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人人獵頭創始人王雨豪:不能賺錢的商業模式,都是耍流氓

http://www.iheima.com/archives/43470.html

我今天想分享我自己的失敗的創業故事。我是一個北方人,我的家鄉是一個非常漂亮的小城市,小時候家裡條件不是特別好,但我家是一個書香門第,我小時候特別喜歡看書,我父親是一個老教師,給我推薦一個特別勵志的書,《鹿鼎記》。我覺得從小的時候,我就經常跟自己說一句話,能改變命運的惟有創造力。

開始的時候創業還是非常順利的,我創建的兩家公司都不錯。那麼在2008年的時候,我決定幹一票大的,所以2008年的時候做的第一個產品是類似微博的產品,到了2009年的時候,由於上海市公安局網絡監察處對我太關心了,所以項目失敗了,後來新浪總裁請我去微博做副總,但是我覺得我創業的事沒了結,我得對自己有一個交待。

後來我經過一年做技術外包積累經驗,並在觀察什麼樣的項目應該是我創業的,在2011年的時候我再次啟動。那時候我手裡有兩百五百萬,最終決定做一個手機上的技術服務,電子名片——名片碰碰。我大概在15個月的時間裡,通過各種手段,各種方法,聚集了包含了數百萬的客戶,但是也花掉了這個公司的第一筆100萬美金的天使投資——到2012年的9月21號。

我經常問自己,下一步應該怎麼走,因為是基礎性服務,因為沒有商業模式,所以只能依賴融資,我感覺像吸毒,給你帶來所有興奮得來源只能依靠於投資。投資人也很失望,說我喜歡顛覆式的創新,產業沒顛覆,先把VC「顛覆」了。那個時候我寫的一句話:沒有商業模式的創新,都是耍流氓。

在去年的9月21號,中間的過程很長,很多思考,在這個時代,我覺得跟十多年前不一樣,那時候馬化騰、馬云沒有大佬,我說現在整個創業行業講的是什麼?顛覆式創新,講的是平台戰略,講的是遊戲化管理,這些名詞在十二年以前基本上是不被提及的事情,因為這個時代企鵝變成了恐龍。

我們經過思考之後,我們從移動互聯網的理解,植入到非常傳統,非常分散的行業,中國的獵頭行業,這個行業按照我的推算應該是超過三百億利潤的行業,所以我們做了人人獵頭的產品。那個時候我知道了一個名詞,叫MVP,當時公司都沒註冊,就在老的殼子下把新的產品推出來了,先試試看市場的反映。關於這塊,我最近有很多感悟,希望下次有機會跟大家分享這個事情。

在人人獵頭,我們做了很多產品的創新,包括我們即將發佈的新版,我們會推出義務視頻面試,很多其他的,今天我就不一一講了。這個時候行業裡的專家們就跳出來,從去年9月1號到今天,我第一次有一種感覺,成為一個公眾人物,經常會收到一些莫名其妙的攻擊,這是行業裡面的一個專家專門為人人獵頭寫的一篇文章。

在這個過程中,也有很多投資人懷疑,有的說,你這個獵頭的行業太專業了,這個行業的話,流程特別長,還有人說,這個行業能賺大錢嗎?中國就沒一家公司賺到大錢。那麼實際上,在去年推出產品的時候,我也做了非常多的思考和分析,我們在2012年全中國招聘的環形圖裡面,我們看到獵頭加內部推薦,加熟人推薦,有高達36%招聘的百分比,網絡招聘只佔46%,而且大部分是中低端的職位。

所以在2012年的9月1號,一直到今天,我們每個月有50%的招聘成功率的增長,這是讓我感覺非常振奮的消息。同時我們也收到行業裡面投資人的支持。有人給我過建議,你要用更少的人做事情,第二,你要學會瘋狂,如果你能感受到速度,讓團隊瘋狂起來,第三個,放棄賺錢。我說我用了這麼多年,好不容易找到一個商業模式,你讓我放棄賺錢,我覺得這個話是別有深意的事情,這個也不展開講了。

