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八年三次大變身 Z-Obee回台掛牌 中國山寨王王世仁 下山當正規軍

2010-7-12 今周





在中國嚴打違規山寨機,山寨手機 業遍地哀號之際,卻有一家白牌手機廠,從深圳梁山下山來,以國際手機廠之姿,回台掛牌。它將是TDR市場新兵,更將是少數同時在新加坡、香港、台灣三地掛 牌的公司,它是誰?為何能八年三次大變身?

撰文.賴筱凡

正當靠著山寨手機創造股王奇蹟的聯發科,因為下半年營 運展望浮現雜音,股價頻頻破底之際,卻有一位山寨大王,靠著山寨手機掙來第一桶金,從山寨機變身新品牌,成功打入中國電信手機市場,他揭開的不只是後山寨 年代來臨,更是新一代中國白牌手機的崛起故事。這位山寨大王不是大陸人,他是來自台灣的Z-Obee行政總裁王世仁,他如何在山寨時期大口吃肉,又能毅然 轉型下梁山,參與正規軍的競爭?

王世仁長年住在香港,說話帶點香港口音,他驕傲地秀著自家的智慧手機,擠進中國電信供應鏈的合作標誌,就清 楚地打在產品右上角,這是Z-Obee從二○○二年創立至今,交出的成績單,更是王世仁要將自家手機,從山寨手機正名為品牌機的重要關鍵,因為在中國能夠 獲得三大電信商認可,要不是擁有國家色彩的手機品牌,就是在當地已積累一定實力的白牌機。

但誰會想到,這個今日能夠擠進中國電信合作供應鏈 的品牌「VIM(偉恩)」,在短短八年內,從一家山寨手機廠,到方案供應商、組裝代工的系統商,直至今日的新品牌商,八年三次大變身,「VIM」是王世仁 成功下梁山,從山寨王轉型品牌商的最佳見證。

國際大廠磨得經驗

靠山寨商機賺取第一桶金

做 手機對王世仁來說,並非一蹴可幾的事情,早期在國際大廠易利信(Ericsson)、摩托羅拉(Motorola)當工程師,讓他見識到中國消費者對手機 的需求有多大,即使當年手機還是傳統「黑金剛」的年代,價格也比現在貴好幾倍,號碼一釋出,同樣搶光光。「人到了四十歲,都會想想究竟未來十年,你希望自 己走什麼路。」就是這樣的念頭,讓王世仁拿出港幣九百萬元,從不到二十個人的小公司出發。

一開始創業,王世仁跟多數靠山寨機崛起的創業家一 樣,從賣MP3隨身聽開始,做了兩年,成績平平,倒是因緣際會下,遇到Z-Obee的創辦人邀他一起合夥做手機,他才又走回老本行。

但王世 仁的企圖心並不以代理零組件商為自滿,「既然我們手握零組件供應商的主要來源,為什麼我們不自己做方案設計,也順便替客戶提供零組件?」就是這樣一個簡單 的念頭,王世仁認為一家公司不能只有銷售能力,也要有自我研發、設計的能力。於是,他開始著手替Z-Obee找來第一批研發團隊,負責設計各式各樣的手機 款式,提供手機方案給客戶,成功將Z-Obee從一家零組件代理商轉型,成為山寨手機的方案商。

但這還不夠!○七年、○八年,中國手機全面 開放的世代,「一站式採購(One Stop Shopping)」商業模式的蓬勃發展,讓深圳成為手機製造之都,更讓深圳成為山寨手機的淘金天堂。不可諱言地,Z-Obee也是在這波淘金潮中,成功 攢下第一桶金的公司,只是光做一個手機方案商已經不夠,「我們能給客戶最關鍵的零組件,多樣化的設計方案,但還能不能更多?」於是,Z-Obee又要再進 化。

後山寨時代

「你必須走在前面才能贏」這次Z-Obee要做的是系統商,不僅要有自己製造的能力,還要自創 品牌。因為,一場金融海嘯打來,當所有山寨手機廠都還抓不定方向時,Z-Obee卻已清楚地知道,做山寨手機不會長久。金融海嘯沖垮的不只是全世界的金融 秩序,也毀損了半個深圳的大小山寨商,有些人開始想把山寨手機的成功模式複製到山寨NB,但能下定決心從山寨轉型品牌的人,卻沒幾個,王世仁想得很遠, 「你必須走在前面才能贏。」簡單的幾個筆畫,Z-Obee的品牌「VIM」就這樣應運而生。

過去,山寨手機廠商靠著廉價與聯發科公板,在深 圳大發利市,盲目追求量而不顧品質,讓山寨手機屢屢被貼上「黑手機」的標籤,Z-Obee要轉型品牌,第一件事就得提高產品品質,而且還得洗刷消費者對山 寨手機品質較差的刻板印象。因此,王世仁讓Z-Obee到新加坡掛牌上市,「中國消費者的認知很簡單,只要你是國外公司、在交易所掛牌、是中國電信認可的 品牌,消費者對Z-Obee品牌的信賴度就會瞬間增加許多。」Z-Obee之所以能成功地在數以萬計的山寨手機廠勝出,關鍵很簡單,靠著過去代理零組件的 通路管理經驗,加上轉型品牌,讓Z-Obee從昔日的山寨王下了梁山,今年還要全力衝出高達二十萬支品牌手機的出貨量。

