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司慶之際反思:過去三年 蘇寧是怎麽被幹趴的?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1227/148611.html

  
i黑馬: 滿屏都是蘇寧24周年的消息,慶祝啊、感恩啊、狂歡啊,各種詞。但是,蘇寧最近3年的業績really值得狂歡嗎?2011年電商還是國內B2C前三,2012年被京東幹趴,去年轉型陷入虧損,今年業績毫無起色... ...


 
\    翻翻今年上半年的業績:
    營業收入約512億元,同比降7.8%。
    利潤總額虧損10億元,同比降218.58%。
    綜合毛利率13.83%,同比降0.37%。
    蘇寧的財報數字軌跡是明顯的。2012年上半年,利潤出現拐點,上升變成下降。第三季度,毛利率開始下跌。接下來半年,利潤、毛利一直跌,一直跌,跌到去年第三季度時,問題嚴重了:止血不住,開始虧損。一直虧,一直虧,一季度虧,二季度虧,三季度虧。
    再有3個月,四季度業務就發布了,虧損的概率較大。
    黑馬哥很憂桑,跟蹤報道了蘇寧3年,從2012-2014年,見證了轉型的所有過程。它是一家先鋒企業,作為傳統零售連鎖,為擁抱互聯網,自斷一臂,結果流血不止,呈噴射狀,也未見其要停止的決心。
    但反思是必要的。過去三年,蘇寧從一個天之驕子,轉而變成追隨,再到如今的迷失,蘇寧究竟是在哪個環節做錯了。
以下文字充滿血腥暴力,如是蘇寧的員工及粉絲,請繞道而行。
 
大哥的驕縱  哪里都是優勢
    2011年,蘇寧易購B2C銷售額59億元,註冊會員1000萬,是國內電商前三。當年的蘇寧挺驕傲,說了不少大話,主要是忽悠那幫小白。
    媒體喜歡把蘇寧與京東放在一起對比,說誰更有優勢,誰更可能成為中國的亞馬遜。黑馬哥已記不清細節了,但蘇寧的姿態大致如下,為了更形象表達,以下觀點進行了模擬。
    1、哥哥起步早。1998年,國內電商剛興起時,董事長張近東就考察B2C模式,是因為沒有物流、供應鏈,最終才轉向連鎖的。京東成立一年後,蘇寧網上商城就成立了。
    2、哥哥有品牌。蘇寧成立20多年了,用戶有口碑,每年幾億元廣告,有品牌美譽度。
    3、哥哥有供應鏈。2011年,蘇寧939億元收入,采購規模大,拿到的價格最低,與三星、LG、美的、惠而浦、海爾、海信、聯想等品牌常年合作,廠家直銷。這些優勢同樣適應線上。
    4、哥哥有物流基礎。用戶去門店購買大家電,蘇寧負責配送。2006年,蘇寧布局物流,到2011年時已有8個自建物流基地,而京東在07年才開始自建物流。
    5、哥哥是盈利的。規模近千億的蘇寧,每年有40-50億凈利潤,而京東每年賠錢。
6、哥哥有線下優勢,售後有優勢。
 
    理論上一對比,蘇寧老牛掰了。但事實擺在那里,京東2011年銷售額327億元,蘇寧才59億元。別人就不好意思要問了:你這麽牛,為毛還是做不過人家呢?
    蘇寧說話只說了一半,完整的話應該這麽說:
    哥哥線下有品牌美譽度,但線上沒有,兩種品牌屬性是不同的。
    哥哥線下有供應鏈優勢,但線上沒有,由於成本差異,線上線下是左右互搏的,無法共享。
    哥哥線下有物流基礎,但線上沒有,門店物流和電商物流環節是不同的,並且蘇寧沒有小件配送。2011年,蘇寧還拼命建立了10個小件配送中心,以彌補劣勢。
    ... ...
    往前走時,蘇寧逐漸發現,就是這些優勢反而綁架了自己。
 