我是中國創業者中的一種典型,我把我走過的路跟大家分享一下。一個商業模式的創造力,或者說一個商業模式對一個公司的影響是非常巨大的。

人人 獵頭 創始人 創始 王雨 不能 賺錢 商業 模式 都是 耍流氓
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沒讓老師賺到錢的在線教育都是耍流氓

http://www.iheima.com/archives/51762.html

現階段,主流的在線教育大概有以下幾類:在線IT培訓、考試類、學歷類(遠程教育學院,電大)、在線外語類、細分領域類(如廚藝);

其中除了學歷類這個靠自身過硬的資源賺得盆滿缽豐外,其他模式都還處於探索期。

究其原因主要有,用戶對在線教育的付費意願還不夠強烈,多數模式並沒有抓住用戶的需求,反而是IT培訓類,成功勵志類先嘗到了甜頭;

其次,教育是個長期的過程,長期的結果。它不像團購等其他普通電商,買個電影票,吃個飯,商品,產品好不好,飯菜香不香體驗完效果立顯,立竿見影。而教育有沒有效果,可能需要1年,2年甚至5-10年才能體現出來,你講得效果怎麼樣聽那麼幾下學習者沒感知。

最後,大多數人沒有自學的持久性,而傳統學校,培訓機構一個最大的意義便是學習環境,學習氛圍。這點對於技術非常普及的發達國家也不例外,沒聽說有哪個高科技國家完全使用在線教育的案例。這也就解釋了很多創業者開發一些智能終端,深度定製的平板想要取代老師的項目,最後為何都已失敗告終。這明顯是互聯網思維的人完全不懂教育的典型。

其他模式節後再表,今天作者為大家分享的案例 是一家在線IT培訓類項目,北風網。

多數在線IT培訓都是面授培訓機構拓展在線業務的,諸如北大青鳥,達內,因為有實體培訓機構的學習環境,從一定程度上保證了學習質量。

北風網目前設置超過300門課程,包括: JAVA、ASP.NET、Android、IOS、windows phone 、PHP、網頁設計、數據庫、VC++、網絡安全、系統開發、平面設計等課程。

對於學員:

1 線上學習的費用 相當於實體培訓機構的10%;

2 教程雖然是提前錄製好的,不過講師會和學員頻繁互動,佈置作業及練習,通過基於YY平台的實時視頻語音答疑;

對於講師:

起初大多數必然都是兼職;但是後來兼職在北風網賺的錢比全職還多(要留住老師必須是底薪加提成的模式。以前老師全職每年賺14,5萬;在我們平台兼職每年能賺到21,22萬,現在有很多人幹脆辭職,全職在我們平台授課,這樣的案例有很多,北風網COO康先生如是說);

講師的KPI 主要通過兩個方面來體現: 一個是錄製的視頻數量與質量;一個就是售後,回答學員的問題質量;

不過,正如作者起初說得那樣,純在線模式的教育,學習活動很難保證,學員看不到老師的辛苦付出,付費慾望不強烈;沒有其他學員在一起的學習氛圍,老師的監督,學習活動難以持久,這都是在線教育最大的問題。如果能走線下與線上結合的路子,可能會更加穩妥一些。

沒讓 老師 賺到 到錢 錢的 在線 教育 都是 耍流氓
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任何起不到激勵作用的股權激勵,都是耍流氓

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0612/156452.shtml

任何起不到激勵作用的股權激勵,都是耍流氓
何德文 何德文

任何起不到激勵作用的股權激勵,都是耍流氓

團隊成員的參與感、價值感及公平感至關重要,稱之為團隊股權激勵的三感定律。

文|何德文(七八點創始人)

資本家坑碼農事件曾鬧的沸沸揚揚,資本家是否真的坑了碼農?僅憑媒體信息,我們無法直接判斷。不過,這件事給我們的啟發是,做股權激勵的出發點,是為了激勵團隊。但操作不當,會做成負面激勵或者沒有起到激勵作用。

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馮侖有個很有意思的觀察:滿書店都是愛情教程,可滿大街都是不幸婚史。滿街都是管理書籍,卻到處都有破產企業。

