ZKIZ Archives


冠捷總裁左打鴻海、右抗三星的生存術 宣建生:海裡不會因為鯊魚最凶狠,就沒有其他小魚

2011-11-28  TWM




電子產業中的硬體組裝產業一向被視為是紅海市場,而硬體組裝中的監視器與液晶電視組裝更是紅海中的紅海。

在嚴酷的經營環境下,全球監視器大廠冠捷科技卻締造出連續十六年的獲利紀錄。冠捷科技總裁宣建生是如何辦到的?

撰文‧林宏文、謝富旭

宣建生,你可能不太熟悉的名字,但你可能每天都會「盯」著他的產品看。因為,全球每三台電腦監視器中,就有一台出自他創辦的冠捷科技。

不管是監視器還是液晶電視,這個產業已經成為電子廠商殺價搶單的代名詞,經過近二十年的殘酷洗禮,監視器(包括液晶電視)產業成為屍橫遍野的戰場。從早期 的誠洲、皇旗與雅新,不是倒閉,就是下市的命運。

不敗經營學一:專注中有廣度處在超級紅海的風暴中心,冠捷科技彷彿是一座綠意盎然的小島。宣建生從接手一家虧損的外商電視機製造工廠做起,從原本只是電視 產業不起眼的C咖,殺出生路,營收不僅年年成長,更締造出連續十六年的獲利紀錄。

帶領冠捷在這個「殺」氣騰騰環境下生存下來的是宣建生,是位待人和藹,氣質溫文儒雅的企業家。宣建生讓人感受不到一絲「殺氣」或「霸氣」,但他以柔克剛的 經營風格卻讓這個產業「最野蠻」的巨人—|南韓三星電子,以及「最霸氣」的巨人—|鴻海集團也得要敬他三分。

宣建生說:「冠捷的成功只有二個字:『專注』」。不過,宣建生口中的「專注」,表面看起來好像只作監視器與液晶電視,事實上,除了投資金額非常龐大的面板 外,舉凡大大小小與監視器及液晶電視有關的金屬沖壓件、塑料件、背光模組、LED燈條、液晶顯示屏模組組裝,冠捷都有投資。「鴻海在3C產業的垂直整合戰 力一向為人津津樂道,冠捷的戰線沒有鴻海那麼長,但我敢說,單是監視器這項產品,我們的垂直整合戰力不會輸給鴻海!」宣建生自信地說。

拜專注於單一產品並致力開拓其垂直整合的廣度之賜,在今年電子業不景氣下,今年上半年冠捷毛利率達六%,傲視監視器同業,更讓台灣電子組裝大哥大們如鴻海 (三.七%)、廣達(三%)與仁寶(三.二%)望塵莫及。

不敗經營學二:柔弱中有剛強宣建生的前半生,可說是既悲慘又傳奇。一九四九年,由於父母與國民黨政府撤退到台灣,來不及帶著宣建生一起逃難,六歲的宣建生 只能與祖母在中國大陸相依為命。小時候的他經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子,才能勉強維持家用。由於父母是生意人又撤到台灣,宣建生被列為「黑五類」,十 五歲至十九歲之間,被下放到千島湖附近一座發電廠,做最基礎的電工,每個月工資只有十五元人民幣。

不過,後來大陸爆發了大躍進等政治運動,加上天災,各地都發生嚴重饑荒,正值發育期的宣建生沒有足夠食物吃,醫療又落後,得了嚴重的肺結核。父親知道消息 後,積極透過中華民國救助總會(當時稱為中國大陸災胞救濟總會),接他到台灣。

以難民身分到台灣後,宣建生就讀於華僑中學,雖然三民主義及英文兩科目都不好,但他仍苦讀考上成大電機系,再赴美取得博士學位,並加入奇異(GE)。這段 艱辛的成長與求學經歷,造就了宣建生日後在商場上遇到規模與實力再怎麼強大數倍的競爭對手,他皆可以發揮以柔克剛、奇謀致勝的特質。

宣建生在父親要求下,於一九八一年回台灣擔任台灣百事可樂業務副總。那個年代的台灣飲料市場,「舶來品」可樂僅占碳酸飲料市占率一成,由可口可樂與百事可 樂分食,其他五成是白汽水,四成是沙士,都以黑松最大。宣建生研究後,便推出創新口味的華年達橘子汽水,銷售大好,打破了黑松壟斷的局面。

接著,宣建生又研究,黑松的飲料都以玻璃瓶包裝,他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝,於是便和大華金屬合作引進,極為暢銷,讓原本以玻璃瓶包裝的黑松被迫 跟進。後來寶特瓶崛起,宣建生也創下台灣第一個採用寶特瓶包裝的飲料公司紀錄。

