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中環在線:法國老麥為美爭光 李華華

2008-10-22  AppleDaily

法 國人識飲識食,食餐晏都話要配杯紅酒,勢估唔到一個金融海嘯,搞到法國人改變飲食文化,要勒緊褲頭捱麥記,擁抱過去一直鄙視嘅美國快餐。據彭博報道,經濟 不景,法國第三季經濟增長有機會錄得15年嚟首次負增長,飲食業首當其衝,上半年有3000間餐廳申請破產,較舊年同期大增27%。市道唔好,法國人都要 改變口味,食平價快餐麥當勞,啜可樂代替飲紅酒。

為慳錢啃美式快餐

麥記喺法國經營近30年,今年生意創新高,急升至33.5億歐元,仲逆市多開29間分店,全國增加至1115間。麥記法國業績省鏡要讚吓前幾年上任嘅法國CEO Petit,佢喺menu引入沙律、乳酪同一口吃小食等健康食物,改變美國快餐形象,家吓終於有收成。
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首選法國最差印度 中環在線:老外僱員買樓唔吼香港 李華華


2008-12-11  AppleDaily


 

香港人愛磚頭,市道好唔好一樣有人買樓,不過對老外僱員嚟講,佢哋似乎對喺香港做業主冇乜興趣。滙豐向全球2155個海外僱員做調查,結果最受歡迎嘅置業地區,頭三甲都喺歐洲,倒數三甲呢?喺晒亞洲,香港雖然不入倒數三甲,但就係梗頸四(見表)!

呢 份報告由滙控(005)旗下滙豐銀行國際做,係講「海外僱員的體驗」,比較全球14個國家或地區,睇吓外地僱員對工作地嘅睇法,除咗會唔會喺當地置業,仲 有三大範疇:有冇同當地人建立友誼(即係睇吓當地人有幾cool)、有冇加入當地社團(易唔易融入當地社會),同埋會唔會學當地語言。

倒數第四未入「三甲」

中 環人最想知嘅,自然係呢班老外員工理想置業地喺邊,原來首選係浪漫嘅法國,有六成四人已經喺法國置業;香港排第10,唔夠三成人喺香港買樓。雖然排得後, 但未係最差,仲有印度、中國內地及新加坡墊底,可惜報告純粹反映現實,冇解釋原因。華華心水清,留意到置業嘅排名榜上冇咗第11位,但就有兩個第10,邊 個同香港爭做倒數阿四呢?呢個唔係亞洲國家,而係同香港甚有淵源嘅英國!好彩香港喺另一面都有得分,有超過一半老外僱員話有加入當地社團,講嘅當然係合法 社會團體,排名僅次於第一嘅德國(65%),華華諗應該係因為香港夠國際化,多老外社團啩。香港整體排名中規中矩,簡單啲講,即係老外僱員要融入香港呢個 社會唔難,但要佢哋置業嘅話,就咪嘞!李華華LiWaWa@AppleDaily.com

海外僱員理想置業地區

--最受歡迎 --第1位法國(64%)第2位加拿大(55%)第3位西班牙(52%)第4位美國(-)---最不受歡迎--第14位印度(6%)第13位中國內地 (12%)第12位新加坡(24%)第10位香港/英國(28%)註:()當地置業百分比資料來源:滙豐銀行國際
 
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复星收购法国地中海俱乐部集团7.1%股权


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-14/2MMDAwMDE4MjM2Mw.html


6月14日,复星与法国著名旅游度假品牌地中海俱乐部集团联合发布公告称,已收购地中海俱乐部7.1%股权,从而成为该企业最大的战略投资者之一。 与此同时,双方宣布将签署关于建立战略伙伴关系的合作备忘录,并在中国高端度假村建设运营及全球业务协同方面展开深入合作。

中国,地 中海俱乐部的重要发展动力

多项数据表明,中国旅游业正在经历快速增长并带来了巨大商机。随着全球经济进入调整期,中 国经济增长方式的转变正引起全球的关注。以中国国内消费升级为重要动力的经济增长将为世界带来新一轮的商机。分析人士表示,2009年,中国国内出游人数 已达19亿人次,中国国内旅游收入超过1万亿元,并预计在未来继续保持两位数高增长。不仅如此,中国居民因私出境人数已突破4000万人次,这其中的度假 休闲需求将能为地中海俱乐部遍布世界的网点带来机会。

在此乐观市场前景下,地中海俱乐部愿意成为中国高品质、一站式度假村服务的领先提供 者,并在5年内使中国成为地中海俱乐部第二大市场。

复星集团长期以来坚持投资符合中国发展方向的产业及资产,坚信与地中海俱乐部的合作不仅 将为中国消费者带来更高品质的旅游度假体验,也将为利益相关方提供分享中国成长的机会。

地中海俱乐部,世界知名的旅游度假品牌

地 中海俱乐部1950年成立于法国,是一站式旅游度假村概念的创始者,并于1966年在巴黎上市。目前,地中海俱乐部在40个国家和地区拥有80个度假村, 每年向超过120人提供高品质的一站式度假体验,年收入逾13亿欧元(约合110亿元人民币)。2010年,地中海俱乐部制订了未来5年的发展规划,中国 在其中占据了重要地位。

2003年,个人出境旅游向中国公民开放后,地中海俱乐部迅速在中国建立了销售机构,已在上海、北京、广州和成都设 立了办公室。目前,地中海俱乐部已经从中国市场受益良多,2009年接待了2.3万名中国消费者,预计今年将接待超过3万名中国消费者。

2010 年,地中海俱乐部决定在未来5年建设5座度假村,进一步强化其在高端市场的份额。在中国,地中海俱乐部已经发起了新的项目,包括其在东北地区建设的第一座 度假村。这将是位于亚布力的一座滑雪度假村,预计将于2010年冬季开始营业。

到2015年,地中海俱乐部计划吸引5%至10%的潜在中国 观光者前往其四星及五星级度假村,而中国潜在的观光者只占中国总人口的0.2%。以此计算,地中海俱乐部到2015年将吸引超过20万的中国消费者。

复 星,地中海俱乐部在华的战略伙伴

复星成立于1992年,由中国著名学府复旦大学的四位毕业生始创,被认为是中国改革 开放30年来在民营经济领域最具代表性的企业之一。2007年,复星集团的母公司复星国际在香港成功上市。目前,复星主要拥有医药、房地产开发、钢铁、矿 业、零售、服务业及战略投资业务,2009年营业收入达348.6亿元,净利润达46.5亿人民币。

复星在中国商界以投资及投资后管理优化 闻名,美国前财政部长斯诺是复星的董事会顾问。目前,复星正着力建设具有双向整合国内国际资源能力的全球性投资平台,充分发掘与中国成长动力相关的全球商 业机会。2010年2月,复星与世界最大私人股权投资机构之一的凯雷集团成立了中国首家外商合伙制私人股权投资企业,这为海外资本及中国资本发现中国投资 机会提供了极具价值的平台。

战略伙伴关系

地中海俱乐部新建度假村的商业合作,复星将致力于支持 地中海俱乐部的发展战略,目标是到2015年在中国开设5家地中海俱乐部度假村。地中海俱乐部已经确认了一些可供复星或其关联方支持开发度假村的地点。鉴 于复星在中国房地产开发领域的专业知识,复星或其关联方还将建议新的选址。在一个中期时间范围内,通过新建开发或收购现有的高端度假村,双方将合作寻找开 设新度假村的机会。

全球商业协同

在以下范围内,地中海俱乐部将从复星丰富多元的专业优势中受 益,从而推动其在中国的市场营销:

媒体及传播领域。复星利用其在中国媒体市场的经验与资源,为DZH在中国业务的拓展提供支持。

会 展业务。通过向复星的网络和关联方提供度假村产品,以及参与到复星每年主办的系列产业、金融论坛会议中,地中海俱乐部将有机会从中国庞大而快速增长的会展 市场中受益,从而帮助地中海俱乐部在中国商界提高其美誉度和知名度。

人力资源及旅游休闲。地中海俱乐部将能分享到复星在旅游业的人力及培训 资源,以及复星对中国消费者的深入了解。

复星对地中海俱乐部的股权投资

在此战略伙伴关系背景下,复星已经从FIPAR International和GLG Partners收购了地中海俱乐部股票和换股债券,占地中海俱乐部摊薄后7.1%股本(假设地中海俱乐部发行的所有换股债券都转换为股票)。复星此举将 支持地中海俱乐部的长期发展战略,并成为地中海俱乐部重要的产业投资者。

复星将向地中海俱乐部指派董事。如果复星获得地中海俱乐部摊薄后 9%的股本,复星将向地中海俱乐部指派第二位董事,这一决定将在下一次的股东大会上送交股东批准。复星的一位代表还将成为地中海俱乐部的战略委员会及审计 委员会成员。

作为复星与地中海俱乐部商业伙伴关系的一部分,考虑到地中海俱乐部目前的发展战略,复星投资于地中海俱乐部的目的是成为其长期 股东,并成为其最大的股东之一。在此背景下,只要没有其他股东增持超过10%(或者表露增持的意图),复星希望获得地中海俱乐部摊薄后10%的股本,并在 接下来的24个月不增持超过10%这一水平。

地中海俱乐部董事会主席兼首席执行官亨利•德斯坦表示:“地中海俱乐部6年前制订了一项战略, 要成为全球一站式、高品质、跨文化旅游度假服务的专家。自那时起,地中海俱乐部已经经历了商业模式和市场定位的深刻转型演进。过去的几个月来,我一直在说 亚洲为我们执行这项战略带来了巨大的机会,而中国将在这其中占据中心地位。因此,我感到非常高兴与复星的协商终于达成了这项重要的战略伙伴关系,这将为我 们书写地中海俱乐部历史上的新篇章。”

复星董事长郭广昌表示,复星与地中海俱乐部的战略合作充分体现了复星植根中国、投资中国动力的一贯战 略,也是复星在国际化道路上迈出的又一坚实步伐。复星具有广泛的产业基础及资源,能够为地中海俱乐部在中国业务的快速发展提供全面支持。复星不仅将支持地 中海俱乐部高端精品的全球定位战略、分享中国成长机会,也将通过这一投资对接国际品牌和国际标准,进一步提升其在投资管理领域的资源整合及管理能力。
複星 收購 法國 地中海 地中 俱樂部 俱樂 集團 7.1% 股權
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中環在線:法國輸世盃股神賺大錢 李華華

2010-6-24  AD






 

世界盃都未踢到 16強,但賭波界別嘅「雷米金盃」得主已經提早誕生,佢係邊個?咪股神畢菲特囉!佢老人家仲要係憑住令好多人輸錢嘅法國隊贏大錢,真係賭波都要講命水!

咁 股神係點贏嘅呢?話說乜都賭一餐嘅股神,佢檔巴郡響3月嗰陣賣咗一張保單,內容係如果法國隊捧盃,佢哋就要賠錢畀個客,而佢曾經同CNBC透露,大概要賠 3000萬美金o架!

不過,佢就唔肯披露呢個客仔係乜水,o依家法國隊「衣錦還鄉」,股神亦將啲錢袋袋平安啦!唔知股神會唔會喺下封畀股東 嘅信,爆吓呢個輸客係邊個呢?

至於邊條「o靚」咁醒幫佢老人家賺大錢,之咪係保險部負責人Ajit Jian囉!根據股神向佢班信眾介紹,呢位AJ就係之前幫佢開盤,賭大學籃球比賽可能停辦、百事可樂贊助嘅比賽可能要派彩10億美金等等嗰位仁兄,有啲非 常大又唔尋常嘅事需要投保嗰陣,只需要撥個輪畀AJ就得……原來係「犀利哥」,失覺失覺!

話時話,華華認為股神其實唔只贏咁少o架!如果佢 同我哋成龍大哥賭「巴塞」捧唔捧到世盃,直頭揭幕禮未開始都有錢收啦!

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com
 



中環 在線 法國 輸世 世盃 盃股 股神 神賺 大錢 華華
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外资日化品牌再下一城丁家宜“外嫁”法国科蒂

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101207/2094930.shtml

  每经记者 陈时俊 发自上海
继小护士“外嫁”欧莱雅、大宝“联姻”强生(中国)后,国内化妆品行业又一收购案尘埃落定。
昨日(12月6日),全球最大香水公司科蒂集团(CotyInc.)与中国本土护肤品公司丁家宜正式公告宣布:双方已达成了股份购买协议。根据协议,科蒂将获得丁家宜控股公司的大多数股份,预计交易将于2011年1月完成。
丁家宜媒介部负责人杨恒华在接受《每日经济新闻》记者采访时确认,“目前双方已达成框架性协议,具体收购金额以及股份份额不便对外透露。”
品牌“外卖”尘埃落定
据悉,目前法国科蒂集团旗下共有科蒂高档化妆品与科蒂美容两个部门,丁家宜将在收购完成后并入科蒂美容部门。
“双方已经正式签订了收购协议,根据协议的规定,收购的具体数字此次不会向外界透露。现阶段还需要政府的报批以及一些后续的收购手续”,科蒂集团执行丁 家宜收购案的公关负责人傅晔对 《每日经济新闻》表示,“目前这份声明已是正式的公告,若无意外的话,不会再有进一步的声明。”
据傅晔透露,在收购完成后,丁家宜公司也将会并入科蒂集团整个运营轨道中,并作为一个独立的品牌运营下去。丁家宜的创始人兼董事长庄文阳除了留任丁家宜的负责人外,将同时兼任科蒂中国区美容业务的首席执行官。
事实上,双方早在今年8月便传出 “绯闻”——法国科蒂集团先期注资10亿元,占丁家宜51%股份,剩下的8亿元将在三年预期增长实现后分批追加。当时,丁家宜方面曾否认上述并购传言,并 指双方仍处于协商阶段。2个月后(10月28日),丁家宜宣布与科蒂集团合作推出全新 “植物纯萃”品牌,挤入日化专营店渠道。
渠道优势成核心资本
科蒂为何“看上”丁家宜?
有业内人士表示,丁家宜可以视作科蒂在中国市场一个很好的补充。丁家宜在国内具有完整分销渠道,尤其是在二三线城市的一些地域拥有一定竞争优势。同时,丁家宜本身的产品研发能力也是原因之一。
庄文阳也曾表示,通过此次交易,丁家宜能够依托科蒂的全球网络和营销专长获得更快速的增长。
有资料显示,收购前丁家宜的销售情况不容乐观,2009年比2008年的销售额下滑了近10%,被指利润增长乏力。2010年,丁家宜内部开始全面实施国际化战略。
科蒂集团近期则在美容业务频频发力。11月23日,科蒂宣布收购美容公司Philosophy;11月29日,科蒂又收购指甲护理产品生产商OPIProducts公司。
傅晔表示:“与科蒂集团美容部门的其他品牌相比,丁家宜与之并没有孰轻孰重的关系。从长远来看,加盟科蒂会对丁家宜品牌走向全球有所帮助。而就产品线上来说,除了前一阵推出的新品牌外,目前还没有新品的具体信息可以披露。”
“此次科蒂收购丁家宜,其实是一个正常的跨国商业行为。毕竟现在是资本时代、品牌时代了,单靠原来简单的营销网络已经很难坚持下去了。”全国工商业联合 会美容化妆品业商会专家委员会主任杨志刚表示,“现阶段,我国对于日化行业民族品牌的培育力度正在逐渐加大,但是很多品牌都熬不到那一天。虽然有些也通过 上市或者别的渠道在尝试,但是效果都不算特别理想。”

外資 日化 品牌 再下 一城 丁家 外嫁 法國 科蒂
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光明「被競購」法國優諾

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-3/xNMDAwMDIyMzcxNQ.html

自去年以來,光明食品集團的名字頻頻出現於全球很多食品企業的競購名單之中,最近的對象,則是法國酸奶品牌優諾(Yoplait)。只是這一次,也有些出乎光明自己的意料。

3月2日,外媒援引知情人士的話稱,光明已成為優諾50%股權最高出價者。而在一個月前,光明將競購優諾的消息就被法國媒體爆出,當時的消息稱,光明所提出的收購價居冠,約為17億歐元。

「這是他們(國外媒體)在炒作!」3月2日,光明食品集團一位高管告訴記者,競購優諾一事尚未經過集團層面的討論,更談不上有什麼報價。

但他同時表示,旗下企業「可能」有與優諾進行過接觸。而另一家傳聞中的競購者——國內企業蒙牛,也對競購一事不置可否。蒙牛副總裁姚海濤僅回覆稱處於年報「靜默期」。

「被競購」優諾


優諾是全球第二大酸奶製造商,僅居於達能之後。其有半數股權是由法國私募股權公司PAI Partners和農業合作社Sodiaal持有。去年9月PAI Partners聘請銀行尋找其手中股權的買家。

