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八年三次大變身 Z-Obee回台掛牌 中國山寨王王世仁 下山當正規軍

以中國為圓心、全球為半徑的第六次併購潮到來 「我們面對的是千載難逢的機會」——資深投資銀行家王世渝談海外併購

由於新興工業體尤其是中國的崛起，全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而，全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。

早期我們以市場換技術，招商引資把該招的都招來了，現在產業升級還能把人家招進來嗎？搞騰籠換鳥，籠子騰了，鳥卻沒有進來。真正的問題在於，第二次工業文明到頭，你要招的鳥飛不動了，而我們要做的是抓鳥進籠。

在很多海外併購案例中，我們以弱小落後的身份併購了先進企業，很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務，卻更像是在肢解第二次工業文明。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先，組建海外基金，有好項目，就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行，用先進企業反過來收購中國落後企業，我稱之為「三明治模式」，最上層是中國資本，中間是國外優質企業，下面是中國企業。

2013年，是王世渝參與中國資本市場的第22個年頭。從海南順豐、萬通萬盟到德隆友聯、飛天集團、光彩49等，他參與了上百家企業的改制、投資、重組、併購、上市的過程，熬成了中國本土最為資深的投資銀行家之一。

走過22年的投行生涯，王世渝認為中國正面臨著一個千年難逢的機遇，他將其稱為第六次併購浪潮。「過去五次跟中國沒關係，這次是以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮，這是一個國家面向全球的併購，不是簡單的甲方對乙方，也不是簡單某個產業的整合，而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術。」

在他看來，中國企業過去歷次海外收購多有失敗的原因在於，「從商業邏輯上就是錯的，三歲的孩子不能併購二三十歲的大人」。他總結出「全球併購、中國重組」的邏輯——資本先行，在海外併購之後，再回頭整合中國企業，而非被中國企業整合。

2013年7月28日，北京同鑫會投資基金管理有限公司總裁王世渝接受南方週末記者專訪，詳述其海外併購思路。

「很難找到好的買家」

「我們要做的是抓鳥進籠」

「三歲孩子不能併購 二三十歲的人」

「三明治模式」

鏈接:歷史上的五次併購浪潮

第一次併購浪潮的高峰在1898年到1903年之間，在這五年中，美國的工業結構發生了重要的變化，100家最大的公司規模增長了400％，並控制了全國工業資本的40％。這次以橫向併購為主的浪潮推動了美國工業化的發展，並為企業產生了巨大的壟斷利潤。

第二次併購運動發生在20世紀20年代，以1929年為最高潮。本次重組浪潮由無線電和汽車工業的發展為載體，它加強了第一次併購浪潮的集中，也加強了企業之間的競爭程度。其模式由縱向併購為主，主要達到了提升企業管理水平的協同效應目標。

第三次企業重組的高潮發生在"二戰"以後的整個20世紀50－60年代，流行的併購形式為混合併購，人們對股票市場的良好預期是促使本次重組高潮持續的主要原因之一。

第四次併購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末，以1985年為高潮，以"垃圾債券"為代表的新型融資工具推動了這次戰略驅動型資產重組。

第五次全球戰略併購浪潮從20世紀90年代以來持續至今。全球化，信息技術，金融創新及產業整合要求企業做出迅速調整，這一浪潮在2000-2001年高技術領域的併購浪潮中達到了高潮。

(根據公開資料整理)

險峰旗雲 · 王世雨：複盤投資bilibili的過程，談談我對社區的思考

投資人說 2016-12-22 10:06

本文由投資人說（微信ID: touzirenshuo）授權i黑馬發布。

題圖：險峰旗雲管理合夥人 王世雨先生

最近，投投發現了一個快速了解一個行業的方法——找一位長期深耕在該行業的資深人士，請他用最淺顯的言語將多年來在該行業摸爬滾打的經驗心得與自己分享。相信這樣一番走心的分享，會讓不少人有所啟發。因此，投投接下來打算選幾個有代表性的行業，並且找這些行業里有過深入研究的投資人，為你揭示真正的行業規律。