如今,宣建生把創意與差異化,更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

宣建生不自建面板廠,但卻與所有面板供應商做生意,他深入研究每家產品線,發現各家因為擁有不同世代廠房,因此切成各種尺寸也各具優勢,可以取各家之長, 讓冠捷的監視器產品線最完整,例如,友達在二十四吋最有競爭力,奇美是二十三.六吋,樂金是二十一.五吋,三星是十七吋。

十九吋寬螢幕(wide)面板監視器剛推出時,冠捷的客戶都不太敢嘗試。「客戶不敢做,我就用冠捷自有品牌AOC先試試市場水溫,結果反應大好。後來奇美 電就大量推出這個尺寸,其他客戶紛紛跟進,十九吋還一度成為市場主流!」、「就算反應不好,風險還是可以控制,因為冠捷的自有品牌出貨就算受挫減少,我還 有其他代工客戶補上來!」宣建生分析說。

不敗經營學三:競爭中有合作在監視器與液晶電視產業中,冠捷面對的競爭者,如南韓的三星、LG;台灣的鴻海與友達;日本的夏普、索尼與 Panasonic;歐美的飛利浦與西屋等大廠。但在宣建生眼中:「再怎麼強的敵人也有弱點!」更重要的是,宣建生找到敵人的弱點不是要擊垮對方,而是要 與競爭對手合作,合力把市場做大。

例如,鴻海集團旗下的群創與奇美電去年正式合併後,冠捷一度被視為「抗鴻大軍」的要角。但事實上,奇美原本在冠捷的持股非但沒有減少,兩家合作關係反而益 形密切。

宣建生分析說:「群創與奇美電合併後,現在新奇美的面板產能太大,一定要賣給別人,找出海口。冠捷的出貨量很大,就可以扮演新奇美的出海口。」與新奇美持 續合作,是宣建生看準了新奇美欠缺自有品牌,雙方仍有合作的必要條件。但是面對南韓三星電子以及LG這兩家製造與品牌皆強的對手,宣建生依然能令三星及 LG「乖乖地」與冠捷在液晶模組組裝上進行合作。

「你看三星與LG在液晶產業上已經強到無懈可擊,但在中國製造供應鏈經營與客戶關係上,冠捷仍值得他們來合作!」宣建生笑著說。「韓國人如此,更不用說日 本廠商在中國經營得更辛苦,更需要與冠捷合作!」年輕時讀的是共產主義,宣建生得到一個重要的競爭觀念,那就是「在戰略上要藐視敵人,在戰術上要尊敬敵 人」。前者說的是,敵人不可能完全沒有缺點,再強的高手都有缺點,歷史上有太多以小勝大的例子,如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指,敵人一定有其優勢之 處,在競爭上一定要知己知彼、發揮長處,並且彌補本身的缺點,才能百戰百勝。至於戰術上要尊敬敵人,他舉鴻海在機構件相當強,在線材及零組件等進行垂直整 合,給大家很大壓力的例子說明。「冠捷要彌補這個不足,單靠自己一定來不及,只有找台灣最強的企業合作,因此,冠捷在背光模組上,就與晶電及億光合資設 廠。」「在恐龍競爭力最強的世紀中,全世界的生態不會只剩下恐龍,沒有其他動物。海裡也不會因為鯊魚最凶狠,就沒有其他小魚的。」宣建生用生態學原理比喻 他的企業競爭觀念。

買下飛利浦集團電視部門,冠捷再創高峰十一月一日,冠捷科技與飛利浦正式宣布,雙方成立一家新合資公司,飛利浦把旗下電視機生產線及品牌銷售權,都併入新 公司,其中冠捷將擁有合資公司七成股份,飛利浦則擁有三成。此項合資案,讓冠捷將成為唯一擁有國際電視品牌的台商,有機會與韓商一較高下,更取得台灣購併 與私募股權協會頒發的「二○一一年台灣年度五大最具代表性購併案」殊榮。

冠捷維持代工與品牌混合經營(hybrid)的生意模式,也與台灣其他企業不同,尤其是華碩、和碩,及更早宏碁與緯創分家後,模式更是特別。冠捷除了替國 際大廠代工外,也擁有自己的品牌,包括分屬高階的飛利浦、中階的AOC以及低階的易美迅,總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。宣建生透露, 在飛利浦電視品牌加入後,冠捷的品牌規模還會再擴大,屆時才會考慮分拆。

