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據說，這是創業融資最容易犯的“七宗罪”

青山資本 2016-08-17 10:13

本文授權轉載自微信公眾號青山資本（ID:cyanhillvc）。

關於資本寒冬，業內說的夠多了。作為一家一心為創業者著想的天使投資機構，青山資本其實也不想渲染過多。

從實用性的角度講，老是渲染寒冬氣氛沒用。對創業者來說，如果在資本市場不好的情況下順利融到資，支持企業後續發展，那才是本事。對投資機構來說，給點實用的提醒，比渲染多少次資本寒冬來了都強。

大家都知道，比起去年資本環境好的時候，今年開始，創業公司所面臨的資本市場趨緊，今年第二季度後，也就是現在，創業者的壓力其實更大。特別是以前融的資金差不多花光之後，日子更難過。

對創業公司來說，融資的門檻肯定提高，投資人的決策時間更長，創業公司的業績表現必須更有競爭力，尤其是A輪以後，融資更難了。所以，現在也有很多Pre-A甚至Pre A+輪出現。 其實，融資的輪次叫什麽名也不重要，關鍵是要融到資。今天，青山資本想和各位分享風投公司KPCB前合夥人，門羅風投的總裁Matt Murphy的觀點，創業公司在融資時需要避免的“七宗罪”：

懶惰，公司增長減速，甚至中斷；

驕傲，融資提高估值；

憤怒，迫使創始人或者CEO改弦更張；

嫉妒，公司缺乏市場領導地位；

貪婪，融資過多；

暴食， 公司燒錢過快；

欲望，公司面臨轉型。

這幾宗罪，青山資本在不同的場合，不同的文章里也提到過。對於每一宗罪，Matt Murphy沒有解釋過多，因為一提，一對照，其實大家都知道。

今天想提醒的是，其實創業公司在發展進化過程中，肯定會遇到各種問題，非常不容易。不過，在眼下的資本環境中，投資人對上述幾種情況會有更低的容忍度。

用Matt Murphy的邏輯來說，這七宗罪中，攤上一個可能不會死，但是攤上一個以上足以致命。

在一篇外媒的采訪中，Matt Murphy也提到了七宗罪的輕重，致命程度不同：

從我作為投資人的角度來說，資金消耗率是目前最為重要的一點。通常，投資人比較擔心自己投進去的錢在下一輪融資還沒開始之前，就被企業用得分文不剩。

除了資金消耗，第二個重要的問題就是增長態勢放緩。如果你融資的“賣點”靠的不是現有產品而是即將推出的新產品，那可謂是非常滑稽的。

所以，現在的情況下，給投資機構講一個明天的故事，即使你信了，投資人也未必能信。實在一點，對於創業公司而言，第一位的是不能出現幾宗罪，同時，在一個完整的融資行為結束之前，要反複檢查，看下有沒有這樣的情況發生，老話說的好，不要關鍵時候掉鏈子啊。

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朱波：創業4次犯的錯誤讓我懂得，「不靠譜的人」更適合做CEO

投資人說 2016-12-10 10:12

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陶寧：多數初創公司最容易犯的5大思維誤區

投資人說 2017-02-18 10:20

 本文由投資人說（微信 ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者陶寧。

1、未及早引入財務

我與一些已經創業成功的創業者一起交流時，總會問他們一個問題：如果回頭看，在你過去的創業過程中有沒有什麽遺憾的事情？幾乎所有人都跟我提到應該早點聘請一個財務經理。

這幾年，我跟許多創業者接觸過，發現創業者都有這樣一個問題，那就是沒有及早引入CFO。我們的幾十家被投企業也同樣有這個問題，大家一開始招的都是開發者、後臺、前臺，但對於財務卻一直很猶豫，他們覺得招財務挺貴的，我要嗎？要幹嘛？我作為一個創業者到底該什麽時候招財務？該給多少錢？可不可以用外包的人來做這個事情？