這一期，投投選的是互聯網社區這個行業，並找到王世雨先生聊了聊這個話題。王世雨先生在社區行業有著一番非常透徹的研究，主導投資的案例有bilibili、知乎、美圖網、雲遊科技(0484.HK)等。在本文中，你能看到王世雨先生是如何一步步說服自己投資bilibili的全過程，還有他在實戰當中所總結提煉的行業規律。

複盤投資bilibili的過程，談談我對社區的看法   

你會發現越是大的社區，其實越不會輕易定義自己的產品。越是擁有大規模用戶的產品，表現就越簡潔、越穩定，所謂大道至簡。反觀那些面面俱到，一個列表恨不得包含十幾個功能的複雜產品，一定做不大。

1、理解社區

其實，VC的實戰方法是很難被抽象出來的，也沒有一本書能夠真正地講清楚，因為它與每個具體案例是緊密相連的。所以，本次我想以bilibili為案例，來與你一起分享我在互聯網社區行業投資的實戰經驗和思考。

最開始看到bilibili（以下簡稱B站），我和大部分80後、甚至70後的看法一樣，覺得彈幕是反人性的。大家打開視頻網站是為了看劇，而現在滿屏的字把畫面都擋上了，這樣應該會影響人們的體驗吧？這是我的第一個困惑。

我的第二個困惑，在於對二次元文化的一些顧慮。B站當時日活在PC和APP上，一共加起來才三四百萬，而現在已經超過了兩千萬。但在那個時間節點，它會發展成什麽樣子，沒有人能夠回答。

另外，當初在我們的理解中，基本上把二次元人群約等於動漫人群，而動漫又約等於動畫片。大家覺得看動畫片的都是小孩，小孩長大了就不再看了。將來會不會像人人網一樣，用戶在成長的過程中就逐漸流失了，從而成為了一個不具有延伸性的階段產品？

*數據來源：《易觀智庫2015-2016二次元產業專題研究報告》

這些疑慮都是真實存在的，也無法擺脫掉，所以在A輪的時候我和徐逸（註：B站創始人）聊過但是沒有投，到了B輪了才投進去。投資這件事情本身就是一個不斷糾結徘徊的過程，就像賭石，你的經驗會讓你有更好的判斷，幫助你贏；但即使你是老手了，也不能保證百分之百成功。

在B輪的時候，我終於消除了困惑，說服了自己投資B站。當時我是通過數據、事件解讀和用戶訪談三個維度來打消困惑的。

第一個數據的維度：B站是一個典型的理性判斷修正了感性判斷的案例。做投資決策的時候，我覺得通常可以分為兩個大的路徑：一個是理性判斷，主要是通過收集各種數據和信息，然後去解讀他們，最終形成結論；另外一個是感性判斷，或者叫直覺判斷，是把自己放在一個用戶的角度去理解和感知產品。坦白來講，當時如果只憑自己的感性判斷，我是不會投B站的。

但這個時候從B站的業務數據上，我看到的不僅是好幾百萬的日活量，還有它的評論數、彈幕數、UP主的活躍數都非常好，而且用戶的黏性極高，這給我帶來了非常大的投資信心。

第二個事件解讀的維度：B站的用戶忠誠度凸顯了它的社區屬性。在我們和B站進行盡職調查的時間節點上，某家知名視頻網站和B站產生了一些糾紛。結果一群B站的粉絲就跑到那家網站的微博底下發表各種各樣的言論，有講道理的、也有不講道理的。這當時讓我非常驚訝，因為在互聯網領域，你很少會看到用戶因為喜歡某家的產品而主動地去維護它，甚至大家聯合起來對抗其他產品。從這一點能看出，B站和傳統的視頻網站是不一樣的，它更社區化，而傳統的視頻網站相對更工具化。

另外，在這過程中還有一件小事讓我記憶猶新：當時有一個B站的粉絲在評論里寫了這樣一句話：“我希望B站能夠開收費功能，我願意付錢，這樣它就不會倒閉了，我將來還可以帶我兒子一起上B站。”

