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把線上遊戲規則 搬進辦公室

2010-11-08 TCM




九月中旬,大雨,在上海浦東新區 這個被中國官方定位為「立足上海、服務全國、面向世界」廣大的科技重點產業聚落。進入盛大網絡集團位於張江居里路的大門,先是穿過一個廣闊而帶有中國風的 庭院,接著就看到一棟紅色建築物,穿過中庭可看到許多角落正在進行辦公室裝修,說明著它所處的快速變動的產業環境。

盛大是中國第一個在美國那斯達克上市的遊戲業者,賺錢的線上遊戲主體業務讓它的創辦人陳天橋,在三十一歲那年,就以人民幣八十八億元的身價名列中國十大富豪。

就在這裡,陳天橋正在八千名年輕員工身上進行一場前所未見的大型管理「實驗」!他創造「遊戲式管理」,將多人線上遊戲的潛規則明文化,實際用在企業管理。

「我們是在玩一場管理遊戲,」陳天橋曾在接受北京大學管理月刊《北大商業評論》訪問時如此表示。

早 在二○○六年,美國史丹佛大學教授李夫茲(Byron Reeves)與創投專家里德(J. Leighton Read)就曾在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上「預言」,隨著遊戲世代的年輕人口投入職場,早晚企業必須向線上遊戲取經,來修正傳統管理方式。

然而,在現實世界之中,極少有企業這麼有實驗精神,陳天橋是其中的例外。

忠 誠度提高,年均離職率低於一成 這場管理「實驗」迄今即將實施屆滿兩年,目前為止,成績斐然。盛大集團八千名員工,近兩年平均離職率低於一○%;打破中國企業管理八○後員工低忠誠度、年 平均高達三○%到五○%的高離職率魔咒,而員工每人年均產值與同業相比,則居於排名前三大。

如今「遊戲式管理」已是中外注目的焦點。二○○八年,全球前三大獵人頭公司Egon Zehnder推薦其為管理年輕世代最具參考性的案例,甚至吸引美國南加大等知名西方學府前往研究。

什麼是「遊戲式管理」?它對企業最為頭痛的八○後年輕員工管理,為什麼有效?

穿過一間間看來很相似的白色辦公室,《商業周刊》採訪團隊與二十二歲的徐朱勤和秦國慶碰面,徐朱勤畢業於上海理工大學,到盛大集團才一年,已經從櫃台接待轉做系統助理秘書,秦國慶則在今年七月剛進盛大集團。

有 特殊工作表現,點數快速增加 從徐朱勤與秦國慶進入盛大集團工作的第一天,他們就開始處於「遊戲式管理」的場域,只要打開電腦,就像是玩線上遊戲一樣,他們首先會看到個人化的介面,每 個職務都有相對應的角色任務分配,每個角色都有對應的「經驗值」,每一天,只要完成自己分內的工作,就像是完成線上遊戲的任務一樣,他們馬上可以從「崗位 (職位)經驗值」(編按:以年度為單位,依貢獻度考核得到的點數),獲得點數。

但也像線上遊戲一樣,玩家只是規規矩矩做日常任務,點數累積速度會非常慢,要快速累積點數,就要打怪過關練功,累積到一定的點數,升級挑戰更難的任務,這個規則放在盛大集團員工身上,就是必須積極去爭取額外的工作表現,例如,跨部門新開出的專案業務,爭取「項目經驗值」。

舉 例來說,一位典型的盛大集團基層員工,如果在剛剛考入公司的第一年,被評定為第三十職級,月薪是人民幣五千元,而對應的「起始經驗值」(編按:依新進員工 職位與職掌,給予的職級與點數)是兩萬點,「崗位經驗值」是一千點。而如果他想升職到三十一職級,需要五百點,每天完成基本工作可以獲得兩點,也就是按部 就班把基本工作完成,經過二百五十個工作天,他可以自動獲得調級。

但若他主動爭取工作表現,參加專案工作會快速累積他的「項目經驗值」,年度的總點數就會快速增加。

只 要點數夠,就自動升官加薪 令人驚訝的是,因為這樣的制度設計,在盛大集團,每年定期四次調職等、六次調薪機會之中,基層員工根本不需要經過主管核可,只要點數夠了,就會自動升官加 薪,就像遊戲高手在線上自動晉升一樣。只有在跳升重大的級別,例如基層跳中層職務與高層職務的跳升,必須由跨部門主管組成的委員會審核認可。

然而,也像是遊戲玩家,犯錯就必須立即付出代價。如果表現不佳,在日常的工作上「犯錯」,就會被主管「問責」,依據情節,從經驗值扣掉點數。問責是由直屬長官決定,但只限於日常的崗位經驗值,而不是在專案上的表現;只有犯錯,輔導仍不改善才能扣分。

徐朱勤之所以能夠在一年之內快速晉升,就是因為她主動爭取一個跨部門的專案項目,設計專才獲得肯定的緣故。「我的(大學)同學常很羨慕我,目標到了就可以調薪(不必等老闆決定),」她表示。

跨部門專案成效,最後會直接與集團業績表現掛鉤,依業績目標與預算決定經驗值分布方式,依據各個專案產出的成效給分,創新性越高、對業績貢獻越大,價值就越高,最後再依參與專案的員工得到的經驗值點數,做為給予個別員工的獎酬計算基礎。

「過 去員工晉升是老闆說了算,薪水升級都是保密的,」 然而,「八○後的年輕人,生於互聯網(網際網路)時代,非常講求公平,遊戲式管理把組織遊戲規則完全明文化,讓他們知道,不必靠關係後台,只要努力,有能 力,就可以晉升,」而最早主動爭取參與專案工作,最早漲薪水的,「甚至變成個人英雄,」盛大集團人資部門副總裁張瑾解釋。

提供自組團隊 、跨部門合作動機 遊戲式管理甚至提供讓員工自行組成團隊,跨部門合作,為新業務全力以赴的動機。

由 於主管手上也會依職務不同,掌握不等的經驗值,可以用來開專案,供員工爭取加入機會。張瑾剛到盛大集團就職時,執行長要她在一週之內完成網頁改版,對於不 懂資訊的人資部門來說,挑戰很大,但張瑾在網路上一開出專案,並提供五百點經驗值,不到兩天,就有跨部門的員工幫人資部門完成了任務,效率之快,讓張瑾自 己都嚇了一跳。

而與創新業務連結的員工,自己也可以提出創新的專案構想,再由項目委員會審核。

當員工自提或參與專案項目時,往往會從自己的專長出發,這時人資部門就會發現,在員工應聘時沒有顯露出來的長處。

「過關」速度由自己的本事決定,激發這群年輕人努力的意願。光是去年一年,盛大集團內部提出了七百多個新的業務創新專案,有一千二百六十名員工獲得職級調升與加薪,其中有人甚至在一年之內薪水漲了整整一倍,另有三百多名員工因為專長被挖掘,而得到跨部門職務輪調機會。

從 兩千萬玩家行為,獲管理靈感 當年,陳天橋之所以構想出這個制度,也正是受到遊戲的啟發。時間回溯到二○○五年第四季,盛大集團的金雞母遊戲業受到競爭挑戰,出現上市以來第一次的虧 損,金額達到六千六百八十萬美元,他亟欲帶領盛大集團由遊戲業者轉型成為網際網路內容與營運服務商,然而,不僅人才儲備跟不上,人才也很容易流失。

「公司要支付給員工工資,還要支付給員工成就感;但在現實社會中我們花錢給人榮譽,他覺得不爽,對公司管理不滿意,還要跳槽。為什麼在網路遊戲中,很多人在裡面,自己花錢、付出時間精力,而且有秩序的運作和管理,趕也趕不走?」

陳天橋於是向遊戲借來環境透明、規則透明、以及抓住人性想挑戰過關的特質。

二○○七年,盛大集團內部正式成立遊戲管理的專責單位。第一步,是大量分析盛大集團兩千萬用戶(註冊帳號)在不同遊戲之中的行為模式,建立數學模型,接著對照模擬組織內每一個職務與部門的運作,重建規則。

他 們的研究發現,玩家如果玩遊戲,通常前三天就可以由零晉升二十至三十級,這個階段,遊戲難度低、成就感快,可以把人留住。等玩到六十至七十級,就會有闖天 關等高難度挑戰,這時玩家追求的是過關的高成就感,而且因為對遊戲投入已深,加上線上團隊之間的感情,也會阻止資深玩家驟然退出。

所以盛大 集團設計在組織裡,升遷也循類似的曲線走,一般員工就像初級玩家,升基層主管難度低、成就感快。越往上升,每個職務間跳升花的時間就越長,「因此這個員工 如果想要兩年內升總裁,總計有四萬點的經驗值差距,他就可以算,我能不能夠做到,怎麼做到。」盛大集團人資部門經驗值與薪酬部副理黃曉英進一步解釋。

美 國史丹佛大學教授李夫茲(Byron Reeves)與創投專家里德(J. Leighton Read)在《不懂魔獸世界,你怎麼當主管》(total engagement)一書之中指出,企業界認為年輕人多半吃不了苦、沒紀律、舉止言談白目……,但是同樣一批人,自己掏錢、加入遊戲團體(公會),在線 上遊戲裡頭,扮演各行各業的人,賣藥、採礦、送貨、治療……,「認真工作」的程度超乎想像。

員工知道何時升遷,能管理期望 因為打線上遊戲長大的年輕世代,期待工作場域與遊戲一樣好玩,習慣快速回饋,未來成功的企業,勢必以玩家角度重塑工作流程;工作與遊戲規則一旦結合,個人的目標與組織的目標,因此也可以結合。

「更好的是,這套系統可以用於管理員工的『期望值』,」張瑾表示。

這表示,許多企業誤以為八○後年輕人忠誠度低,對慢慢升遷感到不耐,然而,問題癥結在於「年輕員工不曉得如何管理他們對於未來的期望。」

「他 們要自我實現,想掌握自己的未來,但他們不曉得什麼時候才能升遷,更重要的是,不曉得怎麼做才能升遷。」張瑾進一步解釋,只要能適當的管理八○後對未來的 期望,就可以大幅減少他們的挫折與壓力來源。不過她也表示,做為首先實驗遊戲式管理的企業,盛大集團還在摸索修正這套管理方法。

首先,遊戲式管理承諾員工定期升職加薪,一旦成長趨緩,組織擴張速度減緩,壓力就會很快浮現。

台 灣大學國際企業系教授李吉仁擔心的則是,若將原本應該由企業文化來規範的潛規則全部明文化,人與組織的關係會根本改變,因為「市場就是很短,沒有長期,」 組織真正需要的破壞性創新,在初期都是失敗的,但目前盛大集團訂出的規則太過結果導向,員工可能因此太過於短視而現實。

實驗性管理下一步:挖掘創新人才

然而,對於盛大集團來說,遊戲式管理這場「實驗」還將繼續,陳天橋的目標是藉由遊戲式管理挖掘真正的創新人才,甚至找到下一個獲利引擎。

「今年我們更進一步,將系統用於人才管理,」張瑾表示,盛大集團遊戲式管理實施的第一年,重點是在管理方式與薪酬升遷改革,第二年,重點放在選才、留才上,由於員工的每一步都會在資訊系統留下紀錄,盛大集團人資部門正在分析員工行為模式,做為依據。

這場實驗的成效最後會如何呢?知名管理學者蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)等人在《管理大未來》中主張,「管理2.0看起來應該像網路2.0」的概念,遊戲式管理符合了最新的管理創新趨勢,盛大集團這個先驅管理實驗長期成績如何,必然是全球都在關注的。

延伸閱讀:盛大網絡看八○後 遊戲世代重視公平透明,需要立即回饋,希望工作像遊戲一樣符合人性

對應方法 1.發展遊戲式管理,不須主管批核,過關積點式升遷 2.把員工當玩家,分別提供初級者快速成就感、升級者過關挑戰感


把線 線上 遊戲 規則 搬進 辦公室 辦公
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踢爆 遊戲幣換現金 線上遊戲成最大賭場

2011-4-7  TNM




線上博奕遊戲成為網路遊戲主流, 很多國、高中生都愛玩。表面上,這些遊戲標榜無賭博,輸贏都是用遊戲幣,但本刊發現,有幣商用現金收購遊戲幣,買完還可進入遊戲內,把玩家的幣值歸零。1 位幣商說:「廠商在遊戲內有瑕疵,讓玩家可買賣遊戲幣,大家就是利用此來賭博。線上遊戲早已變調,每月賭金超過百億元,已成為台灣最大賭場!」

線上博奕遊戲越來越流行,每個都有上百萬會員,而且多是未成年的國、高中生。家長以為這些遊戲純娛樂,沒有金錢賭博,因此無傷大雅,但實際上,這些遊戲玩家在電腦上贏到的遊戲幣,都可以換成現金。

流動賭金 月逾百億

把電腦遊戲幣換成現金的,就是俗稱的「幣商」。本刊調查,目前幣商最少有上百人,他們都會隱藏在電腦各大遊戲的討論區內,只要玩家和這些人接上頭,幣商就會用現金買下遊戲幣,或是賣遊戲幣來換現金。

值得一提的是,廠商開發遊戲後,會有一個介面,讓玩家可以買賣遊戲幣,幣商就是利用此點,把玩家的所有幣值歸零,也用現金來買遊戲幣。遊戲廠商已經間接成為賭博的幫凶。

本刊循線找到幣商文哥。他說:「線上博奕遊戲就是變相賭博,純益智的博奕遊戲根本不會有人玩,台灣每天有百萬人在網路上賭博,每個月在網路上流動的賭金,超過百億元。」

文哥平日的工作,就是賤價向玩家買遊戲幣或積分,只要在遊戲討論區內留言,他就會主動聯絡,約到網咖或家中,以超商價格三至四折收購遊戲幣。

幣商示範 線上交易

本刊日前就和文哥約在新北市的網咖見面。一進去就發現網咖中很多青少年,電腦畫面全是賭博遊戲,有些甚至邊打一般的網路遊戲,還邊開新視窗賭博。

文哥進到網咖後隨便找了台電腦坐下來,馬上問記者,要將哪一家遊戲公司的遊戲幣換成現金。他說:「我們公司目前收購的有戲谷遊戲、星城online、至尊娛樂城、德州撲克等,我們也有自己的遊戲平台。」

文哥所說的這幾款遊戲,正是目前台灣玩家跟廣告最多的,裡面遊戲種類跟國外職業賭場相同,有水果盤、二十一點、百家樂、吃角子老虎等,每天有上百萬的玩家沉迷其中。在電腦裡,玩家可以贏到遊戲幣,輸贏可到上千萬元。

記者表示要換戲谷遊戲內贏到的三十萬遊戲幣,文哥強調:「這樣我可以給你現金三千元。」他邊交錢邊示範動作說:「你要先進入遊戲畫面,按下『銀行』進入戲谷銀行裡,然後按下匯款鈕,我們倆就可以在裡面進行交易。」

超商賣幣 並未設限

記者質疑,這樣別人是否知道雙方在進行現金交易,文哥說:「別人不知道,因在電腦上只會看到你的帳號要匯三十萬麻將金幣給我,別人會以為是你贈送給我。」

文哥說:「玩家一開始都是到超商小額儲值,以一比一百比率,一百元就可以購買一萬元遊戲幣。只要贏一次錢,就會開始賭大,我們也會將買來的遊戲幣,賣給賭大的玩家,中間抽取一折的價差利潤。」

文哥也坦言,因為電腦不分級,他的客戶中有很多未成年的國、高中生,他說:「很多遊戲公司一開始會贈送免費的遊戲幣,家長以為就是純娛樂,也不以為意,等到孩子染上賭癮,發現後已經來不及。」

