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明星潛力股 力求國際規格 繳出連續三年獲利成績 台灣神隆 打造生技業的台積電

2010-10-11  TWM




九年前,台灣神隆獲得美國FDA 查廠認證,卻因虧損連連,被批為豪奢蓋廠;九年後,台灣神隆用連續三年獲利成績,證明自己是製藥產業的明日之星。一路走來,台灣神隆總經理馬海怡堅持力求 國際規格,也打造出生技業的台積電。

撰文‧賴筱凡

談到集團軍布局生技產業,一定不能忽略的,就是統一集團轉投資的原料藥廠「台灣神隆」,它既是台灣最大原料藥廠,更是全球最大的癌症原料藥供應商;然而, 九年前,神隆卻是一家虧損連連,甚至曾被統一檢視,考慮是否要出脫持股的轉投資公司。

位在台南科學園區東緣,坐落在這裡的不是十二吋晶圓廠,更不是七.五代面板廠,而是全球生產癌症原料藥的最大藥廠。在這裡,身著白色實驗衣的研發人員穿梭 在各個實驗室,層層關卡都須嚴密管控,因為他們生產的是藥,是得對人類生命負責的藥品,多了一個化合物都可能會影響到藥的品質。

「沒有高先生的支持,也不會有今天的台灣神隆。」台灣神隆總經理、也是神隆創辦者馬海怡,進入回憶的時光隧道中,內心充滿感慨。因為九年前,沒有人相信台 灣神隆會成功,外界貶多於褒,更讓她感謝一路走來始終力挺的大股東──統一集團創辦人高清愿。

選擇高門檻原料藥為切入點一九九七年,那是個台灣半導體產業盛行的年代,剛從美國回台創業的馬海怡與台灣神隆副總詹維康,要投入的卻是連枝芽都不見影的生 技產業。她很明白,在這龐大的產業鏈裡,唯有門檻高的產業,別人才跨不進來,所以,台灣神隆選了癌症藥,一種「活性高」,並且用來對抗全球死亡率最高病症 的藥。

所謂「活性高」,意即在生產過程中,小分子都須化學合成,所以製程中必須要控制的要素就更多。馬海怡選擇癌症藥,不光是因為它的門檻高,更因為她與詹維康 在美國辛泰製藥︵Syntex)工作時,就是開發同樣也是活性高的避孕藥。馬海怡很清楚地將台灣神隆定位為市場導向的公司,要做的產品不僅要有市場,還要 有高門檻。

所以,馬海怡又進一步去定位台灣神隆在製藥產業的角色。宛如台積電在半導體產業中,居中扮演研發製程、替IC設計廠生產製造一般,台灣神隆接受新藥廠的委 外代工,研發原料藥,但馬海怡心裡明白,「光替別人代工,毛利不會好。」所以台灣神隆也自行開發原料藥,進而提供給學名藥廠。

不過,台灣神隆與其他原料藥廠最大不同的地方,也與台積電著墨於製造生產相異,就在於它不投入製劑生產,是少見的「獨門獨院原料藥廠」。

對於原料藥廠來說,開發出原料藥後,大量生產製劑,進一步賣給學名藥廠,經濟規模效益可達到最大,但台灣神隆卻不這麼做。「這麼多年來,高先生只要求我們 一件事,就是正派做事,他說我們要懂得分享,錢如果都被我們賺去,不會有人想和我們合作。」高清愿的話,馬海怡始終銘記在心,所以台灣神隆只開發原料藥, 絕不跨進學名藥的生產。

連虧九年,高清愿一路相挺儘管生技業冗長的前製期,讓馬海怡看盡產業冷暖,但這都不影響她堅持的目標,「在生技產業這一行,你如果急功近利,就跑不遠。」 你今天想要在生技產業裡賺一塊錢,可能至少要努力八年,才能賺得到,「生技絕對不是一個可短期操作的行業,我們的股東比任何人都理解這一點。」馬海怡不諱 言,從一九九七年成立那天起,大股東對他們的檢視不曾少過,尤其統一集團持股高占四成,自然年年被拿出來用放大鏡看,但台灣神隆成立十三年,統一卻始終力 挺。

所以馬海怡更加確信,她就是要按照自己的腳步走。從大手筆投資四十多億元蓋廠,馬海怡一開始就要求台灣神隆要以國際規格做起,自二○○一年FDA(美國食 品暨藥物管理局)來查廠,花了不到三年的時間,○三年台灣神隆手上的第一批原料藥就開始出貨,但這還不足以證明台灣神隆的實力。

