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案例:艾格菲 漁_夫

來源: http://xueqiu.com/5774757064/35984526

       我在很多談商業模式的書中看到艾格菲這個公司,大部分書籍把其當成商業模式創新的案例。但是它現在已經退市並被天邦股份所收購。艾格菲本來就是賣飼料的公司,2007年在納斯達克通過借殼上市後,意氣風發進入養豬市場,進行產業延伸。我覺得艾菲爾失敗有幾點是對投資者與企業家值得參考的:

       (1)在主業的品牌沒有成為品類絕對的領導者之前盲目進入其他行業。“百世騰”(艾格菲的前身)在中國豬用預混料行業內排名保持在十名左右,但熊俊宏與他的夥伴們並不滿足,一直在尋求突破方式,尋求下一個更大的發展目標。這就犯了很大的錯誤,因為一個行業才前10名的企業,幾乎不太可能在消費者心智中占據恰當的位置,而就想著多元化去了,這是很多企業失敗的原因,當年的春蘭空調就是很好的例子。

       (2)進入養豬行業,關註物理市場,而不關註品牌建設。其實進入養豬行業,首先考慮的是你以什麽品牌的方式進入,而思考品牌首先要思考品類,你養的豬與其他的豬有什麽不同,差異化在什麽地方,不然即使你的豬養出來,利用商業模式降低了部分豬的成本,仍然無法應對競爭與環境的變化。

     (3)不小步試錯,不從下往上去打造新企業。公司考慮太多怎麽樣利用已有的飼料,認為企業有飼料資源與相關能力,就能把豬養好,利用模式創新大量圈豬圈。但正是這樣,反而對可能的錯誤缺少試錯的心態,最終都是從企業大局的角度去看待整個企業規劃的問題,而不是從最終消費者角度出發,至下而上地去打造企業,打造企業的品牌。成功固然是好,錯了就容易一敗塗地進入新行業就是創業的過程,這個過程不要太多假設,不要太多從自己的思維出發,要學習會試錯的思維,用精益創業的方式來進行創業,打造優勢企業。


     (4)商業模式設計應該是基於定位的前提下,進行系統思考。對企業來說,本無什麽商業模式,只是在企業滿足顧客的需求中,怎麽樣與競爭對手競爭,在消費者的心智中占據一個恰當的位置,這始終是企業能夠存在的前提與核心。如果放棄了或者對這思考不足,那麽企業就跟浮萍一般,最終受環境影響很大,到最後不得不只能訴求於價格戰等最原始的方式。互聯網企業為什麽很多考慮商業模式創新就能夠取得很大的成功,其很大原因在於商業模式創新的過程中開創了新的品類,其中暗合了定位的基本思維。但這不表示企業不需要通過定位找到一個一致性的心智方向,並以此心智方向努力。很多企業本來可以持續成功,但因為沒找到一致性的方向,最終變得不倫不類,類似當當網,完全可以成為網上書店這個品類的老大,結果學著亞馬遜、學著京東做網上百貨去了,這個結果就是不得好死。所以對投資者來說,分析商業模式最好與定位理論的思維結合起來,不然很容易走錯了方向,看似商業模式很先進,結果敗得一塌糊塗。這一點可能對馬佳佳的情趣用品店、陳歐的聚美優品都很有實踐意義。

       我幾乎看遍了所有能找到的關於商業模式的中英文書籍,個人比較推崇魏煒和朱武祥老師的關於商業模式的書籍,我關註其關於商業模式的思維,強調利益相關者的交易結構,但我覺得他們分析的時候明顯對定位理論是不理解的,他們將定位劃分為戰略定位、商業模式定位與營銷定位。這些定位的方式都是從市場的角度去看定位,都源於科特勒的營銷思維。未必對打造優勢企業是很有幫助的,但如果在某種思維的引導下,再利用商業模式的思維結合著去看待企業優勢問題,那麽就很容易得到一個清晰的圖景。