本刊向多家超商店員詢問,發現購買博奕遊戲的遊戲幣,跟買菸酒不同,並未設限。各年齡層的小孩去購買,超商都可賣。

新竹商人 賠光家當

玩線上博奕遊戲,也曾造成很多人傾家蕩產。日前新竹一名經商有成的彭姓男子,因玩線上博奕遊戲,半年來就輸掉六百萬元現金、一間店面及一輛跑車。彭男自 稱,半年前自己在電視上,看到穿爆乳裝的美女代言線上博奕遊戲,遊戲又標榜合法銷售,在好奇心驅使下才購買點數來玩,沒想到卻賠上全部家當。

彭男向主管單位NCC(國家通訊傳播委員會)反應但毫無下文,向遊戲業者抗議,業者卻堅持他們非賭博性質,只是純娛樂,反怪彭男自己不知節制。

文哥說:「輸六百萬元,那有什麼了不起,我看過一個月就輸掉一千萬元的大戶。博奕遊戲就和賭場一樣,自己手氣不好就愛硬拗,他們根本沒想過,雖然遊戲公司號稱程式設計絕對公平、公正,但是人跟電腦賭,怎麼賭得贏。」

宜蘭少年 為賭殺人

另外,宜蘭也發生十五歲少年,因沉迷線上賭博,為了五千元殺害婦人的案例。犯案的胡姓少年,父親是收入不穩定的貨車司機,因沉迷博奕遊戲,又沒有金錢來源,年紀輕輕就成慣竊,最後因偷錢時被張姓婦人看見,竟用枕頭將婦人悶斃。

胡姓少年犯案後一天,隨即又因另一件竊盜案被捕,警察在他身上只找到五百元,少年坦承殺人所竊得的金錢已在網路上全輸光了。承辦員警說:「小孩子一天之內,就可以輸掉好幾千元,這種遊戲真是害人。」

一名警官說:「法規規定,無論是網路遊戲,或是一般電子遊藝場內擺放博奕機台,如果業者讓玩家將點數換回現金,就觸犯賭博罪。但賣網路遊戲點數的是超商,換回現金的又是幣商,很難證明業者跟幣商間有關聯,形成了法律漏洞。」

套誘玩家 愈玩愈大

台北市刑大專辦賭博的資深張姓警官也指出,自己辦過不少案件中,很多青少年用父母信用卡賭輸了錢,敢講的,騙稱是買正當線上遊戲的花費;不敢告訴父母的,則是荒廢學業去打工賺錢還賭債。

更嚴重的是,張姓警官說:「有些女玩家甚至願意用性服務來換取遊戲幣。有些青少年則是為還賭債去偷、去搶,線上博奕遊戲危害程度不輸毒品。」

一位吳姓玩家私下指出,目前網路上的賭博遊戲,可分成二類,一種是前述一些知名線上博奕遊戲;另一種是純粹的賭博網站。後者是由上線招攬下線參與賭博,開 設帳號密碼,並給予一定的額度,每週以現金結帳,賭金較高,每週輸贏動輒數千萬元,這類網站大多架設在海外,以逃避警方的查緝。

文哥說:「很多玩知名線上博奕遊戲的玩家,越玩越大後,就會被我套進,開始玩這種賭博網站。」

盜MSN 騙人買幣

本刊調查,除了賭博陷阱外,這些線上遊戲的遊戲幣,更成了詐騙集團、網路駭客洗錢的工具。其中,尤以MSN最為嚴重。

一名媒體工作者小李,日前就被詐騙過。小李有一天突然在MSN上面,遇到一個朋友敲他說:「我人在大陸,因為手機跟錢包掉了,只能透過即時通找朋友幫忙,你能不能先到超商幫我儲值線上遊戲的虛擬代幣,讓我能換電話卡打電話回家,錢我回台灣還你。」

小李心想也不過一千元,就到超商買了儲值卡後,將卡號、密碼傳給了友人。幾天後,小李遇到了那位友人,開口詢問借錢的事,沒想到友人卻告訴小李:「我MSN的帳號、密碼被盜用了,我沒去大陸,也沒借錢。」

市刑大張姓警官說:「很多人喜歡用生日、紀念日當MSN密碼,然後又把這些資料寫在無名、facebook裡面,讓駭客很容易盜用。駭客盜用身分後,利用MSN要友人用儲值卡儲值後,再找幣商換回現金,由於被騙金額都很小,且線上遊戲都是虛擬身分,因此不容易破案。」

法令漏洞 業者囂張

除了駭客外,也有詐騙集團在網站中冒充賭輸的女子,佯稱自己缺錢願意性交易,因怕警察釣魚,要宅男購買遊戲幣,存入指定帳戶。當宅男將遊戲幣存入後,就換成自稱黑道的男子接聽,恐嚇要對宅男不利,要宅男繼續購買,若宅男不從,就不斷以電話騷擾對方。

警方提醒家長們注意,凡是線上遊戲和賭博有關的,例如麻將、撲克牌、跑馬、輪盤等,就算表面上獲勝後並沒有得到「財物」,也沒有觸犯賭博罪的相關規定,但終歸還是賭博遊戲,會養成孩子投機取巧、好逸惡勞的壞習慣,家長不應輕忽。

政府口口聲聲掃蕩賭博,民眾在大城市內確實看不見賭博電玩店及賭場,但沒想到,不良分子已悄悄透過網路上的賭博遊戲,榨乾年輕人,而因為法令顧前不顧後, 要求要有「賭具和現金」,才構成賭博罪,也讓線上遊戲成為最大賭場。為了下一代的身心健康,賭博罪的認定標準應該重新思考了吧!

網路遊戲 小心被人玩

詐騙手法 說明

◎在網咖設陷阱:歹徒在網咖電腦裝設木馬或鍵盤記憶程式,取得別人帳號、密碼,再竊取帳戶中的天幣或寶物。

◎散布病毒程式:歹徒將木馬或鍵盤記憶程式包裝成遊戲外掛程式,玩家使用後即遭回傳帳號密碼,入侵角色取走寶物。

◎遊戲漏洞掠奪:利用遊戲漏洞,在雙方互動或交易時,使用外掛或其他程式偷走對方寶物。

◎網路釣魚上鉤:許多玩家會交易虛擬寶物或錢幣,歹徒設立假的交易平台,取得玩家帳號、密碼。

◎MSN身分詐騙:很多人用生日等日期當MSN密碼,讓歹徒輕易盜用,發訊要友人幫忙買遊戲儲值卡,再找幣商換成現金。

◎販賣帳號詐欺:有的遊戲軟體公司,將身分證字號等原始登錄資料設定為無法更改。歹徒將帳號轉賣,等對方練到一定程度,就以帳號被盜為由向公司申請更改密碼,讓對方蒙受損失又求助無門。

線上博奕 相關刑責

線上遊戲若涉及賭博行為,依《刑法》賭博罪,可處1千元以下罰金並沒收賭資。意圖營利提供場所或聚眾賭博者,處3年以下徒刑、併科3千元以下罰金。只是在實務上,很難當場查獲線上博奕的賭具與賭資,也就難以定罪。

而歹徒利用種種手段,竊取網路遊戲的寶物或錢幣,觸犯《刑法》妨害電腦使用罪:無故輸入他人帳號密碼、破解保護措施或利用系統漏洞,而入侵他人電腦,處3年以下徒刑、併科10萬元以下罰金。如果因而損害公眾或他人,更可處5年以下徒刑、併科20萬元以下罰金。

 


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騰訊 「圈」住五億網民的線上霸主

201-5-9  TWM




騰訊 「圈」住五億網民的線上霸主馬化騰五千天鯨吞中國網路市場騰訊是圈住最多中國用戶的網路公司,論市值,鴻海加聯發科還比不上它,獲利更遙遙領先中國同業, 這是騰訊被選為報導案例的重要原因。行事低調的騰訊董事長馬化騰接受獨家專訪時指出,創業十三年來,正是「沒有不可能」的經營態度,令他成為中國網路業的 霸主。

六億,是社群網站Facebook最新的用戶數量,藍底白字商標的Facebook,因為這個驚人數字,被使用者戲稱為「世界第三大國」。如果以這個標準衡量,世界人口最多的第四大國,也應該是一家網路公司。

這家公司,就是馬化騰創辦的騰訊控股。

根據估計,騰訊「QQ空間」社群網站註冊用戶逼近五億人,這個數字,相當于日本、俄羅斯與巴西三國人口總和;在此同時,QQ通訊軟體的註冊帳戶更高達九億 個。而這個擁有五億使用者的「大國」,在《今周刊》今年「兩岸三地一千大企業」調查中,是前一百名企業內惟一的網路公司。

爆發力

總市值達新台幣一.五兆元論規模,騰訊的總市值實在驚人,高達新台幣一.五兆元!如果騰訊在台上市,它的市值將只小于台積電,在台股足可排行第二;即使將 全球員工數十萬人的鴻海,與IC設計大廠聯發科的市值加總,還是比騰訊低了一千億元。兩大電子龍頭市值抵不過一家網路公司,「中國網路霸主」的分量頓時顯 現。

論獲利,騰訊更幾乎無人能敵。去年騰訊營收成長五八%,比對手百度超出近三倍;稅後純益也高達十二.二五億美元(約新台幣三六○億元)也遠高于百度的五.九億美元。

再拿即將赴那斯達克(NASDAQ)掛牌的人人網相比,標榜自己是中國最大社群網站的人人網,雖然號稱擁有一.二億用戶,但其商業模式尚未成熟,去年營收 僅為七六五○萬美元,獲利一七三七萬美元,只是騰訊所賺「零頭中的零頭」而已。強勁的獲利推升股價,讓騰訊由去年低點每股一二三港元,一度大漲到二二五港 元,至今仍是恒生指數的股王。

充滿爆發力的騰訊控股,絕對是兩岸三地最具指標性的企業之一。為了解這家傳奇企業的經營哲學,《今周刊》經過長期約訪,終於獲得平時極為低調的馬化騰首肯,在北京與馬化騰進行獨家專訪。從最早期創業的甘苦談,到雄踞一方的市場巨頭,馬化騰將自己的心情對我們細說從頭。

拚搏力

經營風格剽悍 善於後發先至馬化騰回憶,騰訊的歷史如同其他企業一樣,都是由小做大。因為從免費通訊軟體切入市場,研發功能模仿ICQ的QQ,他的創業初期歷盡艱難。這 導致馬化騰的經營性格特別實際,日後一旦某種業務展現商機,他就會帶領團隊揮軍直入,奪取對手口中的肥肉。

最經典的例子,莫過於騰訊全力行銷的微博服務。在微博領域,先行者是新浪,當新浪整整耗費一年半時間,才將微博使用者推上一億大關,以逸待勞的騰訊,隨即 推出自家微博服務,不僅強打劉翔、李開複、莫文蔚等知名使用者做招牌,還宣示要在今年底達成二億名用戶目標,令新浪微博倍感壓力。馬化騰善於後發先至的侵 略性,由此可見一斑。

把時光倒回十年前的網路泡沫期,二○○一年,在馬化騰口中是負擔格外沉重的一年。當時,騰訊剛剛跨過損益平衡點,盡管成為中國第一家有盈餘的網路業者,公 司仍然面臨很大的經營壓力,「幾乎就要死去,沒人認為有前途。」台灣網路業的創業元老、資迅人網站創辦人賀元就透露,當年他荷包滿滿,準備在中國找尋投資 標的時,曾經與馬化騰談過一個「很便宜」的價錢,準備收購他創辦的騰訊網站,只是後來交易因故破局。

但誰也沒想到,這樁姻緣未成,後來資迅人灰飛煙滅,差點成為被收購對象的騰訊,反而闖出一片天,成了中國網路之王。業界人士感嘆,這應該是網路圈再自然不過的潮起潮落。

馬化騰回憶,他與百度執行長李彥宏很久以前就已經熟識,當騰訊與百度事業都還很弱小的時候,兩人經常同病相憐地互相聊天,「看著那幾個大老在上面,我們幾 個在下面耕耘自己的那塊地。」馬化騰笑著說,當年兩人一起喝啤酒的時候,都不知道彼此未來將如何發展,「後來網易丁磊的成功經驗,為我帶來了啟發,發現只 要去做,沒有什麼事情是不可能的。」靈光一閃地轉念,讓馬化騰的經營心境豁然開朗,從那時候起,騰訊陸續推出的加值服務,從遊戲、手機服務到拍賣,每項都 廣受用戶追捧,終於一步步走出自己的獲利坦途。

最近,《霸榮周刊》(Barron’s)評選今年全球三十位最佳執行長,馬化騰被選入榜,成為唯一上榜的華人,與股神巴菲特(Warren Buffett)及蘋果賈伯斯(Steve Jobs)齊名。「有著大膽遠見,與有效管理風格。」《霸榮周刊》如此評論馬化騰。

但這位外表充滿書生氣的執行長,也有充滿銳氣的一面。當對手登門挑釁,馬化騰也會毫不猶豫地迎擊,為市場掀起腥風血雨。例如去年,騰訊與奇虎三六○的「3Q大戰」,最終甚至勞動中國政府介入調停,就是中國網路產業十年來最受矚目的新聞。

大開戰

「3Q大戰」驚動中國政府介入調停和騰訊同樣沖刺用戶端服務的奇虎三六○(簡稱三六○),主要為用戶提供免費網路安全與掃毒服務。目前,三六○的「安全衛 士」服務三億用戶,是僅次于騰訊的中國第二大客戶端網路公司。去年九月底,馬化騰下令調整程式設定,讓電腦在使用QQ時,自動解除安裝三六○程式,兩大巨 人的戰爭就此爆發。

當時,三六○事先透過程式運作,將已經掌握的二千萬QQ用戶資料與人際網絡,全在安全衛士上完成備份,試圖借此立於不敗之地。

「我站在這里啥也沒幹,偏偏三六○來搞我,總不能他們搞完之後,拍拍屁股就走人吧?」這是大戰剛爆發時,馬化騰最直覺的回應,從這種毫不修飾的言論,可以看出馬化騰的書生外表下,藏著以牙還牙的草根氣魄。

兩家業者爭端剪不斷、理還亂,你來我往的新聞一再延燒,最後竟然是政府跳下來調停,可以看得出來這顆「原子彈」的威力。但這場戰爭說明在中國網路市場,唯 一的真理,就是﹁誰掌控用戶,誰就能掌控一切!﹂經營企業,當然是優先考慮自家利益,騰訊與三六○為了彼此的經營基礎開戰,理由全在意料之中。但在這場轟 動全國的3Q大戰後,中國網路圈顯然將追求雙贏當作競爭的重要前提。原本剽悍無比的馬化騰,也在輿論強力壓迫下,逐漸轉變態度。像是接受專訪時,他除了大 聲為「騰訊壟斷」喊冤(詳見第八十六頁),也透露經過十年創業之路,自己正在追求另一個等級的經營高度。

「現在壓力也一樣很大,但是我要自問的是,激情還在不在?現在經營高度也有很大的不同。現在更多除了考慮自身以外,也要考慮產業鏈的影響,如何一起往前走!」馬化騰如此說。

目前身兼騰訊「首席體驗官」的馬化騰,已經把事業重心逐步轉向手機體驗。他首次親口預言,未來網路服務不單是在PC,在手機端的服務反而更重要,用戶將有逾半時間在手機上使用服務。「如今手機QQ流量成長已經比QQ更快,所以騰訊在手機上的投入會很大。」馬化騰說。