原本得花上三十年的研發前製期,台灣神隆在第九年就轉虧為盈,從產品組合、客戶選擇,甚至專利權,馬海怡都力求走國際規格。從研發過程起步,都不能有侵犯 別人專利的情況出現,甚至要建立起自己的專利庫。此外,從規格、品質到交貨期、價格競爭力,台灣神隆都一步步奠定根基,因為一路走來不易,「所以衝勁更不 能減緩下來,因為機會根本就不等人。」就是這樣的求生意念,讓一家沒人看好的企業,轉變成製藥業的明日之星。

連續三年都繳出獲利成績單的台灣神隆,年底將送件申請上興櫃,以去年創獲利新高的十.四一億元計算,EPS︵每股稅後純益︶達一.八九元。如今未上市股價 已達五十元的台灣神隆,不僅成為貢獻統一集團獲利的小金雞,也將是未來生技股中,最值得關注的一檔新股。

馬海怡 Profile

出生:1947年

現職:台灣神隆總經理

學歷:美國李海(Lehigh)大學化學博士經歷:美國Monsanto化學公司晶圓廠長、美國辛泰製藥副總


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一通電話從美國召回 金融海嘯扛下重擔 協易郭雅慧用數字管理繳出漂亮成績

2011-6-13  TWM




郭雅慧在協易機械最困難的時候,從父親手上接下董事長位置。僅僅兩年時間,她不但扭轉倒閉命運,還帶領公司再出發,推出高技術門檻產品,背後關鍵就在「數字管理」。

撰文‧歐陽善玲

四十多年前,一位三十出頭的創業青年,提著「一卡」手提箱,準備登機飛往美國。皮箱內裝著公司的產品型錄,雖然明白走出去是早晚的事,但他心裡並沒有十足 把握,這位冒險闖將就是協易機械創辦人郭勝雄。憑著一股信念,踏上陌生國度開疆闢土,為這家本土工具機大廠立下百年基業。

當年,這個「走出去」的大膽決定,多年後不但讓協易成功切入美國市場、邁向國際,同時也為協易二代接班,奠定良好基礎。

原來,美國這塊市場,不僅是公司挺進國外市場的重要堡壘,更是郭勝雄培育大女兒郭雅慧成為公司接班人的搖籃。

世界沖床龍頭難抵金融海嘯時間發生在二○○九年、金融海嘯發生後隔年。百年一見的風暴,幾乎將全球景氣摧殘殆盡。對協易來說,機械業的競爭早已延伸至國外;經過多年努力,協易繳出超過七成外銷比率的優異成績單,但在金融海嘯襲擊下,這個成就反而成為嚴峻的存亡考驗。

「一通電話,我就被『老董』叫回來了。」協易董事長郭雅慧,回想起兩年前被父親從美國緊急召回、接班的經過。「我很喜歡美國的生活,在那邊十年了。自己經 營的分公司規模雖不大,但如魚得水,從沒想過會回來。可是金融海嘯後,公司財務並不穩定,父親一句話,我幾乎沒有選擇的餘地。」她邊說邊搖頭。

成立於一九六二年的協易機械,在郭勝雄帶領下,曾是世界C型沖床龍頭、國內唯一產製沖床機械的上櫃公司;但受金融海嘯衝擊,公司營運面臨前所未有的困境。

不忍看到父親辛苦打拚出來的江山,就這樣被海嘯吞沒,郭雅慧二話不說,打包行李,從地球的另一端趕回來,準備「代父出征」。

「我是學財務的,在公司危急關頭,我能做的第一件事,就是先穩定財務。」郭雅慧說,因為公司○七、○八年的營收還不錯,未來要持續運作,一定要先裁員。

而這個動作,在協易過去四十多年來從未發生。郭雅慧說,「換做老董,是砍不下手的,但我除了要讓公司盡快上軌道外,還必須對留下來的員工及其家庭負責。相 較於父親,我沒有什麼人情包袱,既然身負重任,就得忍痛做出這個決定。」郭雅慧在美國攻讀碩士,學成後便進入協易,並在父親安排下,負責拓展海外業務。後 來,她自告奮勇,轉戰美國市場。

績效管理 全力提高附加價值郭勝雄又先後將協易美國公司,及田納西州協易沖床公司交給她管理,培養她獨當一面的能力。十年之後,當公司陷入經營困境,她則羽翼漸豐,成了父親最倚重的幫手。

「就公司經營面來看,我先裁員;再來跟銀行建立關係,表示公司營運沒有問題;第三則是砍產品線,收掉不必要的產品;最後,為控制成本,子公司也併回來。至 於銷售端,我在印度、東南亞及美國經銷商部分,也做了調整。」為了讓公司更有競爭力,郭雅慧接任董座後,馬上重整公司,從裡到外進行大刀闊斧的革新。