通過以上各種渠道收集到的信息，我感受到了視頻社區與視頻網站間的差別，也相信社區的形態會讓B站成為互聯網視頻領域一個獨特平臺。當時自己在心里便反複想著B站與粉絲之間的關系，真覺得不投它自己會睡不著覺的。

第三個用戶訪談的維度：進行了大量的用戶訪談後，我逐漸地理解了用戶對B站的「愛」。我不是90後，也不愛看彈幕，所以其實一直不是特別能理解B站的用戶。後來，我開始去B站上試著找人聊天，但我發現自己融不進去，大家都在討論劇的情況，我突然問一句，你們覺得B站怎麽樣？根本沒人理我。

接著，我又找了一個方法，去知乎上看相關的回答，尤其是關註那些罵B站的答主。這樣我加了大概四五個人，其中有一個還是北美地區的用戶，他是出了名的「B站黑」。

我通過微信和他聊了很多，我問他彈幕這種東西你不煩嗎？他說，自己有時會看，有時也會選擇關掉。那什麽時候會看？他說，當這部劇是自己看過的，已經對劇情沒那麽關註了，但就想看看別人是怎麽評論的。因為有些美劇達人會幫你把整個故事線串起來，甚至這個演員在另外一部劇里面和對手演員發生了什麽事也會串起來。

同時，因為B站大部分的用戶是宅男宅女，一個人看劇很無聊，而彈幕在感覺上相當於一個虛擬的網絡電影院，有很多人陪你看。當我順清楚邏輯後，再打開B站去看之前看過的劇，還真覺得彈幕挺有意思的。

其實一類人想要理解另一類人，最好的方式就是直接溝通。之前我也投過一個遊戲公司，但因為自己不怎麽玩遊戲，所以很難理解一些「大R」玩家往遊戲世界里一下子充值十萬塊錢的行為。

後來，我就加了很多的遊戲公會，發現這些人往往在日常生活中很有錢，但由於種種原因又不能表達出來；而在遊戲世界里他就可以放肆地去表達，充值十萬塊錢進去，他就可以成為這個服務器里的王，只要他一上線就能受到其他遊戲玩家的追捧，所以他在遊戲當中花十萬塊錢所能獲得的附加值是非常高的，可能遠遠大於他在現實生活中花十萬塊錢能獲得的。

2、社區的分類

同一時期我們還看了很多的社區產品，B站是我們在這過程中捕捉到的一個機會。我發現產品和思路都可以千變萬化，但從根本上來講，一個好的社區是建立在兩種基本要素之上的——關系鏈和內容，只要創業者在這兩條線中，能抓好一條就能生存。最終，這兩種要素也會演變出不同類型的社區。

比如，微博是一種以關系鏈為主軸，以內容為輔軸的混合型社區。在微博上，你會關註吳亦凡，也會關註自己的同事，因此微博包含了多維度的關系鏈，有現實中的關系，也有二度關系，甚至有陌生關系。而多維度的關系，又會產生多維度的內容，你通過微博可以看朋友的生活，也可以看時事新聞，還有一些娛樂花邊和大V的社評。這種多維度的關系一旦形成，就會給社區帶來很強的穩定性。

如果競爭對手想超越你，將你的用戶吸過去，那麽這種多維度的關系就會像一條鎖鏈，緊緊地鎖住你的用戶。因為一個用戶在這里面有很多的關系，如果他選擇離開，一定程度上就意味著，他要拋棄很多原有的社交關系，這無疑增加了用戶的遷移成本，所以一個好的關系型社區是很難沒落的。

而B站、知乎以及螞蜂窩這種類型的社區則是典型的內容型社區。在B站上你關註一個up主是因為他上傳的內容，而不是因為他的長相或是背景。並且，當這些用戶因為內容聚在這里的時候，又很容易形成一種氛圍，產生比任何工具類的產品都要強很多的黏性。同時因為用戶在社區當中投入了精力、感情、時間，產出了評論、心情、視頻，這些又會轉為用戶遷移的成本。