外界也很關心,一旦Facebook進入中國,臉書和騰訊究竟將成為敵人或是朋友?被問到何時能與臉書一較高下,馬化騰謙虛地說:「我們還沒那個實力!但 Facebook引發的浪潮遍及全球,我們不可能視而不見。」很多人沒有發現,騰訊其實是臉書「股東的股東」。因為來自俄羅斯的DST創投,最初以八億美 元持有臉書一成股權,騰訊則持有DST股權達一○%。「目前沒有什麼可以透露的。畢竟還是小股東,我們沒有辦法去影響到,隔了那麼多層。」馬化騰明白的 說。

求雙贏

事業重心逐步轉向手機體驗盡管臉書進駐中國還沒有明確時間表,但馬化騰透露,他和臉書創辦人佐柏格(Mark Zuckerberg)一直有互動,這是中國網路皇帝與新一代網路之王,不為人知的一段淡如水交情。

馬化騰回憶,在三、四年前,臉書還找不到適當商業模式時,佐柏格就曾向自己請益騰訊的成功作法。當時馬化騰回應,騰訊一路走來都以網路增值服務,作為主要 收入來源。但佐柏格後來發現,這套模式在美國很難成形,因此還是回去走網路廣告的老路,畢竟美國廣告市場成熟度高,經營比較容易。

馬化騰用了五千個日子,把騰訊從搖搖欲墜的小公司,打造成中國網路市場的巨頭。他的「慢一步」經營理念和四處征戰的靈敏嗅覺,尤其是騰訊得以茁壯的重要關 鍵。無論外界對騰訊評價是「作惡」或「壟斷」,騰訊在中國網路的王者地位早已確立,馬化騰也樹立了極高的事業標竿,日後很難有後進者再企及他的成就。

「我覺得要圓一個夢想,不該用金錢與公司市值來衡量。關鍵是可以參與做這個事情,讓更多人透過資訊技術,來提高自己的生活品質。」娃娃臉的馬化騰總結說:「騰訊能參與其中,就是最大的幸福。」說這話的時候,馬化騰的臉上滿是微笑。

騰訊小馬哥端出留才計畫

轟動中國網民

在騰訊,有一個至高無上的「小馬哥」。

走進騰訊深圳總部,眼前的咖啡廳招牌寫著「image」。不過在一萬一千位騰訊員工口中,這家店通常叫作「i-ma-ge」,發音為「愛-馬-哥」。從這個昵稱不難看出,馬化騰在騰訊內部「大神」般的地位。

在深圳,騰訊員工連走在路上都特別神氣。因為去年一口氣招聘三千人之後,騰訊大廈已經裝不下這麼多的員工,馬化騰因此把周圍幾個大廈,全都租了下來。最近馬化騰還對全體員工表示,將為員工加薪九%,並在三年內提供十億人民幣無息住房貸款,協助員工購屋安家。

這項史上最大手筆的人才福利計畫一經披露,立刻轟動中國網路界,全中國的年輕人,也更加堅定地把馬化騰當作心中的創業偶像。有趣的是消息一出,馬化騰2009年時與投行簽訂股權期貨合約,導致先前以極低價賣股的負面新聞,無形中也淡化不少。

馬化騰語錄

.就像日常生活中,人們對水和電的依賴一樣,騰訊要做成網路上的水和電。

.模仿是最穩妥的創新。Google也承認,它不是第一個做搜索的公司,競價排名也不是Google發明的。

.這個世界上沒有一個公司,有任何一個板塊是完全獨立自己創建的,都是別人或多或少都嘗試過的。

.大家都是圈地,馬雲、李彥宏圈的是樓,可以直接住。騰訊圈的卻是荒地,只能從鏟沙、挖土開始,建自己的樓。

.騰訊從來沒有預設對手,或者任何假想敵,騰訊人都認為,最大的對手就是騰訊人自己。

.玩,也是一種生產力。

關鍵財報數據

營收年成長率:

58%

稅後純益年成長率:

56%

股東權益報酬率:

48%

騰訊

創立:1998年

董事長:馬化騰

主要業務:

網路及手機加值服務

撰文·楊方儒


騰訊 住五 五億 網民 的線 線上 霸主
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線上「光華商場」 抓住美國宅男心

2011-6-20  TCW




繼知名社群網站LinkedIn上市首日股價漲幅突破一○九%後,俄羅斯版Google,Yandex, IPO(首次公開募股)首日股價也上漲超過五成;網路遊戲公司Zynga、團購網站Groupon也展開大旗,邁向IPO。

網路泡沫是否再起?當《經濟學人》、《金融時報》、《衛報》等國際各方爭論不休時,一家台灣人所創的電子商務網站,新蛋網(Newegg.com),在鎂 光燈外創下了新台幣七百億元的年營收紀錄,是LinkedIn的十倍之多。 二○○一年,台灣留學生張法俊創立新蛋網,以販賣電子IT產品起家,展開十年來持續獲利的傳奇,從資本額一萬美元出發,如今登上美國第二大電子商務網站, 營收僅次於全球電子商務龍頭亞馬遜(Amazon.com)。

黃金十年的故事,從洛杉磯的小店面開始。

○一年正逢網路泡沫,災情慘重的同時,另一隻金雞母卻才剛誕生。

「當時剛好是online game(線上遊戲)要開始的時候。」新蛋網執行長李士驥回憶。玩家們從傳統的任天堂遊戲機轉向電腦網路。

靠服務品質打名號!搭上遊戲玩家設備升級潮

要和全球玩家力拚硬體設備的升級是第一關。就像改裝跑車,玩家們四處蒐羅高階電子零配件,希望能「打」遍天下。

在美國,十年前專營高階遊戲電腦市場的只有戴爾(Dell)、惠普(HP)旗下兩家子公司,台灣來的張法俊,這時吸引了玩家們的注意。

張法俊當時的經營方式就像光華商場一般,提供電腦設備販售、裝修服務。「我們的顧客聽說很多台灣零件效能很好,但美國都找不到,問我們可不可以進一些台灣 的東西來賣?」李士驥笑著說。靠著獨家進口的高效能台灣零件和服務,在美國玩家們口耳相傳下,張法俊的小店面,就此打響了名號。

看到了龐大的商機,也體認到高階電腦使用者的號召力,張法俊決定將實體店面的成功模式,搬上網路,新蛋網,就此誕生。

靠社群分享打口碑!吸引意見領袖也招來廠商

在台灣,買電腦不是件難事,到光華商場,消費者在不同經銷商之間諮詢、比價,然後選用不同處理器、獨立顯示卡、擴增記憶體等,以滿足特定需求。幾個小時內,一個門外漢,也能擁有一台個人化電腦。

但在美國,雖然各式賣場林立,售貨員的服務和專業度卻參差不齊,加上各經銷商競爭不如台灣這般密集、激烈,服務品質和電子商品的購物環境,遠不如台灣。

看準市場缺口,新蛋網在美國電子商務平台上打造「光華商場」,專家社群的建立成了第一步。

「我們可以說是最早的社群網站。」李士驥指出,以高階電子IT產品打響知名度的新蛋網,吸引很多高階電子使用者成為會員,網站上已經累積了二百二十萬篇產 品使用心得,並且每天以九百篇以上的速度增加,光以Canon EOS 500D單眼相機為例,在新蛋網上就有三萬二千篇的使用心得。豐富的資訊,更推動了新蛋網會員數和交易量的快速成長。

「他們那些高階玩家特別愛分享!」合作近十年的華碩美西資深業務經理李維岳表示,這些會員的意見公正且專業,不只吸引消費者上線詢問,廠商也派專員,在網站上回應顧客意見,甚至會在新蛋網搶先推出新品,做為試水溫的指標。

為了抓緊「領袖型消費者」,發揮口碑行銷效果,新蛋網聘用了五百名的軟體工程師,占總員工數的兩成以上,快速研發各種軟體服務,回應不停變動的消費者需求,以滿足挑剔的顧客。

像新蛋網去年一月所推出的智慧型手機應用程式,使用者逛街時,只要將手機對準商品條碼,就會顯示新蛋網上的產品評價和價錢。近期還將搭配適地化技術 (LBS),只要你走進購物商場,新蛋網就會發送對應品項的最新優惠訊息。種種努力,讓新蛋網的回購率不斷攀升,目前已達近八成。

領袖型社群成形,廠商爭相在新蛋網推出新產品,電子商務本屬低淨利模式,再加上電子產品的薄利特性,新蛋網○九年、一○年仍保持一成以上淨利。「在他們這 裡,高單價的東西比較容易賣。」李維岳說。惠普的高階遊戲個人電腦HP Blackbird 002推出時,相中了亞馬遜、實體店面與網路都有的Best Buy和新蛋網,三個月後,新蛋網賣出的量相當其他兩者總和的兩倍,社群經營的效果,再次發威。

不靠廣告,想要在全球最成熟電子商務市場,成為電子產品領域龍頭,服務,是另一個關鍵。

新蛋網除了利用五百人軟體工程師,將物流系統高度自動化,達到將近一○○%二十四小時內出貨,另外還有兩百人的客服大隊,伺候消費者的各種需求。

新蛋網的客服人員按階級,每月提供客服人員最高五百美元的額度,不論顧客要求換貨還是賠償,只要在額度內,客服人員立刻就能回應,「我買電器就是急著用, 你產品有問題,我已經是苦主了,還要叫我等嗎?」李士驥表示,如果服務無法即時,電子商務網站最終無法和實體通路競爭。

把危機當行銷利器!搶先英特爾不惜血本換貨

危機時刻,最能看出服務的好壞。

今年一月九日(美國時間),英特爾(Intel)推出Sandy Bridge處理器,平均售價約新台幣一萬四千元的各款產品,新蛋網在三週內賣出一萬五千組。

一月三十一日,英特爾卻宣布,Sandy Bridge處理器發現瑕疵,產品必須全部召回。一瞬間,新蛋網成為最大受害者。

面對約新台幣二億一千萬元的銷售額,「我們大概開了十五分鐘的會就決定了,那時候連成本會是多少都不知道。」李士驥回憶,當時英特爾還未公布因應辦法,新 蛋網已確定全面換貨,還拍攝影片、製作說明文件,教導顧客怎麼將晶片瑕疵對效能的影響降到最低,英特爾也立即採用新蛋網的「教材」,做為危機處理的手段。 為了處理一萬五千名顧客的需求,新蛋網甚至與其中近六千位面對面的解決疑慮。「當時其他的通路業者都叫顧客去找英特爾……,面對危機,連英特爾都說我們做 的比他們還好!」負責顧客服務的副總裁Bernard Luthi驕傲的說。新蛋網內部統計,這次的危機處理,共花去了新台幣近兩千萬元的費用。「我們把它當作最值得的行銷費用。」Bernard Luthi補充。

新蛋網在全球最大電子商務市場站穩腳步,但伸向中國市場的那隻腳,卻仍找不到著力點,○五年進軍至今,中國市場占總營收始終無法突破一成。業界傳言,這也成了新蛋網募資的最大阻礙。

eBay易趣前中國執行長、愛情公寓顧問吳世雄指出,中國目前年收入人民幣二十萬元以上戶數已超過一億,新蛋網物流、網路系統穩定,所賣物品皆有正貨保 證,如果加上行銷,攻下中高階市場的可能性很高。一位在業界二十年的電子商務高階主管指出,大陸許多電子商務網站拿了創投的大筆資金,首要任務就是必須全 力追求業績表現,而服務品質卻一團亂,甚至還出現免稅區進口,沒有保固服務的電子產品。「有京東商城(編按:中國最大消費性電子產品購物網站)的員工告訴 我,他們到現在沒退過貨,為什麼?因為沒空啊!」

但中國新蛋網拳腳為何施展不開?吳世雄指出中國業者在行銷上都是大手筆,「他們(指新蛋網)在中國太安靜了!」

資策會產業情報研究所電子商務研究員黃玫瑄也指出,除了京東商城,擁有一千多家實體店面的國美電器,也加入了電子商務的戰場,新蛋網必須加速資金籌募,擴大在中國的經營規模,才能夠在崇尚圈地為王的中國市場中,站穩一席之地。

面對質疑,李士驥也坦承新蛋網慢了一步,「京東四年前是我們的四分之一大,今天是我們的七倍。」他感慨的說。新蛋網未來在中國將擁有全國性的物流夥伴,十 年來首次行銷活動也在五月中展開,台灣出身的新蛋網,已在美國創下了許多紀錄,這次能否成為第一個成功進軍中國市場的「外籍」網站,今年將是關鍵。


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從線上到線下:奢侈品B2C佳品網「增重」?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-1/4NMDcyXzM2OTc4Nw.html

火並的味道已清晰可見,儘管佳品網的投資人和管理層想儘量表現得氣定神閒。

「就像團購,奢侈品B2C也已從春秋戰國走到了七國爭雄。」天使投資合夥人陳亮說。作為佳品網的天使投資人、作為每兩週就要和公司管理層互動的投資人,陳亮告誡管理層要審慎地透露公司的財務數據,包括具體營銷數額、毛利水平乃至增速預期。

因此其呈獻給外界的是一個充滿不確定的形象:單月銷售收入為幾千萬元;毛利水平「相對高」;隨時可以盈利但目前處在戰略性虧損狀態。甚至其新一輪的融資也同樣「模糊」,具體融資金額是「幾千萬美元」。

可以確定的是這個成立於2009年的電商公司,號稱國內規模最大的奢侈品B2C網站,實行類Gilt的「限時搶購」模式。迄今已組織超過4500個以上的網上售賣活動,覆蓋國際一、二、三線品牌以及超過1000個設計師品牌。

這或許值得原諒:任何一個所謂商業機密的洩露都可能改變競爭格局。

「電 商領域企業的成功運營是建立在一萬個流程和一百萬個細節之上的」,佳品網COO董策如是說。何況其諸多投資人都殷殷期盼佳品網能成為「中國最大的奢侈品銷 售集團」。就在這家公司2週歲的慶祝會上,前後3輪、來自6家投資機構的投資人擠滿了整個舞台,其兩位創始人則處於一圈投資人的「包圍」中。

奢侈品B2C的中國機會

故事若要從頭說起,時間就要回到2008年。

彼時從澳洲剛回國的董策特別青睞奢侈品B2C。這點從其履歷上可見一斑:他不僅是佳品網的創始人,同時也躋身走秀網創始人。「我認為Gilt模式有中國獨特的市場機遇。」

這個認識獲得了其投資人的認可。

「我們的判斷是,若中國國民經濟在未來10年、20年仍維持既有增長,那麼伴隨著老百姓購買能力的增強,奢侈品行業的巨大商機是不言而喻的。」泰山天使創始合夥人楊鐳解釋說。中國將成為奢侈品第一消費國的預測,是引導投資的一根指揮棒。

互聯網的銷售模式,則被認為是中國這樣的新興市場國家的「機會」。在西方成熟世界,「閃購」模式鼻祖Gilt只是線下銷售的補充,但其2010年的銷售收入預計在4.5億美元。但互聯網在中國會否只是配角?

「線下銷售在國內尚未成熟,而線上模式明顯能跑得更快。」華光資本合夥人張永漢說。

這一點從佳品網此前的增速可資佐證。據公開報告,其在成立6個月後會員達到15萬,月銷售額180萬元,月平均增速在50%-100%之間。

就在董策離開走秀網尋求「更理想的平台」時,楊培峰正在構思佳品網,後者是佳品網的另一位創始人,目前擔任CEO一職。

「我認識董策還是他在深圳時期。」松和資本合夥人羅飛說,但這樣一位技術精英則讓他「覺得缺點什麼」,「後來Allen(楊培峰的英文名)來了,我們覺得人都找到了。」

海外供應鏈「王牌」?

