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下君與上君


2013-12-09  TCW
 
 

 

職場生涯終究會面臨一個選擇:走專業職,或管理職?一旦決定管理職,接踵的考驗是,管理能量的極限在哪?有的領導者統領數億人,游刃有餘,留名青史;有的管理者才管幾人,就被絆倒。說穿了,就是四個字:「怎麼帶人?」

我過去二十年的管理生涯,拔擢過人,也勸退過人,成功與失敗的經驗皆有。很感謝當記者時的人物寫作歷練,這訓練我必須在短時間看懂人並評論人。這差事有趣但不好做,是一場心理探索的拔河。沒有人願意讓一陌生人進入自己的內心,特別是內心的黑暗處。寫不好,就是皮毛層次的文章,更令人懊惱的是,推崇某企業家如何卓越,幾年後該企業就出問題。然而,下筆已成文無法追悔。少時不更事,但累積我日後任管理者很寶貴的識人歷練。

關於識人用人,我不敢班門弄斧。今年初,聽李瑞華教授一堂課,引述戰國思想家韓非的論點,頗有感:「下君盡己之能,中君盡人之力,上君盡人之智。」下君,等而下之的管理者,或基於部屬不行或不放心,事必躬親,自己累半死,部屬也怨聲載道。這樣的管理者很常見;反之,有智慧的領導者,從源頭做對事,找來千里馬,授權信任,讓他們發揮,共享成果。

我們都不希望自己是「盡己之能」之輩,而是「盡人之智」者。然而,為何多數人只有前者的格局?

關鍵在:你是「在乎人」的主管嗎?我所使用的動詞是「在乎」,不是「關心」。雖然,「關心」有溫度,更柔軟,但亦有濫用而失當,所以我傾向以較中性的詞彙「在乎」。成事在人,人盡皆知,但知易行難。很多事成不了,根本是識人不明,或者人的情緒不對,產能開不出來,就是「在乎人」不夠。但,下君者渾然不知,只能使蠻力。有識人的天分與智慧者,能釐清楚每一個位子的特色,把人放對位子。帶人,也帶到心,更帶出團體的戰績,亦即「盡人之智」。

韓非短短的十八字,道盡領導者的格局,兩千多年後運用到現代管理都雋永。無怪乎,秦王嬴政初讀韓非論述時,佩服的說,能見此人一面,此生無憾。

(本專欄每兩週刊登一次)

 
下君 君與 與上 上君
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「獨立」UC,為什麼選擇阿里?馬云的「平衡術」與上游「變量」

http://www.iheima.com/thread-12013-1-1.html
事兒發生得很突然。即使是雙方的員工,也很難在第一時間以「內部知情人士」的身份去跟外人詳述始末。

就在一個月前阿里巴巴遞交的初版招股書裡,還明明白白地寫著:阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。而現在,UC轉眼間就以創中國互聯網歷史紀錄的作價(據傳言在40億-50億美元之間)整體併入阿里,成為阿里繼電商事業群、云計算大數據事業群之後組建的全新業務集群,UC董事長兼CEO俞永福的名號也換成了「阿里UC移動事業群總裁」。

同樣是一個月前的全球移動互聯網大會上,俞永福就曾經賣了個關子,說他「做出了一個重要的決定」,從時間點上看指的應該就是與阿里整合這件事情。別忘了再往前一週,被他稱作是「UC下一個十年戰略級產品」的神馬搜索,就是UC整合了阿里巴巴「一搜」後改頭換面的產物;還有更早的UC瀏覽器PC版,前身也是淘寶瀏覽器。這些高頻率的動作,其實作為這起「中國互聯網歷史最大整合案」的伏筆已經足夠了,為什麼還有為數不少的內外人士會覺得「措手不及」?

因為他們還在等俞永福來回答一個問題:作為互聯網行業的典型「變量」,歷來強調「獨立」的UC,為什麼最後還是選擇了整合這條路,進入巨頭阿里的體內?