1）創業者到底該什麽時候引入財務呢？我覺得，至少當你有了營收，做到A輪融資的時候就必須要進入了。或者，你在A輪之前就可以引入，因為財務並不只是你的消費部門、支出部門和成本部門，一個好的財務經理還能夠幫你理財，幫你省稅，當你得到政府各種補助的時候，掙到的錢一定比給他的工資高出很多倍，所以你也要把你的財務看成一個業務部門。

另外，創業者每次融錢時，越到後面投資人越是最看重你財務報表里面的幾項指標：人、戰略、產品，外加你的錢，缺一不可，如果你到了公司要上市的時刻再雇一個CFO，就已經有點晚了。

2）除此之外，創業者還得把財務看成核心人員，不要把他當成後勤編辦人員，不要開會的時候不讓他參加。實際上，如果財務人員能夠從一開始就幫你把把關，那麽無論你公司的賬，還是擴張路徑，亦或是做大規模推廣，他們都是最重要的基石。如果你有條件，已經創業了一年多或兩年，並且已經融到A輪，這時就要趕緊找一個靠譜的財務人員跟你一起往前走，這會讓你走的更遠一些。

2、因追求極致拖慢速度

我在創新工場帶項目組時，第一條要求就是速度。我先不管團隊做的好還是壞，今年每個星期到底會叠代多少功能，我只要求一條，每星期必須有一個叠代，必須有一個升級。通過這樣的速度，我鍛煉的是團隊磨合能力，鍛煉的是團隊真正知道自己短板在什麽地方，並且逐步習慣這個節奏。

小公司沒有太多致勝渠道，速度是很好的致勝渠道。很多創業企業至少都是一天工作12-15個小時，一星期工作6-7天，你工作這麽長時間幹什麽？就是事情要比別人做的多，做的快。

很多工程師出身的創業者最大的問題在於「求精」，覺得我做的東西還不夠高明，等做得再好一點、再加一點東西再推出，但這樣做就很容易錯過最佳時機。

給大家舉一個例子，我們有一個創業者做了一個很不錯的產品，可是他自己覺得不太滿意，於是就小規模地做了一個推廣，並在幾個小渠道慢慢收集這些反饋，結果當他覺得反饋不錯，準備開始做稍微大一點推廣的時候，就發現了一個特別尷尬的事情：他產品的名字在各大渠道中已經被別人用了好幾遍了。

這時，他就面臨一個很大的問題：到底是改名還是不改名？如果連你產品的名字都要改，可想而知你要做的動作有多大，這時候包括你的設計、宣傳等等都要重新去改。其實，那些占據了他名字的產品實際上做的並沒有他那麽好，可是人家一上來就占據主流渠道，這樣就把優勢占住了，所以這樣一個小小的細節就讓那個創業者懊悔不已。

因此，大家精益求精、做到極致是應該的，不過該出手時就要出手，不要太猶豫了，速度與執行力非常重要。很多創業者覺得，自己的主意是「前無古人，後無來者」，創業者確實有創新，但是每個創新都要踩著前人的肩膀，如果你的創新從來沒人想過，也從來沒人做過，那麽這個創新基本上沒人敢支持你，因為從石頭蹦出來的是孫悟空不是你。我們多數人都是踩在別人的肩膀上，做的是改進，別人想不到的一點點缺陷，但是你做好了這就是創業，創業是一個腳踏實地的事，不是一個空想就能做出來的。

因此，我覺得有了主意就需要執行，再好的東西都得落到產品上並把它推出來。創新工場本身也有失敗的項目，其中一個失敗項目最大的問題就是一直不把產品推出來，我們看到市場上很多相似主意的產品，比他想法起步晚好幾個月。但是有了產品想法後，一直覺得自己做的產品不夠好，結果最後產品沒真正推出來就夭折了，白開發了將近一年的時間。所以，我覺得當你有想法後要盡早試一試，快速推出產品，並看這個方式是行還是不行。