宣建生當年從大陸到台灣時,與他相依為命的祖母跟他說,「你去台灣,一定要替我爭一口氣。」這句話至今依然記在他的腦海裡,宣建生不僅大大地爭了一口氣, 也為台商未來在電視機品牌中,爭到一席之地。

宣建生

出生:1943年,生於中國福建

現職:冠捷集團總裁

學歷:波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士經歷:曾任美國奇異(GE)研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海 外總裁

冠捷科技

成立時間:1967年

產品:監視器、電視機

業務模式:三分之二為代工,三分之一為自有品牌營業額:2011年預計可達110億美元股東結構:中國電子35%,三井15%,奇美電7.68%,飛利 浦、京東方等。

宣建生不敗的經營三心法

心法一:專注中有廣度

冠捷只在電視與監視器產業深耕,藉由廣泛的垂直整合來提升附加價值,維持毛利率。成就全球監視器的王者地位。

心法二:競爭中有合作

堅信再強的敵人也會有弱點,海洋中不會因為鯊魚最凶猛而沒有其他魚類。找出強敵的弱點,不是打擊它,而是與之合作。

心法三:柔弱中有剛強

運用代工與品牌交互掩護的混合(Hybrid)商業模式,從劣勢中找出茁壯成長之道。


冠捷 總裁 左打 打鴻 鴻海 海、 、右 右抗 三星 生存 建生 海裡 不會 因為 鯊魚 最兇 兇狠 沒有 其他 小魚
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29643

要從海裡撈出7300億 福建港口搶灘戰

http://www.infzm.com/content/82501

福建將海洋當做經濟增長的秘密武器,而其中港口整合至關重要。不過,這場大整合正面臨著來自企業與地方的重重阻力。

2012年10月16日,國務院密集批覆沿海8省份的《海洋功能區劃》,「海洋經濟」成為一個新的經濟增長關鍵詞。

福建於此前兩月出台的海洋經濟規劃,由此得到更高層面的認定。

福建曾因為敏感的地理位置因素,錯過了一些發展機會。現在,新興海洋經濟被當做了趕超其他省份的秘密武器。2012年8月,福建省出台《關於加快海洋經濟發展的若干意見》,按照這個計劃,2年後全省海洋生產總值將達到7300億——這是2011年福建GDP的一半。

在這個令人興奮的計劃中,港口整合是關鍵內容。

在福建當前與海洋有關的經濟中,濱海旅遊與海洋物流是最為重要的部分,約貢獻了海洋經濟總量的六成。而港口,左牽物流右牽旅遊,具有至關重要的地位——不過,也正因其與地方經濟間複雜的利益牽扯,港口整合成為一場艱難博弈。

碼頭白刃戰

2012年10月18日,廈門東渡港。天氣依然炎熱,轟鳴的機器聲響徹港區,巨大的機械臂在陽光照射下揮舞。

這裡是中國最重要的國際港口之一,擁有豐富海岸資源和天然深水良港。

東渡港區是廈門市區歷史最久的海港。港區碼頭包括象嶼新創建、海天、現代等多家碼頭,投資主體非常複雜。

「當年建碼頭時,政府招商引資,現在本地國企、港台資本都有。」象嶼新創建碼頭有限公司員工吳迪告訴南方週末記者。

比如,象嶼新創建碼頭有限公司是由國企和港商合資成立,海天碼頭的出資人則是國企廈門港務集團,而航運巨頭馬斯基與輪船公司達飛不久前亦分別投資建立了碼頭。

這樣的結果是,港區陷入了價格戰的泥沼。象嶼保稅區管理委員會一名相關負責人介紹,廈門港口資源在全省最豐富,但分散,功能相似,導致內部惡性競爭。

最常見的手段是碼頭間互相壓價。「最低時,上海一個集裝箱服務費用八百多,這邊只有兩百多塊。」該人士說。

「現在一個20英呎集裝箱的停泊費只有四百多塊,幾乎微利。這也影響到公司的經營和升級。」吳迪說。

有船靠岸時,為了搶業務,碼頭間幾乎是白刃戰。最重要的武器就是價格,甚至有的企業會接虧本生意,只為擠垮競爭對手。

上述管委會負責人認為,低價給誰都沒帶來好處——較低的服務質量和效率帶來的只是額外的成本,例如通關效率低,停泊時間長,費用也高了。

「廈門這些年的吞吐量增長是放緩的,這與其同質化結構和價格混亂的局面不無關係。」廈門大學經濟學院教授陳雯說。廈門港集裝箱吞吐量全國排名第七,2012年預計為710萬標箱。排名靠前的港口幾乎都超千萬標箱,而福建全省才九百多萬標箱。