陷入成本誤區  815被京東幹趴
    到2012年時,問題就顯現了。蘇寧說,自己有線下優勢,有錢、有物流、有品牌等,但是這些優勢無法與線上融合,為毛?因為線上成本比線下低。
    蘇寧一副大哥的姿態:誰說線上成本低了?這是個謬論。
    當年,蘇寧發言人的理論是這樣的:你以為電商沒有實體店,租賃、人力成本就低?錯!
    1、門店雖有租賃、人力成本,但自然占據了店周圍10-20萬的人流量。而且電商是要花錢買流量的,若只是一個IP地址、一個服務器,怎麽會有銷售額?
    2、電商有物流成本。前一年財報顯示,蘇寧運雜費占總收入0.6%,而京東流傳深廣地數字為6.6%。蘇寧成本低。
    3、我是賺錢的,蘇寧有19%的毛利潤,每年凈利潤40-50億元,而京東的虧損率為6.6%。
    三組數字一比,真的搞不清了。在蘇寧的理論下,貌似線下成本也不高,即便線上沒有快步跑,也能活得很好。
    然而,就是那年的“815”,京東把蘇寧幹趴了。2009年,劉強東就說過,與蘇寧必有一戰,盡管資本和實力與它不是一個量級,但還是出手了,專們設了一個會議室,名叫“炮打司令部”。
    開戰前一個月,蘇寧跟黑馬哥說不怕不怕,打就打嘛。“價位相當的情況下,我是盈利的,某些電商虧損十幾億。我把價格往下拉,我虧一塊,他就要虧10塊。”一場史上規模最大的“電商價格戰”爆發了,半日京東銷售額就破2億元,而蘇寧則顧左右而言他。
    蘇寧敗了,原因是什麽?很複雜。首先,他是逆潮流的,認為線上成本沒優勢,價格沒優勢,一個死守線下的人,與一個新生力量交戰,首先是軍心出了問題。
    這場戰役後,蘇寧被pass掉了,京東眼里再沒把它放在眼里。前者年銷售額僅為167億元,而京東交易額卻達到了733億元,已接近蘇寧2010年的規模。
 