Z-Obee代表的 是三年前山寨手機的品牌化,王世仁就像是深圳多數的山寨王一樣,只是在這後山寨時期,他將顛覆過去粗糙的山寨手機經營模式,走出新一片天的中國新白牌手 機。

Z-Obee

成立:2002年

市值:1.7億美元

行 政總裁:王世仁

近三年稅後純益:

2010會計年度:520萬美元2009會計年度:391萬美元2008會計 年度:1012萬美元註:市值以今年3月香港掛牌時計算,會計年度截至當年3月為止



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以中國為圓心、全球為半徑的第六次併購潮到來 「我們面對的是千載難逢的機會」——資深投資銀行家王世渝談海外併購

http://www.infzm.com/content/93057

由於新興工業體尤其是中國的崛起,全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而,全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。

早期我們以市場換技術,招商引資把該招的都招來了,現在產業升級還能把人家招進來嗎?搞騰籠換鳥,籠子騰了,鳥卻沒有進來。真正的問題在於,第二次工業文明到頭,你要招的鳥飛不動了,而我們要做的是抓鳥進籠。

在很多海外併購案例中,我們以弱小落後的身份併購了先進企業,很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務,卻更像是在肢解第二次工業文明。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先,組建海外基金,有好項目,就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行,用先進企業反過來收購中國落後企業,我稱之為「三明治模式」,最上層是中國資本,中間是國外優質企業,下面是中國企業。

2013年,是王世渝參與中國資本市場的第22個年頭。從海南順豐、萬通萬盟到德隆友聯、飛天集團、光彩49等,他參與了上百家企業的改制、投資、重組、併購、上市的過程,熬成了中國本土最為資深的投資銀行家之一。

走過22年的投行生涯,王世渝認為中國正面臨著一個千年難逢的機遇,他將其稱為第六次併購浪潮。「過去五次跟中國沒關係,這次是以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮,這是一個國家面向全球的併購,不是簡單的甲方對乙方,也不是簡單某個產業的整合,而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術。」

在他看來,中國企業過去歷次海外收購多有失敗的原因在於,「從商業邏輯上就是錯的,三歲的孩子不能併購二三十歲的大人」。他總結出「全球併購、中國重組」的邏輯——資本先行,在海外併購之後,再回頭整合中國企業,而非被中國企業整合。

2013年7月28日,北京同鑫會投資基金管理有限公司總裁王世渝接受南方週末記者專訪,詳述其海外併購思路。

「很難找到好的買家」

南方週末:你最早是從什麼時候開始接觸海外併購的?

王世渝:我在《中國重組》一書中寫到,1993年和范日旭(資本市場「泛亞系」控制人——編者注)去英國,最初是想併購一家英國房地產公司,當時我們沒想清楚,自身條件不具備,沒有做成。

最近十年,最早在海外實行戰略性併購的中國企業是德隆。

我聽唐萬新(「德隆系」控制人——編者注)詳細介紹過一個案例,德隆併購美國莫瑞——一個有著百年歷史,做垃圾車、掃雪車等通用機械的企業。當時考慮到,過去這些掃垃圾、掃雪的事在中國都是人工做,但是經濟發展到一定程度,對這類機械的市場需求會起來。2000年德隆花了3億多美金,做了研究,收購莫瑞然後做整合,計劃把產能從美國這樣一個高成本地方轉移到中國來。但2003年政府才批准這樁交易,而當時德隆已經出事,做不了了。

這種商機,在那時候已經有了苗頭,但是中國很少有人看到。

南方週末:後來你還做過哪些併購案例?

王世渝:2006年左右,我嘗試過「全球併購、中國整合」的模式,就是在海外尋找合適的項目,然後在國內找買家。

譬如,曾經有一個美國發電輸變電設備在線監測的公司,可以提前監測電路問題,避免忽然故障。公司有90年歷史,家族第二代想賣掉。我們覺得這種公司不應該賣不出去。可是所有可能的公司都找了一遍,都沒有人要。國企已經有一套自己的套路,不想買,買來了會帶來工人下崗。民營企業沒有這個實力。

很多東西我們覺得很好,可是找不到買家,時機不成熟,後來停止了。2011年我做過一件我覺得絕對應該幹成功,但是沒做成的事。

一個香港朋友告訴我,有一個很大的併購機會,標的是烏克蘭國家農業公司。烏克蘭被叫做「歐洲的面包籃子」,全世界黑土地最豐富的地方。但因為勞動力不足、機械不足,三十多天沒有收割完的糧食就被大雪廢掉了,守著這麼多土地浪費這麼多糧食,聯合國糧農組織希望他們提高糧食生產效率,加大投資。烏克蘭總統亞努科維奇上任後,決定為烏克蘭國家農業公司引入投資者。

做了大量工作後,我代表興邊富民首席合夥人、我那個朋友代表香港公司,和烏克蘭國家農業部部長在烏克蘭中國大使館簽署框架協議,大概動用18億美元資金(動用金融槓桿),分三期收購烏克蘭國家農業公司約60%的股份。