七八點創始人何德文認為:滿街都在做股權激勵,到處都是分裂的團隊。股權激勵的唯一目標,就是激勵團隊。任何起不到激勵作用的股權激勵,都是耍流氓。

為什麽很多企業都在做股權激勵,但是沒有起到激勵作用,或起到負面激勵呢?何德文認為有三點原因:一是沒有參與感;二是沒有價值感;三是沒有公平感。

團隊無參與感

1、創始人獨占夢想,而不是分享夢想

任何一家創業公司的激勵股權,都存在三大硬傷:(1)投資風險很大;(2)投資回報周期很長;(3)上市前流動性很差。團隊認可激勵股權的價值,很多是基於對公司所從事事業與公司老大能力與魅力的認可。公司創始人要成為賣夢師,把夢想賣給團隊。

2、 員工被動選擇而不是主動選擇

很多公司做員工激勵,讓員工感覺是搞攤派。但從人性上來講,任何一個人都會對自己的主動選擇負責任,對被動選擇很難承擔責任。因此,可以把激勵股權做成薪酬包的一部分,讓員工主動選擇。比如,假設員工的年薪是15萬,公司可以給員工三個選擇:(1)100%年薪加一點股票;(2)80%年薪,少領的20%年薪以股票支付;(3)50%年薪,少領的50%年薪以股票支付。

3、 公司封閉信息,而不是公開信息

關於股權信息是否需要公開,是很多創業公司經常會遇到的尷尬兩難問題。公開吧,擔心出現問題。不公開吧,員工互相猜測也會出現問題。

很多做員工股權激勵的公司,都有資本市場的計劃。對於員工激勵股權的信息,不存在是否公開的事情,只存在早公開晚公開的事情。因此,公司股權的發放,要相對公平合理。對於股權發放的標準,要公開,且要相對公平合理。

團隊無價值感

1、補償,而不是激勵

體力勞動者之間,表現差異不大。比如,從中關村到國貿,最爛的司機可能需要1小時,最牛的司機可能也要50分鐘。但是,腦力勞動者之間,優秀人才和平庸人才的差異有可能是50倍甚至100倍。所以對於輕資產、互聯網企業,包括互聯網+、+互聯網的企業,股權激勵的出發點是激勵出他們的最大潛能,而不是簡單按照工資標準進行補償。

2、 股數,而不是價值

員工經常會拿其他公司的股權做比較,要求多拿股票。比如,技術總監可能會說,另外一家公司可以給到他2個點股權,為什麽這邊只有0.5個點?公司需要講給員工講明白股票所代表的真正價值,而不是只看表面數字的大小。假設給技術總監兩個選擇,A公司,創始人不成熟,不太了解股權,沒有靠譜的團隊,沒有融過資,也沒清晰商業模式,他願意給技術總監2%的股份;B公司,成熟的創始人,擁有優秀的團隊,融過資,有清晰的商業模式,但他可能只給到技術總監0.2%的股份。單純從數字上看2%>0.2%,但是,大部分人會選擇0.2%。

3、 折扣,而不是買送

假設公司股票市價是1元/股,公司按照0.1元/股給員工發放激勵股權。

一種說法是,公司按照1折給員工發放股權。另一種說法是,員工買1股,公司送9股。雖然結果一樣,但員工對股票的價值感完全不一樣,對後者的價值感會高很多。

團隊無公平感

1、放任團隊的猜測,而不是管理

股權激勵過程中,一開始並不是所有人都發放股票。如果處理不當,員工就會猜測,為什麽我們部門沒有但其他部門有,是不是我們部門不重要?為什麽別人有但我沒有,是不是我的工作不重要?公司應該明確公開標準,比如,第一批發放的有兩個標準,中層以上和全職工作滿1年。這樣做的結果是,拿到股票的人被激勵,沒有拿到股票的人有預期,且公平合理。

2、 只談硬退出機制,而不是軟理念

員工激勵股權會有很多的權利限制。比如,說股權分四年兌現,中途離職公司有權回購股票,員工要全職投入,不能從事同行業競爭,職務作品知識產權歸公司所有等。這些條款本身,有它很大的合理性。但是,如果溝通不到位,很多員工感覺激勵股權就是一紙賣身契。因此,公司至少要溝通到,大家拿股票是基於長期看好而不是短期參與,激勵股權是打過折扣的,不回購中途退出人員股權對於長期參與的人也是不公平合理的。