3、不重視企業文化

很多創業者覺得，企業文化是大公司的事，我們小公司就3個哥們一起創業，因此不用說什麽企業文化不文化的，這個事情有點虛。

但實際上，企業文化是一件很實在的事，因為企業文化指的是你們堅持什麽，你們相信什麽，這個東西最好早一些落實下來。創業公司一般擴張都會很快，當你產品做上了手，融資到了第一步的時候，人員可能會在短短半年內從3、5個人，迅速變成20、30人，這時怎麽將大家的步調調整一致，最終就是由企業文化決定的。

另外，創業者在創業的過程中，會碰到很多猶豫不決的事情，比如我自己作為創新工場的一名員工，每天就會碰到各種讓我猶豫的決定，包括這件事到底做還是不做，這錢到底花還是不花，這人到底雇還是不雇。

坦白講，很多事情你不做的話是不可能事先預知效果是否好或不好的，基本上只能拍腦袋瓜做判斷。所以當你猶豫的時候，企業文化就會起到很大的作用，因為你真正的底線就是你公司到底要堅持哪幾點，比如堅持速度、堅持做好用的產品、堅持有數據才做下一步，就是這麽幾個堅持能夠讓你在猶豫不決、爭執的時候放出最後的殺手鐧，守護住最後的底線。

所以，企業文化這件事早點說，早點落實很重要。我是從Google出來的，Google文化對解決公司日常事情就很有用，尤其在你放權的情況下，讓每個員工都自己決定，每個員工說我拿什麽決定？什麽是員工做事的標尺？這時，企業文化就成為其標尺，因為與公司文化相符的事就要做，如果不相符就否定了。因此，文化這件事情，小公司也要談。

4、創始人與團隊

1）創始人。我覺得創業最後做成做不成，歸根結底都要看創始人行不行，不管別人給你多好的機遇。

很多創業者在取得第一步階段性成功後的這段時間，是最考驗人的。因為這時候，很多創業者覺得，自己辛辛苦苦一年，項目終於融到資，數字也很不錯，團隊也挺好，這時一項艱苦樸素、低頭做人的自己一下子揚起了頭，他會覺得「我挺有能耐，我這個人還不錯」，於是便開始計較「我的權力有多大，股份有多少，回報的曲線是什麽，誰簽字，到底什麽人進來不進來……」很多創業者在一開始創業的時候，初心是想要做成一件事，做成一個產品，結果最後就變成享受自己做老板的感覺，許多小有成功的創業者最容易犯的就是這種「小家子氣」。

我覺得，一個人有多大胸懷就掙多大錢，所以創業者也要問自己胸懷夠不夠大，不要抱怨時機不對，這跟你的氣度有很大的聯系。成功的企業各有各的不同，失敗的企業幾乎都是一樣的。因此，最後成也是你，敗也是你，這都跟創始人有百分之百的關系。

2）員工。在創業的過程中，人肯定是最重要的，但多數創業公司都面臨招人難的問題，就在剛剛我還看到一篇文章寫創業公司到底應該是招牛人還是招合適的人。創新工場也會幫被投企業招人，許多創業者就說幫我們雇一個牛人吧，只要雇個牛人我們公司這個小項目就全都搞定了。但是正因為這世界上牛人很少見，所以你一個創業公司招來的可能性並不大，反而是你把合適的人變成牛人，才比較實際。

另外，人如果不對，創業者還是要「痛下殺手」。因為小公司人少，每個人都互相看的見，不像大公司偶爾偷懶或者閑著不太受影響。因此，招人時不能讓一只蒼蠅壞了一鍋粥，人不對，該趕的時候就應該趕走。我知道，趕人走是最難的，但不趕人走項目做不下去，同時也會耽誤人家找工作，適時趕人能夠把經營團隊強壯，絕不要姑息養奸。

在創新工場，我也會經常面臨需要換人的情況，每次我也都很糾結，但是糾結歸糾結。如果你站在為這個項目好，為企業好的立場上，你自己就要做那個壞人，因為你是創業者，所以這些臟活、累活還有壞事，都要你自己挑，不要等著讓人事部幫你做這個壞人。