「我的挑戰是,在這些動作後,如何讓外界知道,這些改變是必須的。」她坦言,初期指揮調度,多少因為父親的關係,而出現雙頭馬車情況,施展起來綁手綁腳。 為使公司運作更順暢,接班後不久,她對父親提出擁有「絕對的」領導權要求。「我跟父親的交接是很直接的,沒有任何模糊地帶。而我在做了這些改變後,最需要 的,就是與員工建立信任。」郭雅慧甫上任,就裁員約一五○人,留任的也減薪二成。公司內部員工士氣跌到谷底。她主持公司的第一個月會,花了很多時間在談為 何需要「改變」,希望員工理解。

「剛回台灣第一年,每天睜開眼,想到要上班就覺得痛苦。以前在美國,我很愛工作的,回來之後,因為生活作息大亂,沮喪了好一陣子。直到第二年,我開始授 權,公司主管也逐漸知道我要什麼,情況才好轉。」為了建立互信基礎,郭雅慧在經營會議上,鼓勵高階主管表達意見,同時也提出自己的想法,與主管進行討論, 充分溝通。

對公司高階主管來說,雖說「新人新氣象」,但「新董」行事作風與「老董」迥異,要跟上郭雅慧的腳步,主管們必須自我說服、甚至進行腦內革命。「我是學財務 的,很注重數字。以前老董不會拿著財報跟主管開會。但協易是上櫃公司,資料都是公開的,所以主管也應該重視這些數字。」郭雅慧建立報表,首先要求中高階主 管必須做好「數字管理」,定出來的績效目標務必達到。

過去,協易是生產導向,而在郭雅慧帶領下,高階主管開始熟悉財報數字,進行績效管理,並改變生產模式,加強研發技術,全力提高產品附加價值。「○六年到○ 八年,因為市場情況太好,所有人都把時間花在應付訂單,無暇培養研發人才。但就公司經營者角度,哪個部門較弱,就應花最大心力在那個部分。」她直言,過去 生產部花了很多力氣在客製化產品上,但拿出去跟日本、歐美比,又比不上,最多只比大陸好一點。長期來看,對公司幫助不大。

不拚量,改求質 重創中復元但現在,協易積極投入的伺服沖床,堪稱是公司未來最重要的「祕密武器」。尤其,在總經理郭挺鈞(郭雅慧的弟弟)親自帶領研發團隊下,產品有非成功不可的壓力。

「伺服沖床技術已經好幾十年了,但在台灣還不是很成熟。相較傳統產品,伺服沖床生產效率提高、品質更好。」郭雅慧說,協易已完成新型伺服沖床的開發,明年將全面導入量產,初期瞄準日本市場。

除了開發出「殺手級」產品,郭雅慧更進一步與日本廠商共同研發伺服馬達、控制系統等關鍵零組件。擺脫過去拚「量」、低毛利率的生產模式,力求以「質」為目標,向高附加價值、高毛利率的產品邁進。

郭雅慧在協易最困難的時候,扛下重擔。接班兩年時間,她改善了公司財務體質,扭轉倒閉命運,還推出高技術門檻產品,帶領公司重新出發。上個月公司公布四月營收,達三.八八億元,較去年同期成長二六%;累計前四月合併營收達十二.五三億元,較去年成長更超過四七%。

看著公司逐漸從重創中恢復元氣,郭雅慧在臨危受命下,不負「老董」所託,繳出漂亮成績。「論經驗,我比不上老董,但我會從市場行銷、策略著手,將公司帶到最好的方向。」她自信、豪氣的態度,實在不輸給當年那位提著手提箱、準備登機的創業青年。

郭雅慧

出生:1968年

現職:協易機械董事長

經歷:協易美國田納西州子公司總經理學歷:紐約佩斯(Pace)大學工商管理碩士

家庭:未婚

郭雅慧接班後最重要的三件事:‧數字管理:精簡人事,讓高階主管熟悉財報數字‧調整產品:加強研發,提高產品附加價值‧與日本廠商策略合作,發展關鍵零組件

協易近五年營收、獲利

年 2006 2007 2008 2009 2010 營收(億元) 45.7 55.6 42.0 17.9 30.9 稅後純益(億元) 1.7 3.0 1.2 -1.5 1.1 EPS(元) 2.81 2.92 1.15 -1.41 0.84


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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 董事會 董事 畫下 句點 宣布 後的 的第 第三 三天 @  T(   @T(  實業 也會 會被 被拖 下水 光看 股票 幾乎 質押 曉得 知情 人士 透露 即使 電與 但給 給許 壓力 未減 美電 累累 只好 進行 只要 資源 重疊 部分 整合 own cost down 員工 私下 虧錢 錢的 明明 電子 卻造 也要 一起 對於 餘年 幸福 企業 來說 打從 海嘯 電大 開始 確實 過去 年來 營運 費用 大幅 削減 以前 一年 營業 出一 一四 四八 八億 億元 去年 縮減 到八 十六 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 諱言 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 上下 知道 這位 做起 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 越來越 越來 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 在群 群創 班底 進入 董事長 段行 行建 建把 財務 一手 提供 原料 可是 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大
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美利達十億元江蘇設廠 十年內搶中國第一 曾崧柱三十年接班路 繳出耀眼成績單