此後有消息稱,瑞士雀巢(Nestlé SA)和美國通用磨坊(General Mills Inc)等多家企業加入競購優諾。報價約為16億歐元(合22億美元)。

2月初,來自外電的報導稱,光明食品集團所提出的收購價居冠,約為17億歐元。優諾酸奶的兩大股東則在上月稱,共有包括法國公司和外國公司在內的9家企業提出指示性收購要約。

對此,上述光明集團高管表示,集團層面尚未與優諾進行過接觸,也沒有進行過競購前的盡職調查,因此,報價一說並不屬實。

「現在他們什麼都扯上中國企業,可能也是希望國內企業能夠去參加,覺得我們資金雄厚吧!」該高管頗有些無奈。

在去年和澳大利亞糖企CSR的談判還無結果之時,光明集團副總裁葛俊傑就曾告訴記者,儘管收購還未成行,但光明在全球範圍尋覓糖業資源的意圖已經被顯現,已有當地甚至南美的企業向光明發出了邀請。

光明併購牌

該光明集團高管表示,儘管集團層面尚未討論,但不排除旗下企業和優諾有過接觸。

「如果有可能,光明肯定會想要收購(優諾)的!」長期關注光明的上海壹言商務諮詢公司首席分析師湯誌慶表示,光明旗下的乳企光明乳業核心業務就是以酸奶為主,未來發展也會偏重這一塊,收購優諾對其業務有促進作用。

此前優諾也曾一度進入過中國市場,並以高端形象出現。但是鑑於當時定位高,在酸奶的市場都尚未做大的前提下,高端產品難以為消費者所接受。在這種情況下,2003年,優諾黯然退出中國市場。當時,一起退出的還有卡夫、帕瑪拉特等國際品牌。

但湯誌慶認為,經過近十年的發展,在中國做高端酸奶的市場已經成熟。一旦光明收購優諾,將使得其產品由中高端往高端延伸。「光明和優諾在目標人群和市場定位上有互補性。」

除 了產品上的互補,光明收購優諾還有更緊迫的一面。在湯誌慶看來,光明乳業目前正處於一個尷尬的地位:內生增長有限。過去三年,光明的業績增長主要來自於常 溫奶,但這是因為此前光明在該產品上的投入不足,因此屬於補償性增長。但三年過去,依仗常溫奶大規模增長不太可能,光明必須找下一個增長點。而目前看來, 光明還沒有明確方向。

「在未來沒有主力增長產品的情況下,通過收購合併報表做大是最好的選擇。」湯說。

優諾也表示將在挑選收購方時會考慮到優諾未來的市場開拓計劃,尤其是針對中國、印度及拉美這些該品牌尚未涉足或佔有率很小的市場。

除 了優諾之外,光明的收購步伐還在繼續。去年12月28日,水井坊發佈公告稱,公司將其持有的四川全興酒業有限公司40%的股權及其相關權益轉讓給光明食品 集團旗下全資子公司上海市糖業煙酒(集團)有限公司,轉讓價格為4715萬元。而上述高管表示,光明下一步的目標是獲得全興的控股權,「還在談」。


光明 競購 法國 優諾
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娶大陸富婆向華勝11月法國結婚


2009-7-9  NM




○六年與張玉珊分手後,五十七歲向華勝極速另結新歡,與來自北京的「端木櫻子」在灣仔私人會所夜蒲,戀情曝光。

前女友由電視台姐仔變成身家近億的上市公司主席,向華勝新歡背景更上一層樓,在內地經營製造提煉煙草工具生意的端木櫻子,去年公司營業額便接近二億人民幣。與向華勝拍拖兩年多的她,正計劃十一月結婚,屆時將飛去法國舉行盛大婚禮。照顧周到

向華勝與張玉珊的忘年戀結束後,女方一直不乏裙下之臣,去年更與家族擁有百億身家的富豪劉紀明傳出婚訊。

前度女友情路依然兜兜轉轉,向華勝反而修成正果,決定與現年三十五歲,從事製造提煉煙草器具及香煙廣告代理的女強人端木櫻子拉埋天窗。

上 週四(七月二日)下午二時,記者發現向華勝單獨離開月租十萬的豪峰軒單位,由司機駕駛寶馬房車載到海港城ilcolpo剪頭髮。向華勝下車後,司機再折返 豪峰軒,接載一身便裝打扮,皮膚白皙的端木櫻子上車,並向中環方向駛去。下午四點,剪完頭髮的向華勝,讓出司機服侍女友,自己則搭的士到佐敦見朋友。

掃名牌貨

在北京居住的端木櫻子,由於經常來港公幹,就算男友不在身邊,獨自shopping都不成問題,尤其喜歡到海港城及中環一帶名店,動輒花十萬八萬掃名牌,十分豪爽。

端木櫻子與男友同樣是佛教徒,據知,早年阿富汗一間佛寺因戰事受到破壞,端木櫻子受朋友所託,參與重建佛寺計劃。由於她人脈廣闊,於是擔任重建計劃召集人,並成功集資三億,興建一座由翡翠做成的全新大佛像,供奉在新寺內,足證她的辦事能力有多高。

「櫻 子好本事,成日北京、上海、香港三個地方周圍飛傾生意,佢有間工廠喺雲南,專係製造提煉煙草工具,舊年生意額有成一億八千萬,雖然佢係老闆,平日俾人感覺 好有威嚴,但對住男友,就好似小鳥依人咁溫柔,佢哋拍拖兩年幾,仲係好sweet,成日拖住手,向生嘅朋友都好鍾意佢,所以當佢哋話去法國結婚,大家都好 開心,仲約埋一齊飛過去參加婚禮。」向華勝友人說。

組夫妻檔

雖然好事近,但向華勝重返影壇大計,依然進展得如火如荼。曾經在影圈叱咤風雲的他,九三年因市道不景氣而轉戰商界。由於未來老婆鍾意睇電影,向華勝決定重操故業,去年初開始搵老拍檔李力持幫手部署大計,兩公婆拍住上搞電影。

「向生暫定計劃開十部戲,第一部應該有葛優、黃曉明、黃秋生同李冰冰,八月份左右開拍,係講追女仔嘅故事,到時會去歐洲取景,佢哋十一月喺法國舉行婚禮,到時隊crew應該都喺法國,相信婚禮應該會有好多圈中人出席。」向華勝友人說。

記者致電張玉珊,身在外地公幹的她,透過助手回應有關前度男友結婚一事:「Shirley話聽過朋友講佢就快結婚,Shirley都戥佢哋開心,話衷心祝福佢哋。」

三段情

早年活躍影圈的向華勝,年輕時曾與無綫訓練班藝員張美玲結婚,其後與他傳過緋聞的女星不多,較為人熟識的有張敏和張玉珊,無獨有偶,三人都是姓張。

張美玲

向華勝第一任太太張美玲,是八十年代無綫藝員訓練班成員,曾為「藝進同學會」擔任義工工作,有指兩人婚後數年,因性格不合而仳離。

張敏

身為電影公司老闆的向華勝,跟女星張敏過從甚密,更因利乘便投資開戲捧女友,幾乎部部戲都由張敏做女主角。後來張敏淡出影壇,轉戰商界,○四年有指張敏投資失利,損手五千多萬。

張玉珊

九八年張玉珊在契爺黃毓民介紹下認識向華勝,男方隨即展開追求。九九年初張玉珊因感冒菌入腸,向華勝親自送她入院。之後便展開相距廿年的忘年戀。○○年兩人遷入九龍塘共築愛巢,當時張玉珊棄演從商,投資豐胸丸成功賺第一桶金,之後創辦「修身堂」,生意愈做愈大,○三年更將公司上市,成為商界女強人。女方事業有成,卻感情失意,○四年跟向華勝感情轉淡並遷離愛巢,○六年才承認分手消息。

捧紅周星馳

五十七歲的向華勝,原籍廣東陸豐,其父向前是國民黨少將,為幫會新義安創辦人,有十三名兒子,其中排行第十的向華強和孻仔向華勝,是香港著名電影製片人。

八十年代,向氏兩兄弟成立永盛電影公司(中國星前身),投資過不少賣座電影包括《賭神》、《賭聖》系列,並成功將周星馳打造成喜劇之王。

其後香港電影市道不景氣,九三年向華勝淡出影圈,專注炒股,並進軍澳門賭業。九九年底他曾東山再起,注資兩億重投影圈,可惜影圈發展成績大不如前。


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潤泰盟友 法國最富有的「華麗一族」 歐尚 稱霸中、俄的神祕零售帝國

2011-9-12  TWM




與潤泰合資高鑫零售的歐尚集團, 市場橫跨全球十二國,去年營收高達一.七八兆新台幣。

這個名氣遠不如沃爾瑪、家樂福的零售巨擘,究竟是如何從法國一家祖傳紡織廠,成為宰制 當今兩大新興市場的零售之王?

撰文‧周岐原

店面開張的時候,衣著樸素的傑拉德.穆利(Gérard Mulliez)正忙著招呼;這家由廢棄工廠改裝而成的一百多坪店面,無論怎麼看前景都不甚光明。為了讓新賣場更顯眼,傑拉德刻意選擇「A」開頭的店名, 好讓客戶查詢電話時,容易由前面的字母排行找到;但當時二十九歲的他沒想到,有一天自己會成為世界級零售商的董事長。這是一九六一年,這一年,現任美國總 統歐巴馬出生,台灣證券交易所正式成立。

半個世紀之後,傑拉德竟然成功了。他一手打造的零售通路,在全球擁有逾一三○○家門市、二十六.二 萬名員工,去年營收高達四二五億歐元(約一.七八兆新台幣)。這就是和潤泰集團共同成立高鑫零售的另一大股東──歐尚集團(Auchan)。

論 經營版圖,傑拉德一手打造的歐尚集團,足以和沃爾瑪(Wal-Mart)、家樂福(Carrefour)、特易購(TESCO)、麥德龍(Metro) 等,並列世界級的跨國零售品牌;但歐尚的知名度,卻遠遠不如上述這些公司,最主要的原因,就是穆利家族長年的低調作風。

低調生活 為保隱私狀告貝努瓦根據估計,穆利家族目前持有的資產總值逼近六千億元新台幣,是當前法國最富有的「華麗一族」。除了歐尚集團之外,穆利家族另外投資世界 最大的運動用品通路迪卡儂(Decathlon),汽車維修通路諾拉托(Norauto),以及信用貸款公司等事業,投資領域相當廣泛。但外界對這個豪族 的認識,卻和他們的身價極不相稱。穆利家族鮮少在媒體前曝光,曾有一位經濟學家貝努瓦(Benoit Boussemart),打算出版一本介紹穆利家族的專書,結果引來傑拉德對貝努瓦提告;雖然最後訴訟不成,但可見穆利家族對保護隱私的重視,幾乎到了寸 步不讓的程度。

其實,傑拉德原本協助家人經營祖傳的紡織業,直到五○年代晚期,歐洲紡織業面臨轉型,傑拉德無意間發現,剛剛在北美洲興起的 大賣場頗受歡迎,前景似乎十分看好,這才讓他對零售業產生興趣。

傑拉德設想:位在市郊、附設大型停車場的自助式商店,遲早會橫掃傳統雜貨 店,成為消費者選購商品的主流通路。於是在籌得經費後,傑拉德在法國北部的盧貝(Roubaix)開設第一家歐尚賣場,不過開業初期,歐尚的生意卻頗為慘 澹。傑拉德一邊苦思改善之道,一邊尋求外界意見;在友人建議下,傑拉德決定改採薄利多銷的折扣銷售模式,果然讓歐尚一炮而紅。

策略見效後, 傑拉德立即乘勝追擊,把「單價越低、營收越高」的信條奉行到底,連售價相對較高的威士忌商品也不例外,一律大打價格戰。結果在不久時間內,歐尚便一躍而成 整個盧貝市生意最好的折扣商店,從此走上擴張之路。

儘管已經貴為千億身家的大老闆,傑拉德看起來仍是當年那位小生意人,言談謙虛,生活樸 實,甚至帶點小氣。正因如此,傑拉德被外界冠上「法國山姆.華頓(Sam Walton,沃爾瑪創辦人)」的綽號。經營事業時,傑拉德力求降低負債,平時則習慣儉約度日。他奉行的生活態度,深深影響整個穆利家族。曾經專訪傑拉德 的作家古邦(Betrand Gobin)就比喻:「你絕不會見到他們去地中海邊度假,也看不到他們競拍高價藝術品來收藏。」回憶起和傑拉德見面的經過,古邦印象深刻。他指出,傑拉德 的辦公室陳設簡單,只擺設幾張廉價桌椅,桌面滿布灰塵,連暖氣也沒裝;而在長達五個小時的採訪中,傑拉德幾乎講完全場,身為客人,古邦不僅沒時間上廁所, 連一杯水也沒被招待。由此不難想像,傑拉德的「儉樸」達到什麼程度。

低調經營 堅持股票決不上市事業一律不上市,是穆利家族從未改變的堅持。自從二○○六年,高齡七十五歲的「長老」傑拉德正式退休,這個幾乎「隱形」的家族即啟動接班 計畫,推派成員接任各事業的高層位置。穆利家族曾協議,允許成員交易彼此名下股權;由於事業眾多,而連同旁系親屬在內,整個家族人數逼近六百人,因此想賣 股權者並不難找到買家。

家族唯一的明文限制,是任何股東不得將持股轉讓給無親屬關係者。他們的想法是,對家族生意感興趣的人往往只想賺一 筆,盡快獲利了結;既然開放很難帶來正面效益,不如乾脆﹁關上大門﹂。目前看來,設下這條「家法」,確實維持了經營權的完整性。

儘管穆利家 族嚴防外來資金,他們對待員工卻十分大方。自一九七七年起,歐尚集團對員工實施利潤分享制,開放部分股權給同仁認購。去年度財報顯示,在中國、法國、俄羅 斯等九國任職的員工,一共持有歐尚一一.八%股權,總人數多達十三.七萬人,相當於集團員工數的五二%。

在傑拉德掌舵,與家族通力合作下, 歐尚的零售通路已經在全球十二個國家扎根。雖然在中國市場,歐尚量販店的數量或知名度都不如大潤發,台灣投資人對歐尚更頗為陌生,但集團的全球布局策略, 其實十分綿密。除了在法國本土有五十年穩固的經營基礎,歐尚最重要的擴張策略,就是往消費動能較大的新興市場拓展事業。目前,集團已有半數營收來自海外市 場,尤其是俄羅斯和中國這兩塊「金磚」,更是歐尚布局的關鍵所在。

低調擴張 默默吃下東歐市場在中國市場,歐尚、大潤發合組的高鑫零售,已經成為中國最大的量販事業體;在中國量販店滲透率仍偏低的情況下,後續成長力道仍十分可觀。 但這只是外界對歐尚版圖的部分認知,其實在俄羅斯,以至於整個東歐市場,歐尚也已經默默取得主導地位。

經過近十年奮鬥,歐尚成為全俄羅斯最 大外資量販店,年營收近二千億新台幣。其他世界級量販通路中,沃爾瑪與特易購並沒有進駐俄羅斯,家樂福則在○九年時,黯然宣布從當地撤資。歐尚採取遍地開 花策略,在烏克蘭、匈牙利、羅馬尼亞、波蘭等地陸續開店,打算「通吃」東歐市場的意圖相當明顯。

五十年,從一家廢棄工廠改裝的商店,躍居橫 跨全球、營收近二兆元的零售帝國。極端儉樸的傑拉德,和低調神祕的穆利家族,連手把歐尚打造為具有世界競爭力的消費通路,以穩固的股權結構、和專注新興市 場的經營腳步來看,歐尚傳奇勢必還會持續下去。

歐尚、家樂福 龍爭虎鬥50年儘管同是法商,創業時間只差兩年,歐尚與家樂福這兩個雄踞零售業的老牌集團,經營理念卻十分不同。連商標顏色,兩者都恰巧選擇一紅一藍,宛 如軍事演習對抗的「紅軍」與「藍軍」,非分出高下不可。

比較版圖,家樂福毫無疑問占了上風,透過特許加盟、直營與合資等多元模式,家樂福經 營近一萬個銷售據點,員工人數接近50萬人。總共只有一千多個據點的歐尚,看似落後於人,不過論賺錢的基本功,硬底子的歐尚卻將家樂福遠遠拋在身後。

從 集團財報分析,去年歐尚總營收425億歐元,僅僅是家樂福一半不到;然而,歐尚的稅後純益卻有7億歐元,也就是1.6%的稅後淨利率,這相當於家樂福的4 倍之多。如此驚人的獲利成果,有80%以上全由大股東穆利家族分享,也難怪他們不僅拒絕讓股票掛牌,還拚命維護個人資訊,繼續低調賺大錢!

