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IPO造富之路佈滿陷阱 「不可知性」太大

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創辦一家科技公司然後將它賣掉,接著又去創辦下一家公司。作為這樣一位商人,弗蘭克•法齊(Frank Fawzi)相信他幾乎能夠解決任何問題。不過等他進入首次公開募股(IPO)市場、想讓自己的公司上市時,情況就不一樣了。

今年他和其他一些經理人在IPO工作中發現,哪怕是在強勁的市場環境之中,上市過程也並非總是一帆風順,甚至能不能實現上市都很難說。

身為電信服務提供商IntelePeer Inc.首席執行長的法齊說,在公司開始向潛在投資者推銷自己的股票之後,IPO就不再是其掌控範圍內的事了;CEO們以為自己能夠解決任何問題;這是我第一次感到有些事情是我不能解決的。

隨著美國的IPO活動在近幾個月加快步伐,越來越多的公司期盼著上市之後股價出現常有的開門紅,然後公司的創始人、投資人和員工都一夜暴富。今年以 來規模最大的IPO預計將由凱雷投資集團(Carlyle Group L.P.)在本週創造,它計劃最高融資7.63億美元。接下來幾個月,凱雷這樁交易可能很快就會被Facebook Inc.的IPO超過。

但在IPO前夜的興奮之中,各公司也面臨著它們的出場表演以潰敗告終的可能。這是一種切實存在的可能性。

3月份,就在IPO定價和表現開始改善之際,六宗上市計劃遭到推遲或撤銷。據Dealogic的數據,4月份又有七宗IPO被取消,相關公司給出的 還是與市況有關的理由。最新例子是生物燃料公司Enerkem Inc.,該公司撤銷了其1.38億美元的IPO交易,此前它在4月份花了差不多一個月時間來給這樁交易定價。

據Dealogic的數據,在過去六年裡,IPO撤銷量佔申請量的比例時高時低,2006年到2007年IPO活動十分活躍時低至21%,在2008年市場幾乎不能運轉時則大幅上升。

上市失敗的原因多種多樣,而且往往與公司本身的質量沒有關係。

風投公司Millennium Technology Value Partners的聯合創始人施威林(Sam Schwerin)說,怎樣才能實現上市的「不可知性」大得讓人無法置信。

現年50歲的法齊和IntelePeer其他高管在今年1月份經歷了忙得不可開交的兩個星期。他們從舊金山橫跨美國前往紐約,與大投資者見面,又舉行了多輪每次有70名或更多潛在投資人參加的「路演」。

法齊反覆講述自己公司的商業計劃和財務表現,一天開七場會是家常便飯。法齊說,一開始時得到的反饋似乎是正面的。但到第一個星期結束時,他就感覺到 氣氛發生了變化。他聽到有人擔心IntelePeer的商業計劃過於複雜,說這家公司不是消費品企業,也沒有贏利。他說,接下來我經歷了一生中最漫長的一 個星期。

法齊說,一旦形勢不利,想要扭轉乾坤就很難了,因為有關投資者沒有踴躍申購公司股票的消息將傳遍投資界。法齊覺得投資者和媒體並沒有仔細研究該公司的財務報表。IntelePeer最終退出IPO,法齊則飛回他在佛羅里達的老家。

而就在IntelePeer的上市計劃夭折之際,另一家科技企業、計算機安全軟件廠商AVG Technologies NV的巡迴推介正在如火如荼地進行。該公司現年47歲的CEO史密斯(J.R. Smith)參加了數不清的投資者會議。有一次他在一天之內去了米蘭、法蘭克福和倫敦三個城市。AVG的總部位於荷蘭阿姆斯特丹。

2月1日,AVG的發行價確定,在預期範圍之內。次日該公司股票開始上市交易,上市首日股價下跌19%。

史密斯說,對我來說最大的意外是,我們的發行價定在了16美元,而一開始上市交易,股價就跌到了13.50美元;到底什麼發生了變化?我們不就是昨天晚上的那家公司嗎?昨天晚上人們不是還願意以16美元一股的價格買我們的股票嗎?

