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會痛罵、敢犒賞 防曬乳大王莊文陽的四堂管理課 庄腳囝仔的百億傳奇

2012-7-2 TWM




﹁酒飯面試學﹂

打造中國第一神鬼團隊

精通人性,是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工,每年尾牙必定向基層敬第一杯酒,同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本,將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用,才帶領八千名員工成為全國品牌。

撰文‧周岐原

一位出生農村青年,創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課,卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場,一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽,到底有什麼過人的能耐?

十七年前,莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力,毅然選擇離職創業,藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識,莊文陽更有精準管理的手腕,剛柔並濟,才能將起初只有幾個員工的小公司,一路發展為全國性保養品牌。

看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗,是台商打入中國內需市場最寶貴的教材!︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員,為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。

莊文陽善於運用中國本地幹部,他延攬的戰將屢屢立功,是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才?方法獨樹一格,「很簡單啊,和他們一起用餐,最好 喝到醉。」莊文陽認真地說:「我的觀念是『做事先做人』,所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察,為應徵者評分,然後擇優延攬,是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為,應徵者在面談前早有充分準備,只靠簡短對話,很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際,個人舉止無從隱 藏,這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例:「怎麼找對的人?看他吃飯喝酒的態度,你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人,喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人,這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者,莊文陽並不特別欣賞;用餐有禮、酒品好的應徵者,反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景,他曾挖角飯店門僮、大廳經理,兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理;當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文,如今是 他的辦公室主任,可見這種方法,確實網羅不少人才。

恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程,幾乎是十七年如一日地高速擴張,在一切以成長為前提的企業文化下,莊文陽採高壓管理,扮演監督、鞭策的「黑臉」, 工作壓力沉重,讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌,莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥,兩杯黃湯下肚,上班時的誤會也消弭大半,這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。

訪問莊文陽時,就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣?來,再喝一杯!」話才說完,莊文陽手一抬,一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋:「我認為我的 管理是恩威並施,喝酒,是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山,對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的,」高山說:「我記得每 年公司年終聚餐時,莊先生會在開席之前起身倒酒,把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員,感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨:「這些 基層同事待遇普遍是比較低的,莊先生每年都這麼做,代表他一視同仁,這點對大家影響很大。至少我們升上經理後,都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪(Walmart)的創辦人山姆.華頓(Sam Walton)多年前就曾經直言:「員工才是創造改變的主角」,他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路,但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。

另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容,莊文陽的管理,可以用雷厲風行形容,「嗓門很大,生起氣來常砸東西!」但他強調,莊文陽建構暢通的升遷 管道,讓員工看得見未來,也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確,人才只要有表現就有機會往上爬,團隊又富有合作精神,莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部,鮮少有跳槽紀錄。

「日化(日用化妝品)公司都說我們是『黃埔軍校』,從丁家宜出來的人,大家搶著要。」這位經理肯定地說:「有一段時間,我每個月都接到獵人頭公司電話,薪 水、條件都很好,但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上,莊文陽做足工夫,讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時,所有人都得在餐廳 門口排隊,無論是副總或作業員,都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」,還默默自掏腰包,為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間,我在南京買了一棟寫字樓,租金我不收,而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事;大樓租金一年收入約三十萬元人民幣,每 人每年至少可分到三萬元,連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓,讓大陸員工收租金,這種舉動確實罕見,莊文陽如此解釋:「那時候我看公司銷售 漸上軌道,我想如果有一天我回台灣,應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久,實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒,到為老同事準備 退休金,莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學,是他打造出強大團隊的重要原因。

善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理,另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」,兩手策略交互運用,大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英,就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為,如果拆解莊文陽的成功關鍵,主因之一應該是善於利用零碎時間。

「我在辦公室擺著跑步機,一早看新聞同時運動,或者要幹部到我旁邊來,我一邊跑步一邊聽他報告,這樣比較省時間。」莊文陽強調,「我做事最重效率,不管任 何投資案或任何文件,如果半個工作天內我沒回應,代表我沒興趣或不認可,這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示,其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高,團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集,往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點,「他不只到賣場看貨品陳列,連分公 司內部都看過一遍,衛生間(廁所)乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人,除了他做事性子急,另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省,」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說:「莊先生常常不通知幹部,自己到外地看市場,例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方,照理會在瀋陽住一個晚上,但莊先生不是這樣,通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及,讓有些公司同事出差到廣州等地,也不敢留下來過夜,同樣連夜搭機回蘇州總部。