法 商兩大量販巨擘戰力比較創立時間 經營版圖 銷售據點 員工(萬人) 2010年營收(億歐元) 2010年稅後純益(億歐元)歐尚 1961年 12國 1331 26.2 425 7 家樂福 1959年 32國 9500 47.5 901 4

資料來源:歐尚、家樂福


潤泰 盟友 法國 富有 華麗 一族 歐尚 稱霸 中、 、俄 俄的 的神 神祕 零售 帝國
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27713

[轉載]對比蒙牛乳業(hk.2319)看伊利股份(600887) 法國梧桐樹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e0100wp6z.html

   一、公司所處行業

    1、行業狀況:企業所處細分行業處於成長期,整個行業有還會有較高的增長(現在的顧客比較多,但未來的顧客還會更多)(符合中產階級的消費習慣和趨勢)(是能夠改變人們生活質量的行業,能夠給用戶帶來價值)(可以持續發展幾十年或永久發展的行業),但增長速度開始下降。

    具體分析:公司所屬乳品行業是近年來的一個新興行業。它的快速發展是在我國經濟發展水平到達一定程度後,人們消費習慣開始改變後,出現的一個行業。雖然該 產業已經經歷了近10年的高速發展,但未來10—20年內仍屬於需求增長中,2006年統計,世界人均年牛奶佔有量為102公斤,發達國家年人均消費牛奶 300公斤,發展中國家為30公斤,而我國人均牛奶消費僅25公斤(06為23公斤),(2006年中國乳品行業研究報告),是世界上牛奶佔有量較低的國 家之一。有句戲言,在中國,牛奶的產量不及白酒,價格低於礦泉水,雖然有些誇張,但也深刻反映出了產業所處階段。(目前我國北京、上海、深圳三城市人均奶 製品年消費量已經達到40公斤以上),未來發展空間非常廣闊。按溫家寶總理的話來說,就是希望能保證每人每天喝1斤奶(也是蒙牛的宣傳語)。但是我國跟國 外的飲食習慣差異較大,國外食用面包量大,配套的牛奶量自然不會少,所以我國消費量不可能達到西方國家的水平,但是世界的平均消費水平還是可以預期的。

    2、行業競爭情況:(行業非藍海行業)乳業的行業壁壘不高,但當前競爭階段使新企業有較高的入行門檻,但實力競爭者較多(國際巨頭),不是很少企業能參與的行業。行業屬於能夠建立品牌的行業,最終能形成市場的28原則,且屬於品牌效應非常強的行業。

    目前該行業正處在行業洗牌期的中後期,市場28原則正逐漸形成,經過幾年激烈的競爭,據國家統計局的資料,我國乳製品行業的銷售收入利潤率連年下 降,2002年是6.8%,2003年是6.1%,2004年降到了5.4%。與國內奶產量以每年兩位數的增長速度相對應的是,行業的微利潤,國內奶業利 潤率在食品飲料行業中是非常低的。目前,中國乳品企業能盈利的佔整個行業的三分之一,持平的佔整個行業的三分之一,剩下的三分之一企業處於虧損的狀態。 2005年有生產規模以上的690家乳品企業中虧損企業就有187家,2006年中國乳品企業因促銷而減少收入50億元,相當於全行業利潤的91%。但是 這個行業具有鮮明的規模效應特點,行業集中度處於不斷集中的過程中,全球的乳業發展過程也都遵循這個規律。國內乳製品行業的快速發展也就最近10年的事 情,經歷了國內品牌驅逐境外品牌、國內品牌自身洗牌兩個階段,目前已經向著雙寡頭壟斷、地方雜牌軍苟延殘喘的格局發展。伊利與蒙牛憑藉自身的努力,在戰勝 了大量外資之後,又一次在國內激烈的競爭中處於優勢,目前處於行業的第一集團。

    3、行業利潤三維分解:客戶數不斷增加,客戶價值量不斷增加,行業利潤率由於競爭因素反而下降了,但當前正處於行業利潤率低谷,因此未來數年行業利潤率會有一定的提升空間。

    4、行業投入:行業不屬於輕資產投入行業,無論是產能擴大,還是品牌提升都需要不斷投入。

    5、行業總結:行業發展空間依然較大,但業績增速開始減緩;壟斷程度較高,企業間仍以價格競爭為主,但正在向品牌競爭轉變;行業提價能力一般,但卻具有產品升級能力。
  
二、企業狀況

    1、07以前伊利總銷售額一直是國內行業第一名,07年被蒙牛超過,目前應為為行業第二名,實際上公司主要產品液體奶04年就已經落後蒙牛,並且差距在逐漸擴大。

    2、企業成長速度較快,主要得益於行業的高速發展和行業集中度的提升,但發展速度遠落後於主要競爭對手蒙牛。

    3、競爭之管理:由於企業的國資背景使企業管理團隊穩定性差,歷史上出現牛根生出走、獨董風波等事件都對企業發展造成了很大影響。 但公司股權激勵計劃的實施使這一情況有所轉好,各界對以潘剛為核心的新管理團隊的經營業績還是評價較高的。就潘剛本人而言,除了05年體現出的危機處理能 力和年齡優勢可以確定以外,是否能成長為優秀的企業家還有很大的不確定性。從長遠來看,國內民營企業的接班人(第二代)問題與國有企業相比並不具備優勢, 伊利04年獨董危機的順利解決和伊利的國企性質是有很大關係的,但管理效率要落後於蒙牛這樣的民營企業。

    4、競爭之品牌:公司三大產品線:液態奶、奶粉、冷飲均有很高的品牌認知度,但均沒有形成壟斷性的品牌優勢。其中液態奶的品牌認知 度已經被蒙牛超越,市場佔有率與蒙牛形成了一定的差距;奶粉雖然銷售額已經排在第一,但品牌認知度還沒有和三鹿等國內品牌拉開距離,與惠氏、雅培等洋品牌 相比還存在很大差距;冷飲方面憑藉巧樂茲、冰工廠等優勢產品,市場佔有率連續13年第一,品牌認知度算是三大業務中最具優勢的,但與競爭對手蒙牛、和路 雪、雀巢、新大陸等並未拉開明顯差距,特別是高端產品依然落後於雀巢等國際品牌。另外,國內市場的快速成長,使得國際資本紛紛投資於第二梯隊企業,如三 鹿、夏進、太子奶等均已獲得國際資本的巨大投入。再者許多世界乳業大鱷也擴大或開始與國內企業合作,藉機進入中國市場,如:三鹿與恆天然的合作。而且還有 一些是伊利、蒙牛自己請進來的,如蒙牛與阿拉、達能的合作,有可能是養虎為患,造成品牌與市場的流失,也有可能因為文化、管理的差異,而影響業務的正常發 展。同時娃哈哈等飲料企業也進入了乳液與飲料的交叉領域乳飲料市場,這都有可能使國內乳業競爭多極化,給伊利的發展帶來變數。

    5、競爭之產品及技術實力:公司產品主要包括液態奶、冷飲、奶粉三大類,三大類產品發展比較均衡,而且規模實力在各自分類產品中均 為行業前三。但是和國外的先進公司相比,具有很高附加值的酸奶、奶酪、黃油等高端產品所佔的比重還太小,液態奶仍然佔銷售收入的60%以上。伊利在產品結 構調整方面,公司在注重擴大規模的同時,加大了對高端產品方面的投入,推出了如金典純牛奶、金典有機奶、伊利營養舒化奶、LGG益生菌酸牛奶等產品, 2005年與世界乳業巨頭維利奧合作,享有了LGG益生菌在中國市場連續5年的獨家使用權,特別是在國際上高速增長的有機奶市場,2007年「伊利金典有 機奶」面世,標誌著伊利成為國內第一家擁有完善有機鏈的乳品企業,成為國內唯一一家能夠規模化生產有機奶的企業(引自伊利網站,由於伊利的營銷短板,國內 對有機奶的認識還不夠,給競爭對手留下了足夠的研發生產空間)。奶粉更在2005年成為國內市場上的銷量冠軍(這一點並不確定,說法出自伊利公司網站,但 三鹿也宣稱第一。另據中華全國商業信息中心對奶粉行業2007上半年的數據調查顯示,伊利在全國奶粉市場的綜合佔有率穩居第 一,其市場覆蓋面和銷售額等各項關鍵指標均具備明顯的領先優勢。權威調查機構AC尼爾森最新數據也顯示,伊利在嬰幼兒奶粉與成人奶粉均取得強勁的增長,分 別達到行業平均增長的5.5倍與26倍)。我國每年大約新增1700萬嬰兒,當前奶粉市場約為170億元/年,以6000萬嬰幼兒計,人均年消費僅300 元,現在行業整體銷售額只為城市兒童20天奶粉消費額,奶粉市場增長空間巨大。)在產品的研發和質量控制的投入上伊利在行業內是非常突出的,如在冷飲方面 伊利2006年度共推出新品65款,平均不到一週就會推出一個新品,產品線從低價格到10元包辦。另外,早餐奶、優酸乳、大果粒酸奶等多款產品均是伊利率 先推出。只是營銷的弱勢埋沒了研發的優勢,典型的例子就是伊利優酸乳取得了良好的市場業績後,蒙牛推出追隨品牌「酸酸乳」,並借助「超女」之勢,飛速發 展,銷售收入從04年的8億元飆升至05年的30億元,成為成長最快,最成功的產品,市場份額也大大超越了「優酸乳」。另外,近年公司在高附加值的產品研 發上,開始落後於蒙牛,蒙牛的特倫蘇、真果粒等高端產品均先於伊利,在液體奶領域,伊利從市場領導者逐漸成為市場追隨者。

   產能的供不應求一直是困擾伊利發展的瓶頸,由於前幾年管理層忙於MBO,無暇擴張產能,導致產能對伊利影響較大。自潘剛團隊上馬後積極進行織網計劃,在 2006年投入12.8億巨資,先後在湖北黃岡、安徽合肥、山東濟南、成都邛崍、河北定州、蘇州等地的進行現代化乳品生產基地的擴建,配套基地的力量為伊 利在全國更大範圍內佔領二、三線城市提供巨大的資源支持。經過2006年的織網計劃,伊利面對全國的產能、銷售佈局已經基本完成,按伊利網站的說法是成為 第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業,伊利集團的產品也將在最短的時間內被送到消費者手中。伊利在各地的投資都受到各地政府的大力支持,產能擴張 的阻力很小,瀋陽、黃岡、合肥、四川邛崍等幾個項目不僅免費拿到土地,還拿回現金1 個億,稅收方面還也有很多優惠,因為這些項目能帶動農民增收(真實原因和伊利的政府背景可能關係更大,奧運贊助商爭奪戰的勝出也不例外,政府的照顧對企業 短期是有利的,但長期未必是好事)。伊利的奶源控制戰略開始顯現效果。隨著國際奶源緊張,國際牛奶價格進入上漲週期,國內牛奶價格也開始慢慢進入上漲週 期,誰擁有最大的奶源,在這場奶業漲價裡面就會獲得最大利益。伊利簽約的農戶是500萬戶,蒙牛是300萬戶。伊利的擴張思路是兩路並進,一是在銷售地建 廠,二是在原奶供應便宜的地方建廠,通過搶佔有利的奶源以及靠近銷售市場的方式,對地方性中小企業形成壓力,從而獲得更大的市場份額。
 
   6、競爭之營銷:在營銷方面伊利在行業內一直落後於主要競爭對手蒙牛,蒙牛在營銷方面算是絕頂的高手,他們的「神舟」事件營銷、 「超女」娛樂營銷、「送奶工程」公益營銷,迪士尼、星巴克、肯德基專用奶營銷,以及近期的「NBA」體育營銷,極大的提高了蒙牛品牌的知名度,為業界所稱 道。伊利在這方面在積極追隨蒙牛,他們的「政府」營銷、「奧運」營銷、「明星」營銷也算比較成功,伊利在「政府」營銷方面長期投入巨大,無論是對地方政府 還是中央政府,伊利都做得比較出色。2005年末伊利投巨資3000萬元支持地方基礎設施建設,支持每年一度的「昭君」文化節;還與團中央發起「中國青少 年發展伊利夢想基金」,與全國婦聯等部門長期主辦對哺乳期嬰幼兒父母折科學哺育知識的普及教育。伊利在中央黨校等單位聯合舉辦的以「新農村?新發展?新機 遇」為主題的「建設社會主義新農村論壇」活動中,由於伊利在建設社會主義新農村進程中做出了傑出貢獻,帶領500萬農牧民發家致富,榮獲「建設社會主義新 農村行業龍頭企業」稱號。另外,伊利的高利稅是其政府營銷最有力、最簡單、也是最直接的方式。 「奧運會合作夥伴」的低成本獲得正是伊利政府營銷成功的最好例證。政府營銷的成功,使伊利可以獲取良好的經營環境和較低成本的資源,是企業發展的重要保 障。客觀的說:潘剛團隊以來,伊利在營銷方面是下了不少功夫的,近兩年伊利的營銷工作提速較快,尤其是近期「奧運+冠軍」營銷,在消費品企業中算是比較突 出的,但總體而言,與有「營銷機器」之稱的競爭對手蒙牛比較起來就遜色很多了。具體而言,伊利的營銷費用比例一直是高於蒙牛的,但取得效果卻遠不及蒙牛。

    7、稅務劣勢:伊利的稅負很高,2006年伊利納稅10億元,蒙牛因為是外資企業,蒙牛在2006年納稅只有3億元左右。伊利管理 層自己的說法是一家上交的稅能頂奶業的第二名至第十名的總和。伊利的巨額納稅,嚴重侵蝕了伊利的淨利潤,同時,在競爭中伊利的高稅負使其處於長期不利位 置。2006年伊利的淨利潤3.4億元。10億的納稅額和不到3.4億的淨利潤,形成了鮮明的反差,這種稅負和淨利潤倒掛的現象在主營業務額超過50億元 的上市公司中是很少見的。兩稅合併涉及的企業所得稅給06年只有1億多所得稅的伊利帶來的好處並不大,但07年中央一號文件提到的降低農產品加工企業的增 值稅,卻能給伊利帶來實在的好處,伊利在2006年繳納的增值稅在8億左右,佔了10億稅負的絕大部分,至少降稅的幅度和時間進度還是未知數。

   8、國際化:伊利的國際化道路已經慢慢開始。2008奧運營銷對國際化的作用還不好定論(不是所有奧運贊助商都能像三星奧運 營銷那樣成功)。07年,伊利集團在紐約正式宣佈牽手美國最受歡迎的職業棒球運動,與職業棒球大聯盟王牌球隊揚基隊進行合作,伊利牛奶產品將適時出現在揚 基隊的賽場上。效果目前難以確認。同時,由伊利生產的28.8噸黃油經內蒙古檢疫局檢疫後,以每噸1.5萬元的價格順利出口埃及。這意味著,伊利已經拿到 了通往非洲市場的第一張船票。專家分析,伊利黃油的首次出口是我國乳業發展的又一里程碑。首先,黃油營養極為豐富,是奶食品之冠,但五、六十斤酸奶才可提 取二斤左右的黃油,珍貴程度同樣是奶食品之冠,因此,對工藝和技術的要求一直較高。也正因如此,中國乳業此前的產品結構一直偏重於液態奶。在黃油和奶酪生 產供應方面尚匱乏,口感上無法和進口黃油媲美,這方面的缺憾一直是中國乳業「最大的短板」。
事實上,為了使中國的乳產品能夠得到國際上的認可,伊利在生產現代化方面做了不少功課。伊利是乳品行業第一個將超高溫滅菌技術引進國內的企業,也是第 一個將無菌灌裝技術應用到液態奶生產中的國內企業。而除了液態奶的加工技術,伊利還大量引進了具有世界先進水平的奶粉和冰淇淋生產技術及設備,以完成產品 生產技術與國際的對接。2007年4月,伊利集團在呼和浩特土左旗投資新建的大型乳製品綜合項目正式開工建設,該項目包括亞洲最大嬰兒奶粉生產基地、研發 中心和乳品檢測中心、大型液態奶生產線和中國首個乳業博物館。其中,奶粉生產項目的投資近5億元,設備全部從德國、丹麥引進,整個生產工藝全部微機程序化 控制,全部達產後可年產各種配方奶粉6萬噸,其中,嬰兒奶粉單機生產能力和工廠生產規模目前屬亞洲最大。