「與同行相比,佳品網70%-80%的貨品是從海外採購的。」泰山投資合夥人陳亮說,佳品網目前在全球各地有超過100個人的買手團隊。據接近人士透露,絕大多數奢侈品B2C們60%的貨源在國內採購。

與海外的一級經銷商乃至品牌的直接接觸,使得其採購成本能比國內同行低。以一線品牌為例,「過季商品五折拿貨都是有可能的」。這取決於其和歐洲奢侈品電商Buy-VIP的合作,與後者直接合作的有800多

個國際品牌,事實上佳品網最初就是從賣Buy-VIP存貨起家的。

「品牌商直接發貨到我們國內的倉庫」。佳品網CEO楊培峰說,因此跨境產生的物流成本並沒有因此提升。他進一步指出,即使自主運輸也可以聘用海外的華人快遞,他們「並沒有想像中的貴」。但佳品網確實因此要負擔在海外的4個倉儲及相關人員的成本。

與 大多數「閃購」模式相同,佳品網最初切入的也是一線頂級品牌。「我們是有意為之。」其COO董策說,這是利用這些品牌的背書來樹立佳品網「奢侈品零售網 站」的形象。但目前其所覆蓋的品牌中,一線頂級品牌僅有50多個、二線品牌150個,其餘為三線以及設計師品牌,其中一線品牌的銷售收入佔其總收入的 20%左右。

這是因為「一線品牌缺少可規模化的能力」,Gilt的發展路線已經證明了這一點,其在美國互聯網上的價格甜蜜區間在150美元到250美元之間,而佳品網的客單價則為700元人民幣。

B2C增重趨勢?

「在未來,佳品下線的模式肯定會和現在不一樣。」CEO楊培峰說,可能是在全國範圍內開門店的模式。

這是未來的佳品作為「奢侈品零售」集團的一部分業務。

然而佳品早已經開始「下線」。據民生銀行財富中心總經理王紅介紹,該行今年和佳品網合作了若干場線下特賣會。

而這種特賣會的模式,佳品網與招商銀行等多家金融機構都有合作,「過去2年已經舉辦了幾十場」。

線 下特賣會被認為是「線上銷售的補充」,而不僅僅是為了賺錢。其邏輯是在中國的三、四線城市消費者還不是很瞭解奢侈品B2C,佳品網在過去一年多時間裡走遍 了中國幾十個城市「去做宣傳」,發現最佳的辦法「是和當地的銀行、機構合作」,借用後者的關係、資源去開拓市場,逐步把佳品網的市場網絡下沉到三、四線城 市去。

而沒有言及的另一個邏輯則是「練兵」,意在為未來線下鋪店做準備。佳品網COO董策也提及,名品特賣會對選貨標準、定價標準、商品運輸倉儲、布展模式以及導購人員的培訓乃至應急處理預案等都迥異於線上。

「到時候我們的資產會更重、會需要更多資金的進入。」楊培峰說。這是否意味著奢侈品B2C會步京東、凡客的後塵,過百億的銷售與不盈利並存?

「我想情況還不太一樣,相對於3C與日常消耗品而言,奢侈品的利潤空間更大。」楊說,何況佳品與同業在SKU的重合度上僅為10%,不會有那麼激烈的價格戰。

從線 線上 上到 線下 奢侈品 奢侈 B2C 佳品 增重
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線上租片龍頭 漲價氣跑百萬用戶

2011-10-24  TCW




市場龍頭真的就能喊水結凍嗎?線 上租片龍頭一哥網飛(Netflix)的近況卻說了另一個故事。

七月中,網飛突然用郵件通知會員漲價,幅度介於三○%至六○%;九月下旬又宣布DVD業務分拆計畫,成立全新品牌Qwikster。不過,兩項創舉都惹惱 用戶,招致「人財兩失」的嚴重後果。

不划算!股價重跌六成

以漲價為例。儘管用戶原本僅付月費九.九美元(約合新台幣三百元),就可以電視劇、電影「統統吃到飽」,但即使最多才從用戶口袋中再掏出六美元,卻足以將 至少一百萬名用戶「奉送」競爭對手葫蘆(Hulu)與紅盒子(Redbox)。

但這還僅是前奏,Qwikster才是讓消費者與投資人信心垮台的重招,因為網飛循著漲價政策,進一步切割電影和電視DVD出租業務,等於是先調漲「吃到 飽」的價格,然後再劃分為兩個專區,若用戶還是想要享受無限觀賞服務,無論是接受加價要求或採行分開購買的方案,都得多付錢。

更糟的是,為網飛鞏固八%收視群的內容供應商星光(Starz),宣布明年二月不再與網飛續約。繼用戶以出走宣示不滿「付更多錢卻看更少內容」的政策,投 資人也以拋售股票表達前景黯淡的憂心,三個月來,網飛已從高點三百美元重挫至一百一十美元左,跌幅逾六成。

澆怒火!高層承認搞砸

僅僅是差不多一季時間,網飛就從北美最大網路流量來源的雲端,鼻青臉腫的摔下凡間,創辦人暨執行長哈斯汀(Reed Hastings)趕緊在部落格貼文認錯:「我搞砸了。(I messed up.)」沒多久後又宣布中止分拆計畫,以平息民怨。

首席服務內容長薩蘭德斯(Ted Sarandos)對路透(Reuters)說,管理階層「非常相信分拆有利於業務長期健康及品牌識別度,但最終還是要傾聽客戶的聲音,」因此才決定回歸 提供消費者單一網站、帳號、密碼的簡化服務。

這個戲劇化的過程最終只有網飛輸得難看,原先看似受害者的用戶卻是大贏家。《經濟學人》(The Economist)說,網飛向來以客服一流的名聲爭取今日的地位,但儘管是龍頭,「惹毛客戶絕對沒好處。」


線上 上租 租片 龍頭 漲價 氣跑 跑百 百萬 用戶
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尚客茶品:打造線上另一種生意

http://content.businessvalue.com.cn/post/5315.html

尚客茶品將線上和線下業務完全區隔,完全超脫了原有的血統,這不是渠道革命,而是兩種生意。  

飲茶談生意似乎成為越來越多白領或高管的工作習慣,而將時尚茶餐與電子商務完美結合的尚客茶品正滿足了這種需求。以尚客茶品CEO身份為人所知的林玉成也同樣喜歡用這個方式招待客人,然而在林玉成身後其實還有山國飲藝這另外一張傳統的面孔。

林玉成的故鄉福建安溪,是盛產鐵觀音的茶葉之鄉,也正因為如此,大學英語專業畢業、曾在DELL公司工作過的林玉成選擇了茶葉重啟事業之門。在南 方,茶生意其實競爭激烈。林玉成和哥哥一起創業之初便一路北上,以山國飲藝為品牌的線下傳統實體店舖一路鋪到了河南、山西。如將加盟店算在內,至今已經開 了500多家店。

直到2009年,林玉成發現有人開始在網上賣茶,福建生意人的思維方式使他迅速開始心癢,那年下半年,他也開始向互聯網人群做一些線上的茶葉銷售,敢於嘗試的林玉成在這一趨勢中迅速跟上了步伐。

然而與他人不同的是,林玉成從品牌命名到生產的優化開發上都全部重新定位,在經歷了幾年間茶葉市場的細分之後,他也將自己的茶葉生意做出了不同的模 樣。「當時凡客正在火熱,他們叫凡客誠品,我們就叫尚客茶品。」在由傳統渠道轉戰電子商務的路途中,這位福建老闆完全放棄傳統的線下思路,摸索出了一條自 己的電商經營之道。

另一種生意

其實將線上線下做成兩種不同的生意也並非林玉成最初所想。在進入電商之初,林玉成曾嘗試用統一體系銷售,然而他逐漸發現,在線上和線下的購買行為中,無論在消費群體還是銷售單價上都存在很大的差異。

禮品一直以來都是山國飲藝實體店的銷售主角,「即便有些茶品單價一斤賣到1000元甚至2000元都會有很好的銷量」,然而網上客戶的購買習慣則截 然不同,便宜的產品和美麗的圖片是他們最大的興奮點,線上茶品單價100元左右在客戶眼中才屬常態。用同樣的銷售策略去取悅不同需求的客戶顯然不是生意人 的思路。

因此林玉成果斷打破傳統的渠道方式,把目標消費群定位在伴隨著互聯網成長起來的70後、80後白領階層,按照品牌差異化進行全新的公司運作。而這條路也幫助尚客茶品清除了電商道路上的障礙。

「我是切分出更細分的市場,培養這部分用戶的喝茶習慣。」由於完全掌控從種植、生產、加工的全產業鏈,林玉成便利用這種原產地的資源,迅速打造了適用於電子商務的差異化產品。「獨立的包裝,漂亮的茶盒,喝完還願意擺著。」

思路明晰之後,不斷打造產品的差異化成為走在電商之路的尚客茶品從未停止的工作。比如在產品細分化的過程中,針對禮品銷售為主的線下市場,會相應提 高產品研發和精品化的價位,而卻將時尚個性的烙印賦予線上產品。在價格戰等市場亂象之中,尚客茶品從來沒有放棄以消費者為核心導向的市場細分策略。因此產 品線也必然隨之進行嚴格的調整和規劃,之正以保證線上銷售能夠逐漸提升的同時確保線下實體店的利益。

打造在線模式

現在的尚客茶品正不斷完善自身產品線,最初的尚客茶品以清新時尚的花果茶類產品為主,然而林玉成經過一段時間的分析發現,傳統茶的銷售面比現有實際 消費更為廣泛,而毛利率方面也存在更大空間,因此尚客茶品目前的產品線已經延伸到傳統茶市場。例如尚客茶品在普洱茶這一細分領域打造的專業品牌「福村梅 記」,以溫馨融洽的「福」文化為主專營普洱茶,而且僅限於線上銷售。

然而想讓帶有中國傳統飲料標籤的茶葉俘獲年輕人的心並非易事,在電商領域並無前例可考,江湖傳說林玉成在2009年大量招聘客服人員,哪怕只會聊 QQ,也要先招人把構架搭起來向前走。而且由於茶葉品類的特殊,雖然毛利很高,但是很多人需要試喝才決定購買,因此諸如客服打電話「送茶葉」的營銷方式也 都用過。而在2011年11月份舉辦的袋泡茶免費試用申請活動中,尚客茶品發放了將近10萬份袋泡茶,吸引消費者嘗試是林玉成一直沒有改變的推廣思路。

其實,尚客茶品近兩年的整合傳播似乎也已見成效,消費者在噹噹、淘寶等電子商務網站,甚至騰訊、搜狐等門戶網站上都能看到「尚客茶品」的字樣。這在林玉成看來,這種線上的營銷成本支出與線上產品本身的毛利率相互匹配,對於公司來說自然物有所值。

「商務電子已經談不上會去取代什麼」,在林玉成看來,線上和線下的生意對於企業本身來說非但並不衝突,而且還可以相互之間良性互動。對於尚客茶品而 言,保證線上產業鏈的資源都存在於線下,整個生產、供應、倉儲和人員培訓等環節也都由線下體系支撐運營;線下品牌也需要依靠線上團隊為其找到合適的購買人 群。在他眼中,互聯網銷售從最初開始就是公司一個重要的業務板塊,而他只是按照自己的節奏在做電商。


尚客 客茶 茶品 打造 線上 上另 另一 一種 生意
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中鼎提供線上學習 富邦早上八點學英文 企業重視英語力 再創員工職場新價值

2012-10-08  TWM




國際化已是全球趨勢,對統包工程的中鼎工程公司來說,走出台灣是生存關鍵,因此十餘年前,即開始要求員工具備一定的英語力。

旗下有眾多事業體的富邦金控公司也因為觸角伸至國外,從上至下一起努力學英語。

撰文‧許瀞文、孫蓉萍

日本樂天和優衣庫︵UNIQLO︶公司推動英語為官方語言,引起廣泛討論;在台灣,最大的統包工程業者中鼎工程公司早在十多年前,內部會議、公告和電子郵件就開始採用英語了。

中鼎 內部溝通用英語

在一九九九到二○○○年間,當時總經理余俊彥(現為董事長)認為,企業要生存,必須走出去,開始要求提升整體員工的英語能力,並明確實施員工英語能力管理規範。

中鼎從工程規畫、採購、製造、到建造施工都提供服務,觸角伸及全球,集團七千人中,外籍員工占了二千人。中鼎工程人力資源部經理謝鄭忠說:「我們的產品是 『人』,因為在世界各地承攬石化、煉油、電廠等業務,我們的員工要和當地的員工溝通、和包商聯繫、督導設計品質,自然要用英語。」他補充道,「中鼎的核心 能力是工程能力和專案管理能力,英語是加分,讓這兩個能力的價值更高,否則具備專業能力卻因為無法和外國業者、包商或員工妥善溝通,將導致品質打折。」十 餘年前中鼎就把有公信力、而且適合商務人士的多益︵TOEIC︶成績,當作員工晉升的標準。目前招募員工的門檻是四百五十分,要升到經理級,必須達到七百 分。如果專業能力符合公司需要,但多益成績不足,公司會在試用期讓員工加強英語能力。

中鼎協助員工提升英語力的方式是提供線上學習。因為集團經常有三、四百名員工出差到世界各地,而且有國外分公司,線上學習可以依自己的時間隨時上網,最公平方便。

線上學習有兩種,一種是免費開放的,另一種是自己付費,依程度選擇課程,通過考試後,公司會付一半的費用。謝鄭忠透露,從線上學習狀況,可以看到中國員工利用這項工具進修的時間最長,顯示中國人對學習英語的積極度。

無論金融海嘯或歐債危機,中鼎業績維持穩定成長,主因即在於公司可以在不同國家、以不同業務來組合。經過十多年推動英語化的努力,目前中鼎海外業務占比達到四成左右。

富邦 麻省理工深造全資助台灣的金融業,國際化也不落人後。積極布局大中華地區的富邦金控,其實營業據點不只分布在香港及大陸,還延伸至越南、東南亞、美國洛杉 磯等地。「我們要做的是亞洲第一流的金融機構,走出華人區,英語就是最重要的溝通語言。」富邦金控人資長陳昭如認真地說。

為培養英語力,富邦金控內各事業群有提供實體課程,邀請專業外籍老師來上課,每一主題約上三個月,以商用英文為主軸,聽說讀寫都顧及,並融入生活會話。上 課方式採八到十人小班制,依程度分成三級,一周至少兩次,一次兩小時,早上八點就開始上課,希望員工在一天頭腦最清醒時學英語。

一位上過課程的襄理表示, 上課前後,最大的差別就是有勇氣主動開口和外國客戶說話,也比較能夠放慢說話速度,有清楚的邏輯思考與架構。他表示,因為有夥伴一同學習,大家會互相砥礪,同事間的e-mail往來也多用英文,無形中增強自己商用英文書信用字的精準度。

事業開疆拓土,最需要的是人才,對一些重點培育的團隊,富邦金控在面試上,就對英語能力設下第一道門檻。例如銀行交易室的員工,經常需要閱讀國際報告及看 懂商品介紹,英語力比其他部門來得重要,要求也最嚴,多益成績沒有七五○分以上,是無法拿到面試門票的;而每年招募的儲備幹部︵MA︶,也是相同標準。

此外,每年行內都會選任一位經理級以上的績優員工到美國麻省理工學院(MIT)進修十三個月的管理課程,不僅留職留薪,公司還提供生活費、學費補助。一位 在富邦產險服務超過十八年、曾被公司派去進修的協理指出,回國後,對自己的英文表達更有自信,不會因為對方是外國人,而有﹁他英文一定講得比我好﹂的心 態。

陳昭如說,富邦讓她印象最深刻的就是「廁所英文」。富邦金控為了營造英語學習無所不在的環境,兩年前開始在每間廁所都貼上不同的英語短文,每周置換一次,例如今年最夯的「林來瘋」(Linsanity)現象,也曾經出現在富邦金控的廁所英文內。

連英語能力已有國際水準的富邦金控董事長蔡明忠,也十分融入其中。一位曾任職於人事部門的同仁回憶說:「有一次,我們校稿沒看出錯誤,大董蔡明忠發現單字是錯的,還打電話來請我們更正。」從上到下目標一致,使得學英語這件事已經形成風氣,朝國際化腳步更邁進。

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國美之殤:線上尷尬 線下沉淪!