莊文陽在藥廠工作時,原本就曾擔任採購,因此他對成本管理特別慎重,連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調:「我希望給大家一種觀念,公司的每一塊錢, 都是要慎重使用的,」正如宜家︵IKEA)創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富,出差時卻只搭經濟艙,莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認:「當我的祕書還滿辛苦的,他們為了訂到價格最低的機 票,已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡,將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用,才能有效帶動企業運作,但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸,莊文陽就是其中之一。

莊文陽以身作則,將精簡成本、著重效率當成棍子,同時又創造良好的薪資環境,讓工作氣氛更和諧,才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司,憑著這套互為表裡的管理學,莊文陽期待在中國再創高峰!

百萬擦出百億商機

丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課

口述︰莊文陽

採訪整理:楊麗玲

出版:天下文化(2012年6月)

先測酒品

邀應徵者用餐,默默觀察餐桌禮儀和酒品,並淘汰言行失當或發酒瘋的人。

恩威並施

每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工,用餐不分階級一起排隊,表示一視同仁。

善用時間

一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報,'以便節省時間;任何事務須在半天內完成。

精算小錢

出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回,同時要求祕書訂最便宜的機票。

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《前車之鑑》台灣企業必修的管理課 三大失策 索尼燒掉八千億日圓啟示錄


2013-07-08  TCW  
 

 

獨領電子業風騷六十年的索尼,在二○○八年到一一年,合計虧損八千五百六十億日圓,直到一二年才重拾獲利。

力圖振作的索尼,在過去五年,學到了什麼教訓?

撰文‧李洵穎

索尼(SONY),這個超過六十年的品牌,近五年來,逐漸從你我家中客廳、書房裡消失,取而代之的是蘋果、三星等後起之秀。在核心產品不斷失守下,索尼遭逢最大的一次危機。

生存還是被淘汰?索尼面臨一項看似簡單、實則困難的選擇題。

為挽救品牌形象、解除經營危機,索尼的近兩任會長──斯金格(Howard Stringer)與去年上任的平井一夫,無不使出渾身解數。

索尼這五年來的起伏,到底讓主事者學到了什麼教訓?又有什麼經驗值得台廠借鏡?

失策1

重硬體輕內容 消費者移情別戀消費者愈來愈注重軟體內容、應用和操作簡單性,以技術競爭為優勢的日本企業,重要性就不如以往;換句話說,產品的品質好壞固然重要,但「好用上手」這點更吸引人。硬體規格好卻缺乏內容的產品,就好比「有體無魂」的稻草人,無法打動消費者。

索尼過去著重硬體創新,能力無人能及;但目前的問題是,全球創新的主要動力已經從硬體轉移到軟體。索尼對自己的製造技術太自信,反而忽略要從消費者的角度看待產品。

就拿隨身聽來說,索尼是隨身聽的代名詞,結果竟輕易被蘋果iPod擊敗。iPod結合iTunes,讓消費者可以很方便地付錢下載音樂,並支援相當多的影音播放檔案格式;反觀索尼,它的線上音樂商店產品過少,又死守ATRAC3檔案格式,使用不便,自然就被iPod擊垮了。

一位熟悉日本產業文化的學者指出,日本產業一直都是大企業當道,缺乏像美國一樣興盛的創業風氣,自然在創新方面容易落後。面對蘋果在創辦人賈伯斯帶領下,展現強大創新優勢,當然就難以與之競爭。

交通大學管理學院副院長唐瓔璋表示,日本電子業過去十年產品創新不足,「他們(索尼)不明白重點已不在硬體,研發思惟仍停留在硬體製造階段。台廠向來追隨日本企業,也是同樣的舊思惟。」他語重心長地說。

台灣電子業長期投資理工人才和製造人才,然而,品牌的重要性不是理工或製造人才所能理解的;因品牌的經營不是一蹴可幾,關鍵在產品的創新與銷售,讓消費者因為喜愛產品,而認同這個品牌。