2012-11-12  TWM  
 

 

今年初美利達前董事長曾鼎煌過世,二代曾崧柱開始獨當一面。首件重大決策就是大手筆投資新台幣十億元在中國江蘇南通設廠,和巨大昆山廠平起平坐,更將在未來十年以高單價車攻下中國市場第一。

撰文‧林麗娟、李建興

凌晨兩點半,台一線彰化大村員林段萬籟俱寂,沉睡中的小鎮,除了阡陌中的葡萄園仍隱約傳出秋蟬窸窣的聲響外,就只剩下位於省道旁的美利達大村總部依舊燈火通明。廠內生產線全面轉動,馬不停蹄地應付來自全球客戶迫不及待的訂單。

在快馬加鞭的作業線現場,輸送帶上川流不息地運送著美利達新一代的殺手級產品──低碳材質的環保車。

只見甫接任董事長的曾崧柱穿梭在廠房,時而聚精會神盯著顯示板上的數據,一察覺問題,立即彎下腰傾聽線上主管的解釋;時而又舒緩臉上的線條,頻頻對大夜班的員工加油打氣。

今年對美利達或對曾崧柱來說,絕對是個關鍵分水嶺。首先隨著年初集團創辦人曾鼎煌因病辭世,在董事會的一致決議下,當天就由曾鼎煌的獨子曾崧柱接掌董事長,宣告了美利達王國正式進入了曾崧柱時代。

另外,美利達五月份正式宣布將投資三千五百萬美元(約新台幣十.五億元),在江蘇省南通市設立在中國的第三大廠。這等於為目前在深圳、山東各有生產據點的美利達,在對岸架構出完整的版圖,王國邁向新的里程碑。

基層做起

蹲馬步三十年 終獨當一面值得一提的是,自從一九七二年美利達開廠以來,這個自行車王國向來是曾鼎煌當家,直到八十一歲辭世之前,許多決策仍親力親為,對於美利達改朝換代之後,曾崧柱一夫當關,外界難免觀望。但沒想到短短十個月內,這位少主在股東的支持下,無縫接軌,繳出一張漂亮成績單。

直到第三季財報出爐,美利達前三季每股稅後純益(EPS)五.四五元,更較去年同期大幅成長二成三;甚至在微利的時代,其純益率還飆升到一六.五%,遠遠超出曾鼎煌時代一○%左右的水準。一張張耀眼的成績單,讓投資界和同業眼睛為之一亮,也讓曾崧柱時代的美利達,寫下漂亮的新頁。

一九八三年就進入美利達的曾崧柱,即使在美利達歷練將近三十年,在父親曾鼎煌面前,他始終習慣將自己隱形,不接受媒體採訪、不輕易表露想法,也因此總是被視為「曾鼎煌的助手」。

當年文化大學物理系畢業後原本要出國留學的曾崧柱,因身為家中獨子,考量父親身邊需要助手,因此還未等曾鼎煌開口,就對父親說:「留什麼學?趕快當一當兵回家幫忙,你那麼辛苦!」多年來就跟在父親旁邊,一路上研發、製造、倉儲、採購、業務,從課長、經理、總經理特助,熬了十二年才當上總經理,也磨出了扎實的基本功。

供應精品配件給美利達的鉅輪實業董事長郭中村心目中的曾崧柱是:「專業、正直、謹慎,曾崧柱從技術基層部門做起,態度夠認真、本業夠專精。」也因此,在集團中,縱然內心有不同於父執輩的新想法,曾崧柱卻鮮少提出異議;甚至就算是當了將近二十年的總經理,始終沒嫌過自己的馬步蹲得太久。

問起曾鼎煌可曾對他的表現加以讚揚時,曾崧柱淡然地說:「我父親就如傳統的台灣阿爸,很少覺得孩子做得好,就算有,也不會說!」「爸爸對我而言,與其說是貴人,倒不如說是鞭策的嚴師!」但面對這樣的嚴師,萬事求圓融的曾崧柱,卻也有自己堅持與定見。「我所做過最重要、最關鍵的抉擇,就是力主把鎂合金部門收起來。」○一年在自行車業站穩陣腳的美利達,由於一心想要多角化經營的曾鼎煌判斷,鎂合金電腦機殼與自行車架的材料、製程,八成相仿,因此大膽出資三億元設立了專責事業部,一腳跨入科技界。

勇於變革

前進對手陣營 做大供應鏈但風光的背後,卻讓美利達踢了塊大鐵板。由於隔行如隔山,科技業拚的是大量生產的經濟規模和產品高良率,但科技菜鳥的美利達因設備、人力缺乏,不但良率嚴重不足,還得配合客戶燒錢擴充產能。