漫長的企業合併

這樣的背景下,廈門港口管理局的整合計劃提上了日程。

在吳迪的印象中,兩三年前就說要整合港口,卻一直沒有動靜。幾乎所有的碼頭都在等待。

傳說中的整合現在終於成為現實——廈門港口管理局港航管理處處長鄭國政向南方週末記者證實,目前整合方案已經開始實施。

廈門市區有兩個港口(東渡港區和海滄港區),兩個港區將進行功能性劃分。更靠近市區的東渡港區將改成近洋港,針對日韓、俄羅斯和東南亞。地理位置更為靠近外海的海滄港區則成為遠洋港,針對歐美、南美、澳洲等地。

而最艱難的整合則是,為瞭解決惡性競爭,港區內部還需通過兼併重組進行整合。

鄭國政坦陳,因為港區投資主體複雜,整合阻力重重。

企業間的合併意味著利益的重新分配。「近幾年總是只打雷不下雨,就是解決不了利益再分配問題。」廈門港務集團一位中層人士說。

比如,海天碼頭在港區所佔市場份額較大,約為34%,他們關心的是,按市場份額還是按資產合併、合了之後利潤和債務怎麼分。

而像嶼新創建公司的麻煩,則是企業將被迫轉型。吳迪介紹說,他們做的幾乎都是遠洋業務,如果東渡港區轉為近洋碼頭,對公司業務影響很大。

「港口整合勢在必行,這是做大做強的唯一選擇。」鄭國政卻決心堅定。在他看來,福建港口位置尷尬,南有珠三角港口群,北有長三角港口群,對面還有台灣諸多強港。只有整合資源,才能與這些對手競爭。「整合將是一個漫長的過程,並不是一步到位。港口管理局將通過港口建設規划來引導企業轉型。」

地方艱難整合

對於管理部門來說,比這些公司利益更難處理的問題,是整合還牽涉到地方政府利益。

這也是整合雖雷聲已久卻到現在才下雨的原因。

實際上,2009年福建就計劃在北部、中部、南部分別以福州港、湄洲灣港、廈門港為主題,成立三大港口群。

早在三年前,廈門和漳州港便作為試驗區開始先行。不過,進展艱難。

2010年8月,原漳州市管轄的古雷、東山、雲霄等4個港區併入廈門港。加上此前的石馬、招銀等三港區,漳州市港口全部被劃歸廈門港口管理局。

合併前,船隻進出廈門港口和漳州港口,經過同一航道,運政方面不能統一調度,各自引航,曾多次發生船舶刮擦緊急情況。而且,兩個港口各自規劃了干散碼頭、液散碼頭和集裝箱碼頭,港灣內企業價格戰激烈。

整合後,船舶24小時統一引航,航道拓寬。在企業經營上,廈門市港口以集裝箱為主,漳州市則以散貨為主。「基本解決了之前的問題。」鄭國政說。

在這場整合中,漳州港口共享了廈門港的品牌,擴展了業務。不過,對於漳州市政府來說,當初並不願意合併。知情人士透露說,地方之間很難整合,必須省裡協調,「意思就是不整也得整」。

「廈門與漳州討論整合事宜,必須要省裡面的人在場才能談得成。」這位人士說,整合後,原漳州港區八十多名工作人員調到新成立的廈門港口管理局,為了安撫漳州,廈門還接收了一些離退休職工,「漳州平白丟掉自己的地盤,總是不好受的」。

另外,廈門港主動派出拖船與引航員常駐漳州港區——養拖船的成本非常高,整合前漳州經常要請廈門幫忙,而現在是常駐,不僅更方便,成本也降了下來。

雖然很艱難,但廈漳兩港的整合被福建省看做成功的試驗。隨後,更大規模的整合在全省展開,但更大阻力也隨之而來。

2012年3月31日,福建省交通運輸廳發佈公告稱,4月1日起,原湄洲灣港港區、原泉州港港區以及莆田港,合併整合成湄洲灣港,原泉州港泉州灣港區也更名為湄洲灣港泉州灣港區。

不過,整合併更名泉州港的決定引發了公開的抗議。據當地媒體報導,泉州市向福建省交通運輸廳就整合計劃提出了異議。

「如果將泉州港從泉州分離出去,就好像斷了泉州市左膀右臂一樣。」一位不願透露姓名的人士告訴南方週末記者。當時,泉州灣環灣區域建設成為泉州城市建設重點。就像福州和廈門兩個中心城市分別有福州港、廈門港作為支撐一樣,泉州正希望步其後塵。