另外，一個公司從創辦到擁有一定的分量，基本在5—7年，在這個過程中，你可能會面臨資金斷裂、人員流失等諸多問題。因此，創始團隊就非常重要。創業者在考慮創始團隊的時候，首先要有互補性；其次，要在相關領域有一定的經驗積累；再次，創始團隊最好有一定的默契，最好有共同的歷史，比如同事、同學、發小等。

5、未正確看待創業與投資關系

接下來，我也想說說創業和投資的關系。很多人對VC這個行業有所誤解，VC沒有什麽神秘光環，也不是什麽慈善家，得到VC投資並不意味著你就成功了，你們不要把投資人作為你努力的目標和方向，盡管他們能助你一臂之力。但其實，很多項目也不適合VC投，因為VC拿的是別人的錢，最終要把錢收回來，並且盈利。

如果一個項目沒有很大的市場前景，創業者找VC是沒有意義的。如果一個項目有一個初始創業資金，每年能掙上百萬、上千萬，這種項目比較適合親戚朋友投資；但如果你的企業將來能夠掙上億，能做成100億美金的市值，這樣的企業才是VC青睞的項目。

所以，並不是所有創業者都應該追著VC，VC只是創業者前進道路上一段時期的夥伴。而且，當VC的錢一旦投給你了，投資人就要追著你了，因為只有你成了，他才能把錢收回來。所以創業者與投資人的關系時，一開始是你求他，給錢之後就是他求你了，這個關系就像是雞生蛋和蛋生雞的關系。

對於投資人來講，找到好的創業者，找到堅韌不拔創業者是他們一生之間最大的福氣，他們會很珍惜這些創業者，好的投資人一定會跟好的創業者成為一個很好的合作夥伴。所以，大家沒有誰高誰低、也沒有誰聰明與否，更沒有誰幹活誰打工的問題，大家就是一個平等的合作者。所以，創業者應該把心情放淡一點，有機會找投資人合作，大家一起把事做成，才是創業者應有的心態。

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創立小米這幾年，雷軍犯的七大錯誤

青竹朋友們 2017-03-22 09:29

本文系青竹朋友們（ID：ivctalk）授權i黑馬發布

昨天，一篇《歷史轉折中的雷軍》迅速火爆朋友圈，老道消息記錄了雷軍這二十多年的浮與沈，個中起伏給創業者帶來莫大的思考，銘記他人失足的經驗，能否讓我們更為警醒？成功是不能簡單歸因的，為此小編特意搜集整理了雷軍創立小米後經歷的各種“敗筆”，總結他犯錯後的自我反思，希望能給創業中的你帶來參考價值。

這些年，雷軍跑得有點快。

2010年4月，一直處於邊緣狀態的雷軍創辦小米。12月，他僅僅用一個月的時間，發布了中國第一款模仿Kik的產品——米聊。如果沒有張小龍，今天的雷軍也許是另外一個雷軍。

小米戰略的微妙轉型，是從雷軍提出“生態說”之後發生的。

從2013年中期開始，雷軍決意把小米模式向更廣的產品領域擴展，“從零開始，孵化生態鏈企業，每家公司只做一個產品，最終形成一只艦隊”。

　　
這是一個極富想象力的戰略構想。在企業組織上，這是典型的蜂窩型架構，以資本和流量為紐帶，各自為戰，失控發展。小米確乎也打出了幾個頗有標桿意義的產品，比如它的移動電源，僅用短短一年時間，就擊垮所有對手，做到了全球第一。據雷軍透露，目前小米系的生態鏈企業已多達55家，2016年的營收達到150億元左右。

　　
我們現在看到的事實是，小米的生態鏈戰略也許打贏了一場又一場的戰鬥，卻在戰役的意義上也陷入了預料未及的危機。本文整理總結了雷軍的七次試錯，希望對你有所啟發：

從不要管工廠到“親自管工廠”