3、 退出價格對標估值,而不是回報

很多員工會問,公司有估值,為什麽不是按照公司估值回購其股權。

對於輕資產的互聯網公司來講,投資人投資的是公司未來,估值代表公司未來的價值,而不是公司目前真實的市場價值;完全按照公司估值回購,一方面會給公司造成特別大的現金流壓力,另一方面也會鼓勵大家短期投機而不是長期參與。所以按照估值折扣價格回購股票有其很大的公平性和合理性。因此,就回購價值,公司可以對標員工的投資回報,比如按照原始購買價格的倍數,或同期銀行存款利息的倍數,而不是公司估值。

三條建議

對於團隊股權激勵,七八點何德文給出三條建議:一是開放遊戲規則;二是分享利益;三是公平合理地評估和認可每個團隊成員的貢獻。

團隊股權激勵 價值感 公平感
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任何 不到 激勵 作用 股權 都是 耍流氓
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新辣道李劍:不以供應鏈輸出為基礎的加盟連鎖都是耍流氓

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1215/160371.shtml

新辣道李劍:不以供應鏈輸出為基礎的加盟連鎖都是耍流氓
常皓靖 常皓靖

新辣道李劍:不以供應鏈輸出為基礎的加盟連鎖都是耍流氓

到底什麽餐飲性能是用戶追求的核心要點?這在前一波互聯網創業的時候,有些會被誤導,大夥兒都更多的關註了營銷。其實,99%餐飲企業的第一性能都應該是產品。

i黑馬訊(常皓靖)12月15日消息,由創業黑馬舉辦的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行,新辣道創始人、信良記CEO李劍出席活動並發表主題演講。

李劍除了詳述了餐飲在B端和C端的創業機會,還結合自己20年的創業經歷,圍繞“自利利他”、“動態平衡”、“ 比較優勢”這三個詞談了談自己的體會。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選:

C端餐飲企業應註重性價比

我從1995年來北京創業,到今天20年了。今天,我把一些心得,包括對餐飲的理解跟大家交流。先說一下我對餐飲未來創業方向的一些考量。

餐飲在這兩、三年時間里是非常熱的話題,有三點原因:一是偏消費;二是門檻比較低;三是所有人都覺得這個和人口有關的生意,應該不會太差。

無論是線上還是線下,2C端的餐飲應該註重高性價比,包括兩點:

一是性能的提高。

到底什麽餐飲性能是用戶追求的核心要點?這在前一波互聯網創業的時候,有些會被誤導,大夥兒都更多的關註了營銷。其實,99%餐飲企業的第一性能都應該是產品。

產品上的高性能得回到專註,也就是“爆品”。你想把100道菜在100個連鎖店都做好,這幾乎是不可能的。因為100個菜乘以100個連鎖店,得有10000個控制點。但是如果把一個菜搞到100個連鎖店,就有機會做成爆品。所以我想性能的提高,重點在產品端的專註和爆品。過去,老話講叫“特色產品”,現在不僅要特色,還得爆。

二是價格的降低。

只是性能好也不行,還得回到價格。價格端核心問是得少、得夠簡單。如果你面對的客人、消費者、員工、供應商那麽多,很難比隔壁那家只做一、兩個產品的人做的更好。

如果你問我消費升級對於餐飲端2C的本質是什麽?我覺得就是想盡一切方法去做相對簡單的爆品。

B端餐飲企業應以社會化分工為導向

餐飲2B端的市場,是個更大的餐飲創業市場。我在餐飲市場從業20年,太了解B2B的痛點了。

舉個例子,所有人去餐廳吃飯,都會用一雙筷子、一個濕紙巾、一個牙簽這三件套。就這樣一個小東西,全中國所有的企業沒有一家是全部合格達標的。因為木材在漂白、烘幹的環節中,會導致硫超標。在中國,每個餐廳每天需要用多少三件套?但是這個事情,沒有人去做。

再舉個例子,簋街的小龍蝦賣100塊錢一份,你覺得老板可能能掙很多。其實老板沒掙太多錢,因為中間B端的流通渠道和效率太低了。一斤小龍蝦從農民手里10幾塊錢收上來,刨去各個流通環節、損耗、人工、設備的投入,最後老板掙不了10塊錢。