*此前Bilibili公布的用戶畫像，17歲以下是主流

記得投資B站時，一個用戶評價到一些「B站黑」時說：“雖然他們說B站這不好那不好，但還不是天天上來玩，如果你可以從後臺調一下他們的登錄日誌，沒準這些人比其他人登陸得還頻繁。”

另外一種類型的社區就是以關系鏈為主軸的工具社區。典型案例是主打熟人關系鏈的微信，以及主打陌生人關系鏈的陌陌。微信不用多說，已經是巨無霸，雖然微信朋友圈已經成為大家獲取信息的一個主要渠道，但我還是認為它是強關系鏈型社區。

不知道大家是否有這種感覺，朋友圈里面如果除去你關心的人，包括朋友、親人、同事等的動態外，好的內容其實是比較少的，尤其是原創性的。我一直認為這也是微博能夠「起死回生」的一個重要隱性因素，正是微信在關系鏈和內容上的局限性，給微博制造了一個轉機。

還有一類就是主打看臉的陌生人關系鏈社區，也可以叫陌生人社交軟件。我感覺這種類型的社區發展起來總體是比較難的，一方面是因為它所形成的用戶關系鏈非常脆弱，用戶容易流失；另一方面它的內容很難沈澱下來，用戶很難產生粘性。

如果定位是陌生人相識的工具而非社區，我覺得可能更好一些，因為工具的運營思路會和社區差別很大。對於工具來說，如果用戶獲取和變現的ROI（投資回報率）可以算得過來，那就是可以（靠買量）持續發展的。

現在有很多的直播平臺如雨後春筍般出現，我認為可以大體上把直播平臺歸類為一種陌生人相識的工具。但是由於競爭激烈，是否可以持續地獲取低成本的用戶以及控制好ROI就是決定直播平臺生死的問題了。

目前，有創業者想嘗試，抓住一個方向，找到一個維度去做社區產品。但是如果你選擇的領域本身不夠寬廣，內容之間就會缺乏協同效應，用戶訪問頻次和黏性就會降下來。換句話說，你不是把產品做垂直了，而是做窄化了。

3、社區的培育

無論是哪種類型的社區，在爆發前都需要一定時間的培育。比如知乎，從2011年就開始孵化，到了2014年才爆發；比如馬蜂窩，從2009年就開始做，熬了好多年才做起來。所以尊重社區產品的「慢」規律，才是最有效的做法，尤其是在巨頭林立，流量紅利已經快到盡頭的時候。

打個比方，社區就是我建一個地方，是大家可以隨時來玩的地方；而不是一個課堂，所有人進來就得聽我的。社區需要慢慢地做好內容分層、調性處理，在一定時間內，不是量大就有優勢。如果調性管理不好，有可能新進來的人多了後，會把產品毀掉，這是做社區的特性，所以不能通過短時間的砸錢來加速。

根據這些特點，如何培養一個社區，我分享兩條規律供你參考：

第一條規律：一定要掌握好社區發展的節奏，早期切忌過度營銷。社區就像一個小孩，在骨骼沒有長健全之前，切忌給他吃激素。有些社區，早期調性很好，但在長到一定量又沒有突破，恰好又拿了很多錢的時候，就開始瘋狂地打廣告，買了一堆流量進來，因為無法很好地容納，結果活生生地把自己撐死了。

這就如同你建一個大樓，剛把大廳建好，就邀請了好幾千人來，結果大家都只能在大廳待著，哪里也去不了，待了兩個小時，實在無聊就都散了。

這里知乎是個正面案例，當它非常痛苦地熬到科技、財經、電影等每一個領域里都有一定數量的意見領袖和討論氛圍後，才開放了註冊。這就像一個大樓已經建好了，里面有一千多間房間，這時候即使進來了很多人，大家也會去不同的房間，獲得各自的樂趣。