第一個試錯，是小米手機的銷售模式遭遇挑戰。在剛剛過去的2016年，小米在地面渠道的短板被放大，而在高端手機市場上則遭到蘋果和華為的阻擊，從而陷入進退兩難的窘境，銷量出現較大幅度的下滑。也就是說，小米的“啟蒙紅利”吃光，陷入肉搏式的苦戰。

創業之初，雷軍在各種公開場合說，小米的盈利模式最重要的就是輕資產，它沒有工廠，所以可以用世界上最好的工廠。但現實是，由於小米沒有自己的工廠，對供應鏈的掌控乏力，很容易出現供貨不及時乃至斷貨的現象。當時，2013年小米手機3的“換芯門”事件，就是為了應付緊迫的交貨需求，小米以低端的高通8274芯片替代了之前宣傳的高通8974芯片，導致消費者不滿。

 在4年多的瘋狂成長中，供應鏈的問題就像一顆腫瘤在小米體內不斷擴散，直到這一次雷軍親自上陣，外界才意識到問題的嚴重性。

小米初期的產品都以高通芯片為主，核心部件都壓在一個供應商之上，對生產節奏的把持自然能力較弱，缺乏議價能力。在核心環節上，如芯片、屏幕、存儲、生產等方面，手機廠商需要建立至少3個供應商，以備不時之需。

後來，2013年年底雷軍意識到了這個問題，並親自與英華達、MTK等供應商進行談判，在芯片上引入了高通的競爭對手MTK，以及後期的英偉達；在生產上為了保證供貨，如紅米需求大增時，在代工廠聞泰獨家代工的基礎上，增加了富士康與英華達生產。

但隨著小米產品款數和類型的不斷增加、銷量的增長以及向海外市場的拓展，小米的供應商體系愈發龐大，最多的時候有超過100家。對於成長的小米而言，如何把控這個“巨無霸”供應鏈是一個巨大挑戰。

面對上述問題，小米不斷通過引入人才和改善供應商關系來提高供應鏈管理，兩年間陸續挖來諾基亞、摩托羅拉、高通等專業手機人才。他們為小米帶來了LG、索尼、東芝、高通等歐美手機巨頭禦用的高端元器件。

從幹掉渠道到擴張“小米之家”

第二個試錯，是前段渠道問題。在解決後端供應鏈問題的同時，小米也試圖解決前端渠道問題。如果時光退回創業之初，這根本不是問題，反而是優勢。因為小米賴以成功的法寶中，其中一件就是“幹掉線下渠道”，由此節省出大筆成本，造就高性價比的口碑。

然而，當純粹的線上模式陷入增長瓶頸後，線下渠道反而變得重要。相比OPPO、vivo等以線下渠道為主的廠商，小米的渠道一直處於弱勢地位。

從2013年起，一大撥互聯網手機品牌誕生，從零到一學習和追隨小米性價比模式。它們將小米的性價比戰術玩到了“極致”，從1999元開始下降至1799、1499、999甚至599。當小米手機的性價比優勢日漸消失，各手機品牌在渠道商心中的地位此消彼長。

小米手機的利潤並沒有變化，依舊是在100元至200元之間。但是其他品牌的利潤大幅提升，尤其是vivo、OPPO以及華為，單品利潤變成小米手機的兩倍之多。

如果線上電商渠道售賣的手機能夠不斷增長，形成線上渠道與線下渠道分庭抗禮的局面，那麽小米也不用太過重視線下渠道。但自去年以來，國內手機市場依靠電商售賣的線上渠道增速明顯放緩，逐漸趨於穩定。

此外，全球手機市場增速嚴重放緩，增量市場已經快到盡頭，因此存量市場成為了手機廠商必須關註的重點。當手機市場還在高速增長時，小米依靠一種新模式快速跑馬圈地取得成功，而當手機市場趨於飽和時，小米又瞄準了存量市場，希望用戶在換機時想到小米，小米手機未來的銷售渠道重心，從線上營銷轉向了實體門店，並大力擴張小米之家。

從追求性價比到“制造高端機”