    9、從股權激勵計劃看管理層的問題:先看激勵計劃的具體內容,股權激勵實際有兩部份組成。一是伊利股改方案中對追送對價股份的承 諾:根據公司股改方案,非流通股股東將獲得轉增股份中的1200萬股於股改方案實施日劃入第三方賬戶,用於追加對價安排。如果公司2006、2007年度 報告正式公告時,當年較上年度淨利潤增長率低於17%;或者公司當年年度財務報告被出具除標準無保留意見之外的審計報告,第三方賬戶中1200萬股股票 50%部分將在該年度財務報告經股東大會審議通過後的10個工作日內,追送給追加執行對價股權登記日登記在冊的無限售條件的流通股股東。反之,該部分股份 將轉送給公司激勵對象(特指伊利股份經營管理人員、核心技術人員及業務骨幹人員)。二就是5000萬股票期權激勵。大致內容為:行權條件,1、根據《內蒙 古伊利實業集團股份有限公司股票期權激勵計劃實施考核辦法》,激勵對象上一年度績效考核合格。2、首期行權時,伊利股份上一年度扣除非經常性損益後的淨利 潤增長率不低於17%且上一年度主營業務收入增長率不低於20%。3、首期以後行權時,伊利股份上一年度主營業務收入與2005年相比的複合增長率不低於 15%。自股票期權激勵計劃授權日一年後,滿足行權條件的激勵對象可以在可行權日行權。激勵對象應分期行權。激勵對象首期行權不得超過獲授股票期權的 25%,剩餘獲授股票期權,激勵對象可以在首期行權的1年後、股票期權的有效期內自主行權。這個激勵計劃爭議主要在兩個部分,一是行權條件太低,不能發揮 激勵的作用,加快公司成長步伐,股權激勵約定的17%和15%的淨利潤增長率,均低於2000年以來公司實際增長的最低水平,也就是說,即使伊利股份的管 理層無法讓公司保持過去五年來的平均甚至最低增長率,但仍然可以從容的獲得巨額股份。二是對所有股東而言股權激勵所帶來的超額收益遠遠小於實施股權激勵所 付出的成本。按照伊利股份2005年實現的2.93億元淨利潤計算,2006年、2007年每年保持17%的增長速度,則分別可以比2005年增加利潤 4981萬元和5823萬元,合計10804萬元。按照股改後非流通股東25.86%的持股比例,兩年後因上市公司淨利潤增長所獲得的超額收益僅為 2794萬元,而非流通股東卻需要因此付給管理層1200萬股股份,按照伊利股份目前30元以上的股價並考慮轉增後的除權效應,用於股權激勵股份的價值在 3.6億元以上,即使按照股改時18元的股價計算勵股份的價值也在2億元以上。也就是股東付出2億元以上的獎勵,只要求管理者為我們多賺1億就行了。這個 方案的出台我認為管理層並不是一個以股東利益為重的管理層。當然對管理層最大的擔心不是激勵計劃本身,而是由於管理層過渡關注自身利益而變得不誠信(或根 本就不誠信),通過操控財報來操縱股價,在行權的過程中使自身的利益最大化。2006財報顯示淨利潤增長17.4%,將夠行權條件,07年報還沒有出,但 07年底首次行權僅象徵性的行權千分之一,雖然07年三季報淨利增長僅有12%,但管理層似乎對未來的行權充滿信心,顯然管理層關注的不是能否行到權,而 是何時行權才可以是利潤最大化,由於行權成本與股價和行權價的差價息息相關(稅務),所以管理層希望在低股價行權高股價派現(行權一年後),因而操縱股價 理論上是可以控制獲利的多少的(這裡的分析只能以最壞的預想,中性的分析應該是管理層瞭解公司的業績不會出現爆髮式增長,而對08年股市形勢看不清楚,對 伊利在二級市場的表現沒有足夠的信心)。由於當前管理層的利益與流通股股東的利益並不完全一致,所以對公司管理層應該持一定的懷疑態度,另外根據新會計準則,行權代價計入員工成本,如果一次計入將會造成公司帳面淨利潤虧損,分年計入,將會造成公司帳面淨利潤多年下降,雖然對公司的實際業績沒有任何影響,但卻會影響二級市場的股價走勢。

    10、關於公司營業費用、淨利潤和銷售額:2006年伊利的銷售額、銷售費用、淨利潤分別為160億、33億及3、4億,銷售額/ 竟利潤=47,營業費用/淨利潤=10。這樣的獨特財務特點將導致:淨利潤對產品價格以及營業費用非常敏感,營業費用降低10%,就足以給公司帶來 100%的淨利潤增長,反之營業費用增加10個百分點,公司就可能會虧損,同理產品價格(成本不變的情況下)上漲2個百分點業績就能翻番,降價兩個百分點 公司就可能虧損,所以估值伊利且不可依賴市盈率。

    11、關於淨利潤率:伊利06年2.1%的淨利潤率,是伊利96年9.04%高淨利以來的最低點,07年可能會更低,從財務指標看 利潤率逐年下滑,企業經營風險很大,但結合行業競爭週期淨利潤增長看,伊利在淨利潤率下滑4倍以上的情況下,淨利潤卻保持10年20%以上的增長,在上市 企業裡確是少有的。結合行業競爭階段,未來利潤率提升是必然的。實際上,按照這類型企業的發展規律來看,目前處在「搶佔市場,樹立品牌」的階段。為了快速 搶佔市場,樹立品牌,就勢必要大量投資,大量廣告,大量促銷,大量鋪建銷售網絡,建立物流配送體系,由此帶來的財務費用、廣告促銷費用、各類進店費、管理 費、配送費用等等急劇上升。但隨著市場佔有率的提高,上述費用最終將穩定下來並逐漸降低,企業進入穩定發展階段後,營業費用會降低,銷售收入的擴大將更多 的轉化為利潤(從雙匯的營業費用比例曲線可以反映一定問題,但這最終要看乳業未來競爭格局的發展,低利潤率可能還要維持相當一段時間)。

定量分析

    通過與蒙牛對比進行分析。

    1、淨資產收益率,除97年外一直低於15%,但主要原因是行業競爭加劇,淨利潤下滑近4倍造成的,應該看到2001年以來公司淨 資產收益率(01年當年淨資產收益率高,是由於較高的財務槓桿)保持了上升的態勢(8.15%-13.2%),從三項組成看,01年以來淨利率還在逐年下 滑(4.43%-2.11%),公司總資產周轉率在逐年上升(0.93-2.17)財務槓桿小幅上升(2.31-2.88)。

   對比蒙牛:蒙牛淨資產收益率一直高於15%,上市以來,一直保持增長(16.3%-24.2%),從蒙牛的三項組成上看,蒙牛上市後資產周轉率逐步提升(1.51-2.09)財務槓桿小幅提升(2.44-2.59),淨利潤率基本保持不變。

    2、自由現金流量,兩個公司由於處於投資發展期,都未能創造穩定的自由現金流量,但近兩年蒙牛要好於伊利。

    3、成長性:伊利上市10年來,銷售額平均增長速度為40%,淨利潤平均增長速度為22.6%,蒙牛從01年以來,銷售額平均增長 速度為90%,淨利潤平均增長速度為87.9%,蒙牛的成長速度遠高於伊利,但03年開始增速都出現了下滑,伊利銷售額增長從57%降至34%,淨利潤增 長40%降至17%,蒙牛銷售額143%-50%,淨利潤114%-59%。伊利的營銷費用增速有所下降,從02年74%至06年30%,蒙牛增速從 139%降至59%,從數據中可以看出,兩家企業營銷費用的增速基本與銷售額的增速基本匹配,蒙牛的高增長對應了高營銷投入的增加。從數據分析,符合整個 行業競爭處於洗牌中期後期的判斷,高營銷投入拉動高增長,且營銷投入增速有所回落。

    從存貨的絕對值和增長速度上看,兩家企業與銷售額增速相比大致一致,具體細節06年伊利存貨比例偏高,蒙牛上市前存貨比例佔流動資產比例偏高,上市後有所好轉,但除06年外也高於伊利。

    4、盈利能力:伊利毛利率高蒙牛6個百分點左右,但營業費用比例高蒙牛7個百分點,由於大陸和香港會計準則的差異,雖不好做比較, 但大致可從兩個方面看,一是伊利促銷費用計入營業費用,蒙牛促銷費用計入成本,二是伊利銷售額中毛利率高的冷飲和奶粉比重較大。同時注意到伊利蒙牛毛利潤 從02年以來均有所下降,但從04年開始的近三年蒙牛毛利率基本穩定在22%點多,但伊利從29%逐年下降至27%點多。另外,從營業費用比例上看,兩家 公司02年以來均下降了2個百分點,但伊利屬於逐步下降,蒙牛04年以來有所回升。

    銷售淨利率蒙牛遠高於伊利,主要原因是蒙牛的稅務優勢,另一原因是蒙牛的管理費用比例低,體現了蒙牛在管理上的優勢,但值得注意的是,02年以來伊利的管 理費用比例正逐年降低,蒙牛04年以來卻有所回升,兩家公司管理費用比例正在逐年縮小。這點體現了伊利管理層向蒙牛學習精細化管理的說法。

    5、財務健康情況:兩家企業近年來流動負債均和流動資產差不多,但蒙牛流動、速凍比比較穩定,雖有所下降,但幅度不大,而伊利流動 速凍比近年大幅下降,值得警惕。縱向比較伊利近年資產負債表,短期借款,應付款項,預收帳款近年來增速均較大,流動負債中應付款佔一半左右。以06年報和 07年中報對比蒙牛,伊利應付帳款分別為19.6億和30億,蒙牛為10.3億和13.9億,對比其他款項:伊利06年報流動資產為35.7億,其中現金 10億,存貨15億,應收款4.5億,預付款3.4億;蒙牛流動資產29.4億,其中現金13.3億,存貨10.7億,應收和預付款均為1.8億。兩家公 司流動負債情況,伊利06年流動負債為43.6億,其中短債8.6億,應付帳款19.6億,其他應付款5.6億,蒙牛06年流動負債30.8億,其中短債 2.3億,應付帳款10.3億,其他應付款14.4億。但到07年中報,伊利流動資產41.9億,流動負債52.4億,蒙牛流動資產45.1億,流動負債 38.1億,蒙牛流動資產中的現金增到28.5億,流動負債中的應付款項增長不大為14億,而伊利流動資產中的現金增至16億,應付帳款增至30億。綜上 對比,兩家公司流動資產和流動負債的差距主要集中在現金和應付帳款,短期銀行借款也有一定差距但不是主要因素。結論:相比較蒙牛的財務更加健康。

    6、產品結構比較:液體奶都在增長,但蒙牛領先優勢明顯,銷量超伊利04年、05年為4%點多,06年至22.4%,07中報至 45%,領先優勢正在擴大。冷飲方面,雖都在增長,但伊利領先優勢明顯,銷量超蒙牛04年76%,05年14%,06年25%,07年中報至52%,領先 優勢正在擴大。奶粉方面,兩家公司不具可比性,伊利處於絕對領先,但應持續關注蒙牛奶粉的崛起,當蒙牛奶粉銷量達到伊利的50%以上時,應對伊利保持警 惕。

    7、行業內主要企業的一些財務數據對比:

   (1)主要乳製品企業淨資產收益率
淨資產收益率 

          2007  2006   2005   2004   2003   2002  2001   2000
蒙牛 20.78% 24.25% 19.60% 16.34%         
伊利 15.17% 13.20% 12.92% 11.57% 10.23% 8.15% 14.36% 12.87%
光明 8.27% 
4.56%  7.04%  6.18%  14.45% 15.18%   
三元 1.93% 
1.94%  -8.49% -16.05%        
——2007年數據均根據半年或前三季度數據預計
(2)主要乳製品企業銷售額增長率
銷售增長率 2007 
2006   2005   2004    2003   2002  2001
蒙牛 
     32.8%  50.1%  50.1%  77.2%   144% 130%    
伊利 
     18.1%  34.2%  39.4%  38.7%   57.1%  48.4% 79.5%
光明 
     11.9%  22.2%  -0.09%  29.8%  9.63%    
三元 
     9.62%  3.48%  -4.79%     
不管是從企業最終市場佔有率增長情況,還是從企業的淨資產收益率和銷售增長率來看,蒙牛和伊利都是乳製品行業中的佼佼者,必將成為未來在中國乳業市場上的主角,因此,從整個行業來講伊利無疑是具有競爭力的。
(3)蒙牛伊利盈利情況表
銷售淨利率
 
     2007  2006  2005  2004
 
   蒙 牛 4.84% 4.48% 4.22% 5.44%
伊 利 2.2% 
2.11% 2.41% 2.74%
毛利率
蒙 牛 24.46% 22.91% 22.29% 22.27%
伊 利 26.68% 27.71% 29.03% 29.72%
經營性費用比重
蒙 牛 18.84% 17.34% 16.51% 16.36%
伊 利 23.15% 23.99% 24.74% 24.96%
所得稅率
蒙 牛 2.53% 
8.07%  9.98% 4.50%
伊 利 19.82% 31.62% 30.95% 32.16%

    風險因素:

    1、新生代的消費品牌中,伊利是其中的佼佼者,存在成為壟斷型企業的可能。但是就現階段而言,它離這個目標還十分遙遠。乳品行業市場競爭的激烈程度已經進 入白熱化的階段。伊利不但沒有獲得超額利潤的能力,而且淨利潤率逐年下降到2.1%,淨資產收益率低下,淨利潤增長率遠趕不上營業收入的增長率。這些財務 指標說明了伊利現在處於最激烈的自由競爭時期,並不是能獲得高收益的企業。

    2、在與蒙牛的競爭中已經處於下風,蒙牛的競爭力是不可小視的,自2004年液態奶的銷售額超過伊利佔據全國第一把交椅以來,蒙牛依然以及快的速度向前發 展,2007年蒙牛液態奶增速超過了35%,而伊利僅為12%,其超強的競爭能力可見一斑。如果伊利與蒙牛的差距不斷擴大的話,那麼其前景將不容樂觀。

    3、潘剛未被時間充分證明的商業領袖能力和備受質疑的性格也是伊利未來發展的不確定性因素。

    4、伊利高額的流動負債和近年的財務惡化也值得警惕

    5、食品安全出現問題

      結論:伊利在乳品行業內是一家穩健增長的優秀企業,但正面臨著比之更加優秀的競爭對手的殘酷競爭,短期內為股東獲得超額回報是比較困難的。 

   (本文不構成任何投資建議,買者自負)

                         諾亞方舟於2008年1月

轉載 對比 蒙牛 乳業 hk 2319 伊利 股份 600887 法國 梧桐樹 梧桐
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法國唔係意大利 左丁山

2011-11-14  AD

法國紅酒商人 S從香港搬咗去新加坡近兩個月之後,呢日回港,走上陸羽搵我地一齊飲茶,法國 S話新加坡生活尚好,只係天氣太熱,有時令佢吃不消,而且新加坡整個城市唔夠香港咁「刺激興奮」,若非在新填海區嘅「金莎」賭場提供火花,帶旺 Marina Bay一帶,更加悶。既然咁樣,何解要遠自法國移民香港,跟住就遷往新加坡呢?無他者,香港租金貴係原因之一,之二就係佢啲仔女要入學讀書,而新海外移民 子女要進入法國 S喜歡嘅國際學校,難度甚高。新加坡就唔同呢,租金便宜好多(雖然法國 S係有錢人,但佢唔係好似恒豐酒店後人咁有錢呢,使錢都要覺得物有所值至得),外國人進入國際學校,比本地人有優先權(如果香港有此事,一定會有人申請司 法覆核,兼向平機會投訴到暈)。
最近歐洲豬國債務問題,搞到天下大亂,「金融市場」波動,提起就怕,市場又怕 S&P調低法國信貸評級,驚惶不安,左丁山於是順口問吓法國 S:「薩爾科齊能否穩定局面,令法國不會變成意大利?」法國 S拍晒心口話:「唔會嘅,雖則法國人唔多鍾意薩爾科齊,但呢位總統政治手段了得,佢啲最大政敵會好奇妙咁自我毀滅,例如 DSK(按:前 IMF總裁科恩),佢仲大打溫馨牌,努力造人,太太果然有得生,好嘢!而且法國有一個龐大雄厚工業根基,時裝、藥物、科技都名列世界前茅,可以頂得住嘅, 最多係有驚無險!」
薩爾科齊係政客人辦,變色龍靈活變化,敵人捉佢唔到,咬佢唔親,譬如佢曾經接見達賴喇嘛,激怒北京,但見完之後就猛咁向中國示 好,最近歐盟峯會之後第一時間打電話向胡錦濤匯報,面孔轉變之快,四川變臉大師也要佩服。香港公民黨班大狀如果真的要在當紮時期搞政治,唔去搵錢嘅話,不 妨研究薩爾科齊之轉軚風格,否則嘅話,如梁家傑話齋,要當紮大狀每日落區工作十小時,係好艱難嘅,留在中環每日打官司上法庭搵真銀好過啦,做乜要參與選 舉,輸咗又賴蛇齋餅糉啫?