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國美一聲吼,業界要抖三抖的時代已成歷史。國美在線總裁國美在線總裁牟貴先近日高調發表了電商「悼詞」, 哀悼那些因為價格戰而倒掉的一干電商,並呼籲「活著」的電商不要再打價格戰。但同期卻又在國美在線發起「最強店慶月」活動,號稱超級讓利風暴,打的還是低價牌。

除了價格還是價格。不過,遺憾的是,除了引起媒體一片喧囂,這一舉措並未引起其太大他反響。事實上,國美影響日漸式微的遠不止電商。對國美而言,儘管2012年底終於也像蘇寧一樣摘掉了企業中的「電器」二字,但未來發展的桎梏卻顯然不太可能像拿掉「電器」那麼容易。

線上尷尬

國美「在線」嗎?是的。但他們(國美在線的競爭對手)在意嗎?答案卻未必肯定。

在線上陣地,國美從來就沒有線下曾經的輝煌。而數據上的差距就更顯而易見:2012年,國美在線加上庫巴的總業績是44.1億元,蘇寧易購為183.36億元,國美的線上業務不足蘇寧的1/4。與京東的600多億銷售額就更可望而不可及。

被邊緣化

國美的電商業務雖然開展並不晚,使用收購手段(庫巴)也很早,但卻一直未能有太大起色,某種程度上說其地位早已被邊緣化。

以這次「悼詞」和「最強店慶月」為例,所謂的「悼詞」更多是一種吸引眼球的噱頭。而 「最強店慶月」活動與去年京東和淘寶發起的價格戰引起同行紛紛競相跟進和緊張應對相比,簡直可以忽略不計。

但國美顯然對其抱以很大期待。這場從4月8日開始的活動同時覆蓋國美在線和庫巴網,時間將持續到「五一」以後,國美預計在在4月18日店慶日達到高峰。國美在線還想把「4·18」打造成一個類似淘寶「雙11」光棍節的盛大購物節。

可惜,「雙11」至少還能與節日沾上邊,「4·18」卻根本不是一個節日,更重要的是,國美在線尚不具備造節的實力。與全民「瘋狂」、四海皆知的淘寶相比,國美在線對很多人來說簡直有些「陽春白雪」──這簡直是個有些致命的軟肋。

戰略不定

國美在電商業務上的尷尬,根源在於戰略上的搖擺不定。國美電器網上商城早在10年前的2003年1月就已成立,視野不可謂不前瞻。2010年末以4300萬元併購了庫巴網,相比蘇寧通過併購擴大電商份額(紅孩子)早了2年多。但讓業界不解的是,收購庫巴後,國美在兩年多時間裡一直未將其與自身網上商城進行融合,而是以雙品牌運行,直到2012年底才下定決心將庫巴整合進「國美在線」,但庫巴仍然作為一個購物網站存在。

這樣做的結果是什麼?分兵兩路使國美失去了集中力量做強電商業務的先機,這不能不說是一個戰略失誤。本來,對於缺乏線上業務運營經驗和成熟團隊的傳統零售企業而言,就算之前國美電器網上商場不值一提,也可以通過併購庫巴後(前身是2006年創立的世紀電器網,在業內頗有名氣和影響力),利用其在這一領域的客戶、團隊與經驗積累,迅速實現模式嫁接,做大規模。

但電商業務的持續虧損讓本就對這一領域「一頭霧水」的國美更加畏手畏腳,再加上黃光裕家族與陳曉當年因爭奪控股權導致的國美持續內鬥,國美電商業務錯失了良好的發展機遇期。

等到電商已成趨勢,傳統渠道日漸沒落,國美開始醒悟時,在線上,京東已將昔日的家電連鎖巨頭們遠遠甩在了身後。就連不曾「出事」的蘇寧凝聚全力奮起直追,也還差老大一截。

盈利艱難

在國美今年1月份的新戰略中,核心是推進線上線下協同發展,除了將國美電器網上商城和庫巴網兩大電子購物平台進行整合,並將前者更名為「國美在線」,還計劃未來3年電商佔總銷售額的20%~30%。

服務對於遠遠落後於京東和蘇寧易購的國美電商而言,這是一個不小的挑戰。不過,家電類產品未來的主流渠道必然是電商,20%~30%的比例,也就是200~300億的規模,並不是一個不可企及的目標,關鍵是國美能否恢復以往的攻勢,奪回市場,但顯然不是引入家居、母嬰、文化體育等非電器類產品就能實現的──國美在這些領域本就弱勢,電商上要想與強者一爭高下,更難有勝算。

其實,更大的亮點在於國美提出要打造一個盈利的電商,並希望在半年至一年實現盈利。但在強手環伺,稍不留神就會被圍剿的現狀下,國美電商盈利如何實現?轉型平台電商?裁員增效?降低成本?看起來似乎都不大可行,短期內盈利只能是夢想。

不過,在經歷了幾年裡無休止的燒錢、口水戰、價格戰後,包括京東在內的很多電商企業都走到了一個十字路口,是繼續在「自殺」的路上狂奔,還是找一條可以活下來的路?或許,國美提出的電商盈利,未必一個理性的戰略,關鍵在於戰術上是否有可行之策。然而,從國美在線的打法來看,並無推陳出新之處,倘若只是這般水平,不管是不是黃光裕在幕後主導,都很難有奇蹟出現。

線下沉淪

不僅是線上,在線下,國美電器與昔日家電連鎖巨頭的地位也漸行漸遠。

虧損困局

國美出現上市以來的首席虧損是其不得不面對的一大窘境。根據國美電器公佈2012年年報顯示,去年銷售收入478.7億元,相比2011年同期的598.21億元下降了20%,淨利潤方面,去年國美整體虧損5.97億,而2011年同期為盈利18.4億。

兩年對比,如此大的差距,顯示出國美在戰略和戰術上出現的問題已經不容小覷。

國美對於2012的業績虧損解釋是,受到中國宏觀經濟放緩、刺激政策退出所帶來的消費透支、消費者的消費意欲和信心不足,電子商務的快速增長對實體門店發展造成了一定壓力,以及公司電子商務處於業務整合期和投資培育期。

而在今年3月國美電器的內部工作會議上,國美電器管理層對今年的業績預期是:保底目標為實現年度盈利且按年業績同比穩步增長,最高目標是按年同比增長30%。按照國美的計劃,未來3年的戰略是鞏固一級市場優勢地位、擴展二級網絡,計劃2013年在二線市場開200家新店;重點進攻三四線城市,使其未來或佔收入的25%;實現線上線下協同發展,構建可盈利電商平台、強化供應鏈舉措。

但是,要想做到這一點何其難?

多重挑戰

從外因來看,家電零售市場的疲軟在2013年並不會好轉,宏觀經濟形勢也不會太樂觀,國美仍將承受2012年所遭遇的所有問題。

傳統家電連鎖靠門店擴張的時代已經過去,國美仍固守開店戰略,恐怕會得不償失。事實上,國美前兩年一直在關店,對國美來說,與其開200家新店,不如沉下心來,提升目前門店的業績更為緊迫。

而三四線城市的市場並不好進攻。各地都有本區域的強勢企業,這些企業在總體規模上或許不如國美、蘇寧,但就單一區域而言,國美蘇寧都討不到好。如石家莊北國電器,國美蘇寧加起來的業績也不如,在這樣的市場上,生存尚存問題,談何佔據優勢?

國美要面臨的另一大挑戰,還在於其在10餘年前開設的門店,在2013-2016年間將大批(數百家)到期,屆時租金將大幅上漲,再加上人力成本上升,續租還是關店又將是個兩難選擇。

國美首要面對的挑戰就是經營模式,在蘇寧已朝全品類轉型,並在商業地產大干快干的同時,國美卻通過放緩地產、投資等項目,包括去年8月將地國美商都被以五折60億元價格出售給海航,儘管這些舉措均是試圖恢復零售主業的元氣,但在經營模式上,國美卻永遠慢人一拍,截至目前,外界仍難以看到其在經營模式未來轉型的前景。

家族弊病

事實上,國美在這幾年先是被蘇寧超越,隨後家電零售在電商的高調中,國美甚至一度被業界忽略,除了市場方面的原因,也有一部分原因是輸在了氣場。

與外資企業不同,中國本土企業的發展過程中,企業家個人的作用仍是決定性的,企業家的眼光、格局、胸襟、戰略,往往決定著企業的興衰成敗。國美在「後黃光裕時代」幾年的發展同樣證明了這一點:當年的「霸氣側漏」,在黃光裕出事後,無論是具體經營還是長遠戰略,都變得唯唯諾諾、謹小慎微,企業風格也與往昔完全迵異,從猛虎變成了睡獅,甚至可以說變成了睡貓。

對於一個必須時刻保持領先的領域來說,這樣「雙重」的「打擊」對企業的影響是巨大的。或者說,單純從信心上,國美被超越已是必然。再加上宏觀環境惡化,業績持續下滑根本無法避免。

換句話說,如果黃光裕當年不出事,一直掌舵國美,今年的家電零售江湖,無論是線上還是線下,或許是另一番格局。但是,時過境遷,就算現在黃光裕「復出」,雖然能夠提升國美的士氣,但誰又敢保證其在戰略與戰術上還具備足夠眼光,能使落後已遠的國美急追趕上?

或許,國美最需要解決的是管理問題,避免像黃光裕家族與陳曉這樣的內鬥,真正放權到管理層,並降低由於企業家出事引起的發展風險。而把寶都押在黃光裕一個人身上絕非國美之福。沒有誰可以否定黃光裕在國美以前、現在乃至未來發展中至關重要的作用,但國美也迫切需要新的領軍人物,只是,這在一貫「獨裁」風格的國美何時能夠出現?

國美 之殤 線上 尷尬 線下 沈淪
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美國線上影音影集「紙牌屋」一炮而紅解開Netflix擊敗HBO的成功密碼

2013-05-13  TWM  
 

 

過去一路被HBO壓著打的線上影音串流服務營運商Netflix,藉由巨量資料(Big Data)分析消費者喜好,成功把「紙牌屋」(House of Cards)捧成美國第一熱門影集。究竟,Netflix是怎麼從谷底翻身的?

撰文‧顏雅娟

如果你問美國影迷近期熱門的影集有哪幾部?相信在他們的回答中一定會有這一部——「紙牌屋」(House of Cards)。

「紙牌屋」是改編自一九九○年代英國BBC同名劇集,由線上影音串流服務營運商Netflix投資一億美元籌拍。在事隔二十年後,「紙牌屋」重新擄獲觀眾目光,而且讓背後金主Netflix最新一季獲利推上高峰。

「紙牌屋」如何讓Netflix鹹魚翻生?這要先從Netflix近幾年的營運表現說起。

Netflix成立於一九九七年,最早從線上租借DVD影音光碟起家,目前是全球最大的線上影音串流服務商。

過去幾年,Netflix海外市場營運始終處於虧損,股價從二○一一年將近三百美元的高峰,一路崩跌到去年的五十美元附近。

在投資人壓力下,Netflix積極尋求突破:從「通路」跨足「自製內容」,擺脫過去必須先與電視頻道商或片商買進節目,才能在網路上播出的商業模式。「紙牌屋」就成為Netflix跨足影集內容自製市場的第一戰。

這部以政治為題材的美國電視連續劇,根據邁克爾.道布斯(Michael Dobbs)的同名小說改編,找來大衛.芬奇(David Fincher)擔任導演,男主角則由老牌戲精凱文.史貝西(Kevin Spacey)擔綱。

用戶只要訂閱Netflix的服務,即可免費觀看「紙牌屋」一個月,在今年二月一日首播前,Netflix早已拍完兩季共二十六集內容。沒想到,「紙牌屋」意外一戰成名,完全顛覆線上串流服務的既有想像。

光是今年第一季,Netflix新增用戶數高達三○五萬人,單季營收衝破十.二四億美元,較去年同期激增一八%;單季淨利達三百萬美元,較去年同期虧損五百萬美元的成績,表現遠超乎市場分析師的預期,股價在今年一路飆升到二百美元以上,與去年五十多美元的窘境,不可同日而語。

到底Netflix蘊藏了哪些成功密碼?

密碼一:分析巨量資料

還記得電影「魔球」裡的球隊經理比利.比恩(Billy Beane)嗎?他看不慣球探總是靠運氣挑選明星球員,轉而利用精確的數據分析,在二線球員中挑出潛力選手,一路帶領奧克蘭運動家隊締造大聯盟二十連勝的驚人紀錄。

同樣地,Netflix有系統性地分析使用者收視行為,每次使用者透過遙控器暫停、快轉、重播的動作,都會被Netflix默默記錄下來。

根據日前Netflix最新公布的第一季財報資料,目前Netflix在美國擁有將近二千八百萬付費訂戶,全球則有超過三千四百多萬訂戶。

每一天,這些Netflix的訂閱用戶,大概會給出對節目的四百萬個評分,以及三百萬次詢問劇集播放時間的紀錄。Netflix蒐集消費者對不同節目類型的評分、地理位置、觀看時間、觀看裝置,甚至是社群媒體分享的次數。

有了這龐大用戶資料庫,透過精密的演算法,雖然Netflix從沒有投資自製影片的經驗,卻比誰都清楚消費者的口味。這就是Netflix善用巨量資料分析的結果。

Netflix透過這些資料交叉分析,發現那些喜歡看BBC舊版「紙牌屋」影集的觀眾,有極高比率也喜歡大衛.芬奇導演的電視劇,或者凱文.史貝西主演的電視劇。

有了這些科學分析數據在背後撐腰,Netflix決定放手一搏,推出自製節目處女秀──「紙牌屋」。

談起「紙牌屋」的成功之道,資策會創新應用服務研究所組長徐毓良認為,Netflix的推薦引擎同樣功不可沒。

Netflix在觀眾每次看完片之後,都會依據其個人喜好推薦其他影集或電影,觀眾可以點選放到「待看片單」的資料庫裡,不僅成功節省行銷費用,更為觀眾營造出一種「好像還有很多片子要看」的假象,讓消費者願意掏錢再付下個月的月費。

有了系統化的巨量資料分析,「紙牌屋」不紅也難。

密碼二:讓觀眾一次看到飽不同於傳統美國影集都是每周播出一集,Netflix做出了一個史無前例的創舉,把「紙牌屋」十三集內容全部放在線上,讓觀眾一次看個過癮。

首播的周末,Netflix統計有高達二七○萬人收看一集或多集節目。

Netflix一口氣把「紙牌屋」全部上線,就是預測到多數用戶不喜歡在固定時刻收看電視劇,而是傾向於「暴飲暴食」地一次看到飽(Binge Viewing),打破了觀眾只能被動接收的遊戲規則。

「過往,觀眾守在電視機前等待節目播出,但Netflix就是去破壞這樣的習慣。『黏性』,才是他們想要的!」徐毓良指出。傳統電視頻道業者把營運重心放在如何吸引廣告主青睞,現在靠著收費訂戶撐起絕大部分營收來源的Netflix,首要之務就是讓使用者死忠。