為什麼買這個呢?我覺得中國有糧食安全威脅,巨大人口對糧食有巨大需求,糧食成本很高,如果能控股這個公司,就能夠利用他們的資源。這個涉及一百多萬公頃的土地面積,約佔中國耕地面積的3%,等於是增加國土面積的3%。

中國每年可以組織很多人、農機去收割,然後把糧食賣到中國來。更重要的是,收購後,中國可以做期貨交易,套期保值,提高中國資本在全球糧食期貨市場定價權,與美國抗衡。這個戰略意義更加重大。

我在前期準備時想,中國不做這個事情是完全不可能的。所以我代表基金啪一下就簽了。我相信我能找到錢。

但簽完之後,我找了中國所有涉農機構單位談,中糧、中國農業發展集團、全國供銷社、北大荒、山東、重慶糧食集團,甚至中投,都因各種各樣的原因被拒絕了。幾個月找不到合適投資人,很可惜,這個機會就沒有了。

「我們要做的是抓鳥進籠」

南方週末:與過去比,中國企業現在越來越多地走出去,這些併購對中國製造的意義是什麼?

王世渝:2005年以後,我們看到一些海外併購案例,趕上了全球第五次併購的末尾,TCL併購法國湯姆遜,聯想併購IBM PC業務。

這個時期,中國出了一項國家戰略——走出去,但是整體看下來,這個戰略主要侷限在資源方面,中國增長受資源瓶頸制約太大。這個走出去的戰略是對的,但是相對比較簡單,說白了就是買資產,叫對外投資,雖然買的也是公司,跟我們傳統意義的併購不一樣,叫做併購有些牽強。

2008年開始的金融危機,傳遞到歐洲,形成歐債危機,導致美歐日經濟不景氣,大家更多地理解為資本主義週期性經濟危機,認為要開始復甦,你看美國已經復甦了,歐洲是不是也快了?我不這麼認為。

我認為這是第二次工業革命走到了盡頭。現在美國能恢復,在於第三次工業革命開始了,焦點轉移到了新能源、新材料、移動互聯網新技術等領域。美國可能會恢復,但不是第二次工業革命的延續,而是新生。

雖然至今全球領先的工業文明成果仍然控制於美國、日本、德國、英國、法國等少數發達國家,但由於新興工業體尤其是中國的崛起,全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而,全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。發達國家在掌握著大量核心技術、品牌、渠道、管理的同時,正在失去市場的優勢與成本的優勢。

而中國花了三十年時間,實現從「中國加工」到「中國製造」的提升,現在中國製造被頂住,上不去了。中國經濟總量上來了,成本升高了,勞動人口紅利吃得差不多了,最早進來的產業一個個倒掉或轉移到東南亞。

早期我們以市場換技術,招商引資該招的都來了,現在產業升級還能把人家招進來嗎?搞騰籠換鳥,籠子騰了,鳥卻沒有進來。真正的問題在於,第二次工業文明到頭,你要招的鳥飛不動了,而我們要做的是抓鳥進籠。

當然也有人在提自主研發,但自主研發有兩個問題,時間和知識產權瓶頸,一研發就觸碰專利權。

底特律破產了,很多人跑去底特律買房子。那麼多零部件、汽車服務、配套企業、汽車生態鏈裡那麼多企業,為什麼不去買?其實都可以買,只是我們不會買。

「三歲孩子不能併購 二三十歲的人」

南方週末:中國企業也有過很多海外併購案例,但大多以失敗告終。你認為他們犯了什麼錯?

王世渝:最近十年的海外併購,國企很少,他們要麼買不到,要麼不想買。兩邊都有原因,賣方覺得,我私有財產憑什麼賣成公有財產?這是西方世界不容易接受的產權制度衝突。而中國國企會覺得,併購弄好了也不是我的,不好了還有一堆麻煩,多一事不如少一事。

而最核心的問題是,三歲孩子不能併購二三十歲的人。我們用十年時間走人家一百年的路,有很多差距。我們兩三歲,人家二三十歲,怎麼去併購人家?

中國以往開展的全球併購主要以產業資本為先導,以落後的中國產業資本去併購先進的產業資本,不符合整合邏輯。

中國製造業是一個非常龐大的系統,從技術研發、生產工藝、原材料上下游,我們積累太少。過去我也幹過製造業,當過工人,現在我們跟海外企業差距很大。譬如,外資企業上市不上市的,只要簽了合同保密協議,人家釋放資料拿出來的東西清清爽爽,中國企業東西都拿不出來,這也不透明那也不透明。我要購買西方企業,它馬上可以報價,但是中國企業談判價格懸殊很大,不知道什麼價格是合理的,要瞭解的什麼都不知道,還講很多歪道理,憑什麼要這麼多錢?

水平低很多,憑什麼收購人家?怎麼去管理?你派出去當總經理的人,連人家一個中層幹部都不如,怎麼管理?