同價虧損嚴重  又砸錢搞“雲臺”
    在成本誤區的引導下,蘇寧越陷越深。2012年,蘇寧就已經開始探索:既然成本差異不大,為毛不能線上線下融合?
    當然,那時的融合還很粗淺,只是在店面里展示線上品類,搞些門店自提等功能。
    真正的深化是在2013年。2月,蘇寧更名“蘇寧雲商”,喊出改組口號,既要做電商,也要做店商,還要做服務商(開放平臺)。理解起來就是O2O,怎麽做呢?
    1、線上線下商品共享。設立商品經營總部,統一采購商品,它來決定東西是在易購上賣,還是在門店賣。它認為,商品采購就這樣融合了。
    2、商品價格同步。既然線上線下成本差不多,那就把價格統一賣,由商品經營總部決定定價。此外,在共享庫存的基礎上,還可根據不同渠道靈活定價。
    3、物流融合。門店物流環節與電商不同,前者環節是采購——倉庫——門店,而電商是訂單——倉庫——分揀——提貨——排程——配送,蘇寧不能完全應對。並且蘇寧擅長大件配送,運輸工具是卡車,而小件配送是三輪摩的。
    其余還有數據融合、支付融合等。但這些都不關鍵,涉及成本重構的才能稱得上是變革,這里指的就是線上線下同價。
    2013年6月,蘇寧正式啟動線上線下同價,也就是這個決策,讓蘇寧陷入誤區無法自拔——業績差、毛利低、由盈利轉向虧損。
    為毛這麽說?事實的情況,線上線下成本有差異。京東一位副總裁曾向黑馬哥表示,效率高的電商7-8%的毛利可實現盈利,但傳統零售店必須在15%以上。2013年前,蘇寧毛利在18%-19%,凈利為3-5%。
    比如100元的商品,線下賣119元,但線上一般賣107-108元。真正意義上的同價,就是把原來的119元,降價為107-108元,10元毛利沒了。
    這也能解釋,為毛蘇寧第二季度開始虧損,下降至16.33%。第三季度,由於實施力度加大,毛利下降幅度更大,最終還虧損1億元,毛利率下降至15.21%。
    幸好蘇寧比較“狡猾”,未向口號喊得那樣“全部同價”,而只是某種意義上的同價。
    1、同價的概念有三種。舉個例子,一件商品線上賣10元,線下賣20元,一種情況就高不就低,賣20元;一種是取中間,賣15元;還有一種是就低不就高,統一賣10元,這才是真正意義的同價。蘇寧是幾種情況兼有。
    2、品類未做到統一。線上線下的商品品類做了區隔,線上有專供款,讓消費者沒法比價。北京蘇寧雲商工作一高層曾向黑馬哥透露,線上線下客單價差好幾倍。李斌也表示,線上的品類遠高於線下。
    好,同價問題還沒解決,2013年9月,蘇寧又大花心思搞開放平臺了——蘇寧雲臺,推出7大基礎服務、7大增值服務。親,這都是需要長時間施肥又沒有收入的苦活。
    舉個(栗)子,它的七大增值服務如下:
    店面雲:全國1600家門店為商家提供銷售、展示、體驗、服務等功能,可以賺點錢。
    金融雲:投資十億元,為商家、商家提供信貸服務,1-2年賺不到錢。
    IT雲:提供雲計算、雲儲存,雲應用等服務,沒5-10年別想賺錢。
    物流雲: 60個大型物流基地,12個自動化中心提供倉儲物流服務。算了吧,即便到今天,蘇寧自有物流才覆蓋國內90%的領域,自己照顧不了,怎麽給別人服務?賺不到錢。
    廣告雲:線上提供社會化共享、門戶、視頻等廣告服務,門店廣告資源也將分城市、時段、節點供商家投放選擇。前提是先投廣告買流量,短期賺不到錢。
    以下不再舉栗。綜合來說,這些都是“偽資源”。蘇寧目前擁有的資源主要是門店線下資源,即店面雲、物流雲。其余各種IT、金融、廣告、運營等服務,都不是蘇寧目前擅長的,也就是說需要各大商家一起來培養,離收割之日還很遠。
    同價問題本來就讓蘇寧虧損,它還大搞投入去搞開放平臺,財務狀況就更差了,第三季度虧損2.06億元,第四季度惡化為2.89億元。
    自營同價問題還沒搞定,就去弄開放平臺。這一年,蘇寧電商增長速度非常慢,銷售額僅219億元。
 
繼續執行越陷越深
    今年,蘇寧依然沿著舊有路子走,定義為“戰略執行年、凸顯年”,繼續完善O2O模式,新東西不多。這也註定蘇寧業績短期內不會好轉。
上半年主要為幾點:
    1、繼續拓展7大增值服務,搞開放平臺。成立大運營總部,統一管理門店、PC端、移動端、家庭互聯網等購物入口。此外,還加快流量、用戶、數據、物流、金融的對外開放工作,滿足供應商、商戶在供應鏈、客戶關系等方面的需求。
    2、又拓展了幾項新業務。如金融業務開始獨立運作,易付寶支付體驗提升;針對上遊供應商及合作商戶,蘇寧小貸、蘇寧保理提供供應鏈金融等。再如虛擬運營商業務,蘇寧互聯獨立品牌成立。
    通俗的理解,去年的新業務還沒弄踏實,還沒有收入,又投錢搞新的業務了,業績自然較差:今年第一季度,營業收入開始下降了,僅229億元,同比降15.93%;虧損4.5億元,同比降206%,整個上半年虧了7億元。
    事兒還沒完。今年7月,蘇寧又發布眾包平臺,要構建從創意到銷售等一站式服務,即創意——作品——產品——商品等各階段所需服務的解決方案,明年目標銷售額250億元。
    11月,蘇寧大舉進攻農村物流。截至今年9月30日,其在國內13個城市建物流基地,目前已覆蓋90%的區縣,城市還沒完全覆蓋,又搞起了農村物流地廣人稀,需要堆人堆站,這是一個燒錢的項目。
    因此幾乎可以推測,蘇寧第四季度的業績不會好到哪兒去。縱觀以上,由於蘇寧2012-13年的策略失誤,今年又無創新式的執行策略,導致蘇寧轉型陣痛期將持續。
    蘇寧的勇氣值得贊許,但是步子太急了,成效甚微。這可從其今年第三季度財報看出。
    線上收入增長緩慢,線上銷售額僅73.17億元,照此速度,年收入將與去年持平。
    經過一年探索,開放平臺起色不大,交易規模僅11.47元。
    加上門店的總收入為285.22億元,微增15.9%。
    什麽都想要,可能什麽都得不到。第四季度業績推出後,希望2015年,蘇寧能再次趕上來。




