| ||||||
已有九十四年歷史的國際遊樂園暨景點協會IAAPA，十一月中旬又將在美國奧蘭多舉辦博覽會，這是全世界遊樂園大亨的派對，以華特迪士尼集團（Disney）為首，台灣參展廠商家數五根手指頭不到。 但智崴科技這家來自台灣高雄的小公司，已連續五年參展，打著自有品牌「BROGENT」，專賣大型模擬體感（編按：藉控制機械模擬人體動作與感受）遊樂設備，可應用在5D模擬劇場、飛行劇院、沉浸式穿梭劇場等，是台灣唯一一家切入全球市場規模三百億美元（約合新台幣八千七百億元）遊樂園產業的公司，還擁有和迪士尼匹敵的專利。 默默耕耘五年，今年是智崴第一個豐收年，全年營收估計約三億五千萬元，每股盈餘預估三元，年底即將上櫃；預估明年營收將倍增。 智崴董事長黃仲銘和總經理歐陽志宏在二○○一年攜手創業，有機械與電機背景的兩人看中當時正要起飛的手機軟體產業，投入3D軟體與數位內容研發，他們和德儀（TI）、微軟（Microsoft）、多普達（Dopod）等公司合作。和大廠合作看似風光，但背地裡智崴根本沒有賺到錢。 曾經，公司瀕危！放手一搏，砸三千萬研發 撐了六年，二○○七年，歐陽志宏和黃仲銘正考慮「收攤」之際，義大遊樂園的新需求消息輾轉傳到黃仲銘耳中。 義大開發副董事長兼總經理楊濟華主導義大遊樂世界規畫時，赴迪士尼樂園考察，非常喜歡「飛越加州」的飛行劇院，這套設備讓遊客乘坐在十公尺的高度俯瞰飛行，球狀螢幕用真實影片投影，乘客幾乎以為自己是從南加州聖地牙哥一路滑翔到北加州舊金山，沿途能感受到微風撲面，行經葡萄園彷佛還聞到泥土和樹葉的清香。 楊濟華想為義大導入類似產品：「飛越台灣」，可是，歐洲廠商卻向他開價三千萬美元（約合新台幣八億七千萬元），如此高價又涉及迪士尼專利，楊濟華決定購買「國貨」，但必須找到能兼顧機械平台與軟體控制的廠商。 黃仲銘想做義大這筆生意，和自己、歐陽志宏，以及多媒體事業處處長賴登鴻在成立智崴之前的本業有關：機械平台的研發製造，主要用於軍方的坦克車或飛機模擬。黃仲銘表示，這類模擬平台最重要的是平台與光學、機電、影像，甚至是無線等系統的軟體整合。過去他們對遊樂園的機械平台也有涉獵，但從沒想過，這個新事業，竟有可能整合自己做過的兩件事：模擬平台與數位內容。 公司瀕危，他們決定放手一搏。「光是飛越加州，我就搭了十次，別人盯著螢幕，我卻回頭在看投影機的角度！」黃仲銘說。經「考察」過各大主題樂園，終於設計出有六軸懸吊式平台，相較迪士尼的二軸舉臂式系統，只有兩個自由度，六軸平台可以搭配的影片內容更多，溫和和戰鬥風格都適用。 二○○七年至二○○九年，是智崴與義大的「周旋期」。為了說服義大，他們投入超過三千萬元研發費用，包括租一廠房蓋起三層樓高的半球螢幕模擬平台原型，從雛形中不斷修正系統問題，確保硬體與軟體的控制穩定與精確度。 現在，訂單滿手！突破迪士尼專利，跨進歐美 黃仲銘表示，每次去義大簡報，義鋼鐵也會派一組人馬參與討論。楊濟華回憶與智崴剛開始的合作，「我剛開始也是怕怕的，很頭痛。」經過兩年的試煉，義大終於給了智崴這筆一億多元的訂單，但要求智崴三年內不得承做國內業務。 兩年的投入，讓智崴得不斷增資，資本額從原本的一千五百萬增加到上億元，股東都是自己的親朋好友，「壓力好大，因為公司已經到了不能倒的地步。」黃仲銘和歐陽志宏拿到義大訂單時又喜又悲，義大的但書讓他們勢必得進軍國際市場才能生存。 「飛越台灣」讓智崴通過市場驗證，最重要的是與全球前三大設備代理商荷蘭Vekoma簽約，由其代理智崴全球的銷售，因此取得IAAPA入場券，開始拓展全球業務，在美國、歐盟、印度、中國申請專利。 第一筆海外訂單是加拿大溫哥華碼頭劇場的「飛越加拿大」。仁盛國際專利顧問公司律師蘇怡仁曾花了兩個月，協助智崴分析、解讀與比對迪士尼專利，然後與該客戶的律師討論，確定不會對迪士尼侵權，「這其實是兩種不同的設計，誰的產品較具競爭力，最後是取決於客戶。」 智崴不是沒有挑戰，面對國際市場，兩個主要對手一是加拿大的Dynamic Structures，另一是德國的Huss，都是歷史悠久的鋼鐵公司，其中Dynamic Structures就是迪士尼飛越加州的代工製造商，三家公司直接在體感劇場競爭。 為了讓滿手訂單付諸實現，智崴在高雄軟體科技園區的研測中心今年六月動土，十一月就要完工，鄰居鴻海的雲端中心還在整地打樁而已。一路走來，智崴不斷以小搏大，成功切入遊樂園產業的藍海市場，為南部軟體業打下立足之地。 | ||||||