第二個規律：註意用戶的引導，順勢而為。好的社區是跟著用戶不斷演變的。比如B站，最開始用戶集中在動漫新番，美劇等，後來漸漸鬼畜、音樂、舞蹈、遊戲等都慢慢豐富起來了。一方面有這一需求的新用戶被吸引進來了；另一方面老用戶也帶來了更多的相關愛好者，那麽B站要做的就是跟著用戶的習慣發展，開辟更多的頻道，讓內容有更好的去處，讓用戶查找和觀看更方便。

所以你會發現越是大的社區，其實越不會輕易定義自己的產品。越是擁有大規模用戶的產品，表現就越簡潔、越穩定，所謂大道至簡。微博，一個按鈕就能發送；陌陌，上市之前產品幾乎沒怎麽變過；快手，很多產品上的變化都是在後臺的，所以表面上看好像沒變過。反觀那些面面俱到，一個列表恨不得包含十幾個功能的複雜產品，一定做不大。

4、社區的變現

對於所有的互聯網公司來講，變現是繞不過的話題，社區也不例外。如果你的用戶還在爆發性增長，你最好不要過多地考慮變現的事情。因為一個團隊的精力有限，CEO的精力也有限，你更應該做的是趁著快速發展的機會，把你的房子蓋得足夠高，而不是忙著去裝修。

如果你已經成為了比較大的流量入口，而且通過科學的判斷，發現用戶增長已經遇到了一些瓶頸，那麽就要考慮變現的問題了。我理解的變現有兩種方式，一種方式是自己來做；另外一種方式是開放自己的流量入口讓其他人來做。

我看到的比較成功的變現方式，一般都是第二種。知乎現在在嘗試幫他的用戶做Live，做出版，付費問答。B站也一樣，它自己不開發遊戲，而是做遊戲聯運；它沒有自己的電競隊，但支持其他戰隊在上面打比賽。還有一些有流量基礎的社區，開始做直播，這些都是社區變現的有益嘗試。

5、我的投資感悟

其實，在研究和投資社區時，除了這些特性，我也看到了一些創業公司普遍存在的問題，比如團隊的擴張、公司在發展中的波動、還有投資人該起到什麽樣的作用。接下來，我也想和你分享一些自己在這方面的思考。

在我們投資B站時，它的團隊還不到100人，現在可能擴大了10倍。對於創業公司每一輪都會有很大的叠代，拿了更多的錢，請不同量級的人加入進來。

從0到1之間不僅是估值的擴張，更是人和團隊的擴張。這不是一個簡單的數學疊加，0到100人是一個管理問題的層次，而從100人到500人，從500人到1000又是另外一個層次的問題。這里面的管理升級包括團隊的磨合，新老員工的磨合等等。

許多互聯網公司在發展的過程中會遇到很多問題，我覺得解決問題最好的方法不是停下來整頓，而是快速地奔跑。這和國家發展的道理一樣，當GDP的增長速度很快的時候，很多內部矛盾都在無形中化解掉了，因為整體上每個人的收益都在上漲。

所以當業務增長速度是一個非常好的狀態時，創業公司很多的問題是可以被解決掉的。團隊會有一種整體積極向上的心態，蛋糕越來越大，雖然人更多了，但我的那份並沒減少，反而是因為後來者的勞動將整個蛋糕的價值提高了。反之，如果一個公司一直在躊躇不前，小問題也會變成大問題，因為這個蛋糕你吃一口我就少一口，最後就演變成了一個零和遊戲。

作為投資人，我在投資了一個企業之後，一直告誡自己要做到「幫忙不添亂」。記得之前有一篇矽谷投資人的文章，大意是說要花大部分時間去管理被投公司，其實我不完全贊同這樣做，反而我覺得投資人不應該管得太細，比如產品細節或是一些營銷活動的策劃等。投資人的專長是在於做判斷，而不是像咨詢公司那樣幫助企業解決經營問題。極端地講，一個合格的投資人應該是在扔下錢的那一剎那，就基本上決定了這一次的輸贏。當然我的意思不是扔完錢就不管了，由於投資階段的不一樣，可能對於投後管理的要求也不盡相同。