泉州的抗議,最終令事情起了變化。

4月7日,泉州主管港口工作的常務副市長尤猛軍表示,湄洲灣港口管理體制改革主要涉及港口、航道的管理體制,不影響港口的名稱、地位和作用。泉州港名稱仍然保留,泉州港口管理局也仍然保留,並對所轄範圍內港口、航道實施管理。

而類似泉州的反應,或明或暗,在這場大整合中四處閃現。

(文中吳迪為化名)


要從 海裡 撈出 7300 福建 港口 搶灘
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39493

郝明義:多傾聽年輕世代 不要在海裡丟鉛球 系列報導三〉給下一任總統的建言

2016-01-11  TWM

台灣需要全面體質改造,不是喊喊「拚經濟」、「拚兩岸關係」的口號就可解決,這是著名出版人、前國策顧問郝明義給下一任總統的呼籲。他期許新總統要即刻進行憲政改革,也要和年輕人多對話,才能帶台灣走出新路。

對於新政府,很多人強調要把經濟拚好,還有人主張要開出指標,每半年就追蹤等。

這讓我想起中醫裡有一句話,叫作「邪不進補」。說人在感冒的時候,已經遭到風邪之侵,不能進補,否則只會吃出更大的問題。

面對經濟困境

須一併思考政治、環保問題台灣的經濟不好,我覺得現在就像是在重傷、重病之中。這有兩個原因:第一個理由,今天我們經濟的問題是陳年積病。經濟發展長期把 半導體當成明星產業,一直沒有發展下一棒接力產業。許多產業都只知道打中國盃,忘了有亞洲盃和世界盃要打,該有的產業升級、產業轉型都不做。這些情形,都 可以說是重病。

第二個理由,今天的經濟問題不是獨立存在的,和政治、能源、兩岸等領域問題互相影響,全面糾結。

經濟和能源及環保的關聯性現在很清楚了,接下來要談拚經濟,不能不先把能源、環境算一筆總帳。

環保問題裡,中南部的嚴重課題是空汙, 北部則有核一、核二廠核廢料已經滿坑滿谷的問題 。

所以,經濟發展最密切相關的是能源政策。但我們的能源已經是左手的火力發電製造空汙受不了;右手的核電核廢料處理不了,再生能源在目前也弄不起來,根本進退不得。

在能源、環保等關聯問題還沒一起思考、解決之前,就光是喊拚經濟,馬上要給硬指標,豈不是要一個還在加護病房裡的人進補,要他出了病房就去拚十項全能?

總之,我們的經濟是出了問題,但是我希望新的政府有勇氣面對這是重病的事實。不要只是頭痛醫頭、腳痛醫腳,要進行全面體質改造、生活方式大調整的調養,不要「邪中加大補」地拚經濟。

順道一提,新政府要開發新的能源,應該有新的作法。目前台電開發綠能,有點像是一家一直只會賣豬肉的人,卻硬要他去推廣素食。

開創兩岸新局

搞清優先順序 不過度依賴兩岸關係很重要,但是我看一些工商大老在面談總統候選人時,把兩岸關係放在所有問題前,覺得有些奇怪。我們應該先思考自己如何生存,因而重視兩岸關係在其中的作用;而不是先思考兩岸關係怎麼發展,再配合這種關係來決定我們怎麼生存。

台灣現在有人言必稱兩岸關係是解藥,也就有人言必稱兩岸關係是毒藥。但這兩者都是極端,也都是誤解。

在我們是重病重傷的情況下,兩岸關係是我們需要調理的許多因素之一。

不理性地挑釁,會使得病情惡化;無條件地奉之為救命仙丹,會產生不必要的耽溺。兩岸關係應該放在我們如何調養自己的整體圖像裡思考。

目前台灣面對問題,許多重大的意見差距,都發生在三十五歲這個年齡線不同的兩邊。

三十五歲年齡線以上的世代,彼此年歲雖然不同,但畢竟有一些共同的價值觀傳承,包括政治、經濟、環境、教育、兩岸等。他們成長的世界、觀察問題的角度、思惟、習慣,都有相通的脈絡。

但是三十五歲年齡線以下,大不相同。他們成長的世界首先就不一樣。過去世代面對問題,拖一下、看一下、熬一下、撐一下的那些方法,都不適用了。

更新治國思惟

新舊世代磨合 共同找答案空汙、核廢料都是很好的例子。過去將就著可以撐二、三十年的辦法,現在行不通了。

而社會上過去累積下來,發生的種種分配不公的問題,到他們身上再也拖不下去了。

他們對世代正義、分配正義這些議題,有特別尖銳的感受,有他們自己觀察問題、解決問題的角度和方法。

三十五歲以下年輕人是台灣的未來,這不是說老一代就都要淘汰,而是大家需要磨合,一起思考未來的解答。不過,掌握資源的上一代,還是應該先彎腰,多聆聽年輕人的心聲。

台灣人過去擅長的是陸地思惟,會跑步,然後要求跑更快更遠,練十項全能。所以我們習慣cost down (降低成本)的做生意法則,習慣爆肝工作,習慣能者多勞,多勞到全球性大企業的主管,都可能受不了身兼多職的工作壓力。