擬上市公司的IPO出現問題時,承銷商至少要承擔部分責任。承銷商給擬上市公司就股票定價、上市時機選擇以及如何向投資者銷售股票等事宜提供諮詢服務,同時收取數百萬美元的承銷費。投資銀行通常能從首次募資數額中收取1%的費用。

負責IntelePeer上市的主承銷商摩根大通(J.P. Morgan Chase & Co.)、德意志銀行(Deutsche Bank AG)和巴克萊(Barclays)的發言人不予置評。負責AVG上市的主承銷商摩根士丹利(Morgan Stanley)、摩根大通和高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)的發言人也不予置評。

多位投資銀行家表示,IPO是投資銀行和擬上市公司高管之間相互合作的一個過程,擬上市公司在究竟是接受較低的估值還是擱置交易方面有最終發言權。

培訓機構Training the Street的創始人、曾在美林(Merrill Lynch)任職的羅斯坦(Scott Rostan)說,從一方面來講,投資銀行家應該提供他們在資本市場的專業知識,這一點不容置疑;但想要完全跟上市的節奏則幾乎是不可能的,否則每一筆交 易都會成功。Training the Street培訓的是有志投身於投資銀行業的初級專業人士。

法齊和史密斯都說,對於交易出現這樣的最終結果,他們並不責怪投資銀行家。

對於法齊和史密斯來說,巡迴推介結束之後的那個上午各自情況可謂有著天壤之別。法齊說,他在家待了一天,思考IPO失敗的原因以及他和公司在哪些方面還能取得改進。

法齊說,坦率地講,這絕對是我職業生涯中在業務上遇到的最大挫折。

史密斯則在AVG Technologies上市交易首日敲響了紐約證券交易所(NYSE)的開盤鐘聲。他所持有的120萬股該公司股票如今的市值約為1,770萬美元,這些股票有六個月的禁售期。史密斯說,公司上市之後,他給自己買了一把吉布森(Gibson)吉他,還帶妻子去上街購物。


IPO 造富 之路 佈滿 陷阱 不可 知性 太大
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新希望六和董事長劉暢:一位優雅、知性的“修煉者”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0210/161140.shtml

新希望六和董事長劉暢:一位優雅、知性的“修煉者”
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新希望六和董事長劉暢:一位優雅、知性的“修煉者”

以前拿不定主意時習慣向父親請教,現在變了。

今年是新希望六和董事長劉暢第一次參加亞布力論壇,作為青年企業家的代表之一,現場與其他幾位創業者會碰撞出怎樣的火花呢?

劉暢被外界視作是80後企業家的代表,尤其是那些接班的二代群體中,她的名氣是十分響亮的。去年剛剛獨挑大梁執掌上市公司的劉暢,獨自承擔起企業從傳統飼料商轉型的重任,新希望六和努力地向著消費升級的方向前進,而與其它傳統企業一樣,這是一個必經的爬坡的過程。

劉暢一向是很直爽的,當被問到,獨自執掌新希望六和至今一年多的時間有什麽感受時,劉暢表示,“以前覺得特別得心應手的,後來發現沒有那麽得心應手了,我覺得自己不停地在成長,通過新的事情、新的狀況經常會反問自己,通過遇到問題然後去往自己內心去挖、去思考,這些確實是讓自己有很大的變化。”

以下為現場問答: 

以前得心應手的事變得沒那麽得心應手了

Q1這是你第一次參加亞布力論壇,對哪些話題感興趣?有沒有給自己布置什麽任務?

劉暢:這次受邀過來我覺得蠻榮幸的,我看了一下名單,好像多數是創新的企業、資深投資人,經濟環節各個維度上的牛人,我覺得這個信息量應該會很大。主要關註的還是轉型和創新方面吧,因為我們國家目前這幾年,這個是主旋律,我們公司同樣也是,想聽一聽別人有什麽樣的方法,別人遇到什麽樣的困難,來比對一下自己。

Q2從你獨自執掌新希望六和至今,過去了將近一年時間。這段時間有什麽感受?

劉暢:以前我覺得特別得心應手的,後來發現沒有那麽得心應手了,我覺得自己不停地在成長,通過新的事情、新的狀況經常會反問自己,我覺得自己和自己對話的這種情況越來越多了,我覺得自我提升也是一種通路吧,通過遇到問題然後去往自己內心去挖、去思考,我覺得確實是讓自己有很大的變化。

Q3原先得心應手的,後來發現沒那麽得心應手了,能給我們舉個例子嗎?