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司慶 之際 反思 過去 三年 蘇寧 怎麼 被幹 幹趴 趴的
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4S店帶著新武器殺回來了,上門汽車大保健剛剛起勢又要被幹回原形?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0108/148803.html

i黑馬:各路提供上門養車服務的創業公司才說完要造4S店和修理廠的反,這下4S店和修理廠又殺回來了,它們獲得了什麽新式武器?

\汽車後市場又添一巨頭玩家!

1月7日,紐交所上市公司汽車之家(股票代碼:ATHM)推出汽車後市場保養O2O平臺“養車之家”。目前這款產品主要針對北京市場,車主通過養車之家的APP或網站獲得汽車美容保養服務,包括洗車、小保養、大保養、鈑金噴漆等十余項精細分類服務信息,然後在線上預付費購買打包服務,再前往提供該服務的線下商戶獲取服務。

在養車之家發布現場,汽車之家CEO秦致認為,未來養車之家APP其中一個作用是幫助門店擴大了活動範圍——分布廣泛的門店也可以派技師就近提供上門保養服務,它創造的產值可能比單純上門保養的公司大10倍。過去,門店沒有品牌、不會玩線上銷售,它即使有能力做上門保養,但不知道怎麽告訴車主,車主也想不到門店也可以提供上門保養。而上門保養因工具、場地、配件等原因無法提供的深度修理業務,門店都可以做。

目前,養車之家在北京與共計500多家4S店、修理廠、美容裝飾店以及更換輪胎服務商達成合作協議,線下商戶登錄商戶版客戶端,將服務打包做好、定好價格,提交到養車之家後臺,通過審核後會按照服務類型放在頁面共車主選擇。之所以要讓車主預付費,是為了提高到店率,保護商戶利益和積極性。車主獲得服務後,養車之家也不會立即把錢打到商戶賬上,這是為了確保商戶給車主服務的質量。養車之家從商戶銷售的服務中抽取一定比例作為傭金。

在O2O服務中,線下合作商提供的服務質量如何控制是一個難點。養車之家采取事先審核制度,有專門的線下團隊在簽約前詳細考察服務商,主要考察技師技能水平和配件獲取資質兩方面。養車之家負責人汪雲洋說,養車之家只做平臺,不會介入配件供應,“水太深、供應鏈太複雜,而且那是商戶主要利潤點,我們不碰”。作為平臺,養車之家也跟上門保養公司合作,以增加服務項目的多樣性,後者看重的是養車之家巨大的線上流量資源。

依托汽車之家巨大的訪問流量,養車之家從線上引流的成本極低。同時,汽車之家的品牌背書讓養車之家在車主和商戶之間都有良好的口碑,與這兩者發生交易的成本都相對同類平臺更低。養車之家另外一個非常重要的優勢在於,把在汽車之家的電商平臺購買新車的車主變為養車之家的用戶,這批用戶可以稱得上是最優質用戶。

秦致說,汽車行業的底子好——從福特造出T型車開始,一直就處在技術和管理創新的前沿,他對汽車後市場互聯網化的前景很看好。這次活動上,汪雲洋沒有透露養車之家開拓外地市場的時間點。

(更多汽車後市場創業精彩內容請期待《創業家》2015年2月刊)


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4S 店帶 帶著 著新 武器 回來 上門 汽車 保健 剛剛 起勢 勢又 又要 要被 被幹 幹回 原形
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美年大健康俞熔:人性不喜歡被幹預,做產品要順著人心走