馬云的平衡術

俞永福自己也承認,UC公司管理層「有些不捨」,但在權衡再三後,最終還是做出了「負責任的決定」,將UC與阿里進行全面整合。

錢肯定是其中的一個重要因素,畢竟跟去年百度報出的20億美元相比,翻了不止一番。但科技圈的收購估值其實本來就在一個上行通道,一年一個價,百度的價格放在2013年已經非常有誠意,從變現角度看很難拒絕,如果想要收益回報,要賣那時就該賣了。但最後雙方無功而返,因此從這個角度看,錢也一定不是最重要的因素,況且用俞永福的話說,UC是阿里之外,沒上市的互聯網公司裡最有錢的,早就不擔心財務問題。

至於最終影響俞永福和UC選擇的根本因素,《中國企業家》最近一篇稿件的描述可能比較到位:

「有一次聊天的時候,李彥宏談到對於投資併購的態度,他說你看看Google和微軟,他們基本上都是在收購公司,不佔少數股權。這態度很明確,他以那樣的公司為參照形成自己的觀念。他對自己的判斷非常自信,不受任何其他人影響,現在百度公司層面基本也沒有人能夠影響到李彥宏決策。因此,即使百度和UC的戰略發展高度協同,俞永福和李彥宏也是匯報關係,而不是合夥人關係。」


而這次馬云的內部信中,則明確表示希望在UC內部找到「合夥人」。這意味著他雖然成為了俞永福名義上的老闆,但UC的發展方向和節奏卻依然處於後者的控制之中——鑑於俞永福在移動互聯網行業的豐富經驗,以及UC在這個領域內拚殺十年的戰鬥力,馬云不會排斥這麼做。

類似的事情在互聯網業內已經有過不少先例,比如UC自己,俞永福當年同樣用併購整合的方式得到了「合夥人」、現任UC COO朱順炎,全權掌管公司的商業化和遊戲相關業務。而從全球互聯網歷史看,最著名的「合夥人」應該就是施密特,當年被佩奇和布林從Novell挖角過來,組成了流暢運轉的「Google三駕馬車」。

相處方式上,不是「上下級關係」,而是「合夥人心態」;既保證員工收益、資源調配,又能繼續保持決策獨立性。這種微妙的平衡,大概才是俞永福會被馬云打動的重要原因之一。

上游「變量」補完計劃

當然,老闆的個人感性只能是個好苗頭。任何涉及兩家公司間的大整合,如果沒有業務上的契合,再感性的故事也只能是鏡花水月。

其實從純業務角度看,BAT中與UC最契合的不是阿里,反而是最近因為神馬搜索與UC交惡的百度。而那次事件也從側面反映出了瀏覽器與搜索合體的純度有多天然,如果去年百度真的能夠得到UC這個與己身融合度最高的「變量」,而不是91,現在的互聯網格局會是怎樣?別做這種無謂的猜想了。

阿里對UC來說是另一個極端,它的主力產品線群與UC的業務幾乎是落在兩個圈子裡,在利害關係上的直接牽連度沒那麼大。但從另一個角度說,就是資源重疊度和整合難度都會非常低,基本不會涉及到UC原有的團隊和架構。

如果把互聯網(移動互聯網)產業鏈比作一條河。那麼百度、騰訊、360以及UC的位置幾乎全都落在了這條河的上游,以線上的基礎業務為核心流量引擎,驅動相對更下游的業務——期的下游是廣告、遊戲、電商,現在則延伸到了真正的線下,打車、實體店、餐飲等。

此前,互聯網戰爭多發生在上游,因為佈局實在太過密集,許多業務的關係錯綜複雜,甚至還存在互為流量上下游的不同業務。因此,公司間的大兼併如果發生在這一側的話,整合難度會比較高,因為剔除多餘資源、優化效率結構是難免的。