劉暢:比如說,我以前認為我是一個很擅長溝通的人,但現在我負責的版塊是農牧和食品,其實在這塊我的理解與很多經理人相比,沒有他們那麽深,因此在溝通的時候存在專業上的差距,當我越是努力想去彌補這個差距的時候,人就會越著急,並且你和與自己特別不一樣的背景成長起來的人,大家溝通的方式,還有習慣說話的語言體系都不太一樣,所以我覺得這方面花了不少的時間。

我想這可能就是一個傳統的產業型公司想去轉型升級,最核心的問題,因為我覺得根子還是在人。你需要去創新,去做新的業務,有的時候就跟你原來的完全不一樣,那是不一樣的人,站在他們的角度他也需要去開放、去溝通、去理解,然後才能信任,反過來我也是這樣的一個問題,其實這是一把鑰匙。

以前拿不定主意時習慣向父親請教,現在變了

Q4在管理過程中,類似這種拿不定主意的時候,你一般會向誰征求意見?

劉暢:我以前會特別習慣向我的父親請教,但後來我發現,其實很多問題需要多方面的人來給你信息。我覺得我的好處在於,我並不是一開始就做農牧的,因此我在這個問題上反而沒有太多的思想包袱,我知道我未來要去到哪里,這個過程當中,如何因地制宜地去安置我的資源,我會去尋求很多人的意見,其實我就是一個信息的整合者。

在我們這種戰略轉型期間,我覺得更重要的,不是說特別武斷地由我來去定一些細節的問題,而是多方面去搜集信息,再來決定。我每天可能花最多的時間就是跟不同層級的經理人去做溝通,有些是管理層的,有些是做業務的,有些是做技術的。

我這顆釘子做的是稱職的

Q5如果你與職業經理人或者員工的意見發生沖突,你屬於那種容易被說服的人嗎?

劉暢:我是渴望別人說服我的人,我是特別渴望的,得不到答案的話我會持續地去尋找這個答案,甚至我會不恥下問、不停地問,讓人家會覺得你好像跟個小孩一樣的董事長,但是我真的希望被說服,這樣的話我就搞明白了嘛。

Q6爭執不下的時候怎麽辦?

劉暢:那就今天回去睡覺,明天再接著爭論。有時候解決不了是因為可能上來情緒了,你回去放松一下、休息一下,你就知道到底是情緒堵住了還是說思考得不夠深。

劉暢:我自己還沒有到管理如魚得水,四兩撥千斤的時候,我覺得還沒有到那個份上。不過,雖然我是公司的董事長,但是我這顆釘子做的是稱職的,我是在為周圍的人去多擔當、去分憂,不為別人添麻煩,所以這樣的話我覺得其實獲得了一種職業上面的尊重,在這樣的情況下我覺得有些爭吵意見、這些都是蠻自然的了。

今年壓力真的很大

Q72017年,你的工作重點是什麽?

劉暢:今年壓力很大,我真的覺得壓力很大,2017年的重點還是組織變革,互聯網化之下重資產信息化的進程,消費端跟互聯網電商合作,探討互聯網+的方式;另外,國際化還在做結構性的調整。過去的國際化一般會去別的國家開設工廠,獲得發展的同時也有一些經驗教訓,未來我們還需要去思考國家與國家之間的策略、貨幣走向等,要考慮得更全面一點。

Q8你所說的壓力主要來自於哪些方面?

劉暢:外部有壓力,競爭格局變了,大環境變了,所以很多生意它的價值網就變了。以前很多傳統企業有兩個核心的問題,第一是,銷售更多的是to經銷商,而不是說直接to客戶;第二個是,經理人的工作,多是to考核,為考核負責,而不是直接為客戶負責。這兩點可能是很多傳統的制造企業的通病。

其實為了迎合互聯網時代,以客戶為中心,客戶需求為中心,加強客戶之間的黏性,這是核心。以前你是靠效率低廉的成本,拿到這部分空間,現在這樣不行了,你還要靠服務,你要靠別人喜歡你、離不開你,認為你是最能夠服務他們的,認為你是最可靠的,要靠這個來賺錢了。因此這個變革,對於我們這樣傳統的公司來說,本身就是個挑戰,你的人力結構和組織結構需要相應調整,而這種調整與其說是創新,不如說是變革,因為一定是要革掉很多原有的利益。我覺得這個事情只有心系基業常青的企業家,才會頂著這麽多壓力來做。

Q92017年給公司訂了什麽目標嗎?怎麽看投資人包括股東給你在業績上創造的壓力?