B2B業務的主流方向,應該是以社會化分工為導向的。

在提升B端餐飲企業效率的突破點上,有太多機會。這就是我從新辣道CEO角色里退出來,擔任信良記CEO的原因。簡單介紹一下,信良記是個專註於B2B供應鏈方面解決方案的公司,只給餐飲的爆品提供供應鏈的解決方案。當然我們也可以專註於給大型的連鎖企業提供整套的爆品的標準化解決方案,讓這些企業能夠像當年新辣道在這個問題上的突破一樣,能夠有機會快速地把自己優秀的企業快速擴張出去。

對餐飲來講,一切不以供應鏈輸出為基礎的加盟和連鎖都是耍流氓。餐飲和其他領域的創業不一樣,去餐廳吃飯的時候品牌服務和裝修,是建立在顧客對產品口味的認知上。如果喪失了這個底層基礎,你既使掛上麥當勞的牌子,消費者也不會認為你就是麥當勞。所以,供應鏈的輸出方案是一個核心問題。

餐飲業在過去二三十年的成長,大多都是依賴組織內部的管理效率提升,這個行業基本上沒有太強烈和深刻的社會化分工,但這一兩年已經好多了。

而且我想說,餐飲業是不會死的,現在的危機一定會蘊含著巨大的市場機會,這個行業一定在某個出口上會突破。一方面依賴於對C端提供更高性價比的產品,一方面取決於對B端提升整體行業效率的優秀創業者的出現。

自利利他、動態平衡、比較優勢

下面,再談談我個人創業20年的體會。我想,有三個關健詞:

第一、自利利他。

我覺得,創業本質就是一個自利利他的過程。所有的創業者都起於自利,想掙錢、想開好車、想住洋房,這個無可厚非。但是你發現,從創業那天起,你想掙的每一分錢都得在利他上,先給別人開工資,先給供應商買設備。最後成功的企業家,無外乎實現了一個自利利他的好結果。起於自利,成長於利他,最後達成了一個自利利他的完美結果。

這里面挺矛盾的,自利是我要,利他是給別人。怎麽去平衡?我的感受大概是:

1、可以在時間段上去平衡。有長的利益和短的利益。比如我要長的利益,你要短的利益,我們雙方就沒有矛盾,就不會變成一個零和遊戲。

2、可以在不同緯度上去博弈。比如我要資本市場的利益,大家可以要分銷商的利益,可能也不會有矛盾。

3、羊毛出在豬身上狗來埋單,用不同的利益關系做不同緯度的結合。如果只有兩個人,我吃了你鍋里的,你就少了。但是如果是三個人就好一點,我吃的是你不想要的,你要的是他不想要的,我們三個人組成一個利益關系。

第二、動態平衡。

前兩天一個剛開始創業的朋友跟我說最近業務量特別大,但是內部管理特別糟糕。我說這是正常的,創業是在往前奔跑,人奔跑的時候只會有瞬間是平衡的,只要是走的時候一定是傾斜的。要麽管理特別長,苦於沒有業務;要麽業務踴躍,管理又跟不上。

但是我覺得這是常態,沃爾瑪、阿里巴巴這些企業也是在動態中平衡。兩條腿持續在走就好了,管理弱了就抓管理,管理強了就開拓業務。

第三、比較優勢。

我一個哥們想開火鍋店,服務和海底撈一樣,裝修做得比新辣道還好,問我覺得怎麽樣。我說肯定沒問題,但是火鍋店得人均300塊。因為,你投入的每一個好資源都是成本,一個人絕對沒有能力要全面優勢,只能要比較優勢。

如果你本身是一個小老鼠,那就想辦法多生孩子;如果你本身是一個大獅子,那你就得夠快。老天爺給每個人都會留下機會,但是你得找到你的優勢,然後持續地發現你的比較優勢在哪里,不斷地建設、宣傳它。只要把比較優勢建立起來,企業就有機會在強手如林的生態里活下去。

創業黑馬社群大會 新辣道李劍
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新辣 辣道 李劍 不以 供應鏈 供應 輸出 基礎 加盟 連鎖 都是 耍流氓
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