阿里的特殊性在於,雖然整體起源還在線上,但因為位置處於產業鏈的相對下游,早期的佈局發展相對順暢。擊垮易趣之後的數年內,阿里的主力電商業務幾乎處於「競爭真空期」(那會兒京東還不成規模,騰訊則電商基因太弱),因此避開了上游的大多數慘烈競爭——那時有3Q大戰、3B大戰、UQ大戰等,卻很少聽說阿里和誰打起來了。

但最近,隨著移動互聯網席捲全行業,以及騰訊微信的閃電崛起、往產業鏈下游的急行軍擴張,阿里面臨的競爭強度突然大幅提升,去年底兩者之間展開的「打車大戰」、「移動支付大戰」就是典型例子。這也讓阿里開始正視並完善更上游的無線業務佈局,去年推出的來往就是一次嘗試。不過,阿里以實體資源、內容為核心的業務模式,雖然也能在線上囤積龐大的流量,但這種流量的流向是不可逆的,很難回溯、反哺到更上游的業務,這導致阿里在下游那些前瞻深厚的部署,面臨騰訊自上游向下的競爭衝擊。

在這時能夠說服俞永福入夥,不得不讓人佩服馬云的時機和節奏把控力。UC在移動互聯網上游紮根十年的戰鬥力對阿里現階段來說是非常必需的,無論是全球擁有5億用戶的UC瀏覽器業務,還是國內第一大Android網遊聯運平台九游、第一大iOS移動應用分發平台PP助手,都能以UC擅長的移動平台形態支撐阿里的上游無線戰略,在很大程度上緩解騰訊+微信的強力衝擊。

一種看似合乎情理、但毫無根據的說法是,4月份推出的神馬搜索,是馬云對UC戰鬥力的一次小試牛刀。而在神馬上線一週拿下20%的移動搜索市場滲透率、1億的月度活躍用戶之後,阿里就「放心」地在招股書上對UC「濃重筆墨」——強調UC與手機淘寶、支付寶一起,位居中國月活用戶數前五大App之列;而在神馬滿月之際,手機新浪網、央視網、美團網、56、人民網、光明網、易車網等一線網站站台,確認其成為百度之後的第二大移動搜索引擎流量來源的事實,讓馬云最終下定決心全盤整合UC,這個移動互聯網上游產業鏈中的典型「變量」。

「下游之王」的庇護

而對於核心戰力幾乎全集中在上游的UC來說,這樁整合的好處遠不只是財務回報那麼簡單,最為可觀的價值可能會體現在他們此前幾乎從未染指的領域。因為阿里龐大的下游資源佈局和整合能力,是他們即使再努力多年可能也難以企及的。

中國互聯網格局晉陞為「BAT三巨頭時代」之後,阿里的進一步佈局也與騰訊、百度繼續圍繞上游資產(主要是各種互聯網、移動互聯網入口)展開有所不同,多是往更縱深的下游去延伸:支付、B2C、團購、物流,甚至還有金融、影視、體育、文化這些與電商或互聯網看似風馬牛不相及的傳統業務。
這些領域的業務邏輯本身與互聯網存在著很大差異,甚至連騰訊、百度這樣的巨頭也很難在短期內有所建樹。而阿里之所以能大膽深入,與他們核心業務的「下游定位」關係很大——與地氣接近,自然就能看到「互聯網眼光」看不到的傳統行業縱深。從這個角度看,阿里已經不是一家單純的電商公司,而是不折不扣的「下游之王」。

UC當然也不可能在短時間達到這種高度,但進入阿里體內,卻能讓他們立刻得到這種資源支持——O2O、與線下傳統行業深度結合的產品佈局,在UC的時間線規劃上也會大幅提前。

UC可能獲得的另一種隱性資源是品牌。作為一家平台型的移動互聯網企業,UC的產品都是以鏈接第三方內容為核心邏輯的。雖然UC的品牌仍然獨立保留運作,但阿里的介入對於其知名度的加成幾乎是肯定的;另一層含義就是背後龐大資源的獲取可能性和業務拓展想像空間。