現在世界的變化是,我們已經被逼到海裡了,不能再用陸地的思惟和方法來做事了。你在陸地上扔鉛球很厲害,可是你怎麼要求現在已經在海裡的下一代扔鉛球?現在是我們習慣陸地思惟的人,應聽聽海裡的年輕人教我們怎麼游泳才對。

台灣的問題不是光靠一個新總統上台就能解決。我認為二○一六年國會選舉的結果,重要性大於總統選舉。光靠行政單位輪替不夠,最重要的是讓更多的年輕力量進入國會,督促、刺激政府,產生新的改革。

展現改革誠意

憲改釐清總統、內閣制

我最近花了兩個月,訪問許多年輕的立委候選人,他們提出從各方面推動國家改革的可能。如果其中要挑一個最關鍵,也是新政府最該馬上著手的,我認為是憲政改 革。正因為台灣諸多領域的問題相互牽扯、糾纏,所以從憲政改革切入,先在政治領域進行改革,可以有提綱挈領的作用。

到底台灣要走向總統制、內閣制,釐清國家元首的權責,要當成核心議題。配合著這個議題的釐清,國會改革才有意義和頭緒;因為國會有一個功能是監督行政單位,監督對象是總統還是行政院長,兩者是很不同的。

而這一次這麼多年輕世代決心投入政治選舉,許多投入選舉的人,打出憲政改革的旗幟,都是在提醒這件事情的急迫性。新的政府要展示改革誠意,首先應該快速回應年輕世代的這些聲音 。

鼓勵文化深耕

把小確幸變文化外溢動力

台灣這幾年在本土文化深耕上,越來越多人在做深刻的事情;不只是辦活動,而是食衣住行的精緻度都在深入,影響各行各業,尤其是年輕人。

有些人批評今天許多年輕人做的事情是小確幸,沒有對未來的大規畫,我反而覺得許多年輕人的小確幸還不夠。他們應該不只是為了情趣而講究小確幸,還應該把自己相信的生命、生活價值,更深刻地體現在那些「小確幸」上。

如果能做到這一點,很多小確幸就會產生意想不到的文化外溢效應。這種外溢可能是外溢到國內的關聯領域、產業、商品,也可能外溢到世界其他地方。

我建議新政府在這方面也多聽年輕人的聲音,讓他們有度過自己「過渡期」的資源和支援,展現他們的力量。

撰文 / 賴若函

明義 傾聽 年輕 世代 不要 海裡 鉛球 系列 報導 給下 下一 任總 統的 建言
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=181250

在電商紅海裡,補教老師、銀行員……等門外漢如何創造千萬營收 偷學電商贏家的真本事

2016-06-27  TWM

臉書成為網路創業熱門平台,台灣出現一年營收3000萬元粉絲團,韓商、日商、新加坡商搶著來台投資手機電商平台,砸大錢撼動台灣電商版圖,新電商平台不斷出現,押對機會的人營收翻倍,事實上,台灣的網路商店只有8%年營收超過千萬元,六成賺不到錢。這是新一波洗牌機會,想利用網路大贏,哪些眉角你一定要知道?

一位補習班老師的甜點臉書粉絲團,每天只開放一小時取貨,二年半前,年營收不到一百萬元,靠網路不斷擴散影響力,今年營收將突破四千萬元。

今年五月,國稅局對一位十五歲的蘇小弟開罰七十五萬元,因為國稅局查出,他在臉書上賣出上千萬元產品,卻沒繳一塊錢稅金,從包裝、客服到出貨,全由他一手包辦。

在台北,網路上知名的私廚餐廳「屋頂上的貓」,每年只透過臉書和部落格開放幾天訂位,就能填滿第二年的所有訂單。不再是餐廳等客人上門,而是客人等餐廳開門。

以上只是新電商時代的幾個例子,這個時代的最大特色是,交易不再只靠傳統的商城、拍賣網站,原本用來交友、通訊的手機平台、臉書、Instagram、LINE,我們發現,在聰明人手上,已經變成能創造幾千萬元營收的黃金通路。