劉暢:消費升級是我們特別好的機會,我們有前端供應鏈和深加工品的經驗,有匹配的人力資源,有條件有能力去提供安全的食品。公司轉型的過程中,可能不能考慮太多因素,還是要把內部一些轉型和內功堅持做下去。其實我給自己定的目標並沒有那麽高,反而會放到2、3年的維度來看。我們已經有這麽大的規模,我們是世界級的飼料公司和世界級的屠宰公司,量已經很大了,我要的更多的是內在的質,這些維度跟我過去單純地追求量和利又不一樣了。

希望投資一些具消費潛力的項目包括美食等

劉暢:我喜歡投資有消費升級潛力的,最重要的就是食品安全和健康,更多的像是泛生活類的東西,我們現在在投資的時候,也會去關註一些美食類的網紅或者跟美食相關的一些東西,我們也願意去投這樣方面的一些領域的項目。

(並購)我覺得不光是買一個產業的問題,而是要看你買不買得起。這個買得起不簡單說是錢,而是說你跟別人的文化能不能融合,你是不是能夠去hold住這個產業,是不是能hold住人家這麽大的格局,你的人力儲備匹不匹配、企業理念與我們是否相似、有什麽樣的挑戰,這些克服了我覺得才叫真正的買得起。所以我認為,不能單純的講說是買,還是要尋找合適的。

80後企業家代表的角色激勵我去成為榜樣

劉暢:我以前倒沒覺得,現在我越來越多地覺得80後已經登上舞臺了,還是很中流砥柱的一波人,而且很多也頗有成就,我覺得互相影響、正向的影響是很好的,因為我覺得人都需要圈子嘛,同齡的人互相去比較、去競爭,我覺得這本身是一個正向的事情。

創業或者說是傳承這個事情,本身是一件非常非常需要投入,並且全身心去修身養性的事情,所以我非常高興自己能變成企業家中80後的一個代表,我覺得這個角色反過來也在要求我自己,以前我沒有想那麽多,但是現在由於有了這樣一個認知,我反而覺得這個角色在要求我,企業家本身是值得尊重的一個稱呼,這個稱呼需要不停地修煉,在工作中修煉、生活中修煉,成為更好的一個群體的榜樣。

女性企業家的優勢在於細膩

劉暢:我欣賞的是,優雅、知性、有魄力的類型,哈哈,有沒有這樣的類型?希望我自己能夠創出一個好類型吧,我們都會有一些來往,我覺得有一些是非常非常值得尊敬的前輩,也有同齡人,做到一定的位置各有千秋,應該去細細體會。

Q10女性企業家與男性企業家的差異在哪里?優勢主要體現在什麽地方?

劉暢:對啊,我覺得會有一定優勢啊,你也不用搬桌子,出門吃飯總是有男同誌買單哈哈。我覺得現在優秀的女生真的很不錯,而且非常有奉獻精神,我覺得女生特別有奉獻精神,有的時候不只是創業者,她在一個職位上也非常有奉獻精神。因為女性的這種柔軟,我覺得可能比剛硬更強大,但這需要有智慧,我覺得我自己還欠缺,還在慢慢去挖掘女性真正的寶地。

那種大開大合的那種格局觀吧,我覺得可能女性跟男性有一些差別,但我覺得這個可以靠鍛煉,你知道了自己的一些短處的話,去找跟你互補的人去搭班子嘛。女性企業家的感受更細微一點、更細節一點,這是我們的長處,但相對很多女性知識沒有那麽的全面,可能相對比較有取向性一點,我覺得這是一個差異。

新希望集團 劉暢
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新希望 六和 董事長 董事 劉暢 一位 優雅 知性 修煉者 修煉
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一年賺了知性女青年7000萬元,它卻是行業不擅長掙錢的公司

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0605/163420.shtml

一年賺了知性女青年7000萬元,它卻是行業不擅長掙錢的公司
王妍 王妍

一年賺了知性女青年7000萬元,它卻是行業不擅長掙錢的公司

女性擁有天然的消費欲望。在中國,女裝品牌超過了2萬個,根據調查,超過三分之一的女性,最大的生活支出是買衣服。

5月最後一天,日播時尚集團股份有限公司(以下簡稱“日播”)正式登陸上交所,發行股數6000萬股,募集資金共計4.248億元。公司市值接近30億元。

這是一家專門生產時尚女裝的企業,旗下有“broadcast:播”和“PERSONAL POINT”、“CRZ”三個子品牌。從2014-2016年,日播分別實現營收9.11億元、8.98億元和9.49億元,實現凈利潤分別為8437萬元、7526萬元和7735萬元。