第三個試錯，是中高端市場沒有清晰劃分。近兩年，中國手機市場競爭已趨白熱化，中低端市場更甚，包括樂視在內的手機公司甚至靠補貼走量，每賣出一部手機公司就可能虧損上百元。

而在高端市場，目前仍然被蘋果霸占，包括華為在內的眾多手機廠商都開始往高端市場發力。小米亦不例外。

但小米在中端市場和高端市場沒有清晰劃分，都采用了“小米”品牌。

從誕生以來，“小米”品牌以1999元的高性價比售價走紅中國，這一價位在國人心中的定位已經根深蒂固，再以“小米”品牌主打高端市場多少顯得有些錯位。小米宣稱其高端手機小米Note銷量可觀（小米沒有披露銷量數據），但市場普遍認為華為才是高端手機領域的贏家。

小米競品廠商的一位副總裁道出了小米品牌高端之路的尷尬：對用戶而言，小米最出名的兩大口號，第一是“小米手機就是快”，第二是“性價比之王”。“快”是一個強烈的功能性口號，“性價比之王”則暗示“我最便宜”。功能性本身就意味著低端，第一個口號已經出問題的時候，提出第二個口號就更是將“小米”的定位固化，要從這一調性中走出來變成高端品牌，變得更為困難。

從員工過萬危機到“多維度的複雜度”

第四個試錯，是多維度的複雜度。在小米春季閉門研討會上，雷軍總結了小米痛苦的三個地方：

第一，員工過萬，再不變革壓力將變得更大。去年11月，小米員工過了一萬人，雷軍意識到很多公司在一萬人的時候，如果不做組織結構再造，不改進精細化管理，這個企業壓力就很大。

第二，如何跨過千億的坎兒。今年小米的銷售額馬上過一千億，很多企業家說一千億是個坎，理順了能過一千億，理不順這一千億就不行，當年美的，幹到1400多億以後，也是主動減速，減掉200、300億做得不好的業務，才換來這三年美的一直保持高速成長。

第三，多維度的複雜度。雷軍在內部講了N的四次冪的複雜度。即原來強調，手機只做一款，現在變成了10款；銷售渠道原來只做小米網，後來在2013年7月先做了小米天貓官方旗艦店，2015年開始也做京東這個銷售渠道；銷售區域從中國擴大到覆蓋了二十多個國家；品類從手機品類擴充到20、30個品類。

這些緯度發展後，小米面臨著多品類的複雜難題。除了手機，筆記本、電視、空氣凈化器等品類的增加讓雷軍更為頭痛。而小米，正處在這個橫豎都不舒服的階段。

從粗暴盈利到“放慢腳步”

第五個試錯，是粗暴的廣告盈利。有米粉說道，“急功近利的廣告盈利，讓小米喪失了口碑，葬送了未來進軍高端市場的路。”

小米的硬件產品線的兩大競爭力在於：規模效益下的低成本低價格，以及MIUI。MIUI作為最早的國產ROM之一和國內最有影響力的定制Android，始終是小米手里的最大財富。在極力壓縮成本的中低端市場，硬件帶來的用戶體驗是有限的，硬件差異化極小，體現競爭力更多的在軟件層面。

MIUI為小米開了一個好頭，然後2015年的小米竟然要葬送它。MIUI里開始推送的各種廣告相信隨便翻開，對小米的吐槽都能有所了解了。但廣告盈利並不都是影響用戶口碑的，比如2015年小米在MIUI里植入的廣告，幾乎是廣告界典型的反面教材：不分目標用戶、不分場景以及完全沒有二次設計的粗暴投放。“唯快不破”的做法讓小米丟失了部分用戶，龐大的用戶數據不加以利用，不知道用戶需要什麽，也不對廣告進行分析就暴力植入在不合時宜的界面上，可以看出小米對轉型完全沒有做好準備。

這也給小米帶來了教訓，因為沖得太快，提前透支了一部分成長性。為此，小米科技正放慢腳步、認真補課，“早補要比晚補好，文火慢補要比急火猛藥好。”雷軍說道。

從流量價值縮水到“嘗試變現”