這些現象,已經引爆新一波電商投資熱潮,搶先進入的商家,正在享受快速成長的果實。

現象一:挖角戰開打

手機平台夯,搶人搶到麥肯錫過去一年,投資台灣行動電商平台的公司數目創下歷年新高,從日本樂天集團、東南亞最大網路遊戲代理商Garena、台灣線上音樂服務大廠KKBOX,到遊戲公司歐買尬,全都投入了這場競賽。

當台灣人還在喊要把電商生意做到國外時,多家外商早已看準台灣電子商務的商機,攻進台灣。

六月二日,Garena旗下的蝦皮拍賣行銷總監楊晨欣表示,今年五月,台灣蝦皮拍賣的App(手機應用程式)使用人數已達到三百萬人,每月成交商品數也突破一千萬件,從零到三百萬用戶,只花了十一個月。

楊晨欣指出,蝦皮拍賣在手機平台上的用戶,比競爭對手Yahoo和Carousell都還要多,目標是要取代Yahoo奇摩和PChome(網路家庭),「成為台灣最大的拍賣平台。」全家便利商店物流經理黃則翰觀察,蝦皮祭出免運費後,「已經影響到露天和Yahoo奇摩。」電商挖角戰早已開打,以蝦皮拍賣為例,楊晨欣、事業發展數據分析部總監梁日威,原本是全球頂尖管理顧問麥肯錫公司的資深分析師,都被Garena大手筆挖來攻台灣電商市場。去年,KKBOX也挖角Yahoo奇摩購物中心前副總經理鄭雅仁,來擔任資深副總裁。

台灣電子商務創業聯誼會共同創辦人周振驊觀察,「今年過了二月之後,對電商的教育訓練需求大增。」

現象二:傳產積極切入

電商課程學員一年暴增八倍周振驊分析,去年一整年,只有一千人報名電子商務的訓練課程,但光今年上半年,報名人數就已增加到三、四千人,「比去年同期增加六到八倍!」而其中,除了創業者和電子商務公司,有高達三分之一是來自急欲轉型的傳統公司。

服飾品牌SO NICE同樣看到了這個機會,SO NICE總經理李宥宏分析,以前他們的消費者未必有自己的電腦,「頂多上班時,偷瞄一下。」但從去年開始,用手機上網買東西的人數,成長超過用電腦上網購物的人數。根據《 二○一六年Yahoo奇摩電子商務紫皮書》,台灣使用平板和手機購物的人數,比過去一年增加四二%。

李宥宏觀察,「現在,每個人隨時拿起手機,都可以買東西。」看好手機購物商機,SO NICE去年開始大力投資電子商務。」當初放手一搏,是想要成為台灣人才和產品進入中國市場的關鍵平台。

然而,有天時、有資金,有人才,為何失敗?一位曾和耀點一百合作的廠商觀察,電子商務不靠店面,靠的是上網買東西的網路流量,耀點一百始終無法拉高廣告投放的ROI(投資報酬率),廣告成本降不下來,加上當時中國電商運作的方式和台灣完全不同,買貨都須拿現金買斷,如果流量無法順利轉換成訂單,積壓的大批庫存,就會變成壓垮公司的重擔。

「錢到位了,就是花得不夠精準。」這位前耀點一百主管說,這是一堂四千萬美元的課,從成立到結束,只撐了三年時間,但公司停止運作後,高階主管仍留下來,花了兩年走完法定破產程序。

多險?誤闖紅海虧四千萬

網路服飾殺到見骨,被迫轉型在傳統產業賺大錢的商業高手,也不一定能保證在電商領域成功。

Nisoro創辦人柳吉遠第一次在網路創業,也吃盡苦頭。他曾是台北五分埔白手起家的成功人物。

「我是從賣包包起家,」柳吉遠回憶,他退伍後在台北忠孝東路擺攤,早上十一點開始擺到下午七點,賺上班族的錢,再移到林森北路擺攤到半夜十二點,「邊玩邊做,」這樣的日子過了兩年,直到有一天,他看到忠孝東路旁擺攤的一對老夫妻,「我想,我要這樣過一輩子嗎?」 他決定移到五分埔,認真把服飾當一門生意做。