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但相比於同行,這個掙錢能力並不算出色。在日播招股書里列出的8家競品可以看到,2016年,這些企業的營收平均值為12.8億元,而凈利潤超過1.9億元。行業平均的凈利潤率比日播高出了將近一半,而里面企業每一家的凈利潤率均高於日播。也就是說,在同樣營收規模的情況下,日播賺得錢最少。

“三大亮點”

女性擁有天然的消費欲望。在中國,女裝品牌超過了2萬個,日播在整個零售企業女裝市場的綜合占有率只有 0.37%,行業排名44。根據調查,超過三分之一的中國女性,最大的生活支出是買衣服。

這是一個短時間內看不到改變的現狀。日播得以成功上市,除了市場龐大和品牌定位上的差異,也有三大亮點。

一是專註原創設計。

女性消費能力強,但也不容易被忽悠,從設計、版型到工藝技術都有著自己的審美。毫無個性的成衣制品廠已經越來越難滿足消費者的需求。尤其是中產階層的崛起,他們對設計和品牌有了更多的追求。

目前,國內的原創設計品牌中,都有著自己的特色,比如江南布衣突出的是自然、自我,素地時尚主打的風格是率性、自由,愛帛服飾強調摩登中性。日播主打知性、優雅的都市風,瞄準的是25-35歲的年輕女性,追求原創、個性、時尚。截至2016年底,日播已經擁有166位設計師。

二是多品牌運作。

國內外的服裝企業,擴張到一定程度,都會選擇多品牌運作模式。以國內上市的原創設計品牌江南布衣為例,該公司除了主品牌外,也相繼推出高端女裝線less,男裝速寫和童裝jnby by JNBY。

通過擴張品類,一方面尋求更為多元的收入來源,另一方面覆蓋家庭內的不同人群,能夠有效增加用戶對於品牌的複購率。

日播也走了多品牌路線。日播的品牌架構以“broadcast:播”為主品牌,旗下“PERSONAL POINT”(簡稱PPT)、”CRZ“兩個副線品牌,以及2015年參與投資的王陶個人品牌Taoray Wang。多個品牌之間也進行了差異化發展,主品牌“broadcast:播”面向女性主流消費群體,PPT面向新銳、有個人主張的時尚女性;CRZ主打中高端潮牌;Taoray Wang面向高級職業女性。總共的款式數量超過2000種。

不過,日播除了主品牌獲得不錯的利潤,在2007年就已經推出的“PERSONAL POINT”品牌(簡稱PPT),其市場表現並不好,即使經歷了2011年的重新定位,致力於為25-35歲的時尚都市女性提供個性服飾,也沒能在市場上取得新的發展。按照招股書內的說法,該品牌仍處於品牌培育期。

三是訂單化生產。

日播曾在過去幾年花費數千萬元研發管理系統和訂單系統。從2014年開始,日播采用”小批量、多批次“的供貨模式,解決服裝行業高庫存的通病,內部稱為VMI( Vendor Managed Inventory)供應模式。VMI的優點是經銷商無需一次性足額訂貨,只需要在訂貨會上預定滿足門店目標庫存即可,給經銷商減輕了資金壓力。而日播會每天根據門店銷售情況生成暢銷款的補單信息。自有工廠可以在收到補單申請後三日內完成訂單生產,快速供應。

不過,日播的做法等於將庫存壓力轉移到了自己身上。2014年末、2015年末和2016年末,日播的存貨余額分別為2.29億元、2.56億元和2.59億元,呈逐年上升態勢。其中,庫存商品余額分別為1.69億元、1.84億元和1.84億元,在存貨余額中占比均超過70%。而日播近三年的期末存貨賬面價值在流動資產中的占比也分別達到51.12%、52.7%和48.19%。

日播在招股書中表示,各期末存貨的賬面價值占流動資產的比例相對較大,主要是由經營模式決定的,公司需滿足當季產品的銷售需求及提前為下季貨品完成商品籌劃、服裝設計、生產及備貨,因此存貨余額較高。