法國 唔係 意大利 左丁 丁山
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留洋三姊妹 小鎮賣法國藍帶甜點

2011-11-28  TCW




雲林斗六,一個連百貨公司都沒有 的中部小鎮,人口不過才十萬人。在這裡,能夠存在一家價格平均百元起跳的甜點店嗎?

在老街邊,就有一家歐式建築的法式甜點店,聖人泡芙、檸檬塔、蘋果千層酥,五顏六色、精品般的甜點陳列櫃內,價格平均百元起跳,假日排隊人潮蔚為奇觀,從 台北南下朝聖的也大有人在,附近的停車場常不夠停……。

剛開幕時被笑……買一個甜點的錢,能買兩個便當

但這家店剛開張,就被人吐槽:「來你們這邊買一個甜點的錢,可以去對面買兩個便當!」當地人習慣吃的西點麵包不過二、三十元,一粒肉圓也只要二十五元。

然而,開店近五年來,這家店不但沒倒閉,業績反而蒸蒸日上,小店單月營收可達上百萬元,假日最多一天可賣出兩百個,因為備料有限,常常「做到來不及賣」。

這家店名叫「法米」,由當地三個姊妺共同經營,姊姊李嘉敏是主要發想者,三十四歲的她,大學畢業後,還到法國藍帶廚藝學院(Le Cordon Bleu Culinary Arts Institute)學做甜點。另外兩個妹妹,也分別赴日本、瑞士進修。

照理說,這樣的國際學歷,不是該在台北發展?五星級飯店、知名大企業才應該是她們的出路?

「為什麼法式甜點店只能開在都市,小地方就不能有?」李嘉敏說,在法國,很多精緻甜點店,也開在偏僻小鎮,一樣受歡迎。

她不是沒想過在台北開店,但是經過一番研究,李嘉敏決定回到斗六。她盤算,在台北,租金高、競爭激烈,比資金、比經驗、比管理,她相對不具優勢,「一開 店,不是成功就是失敗,最慢三個月之內就被決定。」還有,台北人凡事講條件,相對疏離的人際環境,在她的創業企畫書裡,是一大扣分。

在父母的支持下,她決定回老家,先用自宅抵押貸款五百萬元,再把家裡屯貨的倉庫,改成店面,省下店租費用。接著,她開始購買機器設備,這是一筆不小的投 資,像是一台急速冷凍設備,就要近百萬元,還有冷凍冰箱、烤箱等器材。

「機器設備穩定,我們的手工才不會白費,這是必要的投資。」李嘉敏沒有因為店鋪開在鄉下,就用簡陋的設備,即使有財務壓力,還是選用高規格設備。

食材也是。法國甜點多使用杏仁粉,價格是一般麵粉的十倍以上;她不用普通平價巧克力,選用法國頂級巧克力品牌米歇爾.柯茲(Michel Cluizel);千層派裡的香草蛋奶醬不用化學濃縮香草醬,而是天然的大溪地香草子……。

一開始,她就決定採取台北規格。但畢竟這裡只是斗六,台北的價格能被鄉親接受嗎?

即便前面的路看不清楚,但她永遠記得,住家附近一位賣紅豆餅的老阿伯,「從小我就看他在路口賣,到現在還是。那時我要開店,心裡就想,我就要像他一樣,願 意一輩子都賣甜點,我才要開。」

一開始沒人買……寧願送親友吃,也不放棄高價路線

過去家裡從事食材行的經驗,是她的信心來源之一。

她在家幫忙時,就對進口食材很有興趣,進了許多法國奶油、新鮮乳酪、香草豆莢等食材,一開始沒人買,保存期限又短,「放到過期,只好丟掉。」但當她細心向 客人介紹這些食材,解釋它們和化學食材的差異,客人接受度就會提高。她發現,消費者是可以被教育的,即便價格高一倍,但只要價值被了解,價格就不是問題。

因此她相信,只要東西好吃、品質好,就一定有市場,這也是她堅持使用進口食材的原因。

志向遠大,現實卻殘酷。

創業初期,生意冷淡,親戚、鄰居潑冷水:「妳以為這裡是台北東區嗎?」好友也勸她:「要開這種店,不開在台北,至少也要開在台中市區吧。」一次,有位客人 走進店裡,看到一個甜點要賣一百二十元,直接掉頭走出去。甚至,還曾有直率的客人問她:「你們沒有做過市場調查嗎?怎麼會把店開在這裡?」

就算是生意不好,李嘉敏也要把甜點櫃都填滿,「如果自己都沒有信心,怎麼打動客人?」賣不完的,就分送附近鄰居或親朋好友。「第一年,鄰居都吃到很歹 勢!」她苦笑。

為了要擺滿甜點櫃,她每天六點就起床,到店裡備料,晚上等到最後一位客人走,才關店。打烊後,又獨自留下來打掃收拾,到廚房準備隔天的材料,常常忙到超過 晚上十二點。

「我要撐住,不能丟爸爸媽媽的臉,要為自己生長的地方爭氣。我要證明,小地方也能有最道地的法式甜點店。」李嘉敏為自己打氣。雖然一度低潮,她甚至猶豫: 「要不要把甜點的售價調低?」但爸爸為她加油:「不怕妳賣貴,只怕妳東西不好!」

「不怕賠錢嗎?」李爸爸回答:「錢是賺不完的,要有耐心,等久了就是你的,我看是三年,三年還是等不到(賺錢),再收掉也不遲。」

父母不拘泥於傳統的價值觀,是她最大的支持。

法國學歷、創業貸款,都來自父親,這麼大的投資,卻沒要求任何成績單,親友不解。李爸爸笑答:「女兒是一輩子的,讓她們都能做自己喜歡的事,有一個事業, 又留在我身邊,這樣不是很好嗎?」

李家女兒,比別人幸運,讓她們能在人生的道路上放手闖蕩、實踐自我。

第二年賺錢了……有客人拍照上傳部落格,傳出口碑

還好,不到三年,甜點店的生意就出現曙光。

第一年,每個月的營收勉強應付材料和人事成本苦撐著,第二年開始出現盈餘。最初,都是親戚朋友來捧場,例如李嘉敏以前的同學,在當地教書,會來買兩、三千 元的禮券,請學生來吃,也有好奇的客人上門,從店裝到食物,通通拍照上傳至部落格。時間久了,口碑逐漸傳開來。

李嘉敏把握每一次客人上門的機會,耐心的向客人介紹甜點,「麵粉和杏仁粉就有十幾倍價差,鮮奶油選用法國通過產區認證的,不加任何香料和色素……,」「這 個甜點是用手工一個一個慢慢捏成的,捏完還要經過好幾次烘烤……,」慢慢的,消費者也可以體會到她的用心和品質的差異,「讓客人知道為什麼賣這麼貴,是有 道理的,要讓他們付錢付得心甘情願。」李嘉敏說。

台中知名甜點店亞森洋菓子負責人陳撫洸說,李嘉敏雖有藍帶學院背景,卻不會刻意去表現技術,也不會死板的只是承襲學校配 方,反而會針對當地口味做微調,像是加入香蕉、哈密瓜等水果當餡料,用料又實在,「難怪有客人會不遠千里跑到雲林去。」

法米的咖啡設備和原料供應商顏金源,和多家甜點店都有合作,他觀察,開店地點好,不見得生意就會好。法米和當地市場的落差,反而讓它更引人注目,「這樣的 店,如果開在台北就沒什麼,特色反而消失了。」但他也說,要把一家賣高單價甜點的店開在斗六,還是有一定的風險,「我很佩服嘉敏的勇氣。」

連開兩家分店……北上台中,營收相當一家小型企業

三姊妹的創業,倒吃甘蔗,越來越順手。去年開始,法米從斗六為創業基地,陸續在台中開了兩家分店,開店模式迥異於一般由北往南、從城市到鄉村的邏輯。如 今,三家店每月總營收約兩百萬元,相當一家小型企業。

在咖啡館、甜點店林立的台中市區,「來自斗六」,成為法米的最大特色。「我很喜歡聽人家說,這裡居然有這樣的店,」李嘉敏用自己的例子證明了,不是只有開 在大都市,才能成為名店。

口碑的建立,法米展開多角化經營,李家三姊妺在甜點店旁,另外開起冰淇淋店、服裝飾品店,一樣走的是高單價、有質感的個性店形態。

當然,隨著戰線拉長,三家店共雇用了三十多位員工,管理難題也會一一出現。例如,各分店的員工工作量可能不同,要如何設計獎酬制度,才能維持公平?再如甜 點製作的流程,過去都依靠人的感覺,尚未建立起SOP,這些問題,隨著事業體成長,都是挑戰。

然而,三姊妹的創業故事告訴我們,人多的地方,未必好。在鄉下,其實有許多市場空缺,一旦你找到利基商品,在競爭近乎真空的市場,商機反而更大,優勢更容 易被凸顯。

法米,就像是一顆來自異地的種子,憑空掉下來,硬生生栽進原本根本沒有這種植物的土地上,如今,卻枝葉茂密的生長、茁壯。

原來,台北之外,存在了這樣的可能!


留洋 姊妹 小鎮 法國 藍帶 甜點
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新奧能源收購中國燃氣探討 法國梧桐樹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e010118t3.html

林SIR講過,「避開他人的婚禮」,因此這次新奧伙拍中國石化,吞併中國燃氣,其實我是不讚成的,如果不是最近兩天實在忙得不可開交,一直到今天下午才稍微清閒,今早高開後可能就會賣出了。現在講多無謂,詳細探討一下新奧收購中國燃氣背後是否值得。
  這個是今天傍晚和財兄探討中燃的觀點:
  「正如談輝先生講的,中燃利潤大部分是天然氣貢獻的,石油氣收入大但不賺錢,其實間間燃氣公司都差不多,因此新奧呢幾年都已經剝離了石油氣業務。收購其實 還是為了天然氣「插旗」,由於國內政策,一間公司可以壟斷經營30年,而30年後相信還願意競爭的不多,因此,天然氣行業是不錯的行業,只要不斷在新的城 市插旗就可以擴大發展。同時,發展的方向還有車用天然氣,最近一兩年的確是逐漸多了很多,而這個就真是長做長有的生意。我以前也關注過135,背景很牛, 中石油壟斷了國內天然氣供應(也因此,這次新奧伙拍中石化,而非其他),但是管理層能力未知,因為轉型時間尚短無法判斷,同時股本回報率偏低,不知道管理 層有沒有辦法提高,因此如果關注這個行業也應該同時關注它。
  關於新奧,關鍵是我覺得為了這個收購可能資產負債表會惡化,我在博文中探討過,新奧從08年開始出現自由現金流,網絡開始成熟可以反哺新的投資,但是中燃 就未有詳細研究,擔心會出現拖累。另外,觀察過去幾年,新奧的負債成本是不斷下降的,去年大約是3%左右的財務成本,證明公司債務結構調整不錯,今年又借 債7年期美金幾十億,但是長遠來講應該成本還不錯,現在突然間債務增加80多億,財務成本可能驟增。」
   
  那麼,新奧能源這次收購是否真的物有所值呢?
  林SIR在《投資王道》中對華能收購邯峰電廠做了詳細和具體的分析,非常值得借鑑:
  「(三)以最大型的邯峰作為例子,我們用一個企業價值/除稅、利息、折舊及攤銷前溢利(EV/EBITDA)的方法來衡量。華能收購邯峰40%權益,大約 用了人民幣16.54億元,換言之,邯峰整體的價值(100%計算)為人民幣41.35億元。企業價值是人民幣41.35億元加上邯峰的負債人民幣 46.32億元,減去其現金人民幣1.67億元,等於人民幣86億元。2003年邯峰的除稅、利息、折舊及攤銷前溢利為人民幣14.1億元。換言 之,EV/EBITDA(86億元/14.1億元)等於6.1倍,即是邯峰電廠本身所產生的EBITDA溢利,可於6年內完全抵償收購價(企業價值)。    
    (四)根據表29,2003年邯峰的現金流,足以應付資本開支及利息開支外,尚有人民幣9.65億元剩餘現金用作還債。2003年用了人民幣6.74億元償還長期債務,若以整體負債額,即人民幣46.32億元計算,邯峰本身的現金流,在5年內便可還清所有負債。    
    表29:邯峰電廠2003年的現金流    
              RMBM                    2003年    
       除稅、利息、折舊及攤銷前溢利              1,410    
       利息支出                       294    
       資本性投資                       150    
       稅項                 1    
       現金淨流入                       965    
       償還債項                       674    
       剩餘可作派息現金                        291

那麼中國燃氣的指標呢?
根據中國燃氣2010年年報以及新奧的收購報告,可以見到新奧
收購價                     16699757(千港元,以下皆同)
流動負債                   12301609
非流動負債                 8246763
現金                       -5081589
企業價值(EV)               32,166,540

除稅前利潤                 1097038
利息支出                   635029
折舊                       598992
攤銷                       48974
EBITDA                     2,380,033

EV/EBITDA                  13.51


中國燃氣現金流分析:
EBITDA                    2,380,033
利息支出                  -635,029
資本性開支               -1,780,605
稅項                      -315716
現金淨流入                 -351,317

可見,中國燃氣本身產生的EBITDA純利,需要13年多才能抵償收購價
同時,中國燃氣現在每年的現金流並不足以應付資本開支以及利息開支能,還需要新奧每年的投資。

因此,可見,這次收購不是很理想,以後可能會擇機賣出。


新奧 能源 收購 中國 燃氣 探討 法國 梧桐樹 梧桐
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2011年總結以及2012年展望 法國梧桐樹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e01011deb.html

 

2011年終於快將過去,由於年底可能事情較忙,預先做一下總結。對於股市而言,過去兩年不堪回首,但是對於投資者來講,過去兩年實在是福音,我自己的中 國人壽持股量增加了近兩倍,實在感激過去兩年的不斷下跌,能夠令我用同樣的價錢買到更多的股份。另外,重申一下自己的策略,是堅持林SIR的「以貨為 本」,著眼點是能夠增加我的持股量,因此,國壽的A-H套戥是我非常喜歡運用的。
  總結2011,首先要看看2011年開始時自己的持倉結構:
中國人壽A佔比:21.86%
招商銀行佔比:13.15%
古井貢B佔比:13.95%
張裕B佔比7.23%
魯泰B佔比:15.86%
新奧燃氣佔比:13.57%
蒙牛 佔比7.2%
現金:7.19%

此外,2011年也新增部分資金,因此上面的投資結構和現金比例均需要有所調整。

2011年年末的持倉結構:

 

 

中國人壽A佔比:44.62%

貴州茅台佔比:16.3%

張裕B佔比:21.61%

新奧燃氣佔比:18.32%

現金:0.16%

本年盈虧:1.33%(截止12月23日)

總結一下2011年的操作:

1.在7.8和7港元左右全部賣出魯泰B,部分在78港元加碼張裕B,部分在50港元加碼古井貢B。

賣出魯泰B的原因是當時覺得張裕B和古井貢B更加吸引,另外,正如MC書記所言,連續幾年固定資產未有增長,產能增幅有限。另外,當時棉花價格飛昇,對於公司影響開始出現,而人工支出漲幅遠高於純利增長,反映公司在人工成本控制方面手段匱乏(後來有股權激勵方案補救)


2.2010年下半年開始,24港元,21港元,以及今年初在19.5港元分別買入蒙牛,但是在國慶後26港元附近清倉,所得一半增持新奧能源,其他增持貴州茅台和張裕B。

 

賣出蒙牛的原因:

A.整個行業競爭非常激烈,無論是伊利,還是上游的現代牧業,都在拚命進入,巨額的銷售費用吞噬了股東盈餘。

B.管理層逐漸流失,中糧管理的效果還需要觀察,暫時避開」他人的婚禮「

C.過去幾年,04,06,08年均大量印發股票,攤薄股東權益,未來是否如地產行業一樣,需要不斷融資支持發展暫未可知。

D.低端消費品始終慎防質量事故,三聚氰胺以及今年的瘦肉精事件陰影始終籠罩。


3.瘦肉精事件後買入雙匯,從56元起向上追入,成本價68元,最後於79元賣出,所得資金全部買入國壽

雙匯我認為是一間非常賺錢的公司,不像蒙牛和魯泰B,賣出時是認為公司或者行業前景欠奉。雖然瘦肉精事件令 公司受到口誅筆伐,但是我認為,投資者要摒棄感性的衝動,就比如菲利普莫爾斯,煙草行業令到全世界人民死亡率增加了許多,在歐美是邪惡行業的象徵,不妨礙 股票市場上的成功。

彙總一下雙匯的研究歷程:

 

A.都是非常賺錢的生意,如母公司的ROA長期穩定在13%以上,ROE接近30%,而什麼生物工程技術公司,ROA長期在40%左右,比什麼茅台還牛B。

B.再次印證張裕的研究中提到的一樣,什麼進入上游,上下游產業一體化都是屁話,河南的萬東牧業,過去三年的總資產基本沒有增長。同時,ROA也非常不穩 定,是一個典型的靠天吃飯的行業。因此,在「保障原料-豬肉安全」的長期股東利益和短期股東盈利的兩方面,管理層以後要更加慎重,從長遠來講,當然是要逐 漸開始規模化養殖來控制品質,但是規模化養殖也有中國現實的困難(山多,面積小,污染大,與人爭糧等),同時短期對盈利也有影響。

同時岔開一句哈,有些朋友話,投資這些公司不如投資上游養殖的公司,個人認為就是錯誤的,這類養殖公司就是相當於原材料行業,毫無市場專利保護,每個養殖 公司出產的雞鴨鵝,和其他的並無區別,收購公司不可能因為你出的雞鴨鵝而開高價,純粹的市場競爭激烈的行業,就好像中國的鋼鐵行業一樣。規格型號和全世界 一模一樣,只能在價格上打拚。

那麼,回到正題,雙匯有沒有市場經濟專利?