「第一年良率只有七成,貨剛交給廣達,人家就大罵:『叫你們總經理來!』」曾崧柱開車開了三小時,去被廣達採購經理訓斥,摸摸鼻子回廠重做;第二批又被罵了三、五回。

在連續虧損五、六年後,曾崧柱眼見這項科技大夢,已幾乎將本業的上億元利潤都賠了進去;當客戶廣達想要轉進中國時,企圖心十足的曾鼎煌還信心滿滿地想跟進設廠,曾崧柱卻極力主張放棄當初催生的部門,向父親進言力主停損收場,父子在攻防之間爭論了多年,最後才在○八年正式收攤。「我敢於堅持,終於得到父親點頭,全心回歸經營自行車本業。」但問題來了,已經投下巨資的人員和機器該怎麼辦?曾崧柱因應得宜,迅速找到買主,把壓鑄機等設備賣到日本、中國;五百名員工有九成順利轉到自行車廠部門。一回歸本業,正好搭上了國內外的自行車休閒運動風潮,美利達轉虧為盈,財報愈來愈出色,這才讓當初不同調的曾鼎煌,臉上的線條柔和了起來。

向來採取守勢的曾崧柱站上領導人位置,就要改變,「要生存、壯大,非當變形蟲不可。」在中國市場,相較於江蘇昆山起家的巨大,站穩華中市場;從廣東深圳發跡的美利達則在華南稱王,多年來,兩強堅守互不侵犯的默契。

但今年,曾崧柱接班後的第一個重大決策則是砸下重金設置南通廠,並預備將中國的營運中心遷移至此,據點與江蘇昆山的巨大相近,以追求台灣自行車產業再次群聚的團結效應。

曾崧柱這一著棋,早已想到千里之外。他認為,目前的深圳廠,隨著快速都市化,許多周邊零組件廠被迫遷廠,讓自行車業最仰賴的供應體系形同瓦解,因此,不得不有「華東設廠之策」。唯有巨大加上美利達,才能吸引更多的零配件廠群聚設廠,將台灣自行車業的供應鏈做大,達到一加一大於二的功效。

巨大總經理羅祥安強調,自己是第一、第二任的A-Team(台灣自行車協進會)會長,曾崧柱是第三、第四任,透過成員彼此分享管理經驗。台灣就是全球高價自行車的產製中心,絕不會落入與中國廉價自行車的紅海廝殺,曾崧柱有遠見,把設計和發展根留台灣,很大器。

不怕挫折

咬牙完成任務 贏得客戶而提起自己的貴人時,曾崧柱則不假思索地指出兩位對他最凶的人。

首先是恩師政治大學企業管理研究所教授司徒達賢。曾崧柱說:「他對企業家一視同仁,不留情面,人稱魔鬼訓練教頭,也是唯一能讓我猛冒腎上腺素的人;上課前,不准開手機,否則就出去;上課時,叫學生起來回答問題,還會接著問其他人的回應,答不出來就罰站,就算是大老闆也一樣!」面對司徒達賢的鐵腕,曾崧柱非但未曾抗拒,還將司徒式的管理哲學運用到公司管理。

而司徒達賢也對曾崧柱讚譽有加:「曾崧柱當時還很年輕,表現卻十分穩重,上課過程中,他很專注聽大家討論,發言不多,但每次發言總是很有見地。他每周從彰化坐火車來台北上課,班上同學都十分佩服他勤學不懈的精神。」另一位讓曾崧柱視為貴人的,是Specialized猶太裔老闆Mike Sinyard,這也是最敢凶他的人。

自行車品牌大廠Specialized原為美利達在美國的客戶,○一年因營運出狀況,而請求美利達伸手奧援,曾崧柱力促入股四九%,美利達成為Specialized的大股東。

衡情論理,Mike Sinyard應該對曾崧柱這位救命恩人很禮遇才是,但Mike鐵面無私,且又與曾鼎煌同輩,每每在下單時,總是以父執輩的高姿態,用嚴厲甚至咆哮似的口吻,催促美利達以超高品質、超低成本交貨。

曾崧柱回憶,起初接到不可能的任務時,自己曾多次低聲下氣情商,卻換來Mike Sinyard狠狠的一聲「No!」,還威脅要「轉單」給巨大;但後來在曾崧柱忍氣吞聲,而且保證使命必達下,漸漸獲得Mike的信賴,至今美利達已成為Specialized最優秀的供應商了。曾崧柱說:「正因為他的龜毛要求,才促成兩方的雙贏。」台灣人壽董事長朱炳昱曾獲曾鼎煌的支持創立龍邦建設,他是曾崧柱政大企家班的學長,他鼓勵曾崧柱去讀企家班,肯定曾崧柱認真踏實於求學、經營事業,他說:「曾崧柱是位能傳承、發揚光大、更上一層樓的第二代。」