2004年日播做到了近2億元,十幾年之後,日播的規模也依然不到10億,一直未能實現爆發式增長。從最近三年的收入數據來看,日播已經開始進入新一輪的瓶頸期。

重渠道不重研發

設計研發和銷售渠道是服裝生意的重中之重。

線上線下同步鋪貨是絕大部分企業常用的做法。2016 年 4 月,日播成立專門的子公司,負責網絡渠道的建設和運營,分別在天貓、京東、唯品會開設了旗艦店。目前,消費者可以在直營店享受“線上下單、線下提貨或配貨”的服務。

2016年,日播在網絡銷售收入達到9900萬元,占總營收的比重超過了10%。但在宣傳推廣上也代價不小,其光在天貓上就花了1000多萬渠道和推廣費用。

線下店鋪依然是服裝企業的銷售主力。以ZARA、HM和優衣庫等為代表的國外快消品牌,幾乎都是上千平米的店鋪規模,選址也多在商業中心地段的一二層最顯眼位置。它們以低價格和快速的貨品更新速度打造“快時尚”理念,無論是消費模式還是優勢地理位置,他們都在全方位影響年輕女性消費者的選擇。

根據數據顯示,截止2015年末,Zara在中國的門店已經接近600家,而且中國地區是Zara品牌版圖中增長最快的市場之一。

日播雖然沒有這麽財大氣粗,但90%的營收也是來自線下。絕大多數的零售店分布在以萬達、銀泰等為主的百貨商場。不過,日播的店鋪位置比不了國際大牌,面積普遍在一二百平米,全國最大的一家店鋪也只有350平米。

而經銷商又是線下渠道的主要力量,占到了全部渠道的70%以上。一線重點城市采用直營方式,而且直營的比例有上升趨勢。畢竟直營的好處是毛利高,易於掌控。目前,市場上主流女裝品牌的直營店比例多在50%以上。日播的直營店比例顯然還太小。

截至2016年底,日播在全國的銷售終端門店共886家,其中直營店179家,聯銷店82家以及經銷店625家。

招股書提到,日播此次IPO募集資金的用途,將分別用於營銷網絡建設項目、研發設計中心項目和信息化系統升級項目三大項目建設。但比起營銷網絡,設計研發所投金額僅為前者的35.21%。

2014-2016年,日播的研發費用分別占營業收入的比例為2.12%、2.23%、2.16%,有逐年遞減的趨勢,行業平均的研發費用占比超過了5%。作為一家以時尚設計為主打的品牌,日播在研發上的投入如此謹慎,不是一個太好的苗頭。

不過,日播的設計研發人員數量卻在大幅攀升,從2015年的101人增加到第二年的166人。但人員的增加是建立在削減設計師薪酬之上。日播設計研發崗位的薪酬在這兩年大幅下滑。在2015年,日播的設計研發人員的平均年薪達到15萬,是同期生產工人的三倍。但在第二年,設計研發的平均年薪降到了11萬元。這個薪資水平很難招攬到頂級水平的設計師。

設計師才是核心競爭力

不同於一般的的服裝品牌,日播定位為原創設計師品牌,雖然在現在看來是頗具眼光的市場定位,但在那個時候,這樣“非主流”的選擇意味著更高的準入門檻,以及更多能夠在時尚圈拿得出手的“光環”做籌碼。

上世紀90年代初,正值中國服裝產業升級的初期階段。紡織業發達、人文氣息濃厚並且富庶的南方地區,成為女裝品牌誕生的高地。出現了以玖姿、太平鳥、地素為代表的海派女裝,和江南布衣、歌莉婭等為代表的杭派女裝。

日播也在這個時期出現。早期“播”牌的定位是小清新的森女風,以各種小碎花的連衣裙為主。令人意外的是,在那個紅衣花襖、殺馬特橫行的年代,小清新的田園風竟然迅速占領市場。2004年,日播在全國約有100家門店,年銷售額近2億元。

但品牌創始人王衛東很快意識到,這種服裝風格的局限性很大,容易過時而且適用人群有限,難將其作為主品牌擴大市場規模。屋漏偏逢連夜雨,在品牌進入瓶頸期時,“播”牌首席設計師也選擇離開。