可以先回答這些問題:

i.為什麼這麼好賺?生意模式如何,是否加大屠宰量就可賺多些,那麼為什麼過去這些年產能增加不是太快?

ii.其他競爭對手在哪裡?

iii.增長瓶頸在哪裡?


D過去幾年,雙匯的固定資產增幅很少,甚至有所倒退(04年增速出現峰值),由於雙匯的豬源是「基地型」,絕大部分豬不是屬於雙匯的,固定資產大部分是土 地、機器,因此,過去幾年整體來講,雙匯的產能增幅非常少,基本上來講,過去幾年只是提高產能利用率。這個意味著,一方面隨著不斷折舊,機器的淨值不斷下 降,同時產能利用率不斷上升,以及代銷集團的產品,營業收入不斷上升,因此,帶來的直接影響就是ROE不斷上升(有些類似於維他奶的模式,生產豆奶的機器 不斷折舊,在賬面上可能淨值都為零了,但是實際上還是在用,因為榨豆奶的設備不會過時),也就是講,雙匯的ROE不斷上升僅僅是由於淨資產的不斷下降。另 外一方面,可以思考,從雙匯下屬各個子公司和母公司的業績觀察,都是一盤非常好賺的生意,ROA、ROE都是很高,那麼為何雙匯不擴張呢?反觀競爭對手 ---雨潤的表現,固定資產每年都是40-50%的增速增長,姑且不論雨潤的現金流是否能夠支撐如此大規模的擴張,那麼為什麼雙匯發展本身不擴張,直到最 近才有所動作?觀察雙彙集團的資產和雙匯發展的資產,推測應該是在過去幾年中,雙匯發展固守原有陣地,產生巨大現金流(過去幾年的派息率都超過了50%, 同時現金流遠超過資本開支),作為一個現金奶牛,支撐集團公司南征北討,直到現在集團公司內非股份公司的資產已經差不多相當於股份公司的資產,相當於股份 公司幫人「湊仔」,因此雙匯的產能擴張也是非常快的,只不過它的產能擴張體現在集團層面,而從2010年開始推出方案準備購買該部分資產,以及真正實現 MBO後,從2011年開始(2010年11月10日發佈對外投資公告),對外投資的主體基本又回覆到以股份公司,結合過去幾年雙匯的巨大關聯交易、管理 層股權MBO,其中有什麼訣竅,還需要仔細思考。


E過去幾年雙匯的運營在股份公司和集團公司遊走,那麼整體上市後會如何呢(購買集團公司大部分資產,已經差不多相當於整體上市了,當然集團內還有部分與肉 製品無關的產業)?由於一方面股份公司外的資產已經進入成熟收割期,參照股份公司內的子公司的財務情況,該部分資產的盈利情況還是相當理想的,另外一方 面,過去幾年股份公司不用參與擴張,在折舊、高分紅等因素的影響下,ROE長期維持高水準的情況也將一去不復返。另外,股份公司「現金奶牛」的角色將會有 所改變,派息率會下降;ROE會下降,長期來看,能夠維持16-20%就已經不錯,如果不融資,那麼純利的增幅不會超過20%,PE也不應該超過20倍。


F觀察資產收購預案,雙彙集團08年、09年的ROE均在30%左右,和股份公司相差無幾,考慮到大部分擴張均是在集團層面進行,資產膨脹得很快這個情 況,ROE高達30%是一個很厲害的數字。一方面,代表這些資產的確已經進入成熟期(怪不得,現在要整體上市了,當然,這個對於股份公司來講似乎也無損 失),另外一方面,應該是集團公司借用了股份公司的銷售網絡,因此得以輕資產運營。

但總而言之,整體上市涉及方方面面,要預判將來表現的確資料不足,還是應該封存倉位,等到塵埃落定後觀察集團公司表現再講。


G剛剛看過其他博客上關於雙匯的一些文章,其中有些還是比較出名的「價值投資者」,不過,個人感覺都是泛泛而談,用《投資叢林》裡面的說法,是「比率分析 師」的工作,對著一組財務指標在指手畫腳,但是對於數字背後的意義,和公司運營的策略就無從講起。(再次佩服一下MC書記)。關於雙匯,結合上面的思考, 我覺得要回答幾個問題:

I.從母公司和各個子公司來看,是一門非常好賺的生意,那麼,不斷複製就OK了,為何在過去幾年沒有這麼做?(反觀雨潤)

II.過去幾年,雙匯為何不斷派高息(派息超過純利的5成),那麼收購集團資產整體上市後會否繼續派這麼高的股利?

III.網上有些「價值投資者」留意到公司的ROE很高,然後分析到資產周轉率很高,那麼為什麼資產周轉率很高呢,整體上市後會否繼續保持?

暫時覺得,想明白了這幾個問題,就領會到過去幾年雙匯的運作。但是,將來整體上市後情況如何,就真的還需要給時間繼續觀察。

IV.留意到整體上市報告中,股份外公司的ROE也是蠻高的,去到30%了,那麼整體上市後有什麼改變呢?


最終放棄雙匯,主要原因有幾個:

a.管理層誠信問題,始終無法說服自己

b.食品安全是一個幽靈,不知道什麼時候會跳出來。

c.正如上面一直探討的一樣,過去幾年雙匯的高派息、高ROE有其特殊原因,個人預期整體上市後派息率會下降,ROE會下降。


4  
於2011年8月中旬將招行全部換馬成國壽。
A.招行每隔兩三年就融資,對於個人來講資金實力要求較高,另外,也因此招行派息方面受限,長期持有的話派息方面比不上國壽,而國壽由於集團公司背負高利率保單,基本上集資意願沒有那麼強。
B.信林SIR,保險股比銀行股行業性質更好。
C.銀行股總市值遠大於保險股,而保險股中前三甲基本已經上市可以代表整個保險行業,因此保險股更加便宜。
D.集中到一隻股票後所佔倉位也只有23%,未算過重。(哈哈,後來年末時國壽的倉位近五成了。)
E.銀行入股保險方面,正如以前中石油等央企進入保險行業一樣,未能改變行業競爭格局。主要是銀行只能做股東,未能直接做保險,培養經紀和吸納人才需時,兩者是完全不同行業。
F.銀行如建銀國際入股上市公司等方面,受到資本金影響,只是個例,未算普遍。
G.銀行的高盈利建立在社會分配過度傾向上,如果不對稱加息可能損害銀行盈利,但是就有利社會中小企業發展和消除民眾怨氣。
H.國壽持有很多銀行股,持有國壽可以間接持有銀行股。
I.集中火力重鎚出擊,以後不斷買進。


5.將古井貢B換馬成同行業的貴州茅台。
 林SIR在《平民資本家》「細細粒,容易梗死」一章都有提到,「上車前深思熟慮,挑選行業中的『龍頭大哥』是減低風險的好辦法。每一行業中的 龍頭大哥,必定經歷過與對手激烈競爭,已有相當竟能能力,才能夠脫穎而出。-------,遇上市場逆轉,仍有足夠財力及人才來幫助公司轉型,發展新產品 及服務」及香港電台2005年12月8日的訪問中提到,選取龍頭公司,不要「走雞捉隻鴨,錯過了最好的後,年晚煎堆,人有我有(廣東話,不知道怎麼翻譯成 普通話了),選取行業中的二流公司,期望小公司跑得更快,而這個在長線(5-10年)來講是錯誤的」(短線當然無法預測)。
雖然自己開始時持有古井貢酒,但是都要承認,茅台的市場經濟專利遠高於古井貢酒。
  當時買入古井貢的理由,一方面,看好白酒行業;然後古井貢酒估值便宜,首先,因為是B股,先天性已經便宜一大截,其次,當時業績出現爆發期,因此雙重疊 加,估值顯得比一線白酒股更加低;此外,當時古井貢酒能夠將賺到的錢派給小股東,09年派息率去到50%以上,是體恤小股東的表現,當然,2010年需要 大發展因此保留了更多現金,而茅台,最為人詬病的就是派息率很低,天量現金長期躺在銀行,不派出來,一方面導致小股東只能期望股價上升,另外一方面也拖慢 了ROE的提高。因此當時買入古井貢B。
   在這裡自己思考,希望能夠回答過去幾年茅台運營策略上的疑問
A.過去幾年,各大券商都講,茅台通過操縱預收款,來調節營業額和利潤,是否真的如此?
B.過去幾年茅台營業額慢速增長(15%),考慮到提價因素,也就是講,基本上銷售量毫無增長,但是2011年又回覆快速增長,中間的原因是什麼呢?
C.茅台和二線白酒的典型,洋河股份的經營策略上有什麼區別?

在過去十年,真實營業額比報表中的營業額高出15%左右,標準差只有1.19%,非常穩定,代表茅台的純利表中的營業額非常真實反映了銷售情況,並無通過預收款的變動來操縱,從而回答了第一個問題。
那麼,也就有第二個問題,也就是茅台的營業額,在過去3年為何毫無增長?(剔除提價因素),經過思考,我認為這個問題要結闔第三個問題來考慮。
茅台釀造一瓶酒的時間,從2006年開始逐漸拉長,從06年的2年幾到去年的近乎5年,而洋河股份的酒,基本半年不到就可以出窖了。正常來講,茅台酒屬於 醬香型,從入庫到出窖,大概就是需要5年,也就是講,你現在喝的酒,2011年,大概是06年、07年釀造的。而洋河,屬於清香型,大概釀造週期為期一 年,而洋河報表中只有半年不到,代表一個可能是把水當做酒來賣,另外一個可能是買人家的基酒,貼上自己的牌子來賣,類似於工業中的OEM。
觀察上面報表,05年-07年存貨的增長情況,維持一個低速增長,而從存貨轉化為銷售,正如上面所述,大概週期是3年,因此,08年-2010年的營業額,也只能維持一個低速增長。因此,08年開始的營業額低增長,實際是由於05年底,06年開始出現的產能受限有關。
再觀察08年,存貨同比出現大幅增長,講明在前兩年年公司大幅擴展產能開始見到成效,產量開始上升。3年的釀造週期,在2011年開花結果,因此2011年營業額再次恢復高增長,而這個和所謂的管理層換屆,產品滯銷等毫無關係。
   另外,08年開始的產量至今都未有減速,維持在30%左右的增速,證明至少在今年,產能都未去到一個瓶頸的位置。
關於直營店的思考:
個人認為,目前茅台的直營店佔比多少?微不足道而已,因此,多開直營店,對於整個茅台公司,只不過是杯水車薪,根本就是微枝末節。另外,結合出廠價和零售 價,思考與經銷商的關係處理是一門藝術,茅台的零售價是經銷商炒起來,很難講背後又沒有茅台公司的意願在,但不能認為這個是安全墊,或者開直營店可以吃下 這個價差,因為你直營店開得多,經銷商利益受損,既然可以炒高,也是可以炒低的,直營店最多就是敲山震虎,對於投資者來講幾乎可以忽略不計。所謂的直營 店,所謂的中檔酒,如習酒,漢醬,對於整體茅台來講都是神馬,因為佔比實在太小,投資者宜抓住要害。


而茅台的增長,或者講公司的經營策略,正如上面所言,著重點有兩個:1.產能擴張,然後帶來產量增長,這個一方面可以觀察營業收入的增長(剔除提價因素) 就可以觀察產量增長,而產能增長則可以觀察存貨增長(釀酒原料,只有產能擴大了,可以釀更多酒了才會購買更多原料),這個觀察今年的營業收入,可以知道產 量在放量,另外觀察存貨的增長情況,就知道至少到現在產能還未到瓶頸,因此至少5年內產量基本都會大幅增加,當然,產量增加市場能否承受這個是看管理層的 能力和茅台這個品牌是否真的能夠維持。2.就是結構優化,逐漸轉向更加高毛利的年份酒等上面,這個體現在存貨周轉時間(越來越長)、毛利率(雖然已經很 高,但是可以更加高)

以上就是2011年的主要操作,以及當時的研究思路。


 
下面是展望一下2012年的投資規劃、思路。
A 中國人壽原則上不加倉,但是優先滿足A-H套戥。
B 加倉茅台。
C 考慮是否買入941中國移動
考慮加倉後,預計2012年年初投資組合結構為
中國人壽A+H  38%
貴州茅台     25%
張裕B        16%
新奧能源     14%
中國移動     7%
  其中金融股佔比四成,消費股四成,公用股兩成。
① 為什麼不加倉國壽呢,因為國壽已經佔了組合的近四成,比例很高,另外,通過優先進行H-A套戥,已經增加了國壽的持股量
② 為什麼不加倉張裕B呢,因為張裕越研究越不懂,市場經濟專利較弱,而且私營企業,內部人控制
③ 為什麼買入中移動?因為以後資金會減少,需要考慮組合的防守性和現金流,而中移動基本上股息會不斷增長,而且市場份額基本已經穩定。但是中移動的問題是國 內手機滲透率已經超過7成,接近飽和,另外一方面,由於巨額投資,4G短期內是不用指望的,那麼,移動的蹩腳的3G制式將持續拖累發展。
④ 為什麼加碼茅台?因為預期茅台以後幾年會繼續高速發展,超過30%復息增長。具體加倉策略還需研究
⑤ 是否加碼新奧能源呢?還在考慮中。
不利有
I 民企,風險較大
II 收購中國燃氣,對財務構成壓力,另外,本身最近兩三年負債也已經不斷上升
III 正如林SIR話齋,避開他人的婚禮
有利有
I 市場經濟專利還在,獨家經營權30年,而且汽化率只有3成,遠未飽和
II 從08年開始出現自由現金流,雖然負債加重,但是現金流足以覆蓋(未考慮收購中國燃氣)
III 如果不考慮收購,以目前經營和估值來計算,很便宜。


2011 總結 以及 2012 展望 法國 梧桐樹 梧桐
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重讀《投資王道》及兼談蒙牛出事 法國梧桐樹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e01011lmd.html

 