譬如,吉利收購沃爾沃就有很多問題。你是需要沃爾沃成功,而不是吉利成功,是用沃爾沃的成功帶動吉利的成功;是要讓沃爾沃整合吉利,而不是吉利去整合沃爾沃。李書福能想明白這點,他就成功了。

在很多海外併購案例中,我們以弱小落後的身份併購了先進企業,很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務,更像是在肢解第二次工業文明。如果我做這個事情,絕不會這樣做。

「三明治模式」

南方週末你認為正確的併購邏輯應該是怎樣的?如何實現?

王世渝:我提出的思路,總結起來就是兩句話——資本(金融)在前,產業在後;整合在前,併購在後。

過去全球五次併購浪潮跟中國沒關係,這次迎來了以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮,我把它叫做第六次併購浪潮。是一個國家面向全球的併購,不是簡單的甲方對乙方,也不是簡單某個產業的整合,而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術,這是中國面對的一千年難遇的機會。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先,組建海外基金,有好項目,就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行,用先進企業反過來收購中國落後企業,我稱之為「三明治模式」,最上層是中國資本,中間是國外優質企業,下面是中國企業。

人家房子要倒塌了,我們給他修一棟別墅去住。我們首先是增資改善財務狀況,第二給你帶來中國市場,經營管理根本不派人。不僅救了你,還給你帶來中國市場。

但面對這麼大一個機會,沒有工具,很可惜。2012年,我和上海國際資本管理有限公司合作上海國際全球併購基金,就是想要資本在前、產業在後去併購,但這只是一個基金,解決不了一個鏈條的事情。做了一半,那個體制我受不了。我們也不止做顧問,併購、整合、退出是三個專業,三撥人組織到一起,我還必須要創建一個高水平的交易性投資銀行,這是一個新的業態。所以現在創辦了自己的平台。

比如我們正在做的一個案例,併購加拿大一個新材料加工行業第一名的公司。這種新材料主要用於汽車輕量化,上游全在中國——礦和冶煉,但是下游壓鑄加工中國不行,而這家公司有全世界最好的技術。

我們做的是一個鏈條,「併購-整合-退出」,這個模式有三次價值提升機會,第一個「併購」環節不會體現併購利益,如果體現了我們就是壞人做了投機,也就是說我們併購海外企業,然後賣給中國上市公司,不能溢價。找上市公司來融資,既解決了資金問題,又解決了證券化問題。對我們來說,真正創造價值的地方是在「整合-退出」環節,價值在最後實現。併購、證券化,三年後退出。

我們先設計了項目的交易結構,然後再來找錢。你投多少錢,什麼時候退出,退出時候你可以賺多少錢,道理是什麼,都很清晰。

接下來會不斷做這個邏輯的案例,我們就是扮演一個基金管理人角色,把整個鏈條拉通,併購、整合、證券化。

南方週末:現在你做「海外併購、中國整合」,主要有哪些困難?

王世渝:第一,缺工具、手段。併購誰來出錢?第二,缺國家戰略。第三,金融服務缺失。所謂併購貸款,國開行、進出口行、工商銀行等的海外機構我都打過交道,都需要拿東西來抵押,還是傳統併購貸款的思路,但我是基金拿什麼抵押?海外的一個5億美金項目,銀行直接提供60%低成本槓桿。中國金融槓桿就沒有。

第四,審批。發改委憑什麼審批?哪一個併購項目不是中國需要的?商務部做反壟斷調查,外管局批外匯額度,一審就是幾個月,全球最慢速度。我們很著急,但是沒有辦法,這個時候感覺像是赤手空拳。人家形容我是義和團對抗八國聯軍一樣。

鏈接:歷史上的五次併購浪潮

第一次併購浪潮的高峰在1898年到1903年之間,在這五年中,美國的工業結構發生了重要的變化,100家最大的公司規模增長了400%,並控制了全國工業資本的40%。這次以橫向併購為主的浪潮推動了美國工業化的發展,並為企業產生了巨大的壟斷利潤。

第二次併購運動發生在20世紀20年代,以1929年為最高潮。本次重組浪潮由無線電和汽車工業的發展為載體,它加強了第一次併購浪潮的集中,也加強了企業之間的競爭程度。其模式由縱向併購為主,主要達到了提升企業管理水平的協同效應目標。

第三次企業重組的高潮發生在"二戰"以後的整個20世紀50-60年代,流行的併購形式為混合併購,人們對股票市場的良好預期是促使本次重組高潮持續的主要原因之一。

第四次併購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末,以1985年為高潮,以"垃圾債券"為代表的新型融資工具推動了這次戰略驅動型資產重組。

第五次全球戰略併購浪潮從20世紀90年代以來持續至今。全球化,信息技術,金融創新及產業整合要求企業做出迅速調整,這一浪潮在2000-2001年高技術領域的併購浪潮中達到了高潮。

(根據公開資料整理)

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險峰旗雲 · 王世雨:複盤投資bilibili的過程,談談我對社區的思考