      我註重商業模式,但不會唯商業模式論,我也註重創新,也不會認為創新就一定會轉換為優勢。企業有些時候很容易贏得消費者,因為其是第一,但也有時候很不容易爭得競爭的勝利,因為已經有第一者牢牢占領了某個重要的位置。如果看待各種分析要素的排列與組合,然後得到企業優勢的某種恰當的理解,這始終是投資中的一個難題。

                            合並資產負債表





       下面兩段話是公司總裁熊俊宏2009年接受中央電視臺《經濟半小時》采訪談如何判斷並應對當前生豬市場的內容:

         格菲集團是一家富有朝氣、發展神速的國際化企業,2007年在納斯達克主板上市。由於去年國際資本介入而受到了媒體、經濟界的廣泛關註,曾掀起過軒然大波。2008年,艾格菲高瞻遠矚,決策進軍養豬業,投資一億美元在江西、上海、福建、廣西、海南等地建設現代化的種豬場和商品肉豬生產基地,已擁有30余家萬頭以上規模豬場。艾格菲集團作為外資養豬企業的優秀代表,面對當前生豬市場價格低迷,如何判斷今後市場走向,如何思考與應對目前市場,引起中央電視臺《經濟半小時》欄目組高度關註。

       5月5日上午10點,艾格菲集團總裁熊俊宏接受了中央電視臺《經濟半小時》記者采訪,首先就企業出於什麽考慮進軍生豬市場進行了闡述。他認為艾格菲在戰略上進行產業鏈延伸揮師進軍養豬業是公司戰略的選擇,我們在飼料上有12年的發展,借鑒一些國外飼料公司的發展經歷,從飼料延伸養豬,是產業鏈的正常延伸;中國養豬業正處於從千家萬戶型過渡到以集約化、規模化大集團養豬公司為主的市場格局,給艾格菲高瞻遠矚,決策進軍養豬業帶來良好的歷史發展機遇。艾格菲的目標是做中國養豬大王,通過並購的模式,快速達到中國第一養豬集團軍百萬養豬集團的規模。

      艾格菲在上市後籌集到一億多美金收購豬場,其收購方式是養豬場的固定資產仍然屬於原企業主所有,屠宰、銷售也保留原有渠道,艾格菲只是承包豬場,負責技術和財務,並買斷所有生豬經營權。下面部分是關於艾菲爾商業模式的論述:

艾格菲買豬場的商業模式,降低了談判成本

         三年間,“艾格菲”的銷售收入竟然增長了20倍。它本來只生產豬飼料,但借殼上市後,籌集1億多美元收購豬場。三年後,生豬銷售帶來的收入,所占比例竟超過了六成。

        “艾格菲”在三年間,銷售收入竟然增長了20倍。從2006年的800萬美元,增長到2009年的1.7億美元。這家企業本來叫“百世騰”,只生產豬飼料,但2007年在納斯達克借殼上市後,通過連續增發股票,籌集1億多美元收購下遊客戶—豬場。兩年後,到2009年已收購了40多家豬場,生豬銷售竟帶來超過1億美元的收入,占總收入比例超過六成。

        艾格菲如何做到這麽迅速地收購呢?關鍵在於其收購方式,不僅現金投入不大,也降低了交易成本。


      據《中華工商時報》報道,它收購的養豬場,固定資產仍歸原企業主所有,屠宰和銷售也維持原有渠道。艾格菲實際上只是承包了豬場,負責技術和財務。它與這些豬場簽訂的是“生豬收購協議”和“租賃協議”。

       以它投資的“馬尾鳳翔農業科技開發有限公司”為例,艾格菲買斷了其所有生豬的經營權,並以每年45萬元租賃養豬場,協議期為15年這種收購方式,不僅降低了收購成本,也大大降低了收購時的談判難度。據《第一財經日報》報道,艾格菲2009年出欄了68萬頭生豬,位列全國生豬養殖企業前列。