就拿我所負責的險峰旗雲基金來說，我們主要投資階段是B輪以後，通常我們投資進去的時候，企業已經有一定的規模，管理團隊也相對成熟。所以，在人才引進方面，我們更多的是幫助引入高級的管理人才；而在業務上，我們會提供大方向上的建議；在後續融資等方面，我們給予所投資的CEO全心全力的支持。但是最終的決策，我們還是會選擇尊重和信任團隊。

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新疆生產兵團黨委原常委王世江等2人接受審查

據新疆維吾爾自治區紀委消息：新疆生產建設兵團黨委原常委王世江涉嫌嚴重違紀，目前正接受組織審查。新疆大學黨委委員、副校長迪里木拉提·吾甫爾江涉嫌嚴重違紀，目前正接受組織審查。

王世江簡歷

王世江，男，漢族，安徽蕪湖人，1955年7月出生，1971年3月參加工作，1981年6月加入中國共產黨。

1971年3月—1972年8月，新疆維吾爾自治區伊寧縣團結公社知青；

1972年8月—1974年3月，成都氣象學院探空專業學習；

1974年3月—1978年10月，新疆維吾爾自治區奇臺縣北塔山氣象站技術員；

1978年10月—1982年8月，新疆八一農學院水利系水利水電工程建築專業學習；

1982年8月—1985年3月，新疆水利水電勘測設計院技術員、助理工程師；

1985年3月—1991年4月，新疆水利水電勘測設計院黨委副書記兼團委書記（其間：1985年9月—1988年7月中央黨校三年制培訓班學習）；

1991年4月—1992年9月，新疆水利水電勘測設計院黨委副書記兼紀委書記；

1992年9月—1994年5月，新疆維吾爾自治區水利廳勞動人事處處長；

1994年5月—1996年6月，新疆維吾爾自治區伽師縣委副書記；

1996年6月—1996年8月，新疆維吾爾自治區水利廳黨組成員、副廳長；

1996年8月—2000年4月，新疆維吾爾自治區水利廳黨組成員、副廳長兼烏魯瓦提水利樞紐工程建設管理局臨時黨委書記、局長；

2000年4月—2000年6月，新疆維吾爾自治區水利廳黨組副書記、副廳長兼烏魯瓦提水利樞紐工程建設管理局臨時黨委書記、局長；

2000年6月—2008年2月，新疆維吾爾自治區水利廳黨組副書記、廳長（其間：2000年9月—2001年1月中央黨校進修部學習）；

2008年2月—2013年2月，新疆維吾爾自治區人民政府黨組成員、主席助理，自治區水利廳黨組副書記、廳長（其間：2003年3月—2008年3月河海大學水文學及水資源專業在職研究生學習，獲工學博士學位）；

2013年2月—2015年1月，新疆生產建設兵團黨委常委，新疆維吾爾自治區人民政府黨組成員；

2015年1月—2016年6月，新疆生產建設兵團黨委常委。

迪里木拉提·吾甫爾江簡歷

迪里木拉提·吾甫爾江，男，維吾爾族，新疆喀什人，1963年1月出生，1984年7月參加工作，1996年6月加入中國共產黨。

1979年9月—1984年7月，新疆大學物理系學習；

1984年7月—1996年1月，新疆大學物理系教師（其間：1986年9月—1987年7月，陜西師範大學助教進修班學習；1994年3月—1995年1月，東北師範大學赴日預備學校進修）；

1996年1月—1996年11月，新疆大學物理系辦公室主任；

1996年11月—2001年3月，新疆大學物理系副主任；

2001年3月—2002年6月，赴日本訪問學者；

2002年6月—2004年4月，新疆大學物理系副主任；

2004年4月—2006年1月，新疆大學物理系黨總支副書記；

2006年1月—2007年9月，新疆大學物理科學與技術學院黨總支書記；

2007年9月—2015年2月，新疆大學校辦主任（其間：2010年2月—2012年12月，掛職柯坪縣副縣長）；

2015年2月至今，新疆大學黨委委員、副校長。

（來源：中央紀委監察部網站）