事實上,這種「一次看到飽」的現象在網際網路上非常普遍,人們習慣一次把多集節目連續看完。專門策畫非線性、互動式頻道的9x9.tv專案經理簡子軒指出,閱聽觀眾都想擁有更多主動權,如果可以自由選擇節目內容,當然是一直看下去。換言之,這種「暴飲暴食」的收視行為,其實是比較符合人性的。

這就好比當你想買一台筆記型電腦,走進3C賣場,結果店員告訴你,這時段只賣除溼機,要買筆記型電腦要等到八點再來,這聽起來是不是很荒謬呢?不同於電視頻道業者只能僵固地線性播放節目,Netflix等於是影視內容的便利商店,消費者隨時都可以進來找到想買的東西。

Netflix「紙牌屋」把觀看節目的主動權交到觀眾手上,成功「黏」住使用者的心。

密碼三:翻轉影視製播流程Netflix這次在「紙牌屋」上的大膽嘗試,以及始料未及的空前成功,其實也暴露出當前影集內容製作端所面臨到的挑戰。

凱擘大寬頻副總經理謝明益分析指出:「電視從無線轉到有線,再從有線轉到雙向、數位化,目前全球影視產業正在經歷一次新的大變革!」以台灣為例,影視產業被尼爾森收視率調查緊緊綁住。有廣告代理商抱怨:「現在賣廣告就像在賣橘子一樣,一斤GRP(廣告到達率乘以收視率)就是某個固定價格,收視率數字背後代表的意義,根本沒有人在乎!」如此一來,間接導致台灣節目同質性過高的亂象。

Netflix將巨量資料分析成功應用於影集內容產製流程後,吸引各方好手陸續跳入內容產製的大戰場。

目前亞馬遜已投入巨資製作一系列網路獨播電視劇,試圖抓住當下的串動互聯網潮流,正面迎擊既有電視業者及Netflix。

此外,包括微軟、谷歌、英特爾和推特,也都考慮推出類似自製內容。

在不久的將來,傳統影視產業勢必產生巨大的連鎖變革,影響範圍恐怕會從最上游的劇本、導演與演員的選擇開始發酵,甚至於將可依照各種目標族群,「餵」給不同劇情走向的內容。

然而,徐毓良提醒,巨量資料分析未必是百分之一百的票房靈藥。雖然「紙牌屋」讓首次踏入內容自製戰場的Netflix一炮而紅,但任何巨量資料分析,都難以避免隨機事件的發生。

尤其,閱聽眾是一群難以定義的動態集合,人們一方面想擁有更多自主性,卻也無法捨棄放空腦袋躺在沙發上、被動接收電視機餵食的需求。

另一方面,非線性節目內容鬆綁了時間、地域的限制,人們可以輕易在筆記型電腦、平板電腦甚至智慧型手機上,搜尋各種電視劇、電影收看。

在如此多元動態的媒體生態中,如何不著痕跡、精準地打中目標客群需求,將成為包括Netflix在內等影視業者永遠的挑戰。

Netflix

成立時間:1997年

負責人:Reed Hastings

主要業務:線上影音串流

主要客戶:美國、加拿大、墨西哥、南美洲消費者

近三年獲利:

2011年32.05億美元2012年36.09億美元2013年第1季10.24億美元


美國 線上 影音 影集 紙牌 一炮 而紅 解開 Netflix 擊敗 成功 密碼
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北美線上光華商場 超殺價格攻台


2013-06-24 TCW  
 

 

繼中國淘寶網之後,又有一海外重量級的網路購物公司要來搶攻台灣市場:六月底,美國第二大電子商務網站「新蛋網」(Newegg.com,以下簡稱新蛋),將在台灣上線營運,為戰雲密布的台灣網購市場再掀波瀾。

新蛋,對台灣人可能有點陌生,這是一家由台灣人在美國創辦的公司,成立於二○○一年,二○一二年營收二十八億美元(約新台幣八百四十億元),規模雖遠不及全球電子商務龍頭亞馬遜(Amazon.com)(二○一二年營收六百一十億美元),卻是3C與IT產品的最大網站,二千二百萬註冊會員中,超過六成是科技玩家。

攻台目標》三年內,營收要衝三億元

在北美,它是宅男們的「線上光華商場」;在台灣,這樣的市場定位,將和同樣以3C商品為主力的網路家庭(PChome Online)硬碰硬,「你可以說,(我們)是正面交鋒了!」台灣新蛋總經理王昭珷信心滿滿的說,台蛋的目標是三年內做到年營收三億元。

這項「美蛋」攻台計畫,新蛋集團已悄悄籌畫半年,四月初,先在臉書(Facebook)開粉絲團「試水溫」,價格「很殺」。一款市價新台幣三千五百元的名牌耳機,只賣一千二百元,且宅配到府收款免運費。兩個月來吸引近三千位粉絲上門,但破壞行情的價格,也引來耳機品牌的台灣代理商抗議。

接著,六月初,台北國際電腦展一場閉門會議,再由國際商城事業群總監曹偉玲上陣,向台灣在座的兩百多位供應商「招手」。

「我們每天寄出五萬五千個包裹、平均客單價一百九十七美元、七五%是重複購買客戶……。」曹偉玲賣力拉攏台下台灣廠商,「不用搞清楚(美國市場)就能做美國生意!」

攻台戰略》不只賣貨,還串起供應鏈

相較五億二千萬人的北美,台灣僅二千三百萬人口,新蛋為何要來?這場閉門招商會透露一個訊息:它並非單純的想架一個網站賣東西而已,而是在「串供應鏈」,把台灣優秀供應商拉上新蛋網站,遠比把產品賣進台灣市場重要。

六月十日,本刊來到台灣新蛋位於淡水的營運辦公室一探究竟。四百坪大的空間,員工一百二十人,還設有一間小倉庫,做為台美貨物往來,現行粉絲團上的商品就是從這裡出貨,新蛋先將少量商品放置在這個倉庫,讓消費者有「現貨」可以買。未來,美蛋直送台蛋,不主打二十四小時到貨,而是承諾「準時」,遲到就給予折扣或是贈品。

新蛋在盤算什麼?王昭珷表示,台蛋開站其實是新蛋國際化的一環,定位在「跨境銷售」,已經備妥金流和物流後台服務。

價格和產品力是台蛋以美蛋做後盾的優勢。他說,新蛋採購單一商品件數是以「萬」為單位,以高單價相機來說,扣除國際運費,消費者買到的仍會比在台灣買便宜新台幣一、二千元。

他指出,台蛋雖是「順力而為」,卻是新蛋全球化的示範點,目標是「網網相連」。他讓我們看一眼還在製作中的台蛋網頁,全中文化的界面上還有香港、馬來西亞等,「我們幫供應商把貨賣到全球,讓台灣人上台蛋買美蛋商品,十月後,也可以買中蛋(中國新蛋)商品。」

只是,新蛋雖在二○○一年進軍中國市場,但成績「零零落落」。根據中國調查機構艾瑞諮詢指出,新蛋二○一一年在中國的交易額比二○一○年衰退一六%,在蓬勃的中國電商市場,實屬異類。「起個大早,趕個晚集」,是中國輿論對中蛋的評價,歸咎其失敗主因是水土不服,如重視獲利過於搶市占。

中蛋的失敗教訓不足以讓它退縮。新蛋為何急著走入國際?攤開新蛋的歷年營收表發現,它在美國市場的成長近年逐步趨緩,相較二○○五年到二○○八之間營收從十億美元躍升二十億美元,二○○八到去年,年營收卻緩慢地的二十一億美元爬到二十八億美元,年成長率遞減到四%。

在中國施展不開,母國又缺乏成長動能之下,這場以台灣為核心的亞洲布局,看起來更像是新蛋亞洲復仇、再起的第一站,但對台灣市場到底會有何影響?

攻台影響》直送模式,台灣同業唱衰

台灣電商業者普遍認為,殺傷力不大,「現貨與速度是台灣消費者最在意的,PChome的二十四小時到貨仍牢不可破。」一位前PChome管理高層不看好美蛋「直送」台蛋模式,認為急性子的台灣人「等」不了。

但台灣購物網站先驅、九易購物董事長何英圻不諱言,3C與IT商品在台價格一直被壟斷,他以前也為了省八千元價差而從美國買過筆記型電腦,比起關注台蛋開站,他更好奇新蛋集團背後的戰略思考。

不管新蛋亞洲復仇記是否成功,主持《電子商務研究》學術期刊的台北大學資管所教授汪志堅指出,目前由既有廠商主導的台灣電子商務市場,隨著大型國外廠商進入,格局擴大,產業也會重新洗牌,未來主導權是否易主值得觀察。


北美 線上 光華 商場 超殺 價格 攻臺
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【每日一黑馬】大連水產網:「線上+線下」賣海鮮 年銷售額五千萬

http://www.iheima.com/archives/47690.html

作者:陳玉鳳

【導讀】生鮮電商是一個讓巨頭和創業者們前仆後繼的領域,前有創業公司優菜網的覆轍,後有永輝超市旗下半邊天的夭折。它又是一個讓人欲罷不能的領域,許多創業者都想躍躍欲試,前面黑馬哥介紹過蔬菜電商訂菜網,今天給大家介紹一個海鮮電商——大連水產網。如同前者一樣,大連水產網走的也是線上+線下的模式,2012年它的銷售額達到五千多萬元。而其董事長孫春華的「野心」更大,做一個水產界的淘寶網。以下為孫的口述。

在做大連水產網之前,我在銀行業工作了近20年,不過自己一直有一個心願——做一個大連水產的推廣平台。因為我是在大連海邊吃著海鮮長大的,但是隨著國內食品質量和安全的每況愈下,我發現好的海鮮如今已經很難得了。

2010年,我偶然碰到了大連水產網的創辦人,一個在海邊工作了七八年的小夥子。鑑於當時國內水產網站的一片空白,我覺得大有可為,便和他開始聯合創業,我提供資金,他提供經驗。

產品:線上和線下

大連水產網主要做兩件事:線上網站和線下實體店。我們也開了淘寶店,不過更多的是為了宣傳我們的網站。

線上網站主要包括兩方面:B2B和B2C。一方面,在大連從事水產的企業,可以在上面信息交流,比如討論養殖問題等和商業合作,大大緩解了原來的消息閉塞。另一方面,消費者可以在我們的網站上購買水產。我們最初只賣海參,現在也擴展了新品類,比如乾品、休閒食品、冰鮮和遠洋食品等。

2012年,大連漁業協會看中我們的網站已經初具雛形,不想再花費人力物力,便讓我們成為他們的官方網站。我們也樂見其成,大連漁業協會的五百多家會員企業成了我們網站的會員。協會在網站上面發佈信息,我們的團隊則負責會員的管理和運營。

我們目前在大連有三個線下門店,2012年的銷售額達到五千多萬元,2013年預計有一個億,這主要源於我之前在銀行工作時積累的人脈,有很多酒店或者相關部門在我們這兒集體採購。接下來,我們還將進軍餐飲行業,會開一個大連味道的海鮮火鍋店。我們將借助大連的貨源優勢,打造一個能讓消費者吃地好又實惠的海鮮餐飲品牌。

我們的網站目前還不掙錢,也還不夠成熟外,我始終覺得將線下的門店和餐飲品牌等做好後,網站的推廣才能做到事半功倍,不缺流量。

有很多人問我,如何和那些做生鮮類電商的巨頭淘寶京東競爭?我覺得和大連市漁業協會的合作便是一個殺手鐧,這就保證了我們的權威和專業性。此外,我們有地緣優勢,相對而言,淘寶就是一個二級和三級的批發商,而我們則是源頭,做生鮮的成本也更低。

煩惱:人才和物流

大連水產網的產業鏈條比較長,這就不得不涉及到資金和管理的問題。雖然我已經投入了兩千多萬元,但網站還沒有掙錢。所以,我目前也還在從事金融相關的工作,以用所賺取的錢養大連水產網。

現在,我最苦惱的問題是人才匱乏,尤其電商相關的人才。一方面我們企業小,又不在大城市,對於人才的吸引力比較弱;而另一方面,由於團隊本身經驗的不足,我們更需要有經驗的人來指導和管理。我一直覺得,不管企業的「盤子」有多大,只要有好的人才,並且各施所長,管理就不是問題。

至於生鮮電商面臨的物流問題,我們目前也沒有很好的解決辦法。我們將凍鮮運輸到北京和上海等24小時內能到達的地方是沒有問題的。但活鮮運輸遇到的問題則很多,我們目前也在和日本的相關企業尋求合作,因為它們的物流和冷鏈都比較成熟。不過,中國的物流建設也在加速,比如馬云也開始創立「菜鳥」。

我早已步入不惑之年,而從銀行領導到一頭紮進水產行業的菜鳥,我走得毅然決然。從2010年末到現在為止,我已經投了兩千多萬,決心顯而易見。我相信,世上無難事,只怕有心人。

每日 黑馬 大連 水產 線上 線下 海鮮 銷售額 銷售 五千 千萬
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飛馬旅發起人袁岳:線上企業做O2O有先天缺陷

http://www.iheima.com/archives/47844.html

對O2O的理解,目前是一個正在發展中的概念。很多人說過去是做某一端的,也有一些企業本身的業務性質就具有很強的O2O特點,比如汽車網,汽車之家,它本身發展的很大,龐大的社區。但是,我們體驗一下就知道了,後面的服務都在線上,所以它本身就有這種性質。

我們在線下構成了一個對互聯網發展都非常感興趣的這樣一個職業社區,但是這個社區有一個特點,就是看起來我們都在線上,但是事實上我們之間並沒有非常好的有機連接。

這好像咱們在星光百貨,曾經在場的有32000人,理論上他們靠的很近,但是實際上很遠。如果我們32000人到星光購物中心的時候以某種形式就能夠很快速的連接起來,那麼在星光百貨是一群人,離開的時候也能夠成為「一群人」。像銀泰百貨這樣的線下百貨來說,它推動O2O發展,就是怎麼把線下這麼多人變成一個即使他離開商場,還可以去連接的人。

大家都有微信,很多人想要換名片,組織者說,會議要開始了,不能換了,我滿足一下大家的心願,大家按微信上的搖一搖,在線下看起來相關的這些朋友你可能就變成一個在線上的朋友。大家一起打開微信,搖一搖,出現一個小手,我們把右手舉起來,呈45度的方向搖一搖。我們剛才進行搖的行為就是一個「two」的行為,這樣就變成線上了。

所以,O2O中間一個重要的形態就是線上的服務,把用戶變成一個可追蹤的服務。今天我們現場有很多人掃二維碼,這些都是屬於把本來可追蹤的用戶,轉變成一個可追蹤用戶的O2O平台。

在這個形態之外,另外一個形態是線上交易端。比如嘉樂會是我們一個家政服務的公司,這個公司有一萬個阿姨,現在可以由機會在線上推廣,如果使用比較低的成本,或者是較多的用戶,比如一萬個阿姨,在線上獲得了兩萬個用戶,或者獲得了三萬個用戶,阿姨本身會漲價。所以這是一個把過去我們只在線下社區裡面,或者通過一些組織特殊的方式找到的這些交易行為變成了一個在線上的交易行為,而且通過線上交易機會的人群不斷的幫你發展,使得你一方面可以把你的客戶擴大,另外一方面可以把你的資源擴大,走向一個平台化的業務。

這種平台化的業務,其實在我們看來有越來越多的垂直電商平台,比如說我們開發的像二手車的交易平台,比如說像汽車配件的交易平台,像現在很多,這類的交易平台可以把它變成一個在線上兩側交易人群很快在上面找到機會的這樣一個平台,這樣可以在線上進行推廣,或者是交易。