曾崧柱

出生:1957年

現職:美利達工業董事長

經歷:美利達工業總經理、經理、技術員學歷:文化大學物理系、政大企家班家庭:已婚,育有1子2女

從代工到國際品牌之路

美利達大事紀

1972年 曾鼎煌創立美利達,擔任董事長,從自行車代工起家。

1986年 推出自有品牌Merida搶攻歐洲市場。

1990年 前往中國深圳設廠。

2001年 第二大客戶Specialized請求金援,美利達入股。

2003年 巨大董事長劉金標找上美利達董事長曾鼎煌,協議成立A-Team(台灣自行車協進會),曾崧柱任副會長。

2007年 在山東德州設廠。

2009年 中國休閒運動市場通路成熟,內銷部轉虧為盈。目前中國布局:擁有16家分公司、2000多個經銷點,其中1500個是專賣店;2010年銷售量28萬輛、2011年近56萬輛、2012年可望破80萬輛。

2011年 身為台灣第二大自行車廠,集團全年合併營收創下歷史新高,全年全球成車銷售總數達182萬7540輛。

2012年1月30日 曾鼎煌過世,曾崧柱接任董事長。


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PC衰退沒在怕 連續七年繳出EPS十元成績單 新普宋福祥巡廠打底 再戰十年!

2014-06-02  TWM  
 

 

PC產業大衰退,然而,身為NB電池模組龍頭的新普,董事長宋福祥卻有本事連續七年繳出EPS超過十元的成績,甚至揚言未來十年也都要維持這種高獲利水準,他是如何辦到的?

撰文‧何佩珊

二○一三年,全球PC出貨下滑了一○%,創下有史以來最大的衰退,在黯淡的PC供應鏈中,卻有一家公司,連續七年EPS(每股稅後純益)都超過十元,甚至還宣告未來十年的EPS也都要從十元起跳,它是電池模組廠新普。

這樣的成績和自信不是偶然。近年來PC產業挑戰嚴峻,中國工資高漲、勞動力吃緊、流動率提高,那些PC零組件廠該有的問題,新普無一不缺,「很多企業可能就此死掉」。新普董事長宋福祥話說得直白,但他絕不讓新普陷入這樣的慘況。

宋福祥天生就對數字有高敏銳度,邏輯思考能力也很強。熟識宋福祥的人形容,「他不用筆記本或電腦,因為他的腦袋就像電腦一樣。」再加上在科技業打滾超過四十年,新普很早就觀察到電子業的困境,宋福祥更認為,解決這些病灶的唯一解方——就是自動化。

工廠管理能力是宋福祥最引以為傲的,過去數十年來,新普就是靠著這點,做到全球第一大NB電池模組廠。如今,要轉向自動化,新普比誰都有優勢,宋福祥堅信,「就是走對了這一步,才讓新普跑得比別人更快、更穩。」省成本 開發自動化設備若你以為每家電子廠都在講自動化,新普也談自動化,沒什麼稀奇,那就錯了。宋福祥不是今天才做自動化,早從十年前就開始!

「自動化牽涉很廣,從硬體、軟體、韌體、機械、製程到影像……,絕對不是一天、兩天就可以做起來,更不是砸錢就可以買到的。」對照某些廠商單純地認為,只要將自動化設備買進來,就完成了自動化的改革,宋福祥開口閉口都是自 動化的學問。

假設過去一條產線需要四十名人工,現在透過自動化設備,大概可以減少一半人力,而且大量長期生產相同的產品,自動化程度還可以拉高到三分之二,換句話說,所需要的人力與薪資費用也隨之減少,「甚至百分之百的自動化,新普也已經做到。」宋福祥說。

然而,在自動化製程的背後,並非幾個數字加加減減這麼簡單,裡頭隱藏極為複雜的計算和思考,像製程難易度、訂單量大小、機種變化與產品生命週期等,每個變數都關係到自動化是否真能帶來最高效益。還有一個關鍵在於,新普九九%的自動化設備,是自行開發,更凸顯出成本競爭力。

而且你以為一○○%的自動化產線已經是極限了嗎?宋福祥會告訴你,經營事業就像在登山,「世界第一高峰喜馬拉雅山高度將近九千公尺,而我的山沒有極限。」宋福祥是最標準的工廠人,對他來說,工廠就是新普的基石,「就像蓋大樓,打好底子一步步向上,蓋再高也不會倒。」即使到現在,宋福祥每月都會撥出四○%時間來巡視工廠。