第六個試錯，是流量分發能力的遞減。雷軍在互聯網各個平臺上都有投資和運營布局，比如瀏覽器、視頻、遊戲以及資訊分發等等，據說聚合超過10億的用戶資源，可是，移動互聯網的特征是去中心化和內容導向，這導致了流量價值的急劇縮水，每一家生態鏈企業對小米流量的運用都呈遞減效應。

小米號稱自己學的是蘋果模式，問題是，蘋果在賺錢這個問題上從來沒手軟，而小米硬件不賺錢，只能靠軟件賺錢。所謂的入口優勢，就是賺應用分發的錢。但人均流量消耗及人均聯網時長排行等的不佳表現，讓各運營商大佬、APP負責人對小米望而止步。

2015年3月份，Android設備端，3G、4G、WIFI環境下，屏幕大小，價位高低，基本上都與人均流量消耗呈現正比，中間唯一的特例出現在4G環境，究其原因，顯然與運營商策略有關，千元以下機型的主力消費群正好是小城市、鄉村，一旦4G網絡鋪設，為了搶占市場份額，運營商以低價策略快速推進，效果會非常驚人。

這也再一次佐證為什麽小米在價格區間、屏幕區間，流量消費上都很低，對運營商來說，很難帶來增值消費，對於APP廠商來說，其分發平臺價值有限。與小米相對，華為的策略只怕會更為有效：大屏幕、高價格，往死了拼高端，一旦成功站穩腳跟，在運營商、APP廠商那里的溢價空間非常可觀。而這本來是小米不惜甩掉硬件利潤、興沖沖地報以厚望要去挖金子的地方。

說白了，雷軍一直標榜小米是互聯網公司，前期是想用米聊打開局面。無奈的是，微信橫穿出世，將米聊扼殺在繈褓之中。無奈之下，雷軍只能使用迂回戰略，用手機銷量拉升MIUI的規模，然後嘗試變現。MIUI 6的發布，就是小米嘗試變現的信號。

從技術研發到“開設線下渠道店”

第七個試錯，是硬件閉環的邏輯是否成立。吳曉波曾指出，“在全球制造史上，沒有一家硬件公司能夠壟斷技術的叠代，從而控制消費者的購買轉移，而硬件互聯的技術遠未成熟。即便在不遠的將來，萬物互聯成為事實，其中的公司生存及競合模式，仍然是一個未知數。”

2017年2月28日，小米發布了旗下松果公司首款自主研發的SoC芯片“澎湃S1”，並推出了搭載這款芯片的小米手機5C，售價1499元。

雷軍說，幾年前，小米就開始了大規模投入核心技術的研發。“因為一個公司想走得遠，想真正成功，就一定要在核心技術上進行突破。”其中一項技術就是芯片。

他知道，做芯片九死一生。集成電路產業是必須追求規模效應的產業，手機芯片幾乎是集成度最高的元器件，超過10億個晶體管，10億元投入起步，10年出結果。“必須砸錢、砸大錢、持續砸大錢。投資者必須有錢，有耐心，有足夠的堅持。”

但眼下，小米手機出貨量在下降。數據統計顯示，2016年，小米全年出貨量下跌36%，市場份額從2015年的15.9%下降到了8.9%。為此，雷軍也在小米2007年的會上表示，3年內要開設1000家線下渠道店，2017銷售額要超1000億元。

隨著小米模式遭遇困境，雷軍開始重新審視小米的做法。從輕資產到親自管理供應鏈，從不做廣告到聘請代言人，從幹掉渠道到擴張小米之家……現在的小米手機和傳統手機廠商的套路並無二致。這背後，是對依托於互聯網的純線上商業模式的拷問。

如果用人的一生來對比，小米正在遭遇中年危機：不再輕快、不再高歌猛進，變得成熟穩重、循規蹈矩。我們能從這條歷史長河中看到小米在不斷試錯不斷調整，這是所有公司都需要經歷的事情，在此也希望創業者們能從中總結經驗，防患於未然。

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