       艾格菲轉變模式也有其行業背景。中國飼料行業大大小小的企業,有1萬多家,競爭激烈。在2007年上半年,由於原料漲價,但飼料產品的價格卻跟不上原料的上漲速度,不少中小型企業都在虧本經營。但是,此時的生豬市場卻是熱火朝天,豬肉價格一路飆漲,最高時達到23塊一公斤。

       於是艾格菲選擇向下遊收購。由於做飼料時采用的是直銷模式,對各個豬場的經營情況比較了解,再加上和豬場曾經有過合作,因此收購時的談判比較順利,其投資的養豬場中有70%是其飼料客戶。




食品夥伴網訊 

       據外媒報道,美國聯邦證券監管機構民事起訴中國生豬供應商艾格菲(AgFeed Industries)審計負責人,指控他們未能盡職審查該公司的會計欺詐行為,致使造假虛報2.4億美元收入。

       美國證券交易委員會(SEC)11日指控艾格菲實業偽造銷售飼料發票,並捏造並不存在的生豬銷售數據。該監管當局還指稱,艾格菲為了提高市值,還虛報了出售生豬的重量。

       據稱,艾格菲於2007年至2009年剛上市期間,在極少的監管下將一億美元自美國轉回中國。 此外,SEC還起訴涉嫌參與造假或者事後隱瞞的四名前中國籍高管,包括董事會主席和前首席執行長。
    
       艾格菲總部位於中國,2007年赴美國納斯達克上市,2010年被一家美國公司合並,之後同時開展美國和中國兩地業務。2012年退市,並於2013年申請破產保護。
    SEC表示,該公司從2008年至2011年之間財務造假把收入提高了71%至103%,並指其制作兩套帳本,一套是真的,另外為投資人提供一套假的。
案例 艾格
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迪士尼總裁兼CEO羅伯特•艾格:“二孩新政”利好旅遊業

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4705086.html

迪士尼總裁兼CEO羅伯特•艾格:“二孩新政”利好旅遊業

一財網 樂琰 攝影記者 任玉明 2015-10-30 15:19:00

10月29日,全面開放“二孩新政”消息傳出,對此,羅伯特·艾格認為這是十分利好的,因為迪士尼樂園的主要客源就是家庭客,孩子是主體,如果有更多的孩子,那麽對於迪士尼樂園而言絕對是獲得了更多的直接客源。

華特迪士尼首席執行官兼總裁羅伯特·艾格10月30日出席“南加州大學2015年全球會議”時,在現場揭秘了即將在2016年春季開業的上海迪士尼樂園的四大本土化法寶,同時其也表示了對“二孩新政”的看好,因為此舉可以利好旅遊業,讓更多的孩子來主題公園遊玩。

“中國人口眾多,就決定了這必然是一個非常具有潛力的市場,我們非常看好中國市場。2016年春天,上海迪士尼樂園就要開業,這是一個原汁原味的迪士尼,但卻蘊含中國風格。我們從四個方面入手。第一是語言,很多以英語為母語的國家,其在制作產品的過程中都是用英語寫方案,然後在翻譯成中文,但是在進行上海迪士尼樂園建設設計和故事策劃過程中,我們都是先用中文撰寫,根據中文再翻譯成英語,這樣就能很好地保留中國文化色彩。”羅伯特·艾格表示。

羅伯特·艾格

第二點則是“中國式”的娛樂。

羅伯特·艾格透露,在上海迪士尼樂園內,將有大量體現中國式娛樂的項目,比如演藝節目的導演都是中國人,舞臺劇《人猿泰山》會運用大量中國雜技藝術等。

第三則是建築,在上海迪士尼樂園內會出現很多融合了中國特色的建築,但又不失迪士尼本身的文化。

“第四點相信很多人都很關註,那就是餐飲,我們會在上海迪士尼內設置很多中國口味、亞洲風格的餐廳,包子等傳統中式點心都會在樂園內出現,而我們在嘗試的過程中也會創造很多中國口味的迪士尼菜式,比如被做成米奇頭型的米飯等。此外我們也會在一些服務方面做到盡可能地符合中國消費者習慣。比如我們在歐美很少看到老人帶著第三代孩子遊樂園,但是在中國就有很多家庭出遊是老人帶著第三代孩子出遊的,因此我們在做一些遊樂設施的時候就要考慮到這一點。”羅伯特·艾格指出。