 最近一有空就重讀林SIR的第一本書《投資王道》。以前覺得,第二本書(《平民資本家》)比第一本書更加實用,但是越來越發覺,第一本書其實才真是林SIR投資生涯的經驗、教訓的結晶。
   毋庸置疑,林SIR在金融海嘯前是過分樂觀估計了經濟形勢,但是,預測經濟短期走向本來就是難於登天,林SIR的強項是在歷史的大背景下選擇好的公司長期持有,而第一本書,我覺得,就是從歷史的大視野下來觀察行業、公司的發展。
  總體而言,我是非常認同林SIR的「選擇有前景的行業,選擇行業內有市場經濟專利的公司,重槌出擊,作長期持有」。由於初衷是長期持有,就會極力避免一些 管理層有污點的公司(雙匯?)或者風險極大的公司(平保),或者一些對小股東不友好,長期都有藉口不派息,融資就次次有他份的公司(蘇寧)等等名牌的價值 公司。
   1977-1997年是香港的黃金二十年,和過去十年加入WTO後國內的形勢非常相近(也希望國內的發展可以維持多十幾二十年),都是出口帶 動經濟發展。「如果經濟處於起飛階段,即所謂發展中經濟,上市公司的盈利能力亦會大大提高,能做到事半功倍。盈利不斷快速增長,往往跑得比經濟還要快,最 好的例子是第二次世界大戰後的日本,經濟發展得最快。(P13)」
 
而「1977-1997年的香港,在33只指數成份股中,只有8只股價升幅是超越恆生指數的,一言以蔽之,在投資領域裡,能夠真正跑贏指數的只屬少數(8/33)」;「 回 顧恆指成份股的變動,有12只「千里馬」公司由1977年至今,憑藉企業的龐大市值而被保留,其中4家公用事業:中電、港燈、中華煤氣及電訊盈科;兩家銀 行:匯豐與恆生;兩家地產:長江與新鴻基;4家綜合企業:和黃、太古、九倉及會德豐。這12只「千里馬」公司能夠適應香港的經濟發展,而且在香港經濟起飛 階段能夠把握時機,擴充業務,創立各自的市場經濟專利,立於不敗之地。在市價及溢利方面,他們有驕人表現。」
  可以看見,主要是公用股、銀行、地產和幾間綜合企業能夠成為千里馬。
  「從表7中的前五年(1968-1972年)和最近的五年(1999-2003年),首尾兩段時間的電力消耗作一比較,可以得出一個結論,由1968年到 1972年,當日的耗電量年複式增長率達到12.4%,同時期,本地實質生產總值(不包括通脹在內)的年複式增長率只有8.2%,即耗電量增長是本地生產 總值增長的1.5倍。說明當時的經濟是由工業出口主導,所以耗電量比生產總值上升得快。這情況現時正在中國內地出現。 1999年至2003年的5年內,香港的耗電量年複式增長率只有2.2%,本地生產總值的年增長率則為3.94%,實質經濟增長比耗電量增長高出80%,說明一個成熟經濟的耗電量是會逐步放緩下來的。」
  所以,新興經濟體和成熟經濟體完全不同,在新興經濟體中,由於經濟發展,對於電力、燃氣等需求很大,基本上能夠以GDP的倍數增長,而成熟經濟體需求下滑,因此公司巧婦難為無米之炊,日薄西山。
  記得以前看過廣發證券投資總監朱平貼出來一張09年美股的市值佔比圖,大部分是消費、醫療,因此他認為,最好就投資這兩個行業,但是我是非常目瞪口呆,因為他的邏輯實在很古怪,兩國所處經濟發展程度不同,怎麼可能「因為A像一頭豬,因此B也要像一頭豬」呢。
  我發覺,林SIR,以及一些香港較為傑出的基金,如我一向都有留意開的,首域中國增長基金,都是按照這個思路,就是香港的成功經驗,來投資在中國內地。當然,也有很多具體情況,如地產。
  林SIR以前也投資過華能國電,他是相當欣賞華能的,奈何,政策所向,再好的管理層也難以抵擋,因此,雖然中電控股在香港有出色表現,是新興經濟中的有前景的行業,但是林SIR很快就抽身而去。
  中國移動與過去的香港電訊業差不多,目前中國移動遇到很多麻煩,3G,以及運營商的管道化等等,但是97前過去二十年,電訊市場一樣遇到很多科技更新換代 的問題,如電報的淘汰,尋呼機的淘汰,模擬手機的淘汰,每次都是一些暴利行業的終結,但是隨著科技的發展,電訊公司並未被科技淘汰,反而高速增長了二十 年,因為電訊公司是利用高科技的行業,而非高科技本身,雖然目前手機滲透率已經接近7成,但是我對電信前景總體也是樂觀的,因為中國太大了,只有3個競爭 者。
  地產方面香港尤其特殊性,很多人批判「地產霸權」,香港地產商能夠發展壯大有其歷史背景。一方面,香港政府以前奉行控制土地供應制度,每年只是供應80公 頃土地,而且80年代後很多港人移民,新的精英得以上位,早就巨大需求;另外,香港也不存在「限制囤地」的政策,直到今天,新地依然在新界有巨額土地儲 備,通過補地價更加土地用途,來支持集團發展,而國內,一方面供應無法估計,另外一方面限制囤地,因此林SIR對地產行業的評價是「地大,勿博」。
  銀行業也是林SIR非常看好的行業。匯豐銀行有其特殊性,因為1965年香港發生銀行擠提,港英政府全力支持匯豐銀行(P26),匯豐銀行得以在港人心目 中確立中央銀行地位。銀行業的另外一隻千里馬,是恆生銀行,主要市場經濟專利就是在城市化過程中為居民提供按揭。「銀行是百業之母」,在經濟起飛階段,持 有銀行股是一個穩健的選擇,無論是林SIR,還是冷眼,無論是香港,還是馬來西亞,都論證了這個事實。但是為什麼林SIR買了保險股,而沒有買銀行股呢, 或者講,香港經濟起飛中,為什麼沒有一間保險公司能夠脫穎而出呢?我覺得,是因為保險公司本來就是一個「概率」的遊戲,如果集中在香港一隅之地,風險實在 太大,一個大的颱風,或者一個大的地震(假定而已,幸好我們不在地震帶上),就有可能對保險公司帶來沒頂之災。同樣道理,為什麼香港起飛階段沒有湧現一批 著名的消費股呢?我覺得主要還是人口的問題,一隅之地,人口相對偏少,對於擴大消費,減低成本都是大大不利的。也因此,我對於國內的消費行業,也是非常看 好。但是可惜,目前的中國低端消費市場,亂象叢生。正如乳業行業,行業前景非常秀麗,但是,總是有不測之風雲。蒙牛最近又出事了,我相信,不是最後一次。 也因為此,雖然我非常看好國內消費行業,過去一年也買過蒙牛,雙匯(我到現在都認為,雙匯是一間非常賺錢的公司,賣出一方面是管理層有污點),但是實在怕 了層出不窮的安全事故。品牌在一般情況下,代表著高質量,高品質,正如芒格(還是巴菲特?)講過,「去到一個偏僻的便利店,有兩個牌子口香糖,一個是略貴 的綠箭,一個是不出名的牌子,我不可能為了稍微高一點的價格而放棄綠箭」(類似意思吧),這個就是品牌的力量,但是可惜目前在國內消費行業,品牌並無這個 溢價。
重讀 投資 王道 及兼 兼談 蒙牛 出事 法國 梧桐樹 梧桐
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法國新移民 左丁山

2012-3-9  AD

電器大王 M逝世後,子女接班, M公子與 M千金秉承傳統,農曆年後邀請傳媒食咖喱,今年選在九龍木球會,左丁山摸錯門,行到覺士道就走入去,原來係入咗九龍草地滾球會,木球會正門位於街尾。記得 校友 C會長不時叫我地加入滾球會做會員,有得玩(滾球)有得食喎,以前肥佬黎就住在球會對面,如果左丁山又係咁,就一定入會,可惜唔係呢。
M公 子請客,本應談吓電器市場之事,但最近競選情況激烈,加上有曾特首款待門事件,講講吓就以政治談話為主,想避都避唔甩,最近嘅飯局往往如此,正是你不理政 治,政治來找你,無法逃避,好彩仲有人講吓旅行大溪地、巴黎,可以輕鬆好多。大溪地與巴黎都係講法文嘅,社長 P話與陶傑同遊巴黎最爽,因為陶傑法文一流,與當地人溝通絕無問題喎!
講起法文,好有用㗎。香港依家多咗好多法國人,識流利法文,可有不少機會。 「國際先驅論壇報」(二月二十八日)有一篇長文講法國人時興移居香港, 2011年在香港居住嘅法國人有 10,456人,比 2006年增加六成,在中環街頭,到處可以聽到法文。在過往五年間,美國人、英國人、德國人移居香港唔係話冇,只是增長緩慢,唔似得法國人嚟得咁多啫。
點 解會咁?與紅酒及藝術有關,記者訪問兩位三十歲左右嘅法國新移民,佢地話在法國苦無工作及創業機會,三年前把心一橫,移居香港創辦畫廊與高級紅酒入口,香 港冇咗葡萄酒稅及講咗西九文藝區十年之後,法國人認為香港係進入中國市場之跳板,賣紅酒或賣西洋畫給中國富翁,大有前途。
香港不少人成日講國際 化,有啲空口講白話,反而實實際際撤消葡萄酒稅之後,立即製造咗一個新行業,各國紅酒商人紛紛來港,西九建設,鬧交十年無成,但卻因此而喚起國際注意,香 港係一個具有潛質嘅藝術市場。法國人喜歡移港,梗係好事啦,以陶傑嘅定義,凡係法國藝術文化都係好嘅,法國新移民呀,歡迎歡迎。

法國 新移民 左丁 丁山
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論投資組合配置 法國梧桐樹NJ

http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e010157i7.html
今天,倉內三隻股票其中貴州茅台、新奧能源接近歷史新高,而中國人壽則繼續在低位徘徊,令我再度思考投資組合的配置問題。 並非股價創新高就好,股價低迷就不好,因為假如你深入研究後認為公司前景秀麗,那麼股價低迷反而可以收集更多股票,股價創新高反而買到股票越少,國內長期 推崇的菲利普-莫爾斯,過去半個世紀跑贏大市,並非很多人認為的成長,而是低價,因此股息率高,以及股息再投資高,也就是歸根結底,股價低,所以才跑出。
大體上,關於投資組合,我是非常認同MC的觀點,先引述一下:
筆者一向推崇並使用自下而上的投資法,即是Charles H Brandes在《今日價值投資》中所說的,「選擇公司,而不是選擇國家或部門」的方法。相對來說,歐洲和亞洲的投資經理,更流行於使用自上而下的方法,即是選擇國家和地區,然後進一步根據某種策略或者指數(比如說,MSCI新興市場指數)選擇具體的投資組合。

按照林奇的自述,儘管他最高峰時,擁有1000多只股票,但他卻充分發揮了10%-90%原理,即將其中90%的資產,集中於10%的(100只)股票 上,其他90%數量的股票號碼,他只是少量買來觀察,跟蹤年報,關注消息而已。從大師的行為,可以看出,整體概念及實際操作上,他們均傾向於精選少數個股 而非持有一個廣泛分散的組合。適當集中資產組合,才是打贏指數的辦法。林奇對這兩種方法的評論是,對於兩種不同的方法,他更傾向於精選個股。「個人投資者 可以押個股以使盈利最大化,即選擇一家最有希望賺大錢的股票,將所有的錢投資於這一隻股上」。

對於風險和集中的問題,大體上,筆者傾向於贊同林森池的看法,「強調用素質來降低風險,而不用分散投資來降低風險。而風險管理,重在對企業認知多少。」因 為就算投資者如林奇般用功,又能夠有相當的投資經驗,以個人之力,仍不可能遍閱全市場,以衡平短期最可能暴漲的股票,更不論要通過閱讀研究調查以揭露各個 公司背後的隱藏信息。由於研究個股需要集中精力,不可能同時研究非常多只,因此,集中投資,專心看護,才是降低風險的真正辦法。林奇的「五股法則」實是金 玉良言。
從投資績效來看,對於一籃子股票來說,如果選股得法,集中持股的成效,是遠勝於無原則的分散。筆者同意林奇之法,集中在5只以內甚至更低,以專注研究具體企業的運營。如果可能時,則包含數隻股票,並適當根據投資組合原則及目標配比,以減弱某一個股的不可知風險。

比如說,筆者舉例構建的這個組合,很多人一目瞭然的發現,將85%的資產集中在一個傳統的紡織產業的一隻邊緣市場的股票上,完全是不可思議甚至是一種賭博 押寶行為。就算日後組合成績跑出,也會被說成是一種「高風險」的行為,從而在標準教科書中被認為需要刨去「風險」之後,才能核算「淨收益」

如同斯文森所指出「過分單一的集中於單一資產類別,會給組合帶來巨大風險」。許多曾經因集中投資而大獲成功的機構,最終也因同樣原因而失敗,被人遺忘。 (其原因是該行為有如押寶,一旦押錯,後續少少比例的損失,便將之前多次獲利一鋪清袋,如果只是押注小比例而不下重手,則從組合角度看,大部分的資產,實 際上是押在現金上。)真正分散化的投資,是要求投資者將資產分散於對市場驅動因素有不同反應的各類資產上。

與斯文森的基於波動風險約束下最大化策略所不同的是,筆者這一節所探討的是純粹的收益最大化策略,而波動可以被置之不顧。在這種情況下,當組合中某一類資 產類別發生背離價值中樞時,從最大化收益角度,應該減持其他類別資產以增持該類別資產(即是「越跌越買」), 從波動和組合限制角度,耶魯的組合很可能達到某一個份額便停止。但從收益角度看,一旦價值判斷的準確性成立,那麼,當該類別資產趨勢延續時,投資者應該在 耶魯停止的地方繼續,即是繼續減持其他類別資產,而增持「市場錯配價格」的股票,正是該部分動作,才能獲得最大化收益。(簡單點說,要賺大錢,第一步是 「重手抄底」,如果知道底在哪裡的話。)
  這種策略的邏輯結果,便是會在某類資產上投資過大比例,出現「集中投資」的結果,這一點也是筆者所特別強調的,「集中投資」並非先驗的成功策略,而是基於 收益預期及策略選擇的結果。當環境變化時,策略必須修改。而公募基金受條例限制,便無法做出這種集中投資的行為。策略受到政策環境限制。這是散戶對於基金 的優勢所在,原因是基金的情形和耶魯一樣,在超過臨界點之後,便無法進一步購買,因此無法加大收益幅度,而此時正是真正賺大錢的機會!
筆者從不提倡讀者模仿筆者的行為。因為這種行為實際是違背了教科書中,Markowitz的組合分散化理論,也違背了投資人的自然常識「不要把雞蛋放在一 籃子裡」。在一個變化莫測的市場裡面,任何一個投資人,時刻都必須保持謙卑的心。無論投資者花多少心力去研究一家企業,所能勉強理解的只是企業過去的運 轉,而無法去預測未來。商業、金融和經濟社會一樣,以破壞性的創新及以失敗者為代價來發展出新的面貌。在這種情況下,整個組合集中於一隻股票,從常識上, 類似於押寶。

我自己認為,集中投資好於無原則的分散投資,因為正如林SIR講,「好的公司並不多」;而基於收益預期及策略選擇的結果,投資組合會面臨越來越集中的問題。那麼,就會面臨兩個風險:波動風險和不可知風險。
波動風險顯而易見,投資組合集中後,波動係數肯定較指數為高。
不可知風險也就是MC文中講過的,要對市場謙卑,因為你所研究,所認知的,也許並非全面、準確,因此上文MC用很大篇幅解釋,因為他可以忍受魯泰B、人壽 的波動幅度大,股價長期偏低,但是他還漏了一點沒有補充:為什麼他先後集中投資於這兩隻股票呢,因為他研究得非常透徹,認識很深。正如下面回答一個網友:
問:文章都看了,看來理解的還是不深啊。只是覺得對普通投資者來說,全倉買一隻股票還是風險很大。
答:最大的風險,就是不認識你自己,不認識你自己所投之物,剩下的,就是管理現金流,市面那些什麼倉位管理,風險控制,都是廢話。

但是,對於普通投資者,其實以我所見,很少能夠做到「業務有專精」,尤其是A股投資者,長期封閉下被風氣催眠,講故事盛行,因此就需要用倉位控制來保護自己。我自己認為,既不能滿倉一隻股票,又不能無原則分散,因此林奇的「五股法則」的的確確是金玉良言。


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迪卡儂 鐵皮屋翻身黃金地段旗艦店 躲在台灣小巷內做生意的法國大企業

2012-6-18  TCW




歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商「迪卡儂」,二十年前來台,屈居巷內鐵皮屋做生意,搭上自行車風潮以來的近幾年,業績讓法國總部驚豔,決定來台開旗艦店。