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1222/160475.shtml

險峰旗雲 · 王世雨:複盤投資bilibili的過程,談談我對社區的思考
投資人說 投資人說

險峰旗雲 · 王世雨:複盤投資bilibili的過程,談談我對社區的思考

一個合格的投資人應該是在扔下錢的那一剎那,就基本上決定了這一次的輸贏。

本文由投資人說(微信ID: touzirenshuo)授權i黑馬發布。

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題圖:險峰旗雲管理合夥人 王世雨先生

最近,投投發現了一個快速了解一個行業的方法——找一位長期深耕在該行業的資深人士,請他用最淺顯的言語將多年來在該行業摸爬滾打的經驗心得與自己分享。相信這樣一番走心的分享,會讓不少人有所啟發。因此,投投接下來打算選幾個有代表性的行業,並且找這些行業里有過深入研究的投資人,為你揭示真正的行業規律。

這一期,投投選的是互聯網社區這個行業,並找到王世雨先生聊了聊這個話題。王世雨先生在社區行業有著一番非常透徹的研究,主導投資的案例有bilibili、知乎、美圖網、雲遊科技(0484.HK)等。在本文中,你能看到王世雨先生是如何一步步說服自己投資bilibili的全過程,還有他在實戰當中所總結提煉的行業規律。

複盤投資bilibili的過程,談談我對社區的看法   

你會發現越是大的社區,其實越不會輕易定義自己的產品。越是擁有大規模用戶的產品,表現就越簡潔、越穩定,所謂大道至簡。反觀那些面面俱到,一個列表恨不得包含十幾個功能的複雜產品,一定做不大。

1、理解社區

其實,VC的實戰方法是很難被抽象出來的,也沒有一本書能夠真正地講清楚,因為它與每個具體案例是緊密相連的。所以,本次我想以bilibili為案例,來與你一起分享我在互聯網社區行業投資的實戰經驗和思考。

最開始看到bilibili(以下簡稱B站),我和大部分80後、甚至70後的看法一樣,覺得彈幕是反人性的。大家打開視頻網站是為了看劇,而現在滿屏的字把畫面都擋上了,這樣應該會影響人們的體驗吧?這是我的第一個困惑。

我的第二個困惑,在於對二次元文化的一些顧慮。B站當時日活在PC和APP上,一共加起來才三四百萬,而現在已經超過了兩千萬。但在那個時間節點,它會發展成什麽樣子,沒有人能夠回答。

另外,當初在我們的理解中,基本上把二次元人群約等於動漫人群,而動漫又約等於動畫片。大家覺得看動畫片的都是小孩,小孩長大了就不再看了。將來會不會像人人網一樣,用戶在成長的過程中就逐漸流失了,從而成為了一個不具有延伸性的階段產品?

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*數據來源:《易觀智庫2015-2016二次元產業專題研究報告》

這些疑慮都是真實存在的,也無法擺脫掉,所以在A輪的時候我和徐逸(註:B站創始人)聊過但是沒有投,到了B輪了才投進去。投資這件事情本身就是一個不斷糾結徘徊的過程,就像賭石,你的經驗會讓你有更好的判斷,幫助你贏;但即使你是老手了,也不能保證百分之百成功。

在B輪的時候,我終於消除了困惑,說服了自己投資B站。當時我是通過數據、事件解讀和用戶訪談三個維度來打消困惑的。

第一個數據的維度:B站是一個典型的理性判斷修正了感性判斷的案例。做投資決策的時候,我覺得通常可以分為兩個大的路徑:一個是理性判斷,主要是通過收集各種數據和信息,然後去解讀他們,最終形成結論;另外一個是感性判斷,或者叫直覺判斷,是把自己放在一個用戶的角度去理解和感知產品。坦白來講,當時如果只憑自己的感性判斷,我是不會投B站的。

但這個時候從B站的業務數據上,我看到的不僅是好幾百萬的日活量,還有它的評論數、彈幕數、UP主的活躍數都非常好,而且用戶的黏性極高,這給我帶來了非常大的投資信心。

第二個事件解讀的維度:B站的用戶忠誠度凸顯了它的社區屬性。在我們和B站進行盡職調查的時間節點上,某家知名視頻網站和B站產生了一些糾紛。結果一群B站的粉絲就跑到那家網站的微博底下發表各種各樣的言論,有講道理的、也有不講道理的。這當時讓我非常驚訝,因為在互聯網領域,你很少會看到用戶因為喜歡某家的產品而主動地去維護它,甚至大家聯合起來對抗其他產品。從這一點能看出,B站和傳統的視頻網站是不一樣的,它更社區化,而傳統的視頻網站相對更工具化

另外,在這過程中還有一件小事讓我記憶猶新:當時有一個B站的粉絲在評論里寫了這樣一句話:“我希望B站能夠開收費功能,我願意付錢,這樣它就不會倒閉了,我將來還可以帶我兒子一起上B站。”

通過以上各種渠道收集到的信息,我感受到了視頻社區與視頻網站間的差別,也相信社區的形態會讓B站成為互聯網視頻領域一個獨特平臺。當時自己在心里便反複想著B站與粉絲之間的關系,真覺得不投它自己會睡不著覺的。

第三個用戶訪談的維度:進行了大量的用戶訪談後,我逐漸地理解了用戶對B站的「愛」。我不是90後,也不愛看彈幕,所以其實一直不是特別能理解B站的用戶。後來,我開始去B站上試著找人聊天,但我發現自己融不進去,大家都在討論劇的情況,我突然問一句,你們覺得B站怎麽樣?根本沒人理我。