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0413/149594.html

黑馬說:4月11日,在由創業家主辦的第二屆黑馬運動會上,美年大健康創始人俞熔在醫療健康團做了主題為“醫療健康創業的機遇和挑戰”的演講。

俞熔稱,希望需要通過大家共同的努力實現美年大健康美好的願景:第一,打造最大最權威的個人健康數據中心。第二,打造最大最專業的醫生多點執業網絡;第三,打造最大最高效的慢病防治體系。第四,搭建中國最大健康醫療創新企業成長平臺。


口述 | 美年大健康創始人 俞熔
   文 | 本刊記者 葉靜
編輯 | 周群峰
 

機遇:醫療健康行業---風口中的風口

第一,上升空間大。從大環境來看,我國醫療產業在GDP中的占比約為5%,而美國的醫療健康行業在GDP中的占比約為20%,是美國第一大產業。所以,我國醫療健康產業的上升空間是非常巨大的。

第二,痛點多,需求大。目前,醫療健康產業中存在著體制性結構性和市場化等多方面的問題。問題多則意味著痛點多,但醫療健康本身又是剛性需求。所以,大眾對醫療健康持續增長的需求加上體制機制造成的醫療健康行業諸多的痛點,使得致力於在這個領域創業的小夥伴們有許多的機遇和發展空間。

以糖尿病為例,一年國家用於糖尿病的醫療開支近兩千億,這麽一個單病種的慢病就消耗掉這麽大的衛生資源,一方面充分反映了醫療領域市場潛力之巨大,另一方面也突顯了預防的重要性。如果高危人群的患病步伐能夠延緩、阻止甚至逆轉的話,其帶來的社會價值、商業價值都是異常巨大的。

方向:掌上數據、身邊醫生、雲端診療、未病健管

未來醫療的部分場景:掌上數據、身邊醫生、雲端診療、未病健管。具體來說:一是數據在掌上;未來有關健康數據的流動、采集、管理和使用都是重要的趨勢;二是醫生在身邊;目前固化在醫院體制當中的醫生的流動會對未來醫療模式的革新和變革帶來很大的沖擊,那就是醫生的多點執業。雖然政策的放開需要一個過程,但預期未來,醫生會在我們身邊。三是診療在雲端;最近關於遠程醫療有許多不同的聲音,監管部門、民間、產業界都有不同的解讀,總的來看,我覺得未來的政策趨勢是趨於開放,商業模式也會越來越理想。所以未來基於提升醫療效率和醫生資源的遠程醫療還是有非常大的前景。最後是健康管理,健康管理是創業頻率相對比較高的領域,但大家要記住一點——不要輕易談幹預,因為人性是不喜歡被幹預的。你要順著人心走,讓他在樂趣和愉悅當中采納你的方案進而提升自己的健康,而不是在痛苦和呻吟中被迫接受你的管理和解決方案。

美年大健康的四大願景

我所搭建的美年大健康平臺存在發展以及未來為大家服務的價值主要在於以下幾點:第一,大量的客戶導入及健康數據采集,為大家提供流量入口;第二,通過這些數據挖掘,分析出市場需求進而找到合適的切入點;第三,已經形成閉環的線上線下資源,特別是龐大的線下網點,是支撐移動醫療產業未來發展非常重要的環節。第四,渠道的影響力和創新生態圈,即如何讓上下遊的企業形成良好的生態鏈,形成互補互助的醫療健康獨特的生態圈。以上四點是我們對“預防醫學”和健康體檢平臺入口的價值判斷。

美年大健康未來追求的願望和目標比較大,需要和大家一起去爭取。具體來說,我們主要有四個目標:第一,打造最大最權威的個人健康數據中心。第二,打造最大最專業的醫生多點執業網絡;第三,打造最大最高效的慢病防治體系。第四,搭建中國最大健康醫療創新企業成長平臺。