失策2

創新腳步慢

失去市場競爭力

索尼發明了隨身聽,按理來說,在進入數位時代之後,也應該順勢進入數位電子播放器,可是卻被蘋果捷足先登。索尼墨守成規、不願改變的習性,斷送隨身聽發展的路,在二○一○年宣布停止生產隨身聽。

從這個例子來看,當企業沒有辦法創造新產品來更替自己的舊產品時,就已經埋下失敗的種子,等著競爭對手推出新產品,擊潰當年自己紅透半邊天的創意。索尼在二十世紀後半推出了十個以上「破壞式創新」的產品,甚至令賈伯斯十分讚歎;但是自從家用遊戲機Play Station推出後,索尼已有將近十年沒有再推出創新產品。

市場研究機構顧能(Gartner)首席分析師呂俊寬認為:「就像所有日系廠商一樣,索尼創新的速度太慢,難以跟上快速變動的市場腳步;現在硬體規格好不容易趕上潮流,但市場競爭力仍嫌不足。」有學者分析,過去同業間廝殺激烈,極力追求競爭優勢,這樣的結果,造成廠商間的差異化極小,創造不出自我價值。「明明就是想與對手不一樣,結果卻向『同質化』靠攏,最後誰也沒辦法真正坐大。」唐瓔璋表示,索尼確實試圖進行差異化,但做得不夠徹底。「對手有做這個,我們也不能少,甚至還要比對手多一點花樣來達到『差異化』。」老把心思放在「沒有太多差異」的差異化上,哪還有餘力創新?

對於創新這個課題,台灣也做得不夠。因為商業模式不確定性太高,台灣的老闆沒有辦法評估風險,使得台廠在創新的表現不如他國。台大商學院教授郭瑞祥曾說過:「創新不是目標,而是永續成長的關鍵。」對索尼來說,如何拾起過去領先市場的創新精神,將是未來重建帝國的一大關鍵。

失策3

只做高階產品 種下新興市場敗因《哈佛商業評論》曾點出日本企業在新興市場失敗的原因,其中最明顯的就是對中、低階市場缺乏好感。由於日本品牌長期關注高階市場,使其失去龐大中產階級的支持,在新興市場失去占有率。

不過,當主打優質平價的優衣庫(Uniqlo)在中國成功後,許多日本企業已重新思考是否應該創造平價商品,以博取新興市場中產階級認同,這點,索尼已有所體認,策略也開始轉向。索尼在六月底,便選擇中國上海為智慧型手機新機發表會地點。

只是,唐瓔璋認為,新興市場中的中國,強調人力成本,且抄襲速度快,這些是索尼將產品推往中國的一項新挑戰。

不只是索尼,日本企業的劣勢在於對市場反應慢,這或許和日本企業文化中冗長的管理流程有關。尤其是在發展海外市場方面,日企通常不願授權,產品研發總是習慣由總部控制,很難實現真正的在地化。

過去,索尼只將中國視為降低成本的生產基地,缺乏長期策略;不像三星,雖然先前技術能力不及索尼,但在進入中國初期,就十分注重消費者的需求,甚至祭出「要當中國人的三星」策略。往後索尼能否在中國市場拿下一席之地,將面臨不小挑戰。

呂俊寬指出:「中國手機業者擁有廣大的本土市場優勢,在智慧型手機市場快速崛起之際,中國手機市場(含功能手機、智慧型手機),大概有八成是由本土品牌拿下,連蘋果、三星也只能分食剩下的二○%。」賈伯斯和史考利(John Sculley,曾任蘋果執行長)在一九八○年曾去日本參觀索尼工廠,賈伯斯對於索尼有條不紊的管理方式十分讚歎;後來,當隨身聽上市時,索尼的創辦人盛田昭夫各寄給他們一人一台,賈伯斯對此愛不釋手。「那時的索尼是賈伯斯心中的超級英雄,他想讓蘋果成為另一個索尼,而不是IBM、微軟!」從史考利的描述中,不難想像當年索尼的氣勢如日中天。

但誰也沒料到,近十年來的電子產業,會從人們急於發掘「誰是下一個索尼」,演變到「誰是下一個蘋果」。電子產業不斷遭遇挑戰,甚至破壞既有版圖,是這個產業得以發展的動力,索尼應作如是想。

 

前車 之鑑 臺灣 企業 必修 管理課 管理 三大 失策 索尼 燒掉 八千 千億 日圓 啟示錄 啟示
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