| ||||||
一月初，英國《經濟學人》（The Economist）預警：如果上百萬家義大利小型食品商再不出走，就等著死路一條。對一個素以美食走紅全球的國家來說，這句警語毋寧一記重擊，但恐非恫嚇之語。 二○一五年才剛開張，義大利就接連傳噩耗：去年十一月，失業率連續第三個月上升，以一三．四％創下新高紀錄；十二月，象徵製造業景氣的採購經理人指數（PMI）再度萎縮，降至四十九．四，觸及十九個月以來的低點。 《經濟學人》觀察，這波景氣寒流殺傷力強，規模偏小的家族企業特別容易受創。偏偏這個擁有四百二十萬家業者的族群，正是國內經濟的發展支柱，若再不想辦法求生，金融海嘯以來平均每年五分之一被淘汰出場的比率還有得漲。 然而，義大利的中小企業一向倚賴政府的「一區一業」配套政策，各家只專注發展獨門產品，以期在總體上集成一家大型企業所能達到的高效水準。值此群聚效應崩壞之際，《經濟學人》建議，不妨學學柯氏烘焙（Corsini Biscotti），當個勇敢的異鄉人。 它當異鄉人，業績一路漲 這家糕餅店創立於一九二一年，直到二○一二年才在英國倫敦設立海外第一個據點。不過，兩年間它的產品就已經從連鎖超市的貨架，逐漸移往精品百貨哈洛德（Harrods）。尤有甚者，它單年營收一千 四百萬歐元（約合新台幣五億三千萬元），不僅沒有負債，業績還一路成長。 發揚正港義大利美食，當然是柯氏烘焙落腳倫敦的初衷，但事實上，它的起步是為超市的自有品牌代工，從摸索在地口味做起。 根據《歐洲商業期刊》（European Business Journal）觀察，它採納客戶建議，把季節限定的耶誕麵包中原有餡料蜜餞，替換成蔓越莓；也應星巴克（Starbucks）要求，供應特大號杏仁硬餅，以符合美式風格。最後它才打出自家名號，將標榜純正血統的獨家手做糕點賣給高端消費者。 義大利有上百萬家像柯氏烘焙這樣的小食品商，但一樣勇於冒險的業者卻很少。官方統計顯示，從五十人以下的微型企業，到二百五十人左右的小企業，出口食品的比率都遠輸德國、西班牙三成到四成，結果造成一種「義式美食風靡全球，但與國內小型食品商沾不上邊」的矛盾現象。因此，《經濟學人》呼籲，別再隨政府浮沉了，勇敢出走，到海外去找富爸爸吧。 | ||||||
一位三十七歲離職的銀行員工，一家差點倒閉的小麵包店，十年經營後，竟成為中國電商巨頭阿里巴巴最重視的台灣食品品牌，它連續成長的經營心法是什麼？ 今年三月二十一日，阿里巴巴零售交易總額首次突破三兆人民幣大關，阿里巴巴執行長邀請八家明星廠商上台見證，「櫻桃爺爺」是其中唯一的台商。 這家賣牛軋糖的公司，並不是阿里巴巴平台上交易額最大的台商，比規模，他們的牛軋糖銷量僅次於糖村，但這家公司過去十年一路轉型，從賠到現金只剩九萬元的小麵包店，轉型成為在中國網路上一年做一．五億元生意的知名食品廠。 故事，要從櫻桃爺爺創辦人鍾耕宏開始說起。三十七歲之前，鍾耕宏的手，每天數的是鈔票，他從台北商專畢業後，就進入公營行庫工作。「我原本以為，他五十歲的時候會升到分行經理。」鍾耕宏的太太邱采翎說。為了做好金融工作，鍾耕宏不斷地考證照，累積金融知識，但是，十年前的金融改革讓鍾耕宏發現，環境變了。他認為，繼續留在銀行無法再累積更高的價值，即使長官慰留，鍾耕宏還是毅然辭職。 離開人人豔羨的金融業，他竟決定賣麵包，抵押房子，拿出五百萬元資金開麵包店。一個懂得用錢賺錢的人，為什麼這麼做？他只說，「學一門手藝，它會跟你一輩子。」他要從基礎開始，重新累積自己創造的價值。 鍾耕宏是個對風險十分敏感的人，永遠都在思考下一步該怎麼走。但是，開麵包店的決定，卻讓他陷入巨大危機。