接著,我又找了一個方法,去知乎上看相關的回答,尤其是關註那些罵B站的答主。這樣我加了大概四五個人,其中有一個還是北美地區的用戶,他是出了名的「B站黑」。

我通過微信和他聊了很多,我問他彈幕這種東西你不煩嗎?他說,自己有時會看,有時也會選擇關掉。那什麽時候會看?他說,當這部劇是自己看過的,已經對劇情沒那麽關註了,但就想看看別人是怎麽評論的。因為有些美劇達人會幫你把整個故事線串起來,甚至這個演員在另外一部劇里面和對手演員發生了什麽事也會串起來。

同時,因為B站大部分的用戶是宅男宅女,一個人看劇很無聊,而彈幕在感覺上相當於一個虛擬的網絡電影院,有很多人陪你看。當我順清楚邏輯後,再打開B站去看之前看過的劇,還真覺得彈幕挺有意思的。

其實一類人想要理解另一類人,最好的方式就是直接溝通。之前我也投過一個遊戲公司,但因為自己不怎麽玩遊戲,所以很難理解一些「大R」玩家往遊戲世界里一下子充值十萬塊錢的行為。

後來,我就加了很多的遊戲公會,發現這些人往往在日常生活中很有錢,但由於種種原因又不能表達出來;而在遊戲世界里他就可以放肆地去表達,充值十萬塊錢進去,他就可以成為這個服務器里的王,只要他一上線就能受到其他遊戲玩家的追捧,所以他在遊戲當中花十萬塊錢所能獲得的附加值是非常高的,可能遠遠大於他在現實生活中花十萬塊錢能獲得的。

2、社區的分類

同一時期我們還看了很多的社區產品,B站是我們在這過程中捕捉到的一個機會。我發現產品和思路都可以千變萬化,但從根本上來講,一個好的社區是建立在兩種基本要素之上的——關系鏈和內容,只要創業者在這兩條線中,能抓好一條就能生存。最終,這兩種要素也會演變出不同類型的社區。

比如,微博是一種以關系鏈為主軸,以內容為輔軸的混合型社區。在微博上,你會關註吳亦凡,也會關註自己的同事,因此微博包含了多維度的關系鏈,有現實中的關系,也有二度關系,甚至有陌生關系。而多維度的關系,又會產生多維度的內容,你通過微博可以看朋友的生活,也可以看時事新聞,還有一些娛樂花邊和大V的社評。這種多維度的關系一旦形成,就會給社區帶來很強的穩定性。

如果競爭對手想超越你,將你的用戶吸過去,那麽這種多維度的關系就會像一條鎖鏈,緊緊地鎖住你的用戶。因為一個用戶在這里面有很多的關系,如果他選擇離開,一定程度上就意味著,他要拋棄很多原有的社交關系,這無疑增加了用戶的遷移成本,所以一個好的關系型社區是很難沒落的。

而B站、知乎以及螞蜂窩這種類型的社區則是典型的內容型社區。在B站上你關註一個up主是因為他上傳的內容,而不是因為他的長相或是背景。並且,當這些用戶因為內容聚在這里的時候,又很容易形成一種氛圍,產生比任何工具類的產品都要強很多的黏性。同時因為用戶在社區當中投入了精力、感情、時間,產出了評論、心情、視頻,這些又會轉為用戶遷移的成本。

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*此前Bilibili公布的用戶畫像,17歲以下是主流

記得投資B站時,一個用戶評價到一些「B站黑」時說:“雖然他們說B站這不好那不好,但還不是天天上來玩,如果你可以從後臺調一下他們的登錄日誌,沒準這些人比其他人登陸得還頻繁。”

另外一種類型的社區就是以關系鏈為主軸的工具社區。典型案例是主打熟人關系鏈的微信,以及主打陌生人關系鏈的陌陌。微信不用多說,已經是巨無霸,雖然微信朋友圈已經成為大家獲取信息的一個主要渠道,但我還是認為它是強關系鏈型社區。

不知道大家是否有這種感覺,朋友圈里面如果除去你關心的人,包括朋友、親人、同事等的動態外,好的內容其實是比較少的,尤其是原創性的。我一直認為這也是微博能夠「起死回生」的一個重要隱性因素,正是微信在關系鏈和內容上的局限性,給微博制造了一個轉機。

還有一類就是主打看臉的陌生人關系鏈社區,也可以叫陌生人社交軟件。我感覺這種類型的社區發展起來總體是比較難的,一方面是因為它所形成的用戶關系鏈非常脆弱,用戶容易流失;另一方面它的內容很難沈澱下來,用戶很難產生粘性。

如果定位是陌生人相識的工具而非社區,我覺得可能更好一些,因為工具的運營思路會和社區差別很大。對於工具來說,如果用戶獲取和變現的ROI(投資回報率)可以算得過來,那就是可以(靠買量)持續發展的

現在有很多的直播平臺如雨後春筍般出現,我認為可以大體上把直播平臺歸類為一種陌生人相識的工具。但是由於競爭激烈,是否可以持續地獲取低成本的用戶以及控制好ROI就是決定直播平臺生死的問題了