此外,羅伯特·艾格認為中國在未來十年內有望成為全球第一大電影市場,因此迪士尼未來會力拓中國電影市場。目前迪士尼通過一系列並購已經形成“迪士尼”、“皮克斯”、“漫威”和“星球大戰”四大系列,今後的電影與消費品也會圍繞著四大主題展開。

值得註意的是,就在10月29日,全面開放“二孩新政”消息傳出,對此,羅伯特·艾格認為這是十分利好的,因為迪士尼樂園的主要客源就是家庭客,孩子是主體,如果有更多的孩子,那麽對於迪士尼樂園而言絕對是獲得了更多的直接客源。

“目前有數字稱,全球有26%的人口是15歲以下的少年兒童,這個人群是迪士尼樂園的主要遊客群,如果未來有更多的孩子出生,那麽必然利好旅遊業。”羅伯特·艾格說。

編輯:任小璋

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迪士尼 總裁 CEO 羅伯特 羅伯 艾格 二孩 新政 利好 旅遊業 旅遊
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樂言商業 | 王健林握手艾格 萬達和迪士尼是敵是友?

3天,72小時,萬達集團董事長王健林在美國洛杉磯馬不停蹄,他的行程被排得滿滿——他要會見奧斯卡主席、美國電影藝術與科學學院主席謝麗爾·布恩·艾薩克斯一行;要參與峰會進行演講;要和洛杉磯市長見面;順便還要和好萊塢大明星們合個影!

不過,最有意思的事情是,此前一直隔空叫板迪士尼的王健林,這次真的見了華特迪士尼公司董事長兼首席執行官羅伯特·艾格,兩人還微笑著握手合影!

如此意味深長的照片被萬達集團的員工們在這幾天都刷屏朋友圈了,難道說萬達放棄和迪士尼爭奪市場了?或者他們要合作了?

事情應該不會這麽簡單。

其實,從商業模式而言,萬達和迪士尼並不相同,但兩者卻偏偏在旅遊業升溫的今天相遇,大家瞄準的是同一類人群,中外兩大巨頭在用各自的“本領”爭奪客源,他們可以互相學習,可以互相競爭,甚至或許可以互相合作,商業世界,在商言商,一切皆有可能!

昨天喊話 今天握手

王健林屢次公開喊話迪士尼,其甚至在亮相央視《對話》時表示:“迪士尼只是一個室外樂園,一直就原來IP產品做擴張,但現在已經不是看米老鼠、唐老鴨為之瘋狂的年代了,完全是克隆以前的IP形象,沒有創新怎麽行?有萬達在,上海迪士尼樂園20年之內贏不了利!”

面對王健林的“叫板”,迪士尼方面通常以淡定的姿態出現,不過,羅伯特·艾格也曾經非常藝術地暗示性回應:“毫無疑問,中國市場的競爭很激烈。盡管最近碰到了一些難題,但我們還是有機會去發展。在中國做生意很不容易,但是潛在的回報卻很誘人。”

羅伯特·艾格的回應既坦承市場有競爭,但也表達出其對中國市場不會放棄的信心和對潛在“錢”景的看好。

就在近期,王健林宣布,合肥萬達文化旅遊城開業,該項目位於合肥濱湖新區、巢湖岸邊,總投資接近300億元,項目規劃有文化、旅遊、商業、酒店、酒吧街五大內容,可同時容納10萬名遊客,年接待量超2000萬人次。

開業當天,王健林和王思聰父子一起亮相合肥萬達文化旅遊城,而該項目也被業界拿來與迪士尼樂園相比較,遊客甚至發現其中有部分遊樂項目與迪士尼樂園異曲同工,而這也被視作是王健林對迪士尼“動真格”了!