轉型迫在眉睫。王衛東跑到歐洲搜尋設計師,重新接手“播”牌。當時找的是在英國倫敦任Rebel Belle London首席設計師的王陶,她與王衛東的品牌理念一拍即合,成為最合適的設計師人選。日播最終決定做原創設計師品牌,主打全新的設計風格。

不要小看了首席設計師在服裝行業的地位,這是品牌企業的核心競爭力之一,無異於CTO對於一家IT公司的重要性。日播甚至專門將首席設計師的變更作為風險因素寫入了招股書中,也推出了以首席設計師命名的品牌,給了首席設計師1%的股份。

事實也證明,對於原創服裝品牌而言,用設計主導消費者的決定成了占領市場的關鍵。擁有中英日設計背景的首席設計師啟動了國際化品牌戰略。

一是在品牌名稱上下功夫,中西合璧,洋土搭配,既然中文叫”播“,對照的英文叫“broadcast”,幹脆連在一起叫“broadcast:播”。看到這個名字的消費者,不得不佩服設計師的想象力,難免心中暗吃一驚:這也可以?

二是完全拋棄原有的服裝風格,將目標人群定位在25-35歲的知性女性,這部分人有消費能力,有自己的審美,最終將品牌的田園風轉型為知性、優雅的都市風。以最便宜的夏季短袖來說,“broadcast:播”進入商場後的售價多在五六百元左右。

這種徹底改頭換面的轉型方式,最初讓客戶和代理商難以接受。為了從中協調,日播當時的策略是以70%新品搭配30%舊款的搭配方式同時上架。從第二季開始,舊品完全退出,王陶正式掌控品牌的設計和經營

市場是最好的鑒定者,新品大獲好評,徹底打消了日播的顧慮。日播的服裝價格並不便宜,從它的商城上可以看到,一條裙子的價格普遍在五六百元以上,但因為符合都市女青年的調調,價格適中,又能稍稍突出品位,所以受到了很多用戶歡迎。

日播的招股書顯示,最近三年,僅“broadcast:播”單個品牌實現的收入均保持在7億元以上,占公司主營業務收入的80.54%,成為了公司最重要的收入來源。

目前,創始人王衛東和曲江亭夫婦合計控制公司97%股份,本次發行完成後,夫婦倆仍對公司擁有絕對控制權。

夫婦倆均為設計師出身。1995年,王衛東在洛陽開設了一家服飾專營店,沒有成熟的品牌,還只是一個發跡於批發市場的小店,自己加工,等人拿貨。兩年後,王衛東在廣州成立日播服飾設計工作室,主打品牌“播”,日播開始從“小作坊”一步步向品牌化發展。

王衛東用20年的時間,把一個“小打小鬧”的原創設計品牌帶到了資本市場。但在這個超過2萬家品牌的行業,上市只是日播的第一步。

消費升級
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一年 年賺 賺了 知性 青年 7000 萬元 卻是 行業 擅長 掙錢 公司
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【衫日】Marni知性

1 : GS(14)@2016-06-06 02:54:52

■Marni秋冬外套除了釘珠刺繡還點綴了藍色透明膠片,華麗中見玩味。


時裝世界走得快,轉眼秋冬新品陸續到埗。兩大意國時裝品牌Marni與Etro風格迥異,卻同樣精工細作。預覽品牌初秋、秋冬系列,意料中的知性優雅風格,但驚喜位有不規則的裙襬、泡泡袖與高腰褲,都是充滿玩味的剪裁與比例。秋冬系列豐富鮮明撞色是品牌的例行公事,但具復古味的菱格閃片、重手工的珍珠與珠片刺繡,還有貴婦風的羊毛大褸,又熟練地呈現其獨特摩登的luxury氣派。



【Etro頹美】

品牌創意總監Veronica Etro秋季將少女時期,在倫敦讀書生活的回憶注入設計中,有別簽名式民族風,今次混合了英倫街頭感覺,羊毛格紋長褸、紅色刺繡軍褸、小羊皮印花加西洋畫刺繡外套都滲透濃濃英式風格,但同時又把招牌腰果花設計放在絲絨半透長裙,再加上casual冷衫,將高貴華麗與帶點頹廢美的grunge style結合為一。撰文:StyleGuru



長褸$45,200■格仔長褸散發英倫學院味。

印花裙 $24,300■Etro招牌印花裙與格仔衫襯出grunge風格。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160603/19638614
衫日 Marni 知性
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=301827

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