目前,有創業者想嘗試,抓住一個方向,找到一個維度去做社區產品。但是如果你選擇的領域本身不夠寬廣,內容之間就會缺乏協同效應,用戶訪問頻次和黏性就會降下來。換句話說,你不是把產品做垂直了,而是做窄化了

3、社區的培育

無論是哪種類型的社區,在爆發前都需要一定時間的培育。比如知乎,從2011年就開始孵化,到了2014年才爆發;比如馬蜂窩,從2009年就開始做,熬了好多年才做起來。所以尊重社區產品的「慢」規律,才是最有效的做法,尤其是在巨頭林立,流量紅利已經快到盡頭的時候

打個比方,社區就是我建一個地方,是大家可以隨時來玩的地方;而不是一個課堂,所有人進來就得聽我的。社區需要慢慢地做好內容分層、調性處理,在一定時間內,不是量大就有優勢。如果調性管理不好,有可能新進來的人多了後,會把產品毀掉,這是做社區的特性,所以不能通過短時間的砸錢來加速

根據這些特點,如何培養一個社區,我分享兩條規律供你參考:

第一條規律:一定要掌握好社區發展的節奏,早期切忌過度營銷。社區就像一個小孩,在骨骼沒有長健全之前,切忌給他吃激素。有些社區,早期調性很好,但在長到一定量又沒有突破,恰好又拿了很多錢的時候,就開始瘋狂地打廣告,買了一堆流量進來,因為無法很好地容納,結果活生生地把自己撐死了。

這就如同你建一個大樓,剛把大廳建好,就邀請了好幾千人來,結果大家都只能在大廳待著,哪里也去不了,待了兩個小時,實在無聊就都散了。

這里知乎是個正面案例,當它非常痛苦地熬到科技、財經、電影等每一個領域里都有一定數量的意見領袖和討論氛圍後,才開放了註冊。這就像一個大樓已經建好了,里面有一千多間房間,這時候即使進來了很多人,大家也會去不同的房間,獲得各自的樂趣。

第二個規律:註意用戶的引導,順勢而為。好的社區是跟著用戶不斷演變的。比如B站,最開始用戶集中在動漫新番,美劇等,後來漸漸鬼畜、音樂、舞蹈、遊戲等都慢慢豐富起來了。一方面有這一需求的新用戶被吸引進來了;另一方面老用戶也帶來了更多的相關愛好者,那麽B站要做的就是跟著用戶的習慣發展,開辟更多的頻道,讓內容有更好的去處,讓用戶查找和觀看更方便。

所以你會發現越是大的社區,其實越不會輕易定義自己的產品。越是擁有大規模用戶的產品,表現就越簡潔、越穩定,所謂大道至簡。微博,一個按鈕就能發送;陌陌,上市之前產品幾乎沒怎麽變過;快手,很多產品上的變化都是在後臺的,所以表面上看好像沒變過。反觀那些面面俱到,一個列表恨不得包含十幾個功能的複雜產品,一定做不大

4、社區的變現

對於所有的互聯網公司來講,變現是繞不過的話題,社區也不例外。如果你的用戶還在爆發性增長,你最好不要過多地考慮變現的事情。因為一個團隊的精力有限,CEO的精力也有限,你更應該做的是趁著快速發展的機會,把你的房子蓋得足夠高,而不是忙著去裝修

如果你已經成為了比較大的流量入口,而且通過科學的判斷,發現用戶增長已經遇到了一些瓶頸,那麽就要考慮變現的問題了。我理解的變現有兩種方式,一種方式是自己來做;另外一種方式是開放自己的流量入口讓其他人來做

我看到的比較成功的變現方式,一般都是第二種。知乎現在在嘗試幫他的用戶做Live,做出版,付費問答。B站也一樣,它自己不開發遊戲,而是做遊戲聯運;它沒有自己的電競隊,但支持其他戰隊在上面打比賽。還有一些有流量基礎的社區,開始做直播,這些都是社區變現的有益嘗試。

5、我的投資感悟

其實,在研究和投資社區時,除了這些特性,我也看到了一些創業公司普遍存在的問題,比如團隊的擴張、公司在發展中的波動、還有投資人該起到什麽樣的作用。接下來,我也想和你分享一些自己在這方面的思考。

在我們投資B站時,它的團隊還不到100人,現在可能擴大了10倍。對於創業公司每一輪都會有很大的叠代,拿了更多的錢,請不同量級的人加入進來。

從0到1之間不僅是估值的擴張,更是人和團隊的擴張。這不是一個簡單的數學疊加,0到100人是一個管理問題的層次,而從100人到500人,從500人到1000又是另外一個層次的問題。這里面的管理升級包括團隊的磨合,新老員工的磨合等等。

許多互聯網公司在發展的過程中會遇到很多問題,我覺得解決問題最好的方法不是停下來整頓,而是快速地奔跑。這和國家發展的道理一樣,當GDP的增長速度很快的時候,很多內部矛盾都在無形中化解掉了,因為整體上每個人的收益都在上漲。

所以當業務增長速度是一個非常好的狀態時,創業公司很多的問題是可以被解決掉的。團隊會有一種整體積極向上的心態,蛋糕越來越大,雖然人更多了,但我的那份並沒減少,反而是因為後來者的勞動將整個蛋糕的價值提高了。反之,如果一個公司一直在躊躇不前,小問題也會變成大問題,因為這個蛋糕你吃一口我就少一口,最後就演變成了一個零和遊戲。