柳吉遠說,那個時候的五分埔,是彰化幫的天下,外人想租到店面可不容易,他先在周邊賣休閒服,慢慢切進五分埔。他有自己的商業策略,會經營特殊商品,其他人如果主推二十支紗(紡織品粗細度)的休閒衫,他就推四十支紗、但價格差不多的休閒產品,「你有不一樣的產品,盤商每次來採購,就一定會來看你的店,」他說,這些商品就像帶路雞,帶動其他產品成長,最高峰時,他在五分埔同時擁有八家店,「一個月營業額接近一千萬元。」近十年前,柳吉遠去美國玩的時候,朋友一句話讓他生涯大轉彎,朋友告訴他,「我現在的衣服,全都是在網路上買的。」他開始警覺到網路帶來的改變,開始在網路上賣衣服,他陸續收掉五分埔的店面,「目前只有一家。」從此之後,柳吉遠只要一張開眼睛,就盯著網路流量、轉換率,每天關心的是Google關鍵字的變化,也花錢請網路行銷團隊協助,但是,四年內,「賠掉了三、四千萬元。」為什麼失敗?「產品價格已經殺得太低,」柳吉遠分析,網路服飾早已殺成一片紅海,花了大錢建置ERP系統(企業資源規畫系統),但是產品價格早已殺到見骨,就算有獨特產品,若不再繼續砸大錢投廣告,也不見得能變成訂單,「廣告費我不敢省。」他說,但就算成交,客戶隨時有可能退貨,中間的物流費用全部變成廠商的虧損,遇上平台辦周年慶,還要降價折扣……。

「這幾年,網路廣告的價錢越來越貴,」柳吉遠回憶,重重壓力撲來,連太太都因為日夜回覆客服問題而過勞,甲狀腺功能出問題,他決定全部結束,放棄做四年的網路事業,「有健康是資產,沒健康變遺產。」先保住健康再說。

離開網路產業後,柳吉遠把原有的粉絲團轉型,改成交流健康資訊的通路,分享健康保養的心得,意外累積出三十萬粉絲。

有了上次的經驗,一年後,柳吉遠決定再次投入網路,主打健康餐,他分析,網路廣告看有多少廠商採用同一關鍵字,決定價格高低,「這個領域競爭少,只要原本一○%的廣告預算就能達到效果。」經營一年後,月營收成長到三百萬元,今年,柳吉遠還要開一家實體餐廳,做O2O(線上到線下)的服務整合。

讓網路上的使用者可以走到實體餐廳體驗,在實體餐廳體驗過的消費者,他也能用網路繼續服務,讓對方上網訂購餐點。

打破迷思:成本不是關鍵

進場前,先搞定管理能力王志仁分析,網路開店不見得比經營實體店面容易,他舉例,一家賣牛仔褲的實體店面,和在網路平台上開店賣牛仔褲的網路商店,成本差距「只有六個百分點」。選擇做網路商店,關鍵不在成本,而是因為消費者已經轉向網路平台。

「我曾經遇過一家很大的網路賣衣服的廠商,跟我說要倒了,能不能幫他清庫存,」王志仁問,「那你到底有多少庫存﹖」對方竟說,「不知道,我要回去算一下。」王志仁分析,經營電子商務生意,提升管理能力是一大門檻;不然會像這家服飾廠商一樣,要倒了,都還不知道自己有多少庫存?

「做網路,會被問題追著跑。」剛開始做網路的人,最大的問題是沒有訂單,一個人就能兼客服、採購等工作,拍一張照片,攝影師要價五百元,也沒有關係,因為小,沒有議價能力,只有盡力衝高訂單。

「萬一」訂單持續成長,問題就來了,經營者就要陷入永無止境的效率提升流程,揀貨速度不夠快,要加聘人手,還是改變揀貨動線?攝影成本太貴,要不要重新議價?

未來挑戰:遊戲規則不斷更新臉書常改規範 唯品會單挑阿里王志仁分析,為什麼有人被庫存壓垮,因為公司在成長時,根本無暇思考怎麼管理,「這些衣服可能是從中國運來,一麻袋一麻袋放在地上,什麼花色、尺寸都有。」日積月累,誰知道公司裡有多少庫存?生意好,反而是公司經營能力的挑戰。

採訪過程中,我們一再聽到「洗牌」這個詞,即使是成功的電商,也不斷告訴我們,臉書的演算法改變、網路廣告成本大增、中國電子商務平台風起雲湧、新興的「唯品會」等新平台挑戰阿里巴巴等。在台灣,手機電子商務是翻轉市場規則的關鍵力量。

「現在是大洗牌的開始。」一位廠商說,做對了,五年後業績翻倍成長;選錯了平台,五年後,就可能消失。只有抓住新趨勢的人,才能贏到最後。

怎麼樣才能靠網路大賺,以下是抓到趨勢的成功者,第一手告白。

撰文 / 林宏達

電商 海裡 補教 老師 銀行 門外 如何 創造 千萬 萬營 營收 偷學 贏家 真本
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=204018

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019