孰料,未過一個月,王健林就在大洋彼岸和羅伯特·艾格握手合影——這幾天王健林在洛杉磯會見羅伯特·艾格,雙方進行了交流。

來自業界的信息稱,他們既是對手又是朋友——雖然在樂園上是競爭對手,但在電影上他們本身就是朋友。競爭不是壞事,合作也是王道。也許不排除將來會有繼續合作。

模式不同 目標一致

其實,迪士尼和萬達的模式並不相同。

迪士尼采取的是內容為王,其以強大的編劇團隊打造劇本,有時候一個故事可以創作數年!然後基於優質的內容進行融合了高科技的電影制作,而憑借其強大的發行能力,在定下電影檔期後,倒推12~18個月,由內容團隊與消費品團隊進行研發溝通,根據電影內容來確定哪些人物需要被用來開發衍生品,再以12~18個月時間去做消費衍生品開發,制作模具等,以保證在電影上映後,消費品同步推出銷售——要知道,占據迪士尼很大比例收益的就是消費品。

而迪士尼的主題樂園、郵輪等其實相當於打造了電影IP後的“大型衍生品”,迪士尼將知名的虛擬人物植入到樂園、郵輪,讓喜歡這些虛擬人物的客人來旅遊和消費。

說到底,迪士尼耗費了大量的人力物力去創造IP來獲得消費者的內心文化認同感,這是目前中國的電影制作和旅遊文化業者所缺乏的。

而萬達的模式則還是基於商業地產,盡管王健林這幾年非常推崇文化產業發展,但其在根本性上和迪士尼不同。

坦白講,相比迪士尼的IP模式,萬達系還是缺乏文化IP的,以至於萬達樂園內的花車巡遊人物讓遊客叫不出名字——而迪士尼樂園的花車巡遊則都是米老鼠、唐老鴨、人魚公主等全球知名的虛擬人物!

當然,我們也看到了萬達的努力,比如萬達影業改編自鬼吹燈的《尋龍訣》獲得一致好評,但在將知名IP植入景區方面,萬達系還不夠成熟。

總體而言,萬達系缺乏迪士尼的IP,也相對缺乏消費者對萬達的內心文化認同感,要在這一點上戰勝迪士尼,不僅是萬達,本土很多業者都還需要長久的努力!

不過,萬達的優勢在於資本滲透和快速複制擴張!

且不說萬達在全球的“買買買”,迪士尼和環球影城這類海外業者,開發一個主題樂園的過程冗長,有時可超過10年!而“土豪”萬達則出手很快,且迪士尼通常不會去一些二三線城市開拓樂園,但萬達樂園卻可以遍地開花,從市場占有率上贏過迪士尼樂園,而這也是方特等本土業者正在謀劃的。

隨著中國旅遊業的升溫,迪士尼和萬達都瞄準了中國遊客,兩者可以在客源和管理人才上進行爭奪——比如香港迪士尼樂園度假區原行政總裁金民豪近期被任命為萬達文化產業集團有限公司副總裁兼萬達主題娛樂有限公司總裁,將負責萬達城的運營管理。

但萬達和迪士尼也或許可以在電影業務上進行合作。

在商業世界,沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人!

迪士尼和萬達模式不同,目標一致,他們各有所長,也各有所短,在部分區域市場,迪士尼樂園更有優勢,而另一些區域市場則可能是萬達樂園的天下。或許某一天,兩者在合拍片方面會有合作都未嘗不可能——畢竟利益是根本。

(作者系《第一財經日報》資深記者,產經中心消費部副主編。長期關註旅遊酒店和商業零售產業報道。著有《我就是喜歡創業》等書籍。“樂言商業”在第一財經有同名電視節目,歡迎關註並交流。)

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艾格業績下滑頻頻關店

時尚產業瞬息萬變。隨著原來一批消費者年齡的增長以及新一代消費者的崛起,若不及時采取措施應對,則有被消費市場拋棄的可能。

法國服飾零售品牌艾格就是其中之一。經過在中國的20多年的耕耘後,這家公司如今在中國市場的業務已經占到整個集團的50%,擁有超過2000多家店的規模。不過雖然體量夠大,但近幾年來的銷售卻並不盡如人意。