作為投資人,我在投資了一個企業之後,一直告誡自己要做到「幫忙不添亂」。記得之前有一篇矽谷投資人的文章,大意是說要花大部分時間去管理被投公司,其實我不完全贊同這樣做,反而我覺得投資人不應該管得太細,比如產品細節或是一些營銷活動的策劃等。投資人的專長是在於做判斷,而不是像咨詢公司那樣幫助企業解決經營問題。極端地講,一個合格的投資人應該是在扔下錢的那一剎那,就基本上決定了這一次的輸贏。當然我的意思不是扔完錢就不管了,由於投資階段的不一樣,可能對於投後管理的要求也不盡相同。

就拿我所負責的險峰旗雲基金來說,我們主要投資階段是B輪以後,通常我們投資進去的時候,企業已經有一定的規模,管理團隊也相對成熟。所以,在人才引進方面,我們更多的是幫助引入高級的管理人才;而在業務上,我們會提供大方向上的建議;在後續融資等方面,我們給予所投資的CEO全心全力的支持。但是最終的決策,我們還是會選擇尊重和信任團隊。

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險峰 旗雲 王世 世雨 複盤 投資 bilibili 過程 談談 我對 社區 思考
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新疆生產兵團黨委原常委王世江等2人接受審查

來源: http://www.infzm.com/content/124007

據新疆維吾爾自治區紀委消息:新疆生產建設兵團黨委原常委王世江涉嫌嚴重違紀,目前正接受組織審查。新疆大學黨委委員、副校長迪里木拉提·吾甫爾江涉嫌嚴重違紀,目前正接受組織審查。

王世江簡歷

王世江,男,漢族,安徽蕪湖人,1955年7月出生,1971年3月參加工作,1981年6月加入中國共產黨。

1971年3月—1972年8月,新疆維吾爾自治區伊寧縣團結公社知青;

1972年8月—1974年3月,成都氣象學院探空專業學習;

1974年3月—1978年10月,新疆維吾爾自治區奇臺縣北塔山氣象站技術員;

1978年10月—1982年8月,新疆八一農學院水利系水利水電工程建築專業學習;

1982年8月—1985年3月,新疆水利水電勘測設計院技術員、助理工程師;

1985年3月—1991年4月,新疆水利水電勘測設計院黨委副書記兼團委書記(其間:1985年9月—1988年7月中央黨校三年制培訓班學習);

1991年4月—1992年9月,新疆水利水電勘測設計院黨委副書記兼紀委書記;

1992年9月—1994年5月,新疆維吾爾自治區水利廳勞動人事處處長;

1994年5月—1996年6月,新疆維吾爾自治區伽師縣委副書記;

1996年6月—1996年8月,新疆維吾爾自治區水利廳黨組成員、副廳長;

1996年8月—2000年4月,新疆維吾爾自治區水利廳黨組成員、副廳長兼烏魯瓦提水利樞紐工程建設管理局臨時黨委書記、局長;

2000年4月—2000年6月,新疆維吾爾自治區水利廳黨組副書記、副廳長兼烏魯瓦提水利樞紐工程建設管理局臨時黨委書記、局長;

2000年6月—2008年2月,新疆維吾爾自治區水利廳黨組副書記、廳長(其間:2000年9月—2001年1月中央黨校進修部學習);

2008年2月—2013年2月,新疆維吾爾自治區人民政府黨組成員、主席助理,自治區水利廳黨組副書記、廳長(其間:2003年3月—2008年3月河海大學水文學及水資源專業在職研究生學習,獲工學博士學位);

2013年2月—2015年1月,新疆生產建設兵團黨委常委,新疆維吾爾自治區人民政府黨組成員;

2015年1月—2016年6月,新疆生產建設兵團黨委常委。

迪里木拉提·吾甫爾江簡歷

迪里木拉提·吾甫爾江,男,維吾爾族,新疆喀什人,1963年1月出生,1984年7月參加工作,1996年6月加入中國共產黨。

1979年9月—1984年7月,新疆大學物理系學習;

1984年7月—1996年1月,新疆大學物理系教師(其間:1986年9月—1987年7月,陜西師範大學助教進修班學習;1994年3月—1995年1月,東北師範大學赴日預備學校進修);

1996年1月—1996年11月,新疆大學物理系辦公室主任;

1996年11月—2001年3月,新疆大學物理系副主任;

2001年3月—2002年6月,赴日本訪問學者;

2002年6月—2004年4月,新疆大學物理系副主任;

2004年4月—2006年1月,新疆大學物理系黨總支副書記;

2006年1月—2007年9月,新疆大學物理科學與技術學院黨總支書記;

2007年9月—2015年2月,新疆大學校辦主任(其間:2010年2月—2012年12月,掛職柯坪縣副縣長);

2015年2月至今,新疆大學黨委委員、副校長。

(來源:中央紀委監察部網站)

新疆 生產 兵團 黨委 常委 王世 世江 江等 接受 審查
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=244686

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