移動醫療如何另辟蹊徑

最近大家談移動醫療談的都很多,我想從三個不一樣的維度說一下我的思考。大家可以判斷一下你的商業模式跟我提出的以下三個維度是否有所交集。

第一,你的模式是否能提高優質和稀缺專家的工作效率?目前很多移動醫療的模式都在爭奪專家資源,但專家的複制和成長是非常緩慢的,絕對不可能按照互聯網的增長速度成長。如果你的模式不能提高他的效率,不能改變和改善他原先的工作模式,不能讓他的智慧和資源更多地發揮出來,可能未來的前景就不是那麽樂觀。

第二,預防端口的機制效果。在預防端、慢病管理端和做健康管理的創業者們要考慮到幾個關鍵問題:一是付費機制,誰付費非常重要。二是效果的衡量,你的管理效果誰來鑒定?如何鑒定?比如說血糖、血脂降下來了,但它跟你的管理措施之間是怎樣的對應關系,怎樣評判鑒定,這些對你的商業模式有很大的影響。

第三,治療路徑的樣板效應。現在“個體化醫療”這個詞非常流行,但個體化醫療成本非常高。如果我們反過來,針對有海量需求的常見病、多發病、慢性病和其他領域,能不能去提煉總結出標準化的臨床路徑、治療辦法和健康管理方案以適應更廣泛的人群?這是值得大家思考的。

春節前我去了一次日本,考察了全世界最大的漢方藥公司---“津村”公司。日本的漢方藥的創新遠沒有中國的多,到目前為止,也只是傷寒論當中的一百多個方子,一直做到現在。但他們通過細分人群,把傳統老祖宗的智慧按照標準化的方法做出非常優質的產品,而且,他們90%以上的藥材都來自中國。未來,我們是不是也能提煉出一些標準化的模式,也是大家創業的思考方向。

創業成功的幾大要素

第一,模式和時機。大家經常發現一個不那麽優秀的隊伍在一個正確的時間幹成了一件大事,一個非常優秀的組合因為錯過了最佳的點,後面追趕很辛苦,這是非常普遍的現象,所以“時機”非常重要。

第二,創始人的性格和決心很重要,性格要強大的同時還要有從內在迸發出來的百折不撓的韌勁。

第三,夥伴和團隊,一個非常優秀的團隊是成功的重要保障。

第四,資源和資本都是非常重要的,需要導師的幫助,需要小夥伴的互助。

這是我自己歸納的關於創業的多元方程式(配圖)

\大家可以將創業中特別重要的要素做一個對比,看自己在這個多元一次方程中有哪些元素是已有的,還有哪些是不足的。

另外,針對醫療健康領域的部分創業者,大家也可以參考這個的這個方程式(配圖):

\首先,客戶的獲取:客戶、數據從哪里來,獲取這些客戶、數據的成本有多大?

其次,資源的獲得:優質醫療專家,線下網點在推廣、服務、治療方面的支撐,另外,在被高度監管的醫療行業,你的證照是非常重要的

最後,核心技術:不僅包括研發的技術含量,還包括商業模式、產品、持續開發的能力。

大家可以衡量一下,以上三點自己缺少哪些,就會明白自己未來發展和努力的方向。

創業者需要怎樣的特質

我總結的創業特質包括:耐得住寂寞,忍得住委屈,扛得住壓力,拼得了身體。而不適合創業的性格特質則包括:猶豫糾結,過分善良,自我清高,精算計較。因為猶豫糾結握不住機會,過分善良管不住下屬,自我清高帶不了團隊,精算計較容不下夥伴。

最後,給創業者的三個提醒:

首先,要問自己,你的商業模式是什麽,能不能在20秒到30秒之內講明白,而且是讓高中以上學歷的人都能聽明白。其次,別騙自己,“打造…平臺、提供一站…方案等等”這種詞要慎選,不是不能說,但那是未來。最後,不怕小,只怕不是第一,我們今天看到很多創業者他的領域非常窄,但是我認為都非常有希 望。不要怕小,只怕你不在這個領域做第一。
 

版權聲明:本文述者俞熔,由葉靜撰文,周群鋒編輯文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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美年 年大 健康 俞熔 人性 喜歡 被幹 幹預 產品 順著 人心
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