者就喜歡,那麽這個就能夠應對下一波醫藥電商的趨勢,複藥就有競爭力了。看看吧,阿里健康。看看吧,阿里健康和複藥要合作嗎?還有,這里我們看見複藥的藥房其實已經剝離給了國藥,進一步促成國藥成為中國龍頭(其實國藥已經在摩拳擦掌準備藥品電商化了),而複星持有國藥30%股份!巨頭是這樣形成的。

第五,融資。降低負債率是完全可以的,這個對於資金密集型的複藥非常重要。本次增發57億後,22億現金到手,去收購有了彈藥。剩余32億償還負債。我們可以設想這些原有負債成本是多少,沒有個7-9%不行吧。現在還清,那是減低債息多少,至少3億。再下一步呢?既然確信收購醫院100家的大潮開始,還有彈藥嗎?還能再來個50億增發嗎?增發當然可以,也別忘了保險資金。這是複星的獨家必殺技。保險資金可以投非OECD國家15%,那麽今年2000億的保險資金能投中國300億,為什麽不能投一點到複藥呢?這一下資金成本一下降低到6%以下可以吧。彈藥有了吧。

第六,保單。我想說的是保單,而不是保險。道理同上,複星旗下的保信德保險公司去到病床銷售保單給患者,這就是閉環內的生意,微信導入給騰訊自家視頻的流量是優酷等其他幾家的總和還多一倍,這就是為什麽騰訊的廣告輕易做到最大。當然這里受益的是母公司複星國際。

第七,養老地產。複星自己的養老事業,蜂巢已經耕耘多年了,許多人還不知道吧,已經12個項目了。最新一個在沈陽白石島。現在梁總有個設想,醫院附近的土地用於建設養老物業,讓老人就近養老,他們去醫院也方便。這個概念在複星國際已經講過(參閱我其他文章)。這個受益還是母公司,但反過來不也向醫院輸入患者流量嗎!

第八,看看大佬都是誰。這次增發50多億,什麽人也?中國人壽,這個不用講了。泰康人壽,大家可以看看泰康人壽已經參與港股華夏醫療(08143)莆田西醫院的事業,夥同劉永好。泰康在醫療界已經在發力,它看好複藥說明問題。中信,我們之前看見中信旗下的基金中信醫療已經參與了這波醫院收購潮,包括汕尾的醫院。這些大佬參與增發,鎖定三年,相信是陳啟宇總裁、郭總、梁總已經給他們做過路演,美好藍圖已經畫就。應該換句話這麽說:是複藥、複星國際、以及這些力圖投資和發展中國醫療事業的大佬們,一起坐下來,畫了一個美好藍圖,並付諸實施。在這個未來萬億價值的黃金行業中,是不是正在形成了一個平臺,從複興醫藥這里出發,並做成千億市值,五千億市值,我們不能沒有這樣的憧憬!

(供比較:純醫療服務公司鳳凰醫療、愛爾眼科、華夏醫療;帶醫療服務的制藥公司華翰、複星、四環)




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