當然,也有一些是從線下服務向線上服務的拓展。比如新浪微博,主要是在線上進行推廣,不斷把線上客戶的點評給到這個客戶,使得大家有持續的動力到它的線下店購買。

線上企業做O2O有先天缺陷

如果你原來是做線上服務的,你是做電商的,你要去拓展線下的體驗線其實難度更大,原因就在於大部分的線上服務的企業,你在一個像阿里巴巴的生態,京東的生態發展出來的所謂電商的企業,其實跟傳統的企業相比較,你基本上不是一個健全的企業,這個企業其實很多業務行為是不做的,所以它在一個平台上得到了很多服務,所以當你在線下體驗店遇到的挑戰遠遠大於從線上走上線下的企業。

當然,除了它是一個在互聯網生態中間走向線下的行業,你從互聯網往下走的時候遇到的考驗,其實對存活度充滿了挑戰。我們現在正在對從線上走向線下的體驗店平台正在做一些探索,然後我們發現體驗店將來應該能產生一個完全新的業態,這個新的業態,無論從店面的面積、結構跟其他店之間的互動方式,裝飾的方式,色彩和現場的呈現方式的表現應該有相當大的不一樣。然後,這樣的店才能吻合一個經常在線上,在電商店裡面買東西,或者在新媒體中間經常活動的一個年輕人他的欣賞、審美、行為和接受服務的習慣。

就是O2O不簡單只是一個企業之間服務端的改變,我們認為O2O是一個產業形態的改變。

我們現在發現有一些產業是線上的產業,但是這個線上的產業怎麼會理解線下呢?所以,一個電商企業,最重要的它沒有見過線下是什麼樣的,它對於線下體驗的不夠,或者我們一個做線下生意的企業,在線上體驗的不夠。所以,飛馬旅我們在上海建了電商和新媒體為核心的園區,它是一個以線下的體驗模式為特點的線下街區,它的線下街區的大部分包括新創業的具有O2O產業的各種連鎖的創業平台,也包括了電商和新媒體中間願意做線下體驗的這些平台,當然我們整個街道是一個新型的街道,無論從婚禮,會議都是跟以往不一樣,是年輕人,特別是今天已經習慣了在互聯網行業的年輕人要找到一個線下的活動的特別的空間。

美國有一位美國心理學家研究表明,說我們今天中國有很多這樣的所謂的宅男、宅女,當普通的互聯網在網絡上宅的更長時間,對線下的平衡需要更多。他無論在娛樂、互動、服務的內容、服務的便利性,要創造新的形態,所以在這方面來說,我們不僅僅是是一個本身的O2O,是人群本身都可以出現O2O的本身,這是對現在的線下服務的模式和方式提出了新的要求。所以,飛馬旅在上海是我們第一個探索的O2O的形態,這個O2O我們將在杭州,在蘇州,在北京,我們都會來嘗試這樣的一個模式,也就是我們要在這樣的園區中間推動O2O的產業體驗有更好的發展,同時無論是消費者,或者是產業實踐者,能夠在這兩個不同的空間中間體會O2O這樣的形態,或者這樣的產業發展,或者從經驗感覺是一種什麼樣的。

我們在一個互聯網發展的時代,迎來在線服務的到來,同時也迎來一切服務的新的更新。我相信在這樣的一種O2O的發展本身中間會彼此的給原來在線的,或者離開的企業會帶來新的挑戰。

主持人:你之前說O2O的線上從業者在進行線下服務的時候是很困難的,您能不能具體談一談,這些創業者讓線下的消費者和商家參與到O2O來的阻礙在哪些環節?

袁岳:

其實剛才我說O2O中間存在障礙,假定說你現在是一個在線下服務的人,大部分是通過一段時間的學習,變成一個如何能夠把線上的這些人調動起來,集聚起來,為自己線下服務。所以,它重要的特點是成本比較低。舉個例子,我們有個企業是在川西藏南,西藏和四川云南藏族風格的一個酒店系列,特別是沿著這條線,而且很多地方都沒有開發出來。過去這個企業純粹是做線下,現在他通過試圖開發微信和微博的營銷,因為他在的這個地方,他的酒店的數值也做的不錯,但是怎麼樣獲得更多的遊客。

用的方法是比較簡單,就是把微博和微信利用起來,用一個月左右的時間發展了2000多個粉絲,這2000多個粉絲中間,大概將近有500個左右的年輕人,轉發的量非常不錯,它是一個很小的業務,基本上一個實習生的投入,它同時有1200個分間,他如果在一段時間內有100多或者200客戶考慮在某一個時間訂的話,這對他的企業是非常好的。

相反,如果是一個電商企業,包括現在很多電商和在線服務的企業,我們孵化的方式都是放在一個特殊的園區,這個孵化都有共同的特點,就是在孵化上面提供的服務只做業務本身,而它一旦做線下事情的時候,就會遇到嚴重的考驗。

也就是說你要做一個店長,不僅什麼都要干,一個開店,在寫字樓裡面經營就容易的多,只要你在大街上開任何一個門鋪的,能開店舖的企業都比寫字樓裡面的企業強大,寫字樓裡的企業都比在線企業強大。對100個線下服務的企業,嘗試做線上服務,有一兩個很有收穫,但是對線上的企業做線下的業務,99個沒有任何的機會。eBay做了線下業務,遭受了非常大的損失,而有一個很可能中間有一點一點是。

所以,我覺得今天在O2O業務中間,很多人老覺得線下企業沒有互聯網氣質。但是,從O2O這個「O」的角度來說,總體來說是成本較低,收益較高,而線上到線下是成本很高,收益很低的。這是它的特點給我們帶來的這種考驗。我們在模式探索方面需要做的更加周全。

飛馬 發起人 發起 袁嶽 線上 企業 O2O 先天 缺陷
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【每日一黑馬】愛調研:將調研搬到線上 熬出來的大買賣

http://www.iheima.com/archives/49606.html

【導讀】愛調研是一家調研公司,不同與零點調查和益普索等傳統調研公司,它是基於互聯網的在線調研平台。愛調研一手抓用戶,一手抓客戶,通過愛調研社區、問卷網和iSurveylink系統三個產品將線上調研做得有聲有色:2012年營收兩千多萬元,並獲得千萬元級別的投資。以下為愛調研聯合創始人向守軍的口述。

2007年,我偶遇一個在歐洲做在線調研的朋友,因此也得到了一個創業靈感——線上調研。很多公司都有做調研的需求,但是傳統調研方法成本高,週期也很長,如果我們能讓它簡單方便,肯定會有市場。於是2008年,我便和朋友投資了200多萬元共同創辦了調研社區「愛調研」網站。

目前,我們公司有三個產品:愛調研社區、問卷網和iSurveylink 系統。愛調研社區是樣本庫,問卷網是一個免費的問卷設計製作和分發的平台,能夠滿足公司和個人的普通需求。而iSurveylink 系統則是升級版的問卷網,能夠做根據公司做定製化的問卷服務。我們有300多家付費企業用戶,比如美特斯邦威、萬達和海爾等,其中有些是長期合作的,有些只合作一次。

相對於傳統調研公司,我們有三大優勢。首先,我們利用了互聯網覆蓋量大的特點,成本小了很多,幾萬塊前就可以完成一個調研,而很多調研公司每單至少要50萬元。其次是速度比較快,傳統調查找人的過程就很漫長,而愛調研則可以提供一個人群庫,能很快地出分析報告。第三,我們建立了問卷庫讓專業的東西更加普及了,很多專業的人願意把自己的問卷共享出來,這樣也提高了行業的整體水平。

2008年至2010年,我們通過和其他網站搞聯合註冊,愛調研社區一下子吸引了兩百多萬用戶。因為是商業調查社區,現在愛調研社區和問卷網活躍度不是特別高,它們的UV分別是6萬和3萬多。我們現在也正試圖讓用戶「動起來」,一方面會給做商業測試的用戶一些獎勵,比如積分和獎勵話費。此外,我們提供了趣味測試的內容,以黏住更多用戶,而用戶自己也可以發起簡單的投票。

我們的現金流主要來自兩個部分:iSurveylink系統和愛調研社區。其中前者佔營收總額的40%,盈利模式就是把定製軟件賣給客戶,每套的價格從十萬元到幾十萬元不等。後者約佔到營收總額的60%,盈利模式就是根據用戶註冊信息找到符合客戶要求的調研用戶,然後按人頭收費。

因為團隊人數的侷限,傳統調研公司的瓶頸在於自己無法服務更多的客戶,這意味著5000萬元就是它們的天花板。而愛調研的瓶頸在於如何快速地讓大家瞭解我們,這很就像5年前的網絡購物,大家不願意花錢在網上買東西,因為覺得不安全,而現在你不在淘寶上買東西都覺得不好意思。至於如何讓企業接受新事物,我們就一個解決途徑——不厭其煩地敲門拜訪。以前在好耶做媒體總監時,我接的單子都是幾百萬元起,如今五千塊的項目,我也會親自去談,以讓客戶充分感受到誠意。

創業五年來,我感受最大的一個字就是「熬」,特別是做企業服務的公司更要能熬,否則就掉隊了。線上調研是一個新興事物,而中國公司接受新事物的速度又非常慢,所以這就需要時間來醞釀市場。但是我們有耐心,因為隨著競爭地愈發激烈,調研需求肯定越來越多。2008年我們沒收入,2009年收入也就幾十萬,但是我們熬住了,如今愛調研每年有兩千多萬元的收入,並開始盈利,2012年還獲得了千萬元級別的風投。

每日 黑馬 調研 搬到 到線 線上 出來 的大 買賣
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高手免丟履歷 臉書線上擂台獵才


2013-09-16  TCW  
 

 

九月初,社群龍頭臉書(Facebook)證實,第三度登上數據競賽網站Kaggle舉辦資料探勘擂台賽:只要稱冠,就有面試機會。此舉意味著社群徵才的趨勢正壯大,相對之下,看履歷、辨能力的舊時代將可能慢慢退場。

根據美國有線電視新聞網《CNN Money》,臉書這次的競賽題目是找出社群資訊網絡中遺失的關鍵連結,八個小時內拼湊出原本的主題與完整內容,目的是比出參賽者文本挖掘能力的高下。

難道臉書想找一位資料探勘專家,擁有龐大會員資料庫的線上求職網、手握專業菁英名單的獵人頭公司都幫不上忙嗎?答案或許正是如此。在巨量資料時代中,舊方法可能已經不符最佳效益。《大西洋月刊》(The Atlantic)說,既然要找巨量資料高手,乾脆就從高手圈下手,而Kaggle正是箇中翹楚。

美太空總署曾贊助該擂台 根據《連線》(Wired)雜誌,Kaggle雖然成立不到三年半,卻已經是全球頂尖機構背書認同的最強資料專家人才庫:美國國家航空暨太空總署(NASA)曾贊助宇宙暗物質地圖製作比賽、奇異(GE)也在此期盼延攬設計出最佳飛行路線的人才。

此外,萬事達卡、輝瑞藥廠也都加入線上挑戰賽徵才行列,加州醫療集團甚至提供獎金三百萬美元(約合新台幣九千萬元),號召各路好手對比歷史資料,預測未來一年可能住院的病人模型,以利資源管理。

《大西洋月刊》分析,巨量資料人才供不應求,源於許多企業只會東找西抓前端資訊,卻苦無解讀非結構性語意的能力,篩檢不出有價值的商機。Kaggle這類平台的運作模式頗能有效幫企業抽絲剝繭,梳理、解決問題,因為它不僅是封閉的安控平台,還會提供各式資料格式轉換工具,節省專家時間。

《富比世》(Forbes)報導,企業透過Kaggle,將自家專案外包給功力排行前五百名的大內高手,既不必擔心商業機密外洩,也有效避免線上公開競賽可能觸及的智財權爭議,不過,聚焦金字塔頂端人力的Kaggle收取月費也很「高階」,約三萬至十萬美元,早把線上求職網Monster比下去了!

 
高手 免丟 履歷 臉書 書線 線上 上擂 擂臺 臺獵 獵才
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美國大麻合法化 線上商店搶三兆商機

2013-12-09  TCW
 
 

 

十二月六日起,美國華盛頓州二十一歲以上成年人可合法購買大麻,為大麻合法化開響第一槍,商機也因此浮上檯面,最樂觀的投資者高喊上看一千億美元(約合新台幣三兆元),引爆業界的大麻卡位戰。

美國視大麻為違禁品行之有年,但最近態度已漸漸改變,華盛頓州和科羅拉多州議會率先在十月通過法案,成為全美國首二承認大麻完全合法的州;被視為最大阻礙的聯邦司法部也鬆口,在遵守八項聯邦法律的前提下,不會干涉各州的決定。

其實,早在去年就有業界看準市場開放潛力,搶先完成布局。私掠船控股公司(Privateer Holdings)是全美首家投入扶植大麻新創公司的私募基金,第一筆投資標的便是藥用大麻網站葉子(Leafly)。

在這個網站上,消費者除了可以查詢五百多項大麻品種的功效、販售藥局,還能夠發表意見,或是查詢其他五萬名會員的評論。「因為,醫生會推薦病人採取藥用大麻來減緩症狀,但是通常不會指名品種,」私掠船執行長肯尼迪(Brendan Kennedy)表示,「葉子網站就是要幫大家解決這個問題。」

私掠船買下葉子一年多以來,全力商業化。第一步是先鎖定規模不一的大麻藥局或公司,推出廣告刊登方案,月費自一百九十五美元至三千美元不等;再者,葉子開發手機App,不到一年便成為每月流量二百五十萬人次、月營收十萬美元(約合新台幣三百萬美元)的人氣網站;再下一步就是推出大麻線上新聞,並提供一次購足服務的線上商店,打算進一步把月營收推升至一百萬美元(約合新台幣三千萬美元)。

商機之外還能抑制犯罪

葉子的商業化進程果然奏效,至今已經吸引超過兩百家大麻相關的初創企業爭相接觸私掠船,希望它也能夠撥一點錢投資在它們身上,好盡速填補這個「新興產業」中的行銷、銷售、通路等環節。「我們對市場成長性深具信心,」肯尼迪表示,「而政策鬆綁將加速一切進行。」

在經濟學家的眼中,政府對大麻的態度從打壓到分段開放,其實是更可能有效抑制毒品猖獗,因為,政府的取締只會增添大麻供給困難,導致市場供不應求,將近一步推升價格,癮君子因此鋌而走險犯罪買毒品。

早在二○○五年,已故諾貝爾經濟學獎得主傅利曼(Milton Friedman)就與其他五百位經濟學家連署要求大麻合法,立論基礎即是,開放市場競爭將迫使大麻跌價,降低衍生犯罪的可能性,同時還可以節省執行禁令經費,並增加稅收。

美國 大麻 合法化 合法 線上 商店 搶三 三兆 商機
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線上音樂新人王 五年讓iTunes跳腳

2013-12-09  TCW
 
 

 

「要活下來,最好的辦法就是讓一切變免費!」五年前,瑞典創業家丹尼爾.艾克(Daniel Ek)如此對索尼、華納、環球,以及EMI四大唱片巨頭說,也開啟了線上音樂帝國Spotify的發展之路。

合法+智能魅力用戶還有付費與否選擇權

線上音樂從二一年蘋果(Apple)推出線上音樂商店iTunes開始發展,iTunes把CD拆開來賣,改變音樂販售模式,成為全球最大線上零售業者。

但是,Spotify創造另一種模式,你可以完全免費享受兩千萬首歌,但必須忍受廣告;如果你想要「純音樂」的收聽空間,只要付一筆月費,就不受廣告干擾。

除了免費,它獨特的演算法就像一個暗地觀察你行為的機器人,從中分析你的喜好,並主動推薦歌曲給你。「聽了陳綺貞,它就推薦我張懸、戴佩妮同樣小清新的歌。」體會過Spotify的「聰明」,知名部落客「電腦玩物」站長黃鍾毅說,它的推薦是有邏輯的,不是只推薦當下的流行歌。