對於巡視工廠這件事,宋福祥嚴肅以待,「我不是去隨便晃晃,巡工廠時,都是在想新東西,我花很多時間提供想法給員工,別人可能只看兩件事,但我看兩百樣。」拿最近一個例子來說,新普縮減了電池包裝的材料,原本只能裝一萬個物件的卡車,現在可以放進一萬五千個。不只包材費用減少,運費也省了五○%,連帶工廠倉儲空間需求都跟著縮小。「這是新普的know how,一般老闆不會懂這些事,但這是我的本事。」宋福祥的自信,流露在話語間。

找商機 強化高功率市場「大家從外面看新普光鮮亮麗,每年賺進一個資本額,好像很稀鬆平常。」但與宋福祥在新普奮戰超過十年的高階主管不諱言,「事實是只要稍一不慎,我們就會陷入危機。」她印象最深的是二○○七年,當時新普常熟廠落成不久,原本打算大幅擴產,卻遭逢祝融之災。宋福祥沒有太多時間慌亂,親上火線指揮調度,結果跌破所有人眼鏡,「第一週我們先恢復了一、兩條產線,一個月後對所有客戶的供貨就恢復正常,沒有因為這場意外,失去任何一個客人。」這不只是應變力和執行力,「更重要的是,他讓大家願一起拚的管理魅力。」新普高階主管說,「若問我去年大環境這麼艱困,為什麼新普還能有這種獲利水準,這件事就能看到答案。」只是,宋福祥大膽地喊出未來十年都要賺一個資本額以上的目標,可不能只會成本控制,還得要想辦法開源。

過去一年來,除了穩固PC基本盤,新普切入美系品牌手機大廠供應鏈,強化技術含量更高的高功率電池市場,像電動車電池,同時今年還新增自動化設備外銷及行動電源等消費性電子業務。

「我看事情,看得很廣也很細,做事謹慎,但決策要很快。」宋福祥知道,中國製造業的環境只會越來越差,所以當大立光、可成這些台廠想「鮭魚返鄉」,卻面臨無地可用窘境,新普就沒有這層煩惱,因他們早就買下新竹總部對面五千坪土地,為返台建廠做準備。

外界看到的宋福祥總是精神百倍、運籌帷幄,所有危機、挑戰到他的面前,都能迎刃而解,但宋福祥從來不認為自己做到一○○分,而是要再做得更好,「如果有幸,我還能再做十年,我一定會想辦法達成我的承諾,在有效期限裡讓新普更好!」這才是宋福祥身為企業經營者從沒變過的初衷。

新普

成立時間:1992年

負責人:宋福祥(圖)

資本額:30.83億元

主要業務:電池模組

主要客戶:廣達、蘋果、戴爾近3年獲利:2013年32.36億元2012年33.03億元2011年36.88億元

 
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活用鯰魚學 他讓統一中控獲利暴衝 專注品牌不打血戰 侯榮隆繳出成長九成佳績

2015-09-28  TWM

「海之言」、「小茗同學」、「冠軍榜」,這幾個台灣消費者陌生的飲料和泡麵品牌,卻是帶動統一中國控股獲利倍增的高毛利武器,其背後的操盤手,正是羅智先的中國市場第一戰將──侯榮隆。

今年上半年,統一中控繳出一張漂亮成績單,相對去年血流滿地、營收獲利俱慘的狀況,今年卻一百八十度大翻轉,獲利達六.八七億人民幣,較去年成長高達九三.二%,遠超過市場預期,且讓持股七成的統一企業獲利創歷史新高,幕後操盤手正是統一中控總經理侯榮隆。

關鍵在於新品「海之言」、「小茗同學」搶市成功,「海之言」上市一年半,賣逾四億瓶,中國平均每三人就有一人喝過。

「如果市場晴空萬里,統一坐在老二位置,永遠沒有贏的一天;但今天市場面臨風雨,挑戰者若能端出對消費者有價值的產品,機會就遠大於風險。」九月十八日下 午,侯榮隆趕赴陝西西安與台灣媒體晤談一個半小時,又急匆匆地趕赴甘肅蘭州,下屬形容他是個「行動力特別強的主管」;不僅如此,侯榮隆的思緒也十分清晰且 口才便給,無論任何尖銳提問,他總能沉著應答。

紀律、執行力 常掛在嘴邊儘管集團董事長羅智先在八月法說會上說出「下半年中國景氣將緊張到破表」,侯榮隆卻以「若沒有洗牌,贏的人永遠會贏,輸的人永遠會輸。」巧妙地四兩撥千斤,將大環境劣勢轉為挑戰者的優勢。

今年五十一歲的侯榮隆,是統一中控歷來最年輕的總經理,自二○一一年九月接任來,他坐在這「一人之下,萬人之上」的重要位置已屆四年,相較前幾任總經理皆 由台灣派任而來,侯榮隆自九三年進入統一集團後,經歷皆集中於中國市場,歷任廣州統一經理、珠海麒麟統一啤酒副總經理、北京統一飲品總經理及統一中國人資 總監和行銷企畫室總經理,與往常慣例不同,侯榮隆可說是羅智先直接在中國擢升的第一人。