邱采翎回憶，準備開麵包店的時候，她帶著老公拜訪有經驗的長輩，對方勸他，「放棄吧，就當這些投資都丟到水裡去吧。」認定他一定會失敗。 果然，開店六個月後，一百萬元預備金賠到只剩九萬元，他拉下鐵門解散員工，重組團隊。 在新團隊努力下，公司才度過難關。 當時，櫻桃爺爺只是景美一家搖搖欲墜的麵包店，曾有媒體找餐飲界達人上門診斷，開出三個藥方，「第一，縮小送貨範圍，不要送大台北，送方圓五公里內就好，增加交易頻率，提高營收。」他回憶，「第二，減少品項；第三，強化門市。」但是，鍾耕宏卻反向思考，「我就是因為沒有業績才擴大送貨範圍，縮小怎麼存活？」並把送貨範圍從台北市擴大到新竹以北。他認為小店更要靠研發能力勝出，縮小品項，公司的研發能力必然受限，他反向增加新品推出的頻率，「不賺錢也沒有關係，但就是要保住研發能力。」最後一項建議他也倒著做，不擴充店面，反而猛攻網路。 開麵包店時，鍾耕宏就已預料到，台灣的內需動能不足，「外銷才有機會」，他連續兩次轉型，開設一家符合國際標準的食品製造廠，同時把櫻桃爺爺轉型成專門生產牛軋糖等伴手禮的食品製造廠，他主打台灣在地食材製作，走高檔食品路線，在中國爆發毒奶風暴後，櫻桃爺爺牛軋糖開始在中國走紅。 絕不削價賣 若不符合原則 單再大也不接最初只是一家麵包店，後來如何讓產品在競爭激烈的阿里巴巴平台上一紅就是好幾年？鍾耕宏的作法與一般人很不一樣。 鍾耕宏分析，過去有很多台灣食品在中國網路上暴紅，然後迅速沒落，「關鍵在價格」，當所有人一擁而上，哄搶商品之後，接著就會出現拋售潮，產品行情從此被破壞，被中國消費者遺忘。 櫻桃爺爺的牛軋糖走紅之後，中國廠商會用各種方法買貨，有的會透過旅行團到台灣門市收購，再拿回中國賣；或是用公司訂購禮品的名義，從台灣買到中國去賣。 櫻桃爺爺建立一套嚴控終端產品價格的方法，不管產品是從哪個網路平台賣出去的，如果價格低於標準，他們就能追查出貨源，甚至祭出斷貨處分，再大的訂單，如果不符合他們的原則，一律不接單！ 找在地團隊代操 用分潤換長期合作 降低風險鍾耕宏堅持由在地人主導產品行銷，別人找業績高的團隊代為操作品牌，他卻堅持找規模小、認同品牌理念的行銷團隊。雖然對終端售價極為堅持，鍾耕宏卻願意以比一般廠商低一成的價錢，把產品賣給代操團隊，換取對方長期合作的承諾，「每個賣櫻桃爺爺產品的人，都會賺到錢。」鍾耕宏說。 中國行銷團隊會利用大數據分析，幫他們找出誰是經常買產品的熟客，一出新產品，就主動寄上新品，「他們的客服做得很好。」鍾耕宏說，不等客人投訴，還會主動分析老客戶在網路上寫的評論，做市場開發的參考，「我們回購率超過五成。」他說，但因為帳號仍是櫻桃爺爺公司所有，最重要的客戶資料仍在手中。 他也用在地團隊控制庫存風險，因為貨品是賣斷給代操團隊，貨品賣不出去的財務風險降到最低，「兩邊的高階主管與同仁之間，隨時都在用QQ、微信聯絡。」鍾耕宏說，這幾年他不斷升級工廠的彈性生產能力，「只要有需要，隨時能在兩天內寄出產品。」避開讓許多台商失敗的庫存問題。 跳入洗牌大戰 瞄準東亞、歐洲市場 拓展版圖櫻桃爺爺堅持換到的成績是，過去三年，這家公司每年成長超過一倍，「過去十年，除了金融海嘯我們年年加薪。」去年他們在中國賣出六千萬人民幣（約新台幣二．九億元）的商品，扣掉給代操團隊的利潤，去年在中國市場營業額約一億五千萬元台幣。 現在，這家公司正面臨第三次轉型，鍾耕宏看到，電子商務市場又將掀起一波大洗牌，現在做的決定，將會決定未來是崛起，還是消失。採訪這一天，我們還遇到剛來報到的韓籍員工，鍾耕宏準備再透過網路，大力拓展韓國、日本甚至歐洲市場。 「三年後，你們應該再來。」鍾耕宏說他的新一波計畫，正準備出手。 櫻桃爺爺 成立：2006年 負責人：鍾耕宏、邱采翎 主要業務：網路賣牛軋糖、烘焙點心成績：2015年中國市場營收1.5億元電商新贏家這樣做！ Tip1 抓品牌價格 嚴格控制產品在網路上的終端價格，防止價格崩盤。 Tip2 用數據找出熟客用大數據找出熟客，建立死忠客群，與中國代操團隊密切合作。 Tip3 加速研發力 逆勢擴張市場、品項和研發能力，打破困局。 撰文 / 林宏達 | ||||