當然,朋友增加的同時,敵人或許也會增加,俞永福也必須比以前更加長袖善舞,去協調保障全新、但也是更加錯綜複雜的合作關係。

總而言之,從阿里和UC的戰略訴求角度去看這次整合兼併,可以說是各取所需,利好的特徵是很鮮明的。但戰略就是戰略,大處著眼不難,真正落實到微觀層面的協同執行上,應對外界一片迷霧般的產業環境,對於雙方來說還有很多挑戰要去面對。

看得見的好公司是一個整體,看不見的好公司藏在細微之中。
獨立 UC 為什麼 選擇 阿里 馬雲 平衡術 平衡 與上 上遊 變量
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銀監會:二季度末商業銀行不良貸款率1.75% 與上季度末持平

近日,中國銀監會發布2016年二季度主要監管數據。

銀行業資產和負債規模繼續穩步增長。2016年二季度末,我國銀行業金融機構境內外本外幣資產總額為218萬億元,同比增長15.7%。其中,大型商業銀行資產總額83.4萬億元,占比38.3%,同比增長7.4%;股份制商業銀行資產總額40.4萬億元,占比18.5%,同比增長15.3%。

銀行業金融機構境內外本外幣負債總額為201.8萬億元,同比增長15.2%。其中,大型商業銀行負債總額77.1萬億元,占比38.2%,同比增長7%;股份制商業銀行負債總額37.9萬億元,占比18.8%,同比增長15.2%。

銀行業支持經濟社會重點領域和民生工程力度持續加強。2016年二季度,銀行業進一步完善差別化信貸政策,優化信貸結構,繼續加強對“三農”、小微企業、保障性安居工程等經濟社會重點領域和民生工程的金融服務。截至二季度末,銀行業金融機構涉農貸款(不含票據融資)余額27.3萬億元,同比增長8.7%;用於小微企業的貸款(包括小微型企業貸款、個體工商戶貸款和小微企業主貸款)余額25萬億元,同比增長13.2%。用於信用卡消費、保障性安居工程等領域貸款同比分別增長17.2%和62%,分別高於各項貸款平均增速4.2和49個百分點。

信貸資產質量總體可控。2016年二季度末,商業銀行(法人口徑,下同)不良貸款余額14373億元,較上季末增加452億元;商業銀行不良貸款率1.75%,與上季末持平。

2016年二季度末,商業銀行正常貸款余額80.8萬億元,其中正常類貸款余額77.5萬億元,關註類貸款余額3.3萬億元[1]。

銀行業利潤增長有所趨緩。截至2016年二季度末,商業銀行當年累計實現凈利潤8991億元,同比增長3.17%。2016年二季度商業銀行平均資產利潤率為1.11%,同比下降0.08個百分點;平均資本利潤率15.16%,同比下降0.77個百分點。

銀行業整體風險抵補能力保持穩定。針對信用風險計提的減值準備較為充足。2016年二季度末,商業銀行貸款損失準備余額為25291億元,較上季末增加924億元;撥備覆蓋率為175.96%,較上季末上升0.93個百分點;貸款撥備率為3.07%,較上季末增加0.02個百分點。

2016年二季度末,商業銀行(不含外國銀行分行)加權平均核心一級資本充足率為10.69%,較上季末降低0.27個百分點;加權平均一級資本充足率為11.10%,較上季末降低0.28個百分點;加權平均資本充足率為13.11%,較上季末降低0.25個百分點。

流動性水平保持充裕。2016年二季度末,商業銀行流動性比例為48.14%,較上季末上升0.06個百分點;人民幣超額備付金率2.28%,較上季末上升0.22個百分點;存貸款比例(人民幣境內口徑)為67.22%,較上季末上升0.21個百分點。

銀監 監會 二季度 商業銀行 商業 銀行 不良 貸款率 貸款 1.75% 與上 季度 持平
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