因為免費和智能,Spotify在二八年上線,短短五年內就吸引了全球二千四百萬名用戶,更讓蘋果擔憂iTunes已經過時,在今年六月發表iTunes Radio,希望扳回一城。

如今,它在線上音樂的地位,等同搜尋引擎界的Google。《時代》雜誌稱它是改變世界的新創公司之一,而《富比世》雜誌則讚譽創辦人丹尼爾是「全球音樂產業最重要的人物」。

然而,這個新興的音樂帝國,卻讓人又愛又恨,愛者如投資銀行高盛、可口可樂等公司,捧著上億美元登門投資。可是,它獨特的分成方式,使音樂人的收入取決於歌曲被收聽次數,這非常不利新人歌手,畢竟大眾口味還是主流。知名搖滾樂團「電台司令」(Radiohead)主唱還把自己的專輯下架抵制。

可是這些風波並無損Spotify全球擴張速度,只是讓人更見識到它的威力而已。九月二十四日,它揮軍台灣,也意味這隻音樂怪獸在席捲歐美市場後,開拔到華語市場,一個占有全球五分之一人口的大市場。

為了攻下這個灘頭堡,專責行銷的Spotify副總裁愛琳(Erin Clift)頻繁在亞洲出差,十一月中密訪台灣,她抽空接受本刊專訪,談及Spotify在全球快速擴張的秘密,她說:「合法、免費,以及分享。」

版權+時間障礙虧損尚難補,後還有追兵

免費,在網路世界是理所當然的;但是,在網路上「賣」合法音樂,就不是一件簡單的事了。根據台灣唱片出版事業基金會(RIT)統計,全台灣有八百萬人在享受音樂,卻只有一八%的消費者使用合法數位音樂,估計超過六百五十萬人聽取非法音樂。

丹尼爾說服唱片公司把音樂變免費,是讓用戶免費收聽,但是,Spotify背後可是要付出代價的——高昂版權費。它一年必須付出所有收入的七成給音樂版權所有人,包括藝人、唱片公司、發行公司、詞曲創作人等,最近三年,它付出的版權費已逾五億美元(約合新台幣一百五十億元)。

除了大把鈔票,音樂版權的談判也是一個冗長的過程。「要把它說清楚,一個下午都講不完,」RIT執行長李瑞斌指出,要取得一首歌的版權,至少要和四種權利人交涉,「尤其是國際大廠,光是律師看合約往來就要好幾個月。」

取得華語音樂的版權,正是Spotify當前要務,而它早在今年初已經布局。專營獨立音樂平台的iNDIEVOX執行長吳柏蒼透露,今年初Spotify就和他們洽談了,儘管Spotify現行華語歌曲還不多,但未來會陸續增加。

免費的代價不小,儘管貴為串流音樂之王,但Spotify仍處於虧損狀態,且虧損金額逐年增加,因為只有五百萬會員願意一年支付約新台幣一千八百元,成為訂閱會員,另一千九百萬人寧願忍受一點廣告干擾,也要守住荷包。

公司還在燒錢,市場上卻追兵不斷,包括蘋果和Google兩大巨頭都加入戰局,讓Spotify很緊張,正積極開拓日韓市場,企圖讓自己變得更大來抵禦敵手。

Spotify開創了一個新商業模式,但網路世界的生存法則很殘酷,你永遠不知道敵人何時把你幹掉。看來,它現在還沒有辦法同時兼顧壯大與獲利兩件事,只能先選擇前者。

【延伸閱讀】串流音樂(Streaming Music)

近年新興的網路音樂播放方式,相較傳統方式由用戶下載檔案並儲存到硬碟,如從蘋果iTunes下載音樂到iPod。優點:直接在線上收聽,不用等待下載時間,也不需要準備隨身碟來儲存。缺點:串流音樂要確保上網速度夠快,才能保有一定的收聽品質。

【延伸閱讀】音樂平台新生Spotify,用戶數快速崛起——3大數位音樂平台比較

Spotify發源地:瑞典成立時間:2006年收聽方式:串流免/付費:月付149元無限暢聽用戶數:2,400萬2012年營收:170.32億元(新台幣):獲利來源:付費用戶、廣告

iTunes發源地:美國成立時間:2001年收聽方式:下載免/付費:一首歌20或30元用戶數:5.75億2012年營收:1,271.5億元(新台幣):獲利來源:用戶下載

KKBOX發源地:台灣成立時間:2004年收聽方式:串流免/付費:月付149元無限暢聽用戶數:1,000萬2012年營收:20億元(新台幣)獲利來源:付費用戶、廣告

整理:顏瓊玉

線上 音樂 新人王 新人 五年 年讓 iTunes 跳腳
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【案例】糖果唱創始人齊巍:我是如何把線下草地音樂會搬到線上的!

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56969.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:糖果唱,只把我唱給你聽!糖果唱(Lolipop)是一款與全球音樂愛好者對唱歌曲、發現好聲音的音樂遊戲。從糖果唱中可以看到,用戶可以隨機匹配對唱搭檔,也可以邀請微信或QQ上的好友進行創建對唱,最受歡迎的歌手可以在大廳中本週最熱、最新上新和人氣之星得到展示。

說起《糖果唱》的來源,糖果唱的創始人齊巍是一位音樂愛好者,糖果唱的起源可追溯到齊巍09年發起的一個音樂愛好者的線下聚會組織「草地音樂會」,以豆瓣同城為平台主辦了上千次音樂派對,成員遍佈全國70多個大中型城市。而此次的草地音樂會也讓齊巍意識到,以音樂為紐帶做同城社交的模式是已經被驗證可行的。在2012年,隨著移動互聯網的成熟,齊巍認為是時候該把自己所摸索出來的音樂社交的入口轉移到移動互聯網上來了,在產品形態上,糖果唱最初在「你唱我猜」的音樂遊戲上找到了陌生人破冰的形式,進而形成了現在糖果唱音樂對唱遊戲+音頻瀑布流的產品形態

在產品定位和推廣上,糖果唱更多借力於微信、微博等成熟用戶平台開展輕遊戲與導流,其次也結合了草地音樂會的3萬成員中擁有ios設備的成員使用糖果唱,引導成員邀請好友以初始化產品社區的氛圍。另一方面是通過吸引達人的加盟,提高整個社區音頻質量的水平,做好達人的粉絲經濟。而對於現在微信公眾賬號,齊巍則希望把它做成微信內你唱我猜的形式,並將用戶引導至客戶端。在產品機制上加入用戶邀請微博、人人及通信錄好友對唱的機制,並且建立客服機器人,實現快速猜歌無需等待對方回覆,降低用戶流失率、提高在線時長。

在商業模式上,齊巍發現音頻UGC市場是具有市場潛力的。傳統音樂內容的創作由於門檻過高難以規模化,而翻唱大大降低了大眾進入門檻,也更符合互聯網草根氣質。唱吧的出現滿足了音頻娛樂方面的需求,也正是因為唱吧提供社交版塊,一舉超過工具型的K歌應用「K歌達人」。市場上近期音頻應用開始豐富起來,說明人聲是非常值得挖掘的領域。音頻的特點是低效率,傳達信息的效率遠不及文字和圖片,導致其不適合作為媒體產品。而在娛樂方面,一個人的聲音可以傳達出很多信息,一句話的清唱在引導用戶社交上能夠接近發一張圖片的效果。聲音不易被美化,更能體現出一個人的真實特質,比起圖片社交價值更明顯。對於《糖果唱》團隊在音樂社交方面有接近4年的積累,一方面是具有數萬量級的音樂種子用戶,另一方面是能夠把握用戶在音樂社交時的心理狀態,未來《糖果唱》將設置線下公會活動版塊,可以直接複製草地音樂組織模式開展同城活動。

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【案例】從線上到線下:美樂樂年售20億的秘密

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58331.html

傳統家居賣場與電商平臺之間的較量越來越激烈,“獨善其身”已經變得越來越苦難。如何在電子商務帶來的快節奏中,維系家居零售的傳統服務和體驗?如何運用互聯網思維來改造傳統家居零售業?跟著i黑馬來看一下年銷售額達到20億的案例。“O2O是這兩年說濫了的話題,美樂樂的探索路徑也是02O,但卻是比同行領先一步,從2011年在成都開設第一家線下體驗館至今,美樂樂已在國內開設了270多家門店。”美樂樂CEO高揚在接受南都記者采訪時說,2013年美樂樂的銷售額可達20億元,而在2010年,這一數字還未過億。這種快速發展的成績單自然獲得風投青睞。2010年年底,美樂樂獲得第一輪融資。2012年5月,美樂樂獲得家居電商界最大的一次融資,金額達4000萬美元。增長引擎:線下銷售琳達到成都八益家具城買家具,“逛了一圈都沒下手,太貴了。”後來,她依照美樂樂提供的“附近體驗館地圖”,兜到八益家具城後門的倉儲基地,竟然有一間油畫繞壁的家具精品店,價格比家具城里至少要便宜一半,“感覺很像尋寶。”琳達說。“這就是我們美樂樂做O2O的初衷,用互聯網聚焦的思維來改造傳統家居零售業,讓消費者更方便地買到更高性價比的商品。”美樂樂CEO高揚對南都記者說,他們最早是靠“淘寶賣家”起家;2010年正式“出淘”,獨立運營美樂樂家具網;2011年4月份在成都開設第一家線下體驗館,迄今在中國開設了270多家門店。在這里頭,網購平臺是商業渠道的一大革命,直接跳過家具經銷商、代理商的中間加價,大大縮短供應鏈。但不意味著,消費者僅憑價格標簽和圖片展示就會下單購買。“這張沙發,若不坐上去,你不會知道舒不舒服;這件床墊,若不試睡,你不會知道軟硬是否適中。”高揚認為,這種家具消費的體驗特性,造就了O 2O商業模式的強大生命力。“事實上,美樂樂真正取得爆發式銷售增長,也是從開設實體店開始的。從2008年到2010年,美樂樂的年銷售額還只是數千萬級別,2011年起向億元級別的大步挺進,2013年的銷售額預計是20億元。”聚焦單品價格誘人、網上預訂、實體店體驗送貨……這些招數與紅星美凱龍推出的紅美商城,居然之家推出的居然在線等,並無兩樣。唯一的差別在於,品類聚焦。高揚說,美樂樂官網展示的SK U不過800來個,在這當中,精選100多個樣品在實體店展示,每個月再對三分之一的樣品進行更新展示。“這有三個好處:一是保證產品豐富的同時,節省消費者‘淘貨’的時間;二是聚焦單品可以形成規模采購、規模配送的優勢,降低成本;三是爆款帶來的吸客能力,不依賴於門店的地理位置,可以降低門店的租金成本。”從本質來看,“我們是一家信息公司,主要幫助外貿家具代工廠解決三大問題:一是生產什麽產品;二是生產多少;三是什麽時間生產。”高揚給南都記者透露,整合供應鏈資源的結果是,美樂樂的盈利模式跟其他賺取“進銷差價”的零售商不一樣,“我們賺的是依托信息服務產生的品牌附加值,服務內容包括會員數據分析、信息對稱傳播、產品研發等等,所以美樂樂可以以超低的價格殺入家具市場,奪得市場份額,毛利率還比傳統家具賣場高。”高揚說。開放平臺策略接下來的問題是,美樂樂如何持續開發熱銷產品?競爭對手是否也能馬上複制O2O模式,提供高性價比家具呢?對此,高揚坦言,美樂樂已經看到單一品牌經營的局限性,開始啟動“平臺開放”策略。“2013年,我們用一年的時間將幾個自有家具品牌和美樂樂完全分開,形成兩個獨立核算的公司。同時,新的線下體驗店將嘗試開‘大店’,把面積擴至5000到10000平方米,凡此舉措都是為了今年美樂樂大力度開放,引入更多合作品牌做準備。”據悉,美樂樂跟品牌商的合作主要采取“分成模式”,即在線上平臺和線下體驗店對品牌商“零租金”,但收取其銷售額15%到20%的銷售提成。如此一來,美樂樂勢必要遭到線上淘寶和線下紅星美凱龍兩大陣營的“圍剿”,如何突破競爭壁壘,美樂樂能否繼續保持高速增長神話,仍需市場檢驗。第三方觀點艾瑞電商咨詢總經理傅誌勇:美樂樂走的其實是“平價專業”的路線,即以超高性價比取勝。國際方面走超高性價比路線的企業也非常多,比如瑞典宜家。超高性價比一旦形成,其成本優勢會使得其他企業很難再進入這個領域與之競爭。創業前期並非一帆風順的美樂樂在海爾入股後開始門店擴張,海爾帶來的訂單系統和資金等一系列資源幫助其迅速成長,規模效應開始顯現出來。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:肖昕 任詩然 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 從線 線上 上到 線下 美樂 樂樂 樂年 年售 20 億的 秘密
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線上影音夯 電視遙控器要消失了

2014-01-27  TCW  
 

 

在去年美國標普五百指數成分股中,漲最多的個股是影片串流租賃網站——奈飛思(Netflix),漲幅達二.九八倍。

不了解奈飛思經營模式的人,或許會認為它只是重演二○○○年網路狂熱時,那種只有營收、沒有獲利的泡沫,其實不然。

奈飛思是真實有收到錢的一家公司,根據該公司公布的財報顯示,去年前三季營收三十二億美元(約合新台幣九百六十五億元),淨利約六千四百萬美元,獲利就比二○一二年全年大躍升二.七六倍。

成立至今十七年的奈飛思,以往只是郵寄DVD出租、提供影音服務的平台,但隨著創新服務出現,二○一三年一整年新增逾三百萬新訂戶,付費訂戶總數逼近三千萬,比HBO全美電視訂戶數還多。

奈飛思的崛起背後有時代因素,由於個人平板電腦與智慧型手機普及化,加強了它的競爭優勢,奈飛思經營團隊在寫給投資人的信中還曾強調:「在未來的幾十年內,網路上的電視將取代傳統的有線電視,而App將取代電視頻道,電視遙控器將會消失,螢幕將無所不在。」

奈飛思憑藉的,不只是運氣,更重要的是它開發出新營運模式。網路知名美股投資專家畢德歐夫分析,除了線上收看影片外,奈飛思打破原先的單片出租模式,改成月租服務,沒有到期日,也沒有延遲罰款,更不用擔心還片問題。只要在線上挑選好目標,奈飛思馬上將影片寄出。

找數學家分析用戶收視偏好

不過,這只是創新前端銷售模式而已,在後端研發方面,更是下苦心。

在奈飛思總部內,有超過上百位數學家和設計師組成的團隊,專門負責研究這近三千萬用戶的收視偏好,簡單說就是利用訂戶的消費習慣,小到暫停、大到訂閱,統統都納入資料庫內,歸納出來的結果,讓奈飛思更精準掌握消費者喜好,方便自行製片。

例如,奈飛思去年斥資一億美元(約合新台幣三十億元)切入自製戲劇,打造號稱「美版甄嬛傳」的政治劇《紙牌屋》(House of Cards),這部戲在二○一三年的艾美獎還奪得最佳導演寶座,同時又創造高收率,打破以往電視劇只能事後看收視率的產製模式。

不過,這套模式已有亞馬遜(Amazon)、HBO開始跟進,因此華爾街券商如摩根大通也擔心奈飛思獲利將受到侵蝕,把股價十二個月目標價從三百三十美元,下調到三百一十美元。然而奈飛思曾被《財星》(Fortune)選為「二○一三年度最佳逆襲企業」,它會不會再推出破壞性創新的舉動?值得投資人拭目以待。

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