統一中控發言人楊壽正說,侯榮隆常將「紀律」與「執行力」掛在嘴邊,「能坐上這位置,嚴格是基礎條件!」而侯榮隆自己更相信人定勝天的法則,雖然中國經濟 增速放緩,但中國消費者口袋裡的錢,卻也比二十年前多了二十倍,緊抓住中國經濟「由量到質」的轉變,侯榮隆說:「命是老天爺決定的,但運可由我們來改變! 這三年(一五至一七年)很關鍵,我們要放手去打,太保守只會讓機會稍縱即逝。」雖然外表溫文儒雅,但侯榮隆占領市場的雄心卻十分激進,在他上任的頭三年 裡,以「血戰」來形容統一和康師傅間的競爭也不為過,從行銷、廣告到包裝,處處針鋒相對;自從去年兩邊都取消方便麵搭贈火腿腸後,形勢有了轉變,統一顯然 決定「做自己」,注重利潤與品牌價值更勝於營業額。

侯榮隆坦言:「我已經很久沒有關注它(指康師傅)了,真的!哪一天媒體不再拿兩家公司做對比,就可以說統一中控轉型成功了吧!」產品力掛帥 五委員會合作有一門人資管理學「鯰魚效應」是這樣說的:據說活沙丁魚價格是冷凍沙丁魚的好幾倍,漁夫為了確保沙丁魚不在返航途中死亡,便放入一條鯰魚,沙 丁魚群深怕被外來者吃掉而產生危機意識,便會奮力逃竄而存活;做過人資主管的侯榮隆深諳這門學問,要讓中國三萬三千名員工努力衝刺,他必須不斷放入鯰魚。

首先,侯榮隆在總經理室下組織了創新、食安、人資、投資、戰略五個委員會,用意在加強團隊合作,楊壽正解釋:「以前每個部門單打獨鬥,自己關起門來搞,但 現在每個月都透過委員會做跨部門溝通。 」「通路為王的時代逐漸過去了,現在是產品力掛帥。」喊出新口號的同時,侯榮隆在去年第四季新增一個研究所,樹立「雙研發團隊PK制」,兩團隊各有辦公 室,提出的新品拿到創新委員會評選,並於年底計算績效指標。

「統一中控嚴格執行末位淘汰制,因為中國這個市場,不能安逸以對。」在侯榮隆的無框眼鏡後,射出了嚴厲的光。

為了快速推進變革,統一中控一改中央集權,在內部進行「授權簡政」(下放權力、簡化層級),讓第一線聽到炮火的人有權作決定,外部則是廣納消費者聲音,邀請大學生參與開發決策,並稱其為「泛九○後消費者評審團」。

侯榮隆認為,近一年來先後推出的飲料新品「海之言」、「小茗同學」能獲得巨大回響,除了命名策略不同於以往,更大的原因是「接地氣」,「過去製造商都很自 我,不願意蹲下來傾聽消費者聲音,去年第四季起強制讓消費者參與開發,新品的成功率變得更高。」行銷接地氣 有分享才成功以茶飲料「小茗同學」為例,從開發到上市過程,累計有兩百多名九○後的學生參與,行銷資源更大幅傾向數位媒體,光是冠名贊助綜藝節目《我去上 學了》就花費一億人民幣,還建立新的內部指標,侯榮隆說:「所有二.○新產品,如果不能吸引消費者拍照,放到微信分享,就不是成功的活動。」侯榮隆明確地 表示,二○二○年前,要讓統一中控躍身成為中國快速消費品最有價值的公司。明年羅智先將滿六十歲,已聲明不再兼任統一企業總經理,若統一中控的願景成真, 統一集團的接班梯隊裡,侯榮隆自將更受矚目。

侯榮隆操盤管理術

團隊聯合作戰

組織創新、食安、人資、投資、戰略5個委員會,將中央集權改為跨部門團隊溝通。

充分授權快速反應部隊

簡化組織層級,讓聽到炮火的第一線人員能即時反應。

危機生存學

善用「鯰魚效應」,讓團隊既競爭又合作。

更貼近消費者

每個新品開發過程,至少邀請兩百名以上大學生參與決策,傾聽消費者聲音。

Profile侯榮隆

出生:1964年

現職:統一中控總經理(2011年9月上任)

學歷:中國清華大學碩士

Profile統一中控

董事長:羅智先

兩大產品:飲料、方便麵

2015上半年營 收:120.05億人民幣

毛利率:37.8%

獲利:6.87億人民幣

撰文 / 鄧寧


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