艾格來頭不小。早在1916年,艾格第一間以"ETAM”為名的零售店在德國開業,當時賣的是襪子。到1928年,銷售網絡發展到了巴黎,1997年進入巴黎交易所,成為上市公司。

艾格進入中國市場相當早。公開資料顯示,艾格集團早在1994年就在中國設立分支企業上海英模特制衣有限公司,1995年在上海開出了第一家門店。當年的艾格定位年輕、風格時尚,兩年後,這家公司就迅速在中國開設超700家的零售店鋪,年銷售額超過9億元。

在不少人看來,艾格雖然是個洋品牌,但本土化徹底。剛開始法國總部派了很多專家進行指導,涉及產品、零售管理、物流等方面,不過艾格中國的核心主力團隊都由中國人來執行和落實,所以運營得相當成功。據一位擔任過艾格中國高層的人士回憶,艾格最火的時候是1999年至2007年,彼時中國區的銷售業績呈兩位數的增長,當時法國的盈利能力並不是很強,中國市場的發展彌補了歐洲的業績。

哪怕是到2009年3月,73歲的艾格集團創始人PierrePilchior在上海還曾公開對媒體表示:“中國服裝市場需求仍然很旺盛,我們會增加更多投資。”在他心中,“中國市場非常大”。

2012年,當艾格中國區CEO付辛被媒體問到,如何看待艾格這個品牌的時候,他如是說:“我認為艾格是快時尚品牌,我理解的快時尚就是可以給消費者提供最快的最新的時尚產品。我們了解顧客需求,可以以最快的速度提供選擇。”

可惜把自己當成快時尚品牌的艾格卻沒有抵禦住在它之後進入中國市場的國際快時尚品牌。

在過去幾年里,這家公司在中國的業務一路走衰。截至2014年6月30日,艾格集團在全球共有4246間分店,其中中國就有3083間。而記者查閱其最近一期的財報發現,截止到2016年年底,中國的店鋪數量還剩余2596間。去年一年中的關店尤多,關店281間,占到整個中國市場約10%的數量。到了今年第一季度,艾格在中國加劇惡化,期內中國市場銷售暴跌23.9%至9300萬歐元,跌幅21.5%。

多數行業觀點認為,當年艾格的風靡與它進入中國市場較早有極大關系。“艾格的火起來是因為當時這種風格的女裝少,競爭對手不多。”上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄告訴第一財經記者,這是個典型的商場品牌,“如同百麗一樣,你十多年前只要進商場的女裝樓層,幾乎都可以看到這個牌子的身影。”

然而近十年來,隨著國際品牌ZARA、H&M、Gap、優衣庫等湧入以及本土設計、小眾品牌的興起,艾格這樣的品牌迎來了一波又一波的沖擊。

其實不止是艾格,不難發現,在服飾零售市場上,曾經跑在前面的領跑“老”品牌如今多少都有些沒落。比如香港思捷環球控股有限公司(00330.HK)旗下的Esprit,該品牌在國內的門店數量一路下滑,銷售也同樣不盡如人意。

“客觀來說,除了個別公司是因為內因問題導致失利,很多品牌都是外因。”程偉雄表示,早前百貨業興盛,國人愛逛商場,渠道為王的年代,掌握了百貨商場的渠道自然是掌握了市場和消費者,百麗、艾格、only等傳統品牌無疑不是如此。但如今,電商、購物中心興起,分流了大量的傳統百貨的顧客,“如今我們看到‘不行’的品牌多數的渠道都在傳統商場百貨。”他強調,所有想要活下去的公司都在順應市場改變,如果公司體量小變革很容易,“要是公司旗下有數千家店,改變也不是短時間內能解決的事情。”

艾格 業績 下滑 頻頻 關店
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