撰文.攝影‧林麗娟

緊鄰台中八期Costco(好市多)大賣場、大墩南路占地一.八公頃的「迪卡儂」台中旗艦店最近開始試營運,很多人注意到了白底藍字招牌、大門口旁有籃球場、草地上展示著帳篷的這家「新的」大賣場。

路過者不免好奇,迪卡儂是賣什麼的?但部分對它有點熟悉感的民眾卻懷疑地問「它還在呀?」其實,迪卡儂不新,二十年來它一直不聲張地窩在附近的永春東路巷內,鴨子划水般地經營著,只有「內行人」才知道。

當很多人以為迪卡儂這隻鴨子划水二十年划到腳軟、測試台灣市場水溫試到水涼的時候,「Bomb!」它卻以前所未有的大動作空降到八期黃金地段,六月十五日台灣首家旗艦店更將正式開幕。

窩在巷內二十年 低調運作躲在台灣巷子做生意的迪卡儂是來自法國、歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商,僅次於adidas(愛迪達),全球有五九五家門市、二十一家生產基地,員工五萬多人,年營收高達二千八百億元。

迪卡儂從巷內鐵皮屋大翻身到開出一.八公頃的旗艦店,是段「變形金剛」傳奇。

迪卡儂台灣區總裁紀杰夫(Jean-Francois Guislain),開幕前接受︽今周刊︾專訪,他回想三年前,法國總部說服他:「台灣小小的,但很厲害,Apple iPhone、可口可樂沒有它,生產不了,現在Google都要跑去蓋亞洲雲端運算資料中心了,你趕快去,把旗艦店開得像家樂福那麼大!」於是,單身的 他,拎著一大箱行李從法國飛到台灣。

紀杰夫並不是迪卡儂第一任台灣區總裁。一九九○年,迪卡儂衝著台灣「腳踏車王國」產值占世界一半,選擇落腳台中,成立「台灣採購中心」,每年在台採購金額 高達三十七億元;一九九五年,就在鐵皮屋蓋的倉儲間,開起門市,低調運作,只對社區發DM宣傳,靠著附近居民、老外愛用者的口碑帶進新顧客。踏板零件商鋐 光實業董事長林文華說,迪卡儂入駐台中的前十年,光單車就占門市一半的營業項目。

減碳風推波助瀾 政策翻轉迪卡儂在台灣以採購為主、零售為輔的經營模式,在○八年政策大轉彎。

○七年,七十三歲的自行車龍頭廠、巨大集團董事長劉金標說:「現在不做,以後做不了!」隨即身體力行,以十五天完成九七三公里的自行車環台壯遊,掀起了台灣騎自行車風潮;○八年,油價高居不下,在節能減碳聲中,更推波助瀾這股風潮。

○八年,迪卡儂門市做出五千二百萬元業績,讓法國總部驚豔。紀杰夫回憶,當全球總裁Yves Claude在法國總部會議中,看到台中這家七十坪小店竟然創下年營收五千二百萬元的報表,像被打了一劑強心針,態度一八○度大轉變,決定來台開旗艦店。

對○六年九月宣布自美國市場撤退的迪卡儂來說,總裁Yves Claude的新指示令人雀躍,這是迪卡儂○三年在中國上海開設亞洲第一家分店後,其在亞洲大展身手的下一個舞台。

迪卡儂總部砸十億元,來台開旗艦店,旗艦店經理傅久霖看著高達一千五百坪賣場面積,員工由原來的六名擴增至六十多人,感慨地說,六年前他是應徵自行車設計 師,不料被勸服出任懸缺已久的外場店長,那時他心裡還暗想:「不過就這麼一座鐵皮屋,也堅持要有適任的人當店長嗎?上門的消費者又不多,僱個工讀生也可以 賣啊!」接任後,他甚至曾經擔心會不會哪天發不出薪水或放無薪假?

紀杰夫很幸運的,沒有經歷迪卡儂來台草創開店的過程, 六月一日旗艦店開始試賣後不到十天,就已累計逾五千人次消費,比法國總部預期的還好,讓他吃下一顆定心丸。

紀杰夫強調,迪卡儂自有產品占九成,結合大量採購壓低成本的優勢,能提供消費者實惠的零售價,拉大與其他國際明星級高價品牌、中小型休閒用品連鎖店的差異化,像獨家的二秒鐘開張式帳篷、自行圖文設計轉印T恤等產品,都是在地化的商品。

迪卡儂的老主顧許美卿認為,迪卡儂旗艦店迎合台灣消費習性,消費免會員卡,累積紅利點數後可兌換高爾夫等運動課程,是新奇賣點,賣場內設有羽毛球、籃球、高球推桿果嶺、帳篷等體驗場地,大人血拼,小孩也不無聊。

迪卡儂從鐵皮屋到量販大店,這一步走了二十年,當初中部的「腳踏車王國」產業實力,吸引迪卡儂來台設採購中心,現在看好台灣市場,設立旗艦店。迪卡儂會引爆怎樣的商機與風潮,值得觀察。

Decathlon迪卡儂成立時間:1976年,隸屬於Oxylane集團負責人:Yves Claude 年營收額:約新台幣2800億元主要業務:運動用品設計、品牌打造,以及運動用品生產的通路商、零售商

全球門市:595家

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MC論經濟學學習 法國梧桐樹NJ

http://blog.sina.com.cn/s/blog_544ef62e01015z7p.html

講幾句經濟學學習好了,像各種《貨幣戰爭》《經濟學故事》,這些都和《林彪後宮史》《侍衛官雜記》一樣,屬於典型的YY著作。只有像 岑科,鉛筆社、薛兆豐這種,沒什麼學習能力,又喜歡湊熱鬧的,才會去搞。然後裝做上過學的樣子。正兒八經的學習,一定是從教材開始,循序漸進的學習。

像陳志武、許小年,雖然立場像怨婦,又或者余永定、易綱這種,立場站在官方的,又或者謝國忠、陶冬一類,立場在資本市場的,實際上,基本功學習都是同一套書,國內以前叫西方經濟學,實際上,就是邊際分析和效用分析為基礎。進而求最優解。這是微觀方法論。

宏觀的,便流派繁雜,但總體上,都是圍繞實體經濟產出,和貨幣流動展開。由於統計問題,便引入大量數學計算,假設,建模等等。基本上,都是自說自話。特別是,經濟學家們,都不太理會現實世界的,把話給說圓了,基本就過關了。

像經濟學、金融、財務、會計,銀行、證券,甚至工商掛曆,雖然都和錢有關,但實際上,差異非常大,完全是不同學科。甚至每門學科的立足點和主題,是完全相反的。比如我在2007年的《工商管理的知識基礎》,就討論過這兩門學科的立足點,完全是獨立的。

特別是,離開大學後,很多人在工作中學習,但限於工作範圍,來去就在那小領域,所以,很多時候是坐井觀天。知識教育便以大學時期的學習,便到頂了。也以為 世界就這麼大,出現新知識,也不懂得去學習,本來新知識便是打破舊知識,所以,很多人慢慢便屬於知識老化了。甚至也失去興趣,改搞其他

像趙曉本來學經濟的,搞著搞著,變成神叨叨的神棍,汪丁丁搞哲學思考,又參雜文學青年的感慨,貪多嚼不爛,所以,這些都是變成野狐禪或者旁門左道,更糟糕 的就是張五常教出來這派,講各種經濟學故事,三招兩式,就出來混江湖,結果就是鉛筆社這種傻逼。當然,現在另一個類似的神教,就是奧派了。

這各類神教,一個特徵,就是腦子極其封閉,不管見到啥,都往教條上套,比林毅夫500場演講,都是一個比較優勢主題還糟糕。奧派也好,鉛筆社也好,來去就啥都奧派,但書又沒讀通,其實和國粉沒什麼區別,明明這個世界已經變了,在開汽車,燒石油,他們偏偏總要推廣獨輪車,不管啥主題,都講獨輪車。

 

 

所以,讀書第一件事,是要頭腦開放,不要封閉。不要坐井觀天,畫地為牢。第二件事,是有所積累。所謂學如積薪,各種學問,其實都有傳承和淵源。所以,經濟學此類學科,做論文,第一件事,就是整理文獻,做綜述,其實做的,就是這傳承的脈絡。其他社會科學,也慢慢走這條道路。

有積累,有脈絡,就可以看出每個學科的主流和支流。人家主流開汽車燒石油,探討鋰電池汽車,就是支流,但搞獨輪車,就是逆流。從知識上,走主流,長遠上 看,是最應該走的捷徑,因為這是和最大多數的人,探討一個核心主題,或者說,同個範式。但譁眾取寵,搞獨輪車,就完全是閉門造車。

中國的知識學習,文革後重新起步,一方面,人才老師都殘殺得差不多了。二來就是傳統的學科知識,比如文學、中國哲學,權謀術,和現代社會差別太大。新學科 知識,渠道所限,所以,就出現請個跨欄的劉翔來教撐桿,或者請姚明去教足球。典型的,就是陳志武、郎咸平、許小年這種,啥都可以講。

像這種包治百病的赤腳大夫,隨著醫學設備和知識積累,慢慢就會原形畢露。本來互聯網和遠程教育,比如耶魯公開課,都是很好的知識傳播渠道。但方賊賓興的防火長城,和官府對教育的惡意引導和單向箝制,都延緩了這種知識學習和傳播。

 

 

所以,像前面各學科,從知識上說,都有各自的核心主題 ,比如說,經濟學最起碼得邏輯自洽,自圓其說。會計,基礎就是三張表的製作。但有些學科,比如工商管理,就更偏向實踐,管理理論再強,水土不服,出來結果不行,比如麥肯錫的藥方,中國工廠服下去,就出問題。

所以,講回來前面這些學科知識,要正確的學習,無論任何一個學科,第一件事,就是學習基本功,即是敲釘子,千錘百煉。把這個學科所有的基本命題,通過不斷重複,和木匠一樣,刻到身體上,刻到手裡,做到不思考,第一自然反應,就是揮鐵鎚,這就是基本功。

所以,和文史哲的基本功,是從古典典籍一路讀下來,讀到會背類似。前面這些學科,基本功,就是做題目,不斷的做題目,按照基本的範式,通過做題目,刻進手 裡。像鉛筆社,薛兆豐,奧派,這些野狐禪,最致命的問題之一,就是沒有這一關。所以,經濟學學習,第一步,除了去讀教材,還要做大量題目。

基本上,這些年見到的,或者此地見到的,基本的問題之一,就是基本功沒過關。所以,連自圓其說都不行,寫一段話,邏輯漏洞百出。詞語定義不知所謂,像我經常嘲笑的幾個,其實都這個毛病,還自以為是,人品卑劣,哈哈

基本功紮實之後,有所創新,便是要重新製作題目,處理題目。但又不重複前人論述,所以,很多時候,此地所提的各種問題,一眼看過去,便知道要麼知識傳承沒過關,前人處理過的,處理得更好的,還試圖再去重新發明輪子。又或者沒有一個基本方法。提出來的問題,完全不知所謂

就像我昨天說,要對文字有所感受,有所印證,得讀者自己心中有題目,有題目,看別人如何處理,才能得益,如果心中無題目,純粹就是看熱鬧。所以,讀我那些 文字的,特別後來的人壽系列,很多心中根本無題目,看完就是純粹看熱鬧。所以,處理一個學科知識,起碼一定背景,才知道什麼是要處理的題目。

比如我昨天嘲笑一幫分析員。但人家基本功比這些業餘投資者們,紮實多了,最起碼,一個季度,半年,就要給出一個報告,像我早上這個題目,要做出盈利預測數據。不自己去做一下,怎麼能體會人家艱難?所以,這就是我讓你們去做做盈利預測的原因,最關鍵是動手,不是動口。

有數據,有計算,有論證,論證基礎紮實,邏輯可靠,得出來的結論便堅實,這就是知識,所以,魯泰系列,掛了好久年,很少人反饋錯漏,便是這環環相扣的鏈條,做得紮實。而雪球上的這些探討,論證,小道消息,從數據到論證都很可疑,包括我之前嘲笑T總的文字,其原因在此,自己做出來,都信不過自己。

寫的時候,一大堆判斷和結論,都是邏輯、數據不可靠,過一段時間,又反過來,又轉向相反結論,這都是基本功不過關的原因。所以,這就是我今天出道題給你們做的原因,先自己動手做出來,再反覆問自己,這可靠嗎?多可靠。做完這一步,才能去嘲笑分析員,別光學著我罵人,哈哈


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標緻雪鐵龍法國關廠

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1900
 當工廠每個月虧損1億多歐元時,標緻雪鐵龍集團選擇了面對員工的怒火,而非繼續往虧損的漩渦裡扔錢。


  7月12日,標緻雪鐵龍宣佈,將關閉位於巴黎北郊的奧奈工廠(Aulnay)。該廠是該公司在法國最大的裝配廠,擁有3600名員工,主要生產雪鐵龍 C3車型。同時,標緻雪鐵龍CEO瓦蘭還宣佈將裁減法國的員工,人數為8000人,比去年宣佈的裁員計劃增加了3000人。


  這是法國近20年來第一家被關閉的整車廠,引起了多方關注和不安。據當地媒體報導稱,法國總理埃羅對此表示擔心,稱「這對整個汽車製造工業造成了打 擊」。法國最大的工會CGT主席皮埃爾甚至宣稱「瓦蘭已經向我們宣戰,而我們將同他作戰」。當天,大約250名工人聚集在奧奈工廠門前,表示抗議。


  但對於標緻雪鐵龍CEO瓦蘭來說,這是一場不得不進行的「戰爭」,如果他繼續優柔寡斷,試圖維持原先的崗位數量,公司遲早將被債務拖垮。由於銷售乏 力,從去年開始,這家公司的經營狀況一直都在惡化。2011年,其汽車業務出現了9200萬歐元的虧損,債務額度達到34億歐元。今年上半年,該公司全球 銷量為161.9萬輛,同比下降13%,其中,歐洲市場的銷量為98萬輛,同比下降15.3%。汽車業務繼續虧損,前6個月共虧損了近7億歐元。


  除了削減成本標緻雪鐵龍別無選擇。去年,該公司提出將削減8億歐元成本,而今年2月又將該目標提升至10億歐元。公司出售旗下兩家汽車租賃公司,以及法國總部的大樓。為了節省開支,還退出了在法國勒芒舉行的24小時汽車耐力賽。


  標緻雪鐵龍節節敗退是受到大環境的影響。歐洲車企都面臨著同一個難題—產能過剩。據普華永道估計,2012年歐洲市場新車銷量約為1300萬輛,產能 過剩規模將超過200萬輛。預計到2015年,歐洲112座工廠總產能將達到2280萬輛,產能過剩規模將會擴大。而據摩根士丹利的研究報告顯 示,2011年標緻雪鐵龍歐洲工廠的利用率約為80%,今年將下滑到70%。


  由於債務危機波及整個歐洲,各國政府實施財政緊縮政策,民眾的購買力也急劇下降,歐洲汽車市場的總體銷量下滑。標緻雪鐵龍60%以上的銷量集中在歐洲 地區,最大的市場是法國、意大利和西班牙,而這3個市場在歐債危機中受到的影響比其他市場更甚,今年上半年的汽車總銷量分別下降了13.4%、19.7% 和8.2%。


  標緻雪鐵龍已經提出2015年前歐洲市場外的銷量擴大到50%,它的希望是新興市場。從今年上半年各市場的銷售情況來看,該公司大部分單一市場的銷量 在下滑,只有在俄羅斯和中國市場還維持增長。上半年其在俄羅斯市場的銷量為4.1萬輛,同比增長17.1%;其中國市場的表示更搶眼一些,總銷量為 20.9萬輛,同比增長7.5%。按照該公司亞洲區總裁奧立維在今年4月的北京車展上接受《第一財經週刊》採訪時的說法,今年該公司在中國的增幅目標為 19%,48萬輛。


標緻 雪鐵龍 法國 關廠
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買入雙匯 法國梧桐樹NJ

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最近買入雙匯。
 2010年也買過雙匯,當時56元買入,60多元買入,著眼點是56元的底線,總體成本60多,後來70元賣出,辛辛苦苦也不過賺了個手續費。
  回顧當時賣出雙匯的原因:
「今日放棄雙匯,主要原因有幾個:
1.管理層誠信問題,始終無法說服自己
2.食品安全是一個幽靈,不知道什麼時候會跳出來。
3.正如上面一直探討的一樣,過去幾年雙匯的高派息、高ROE有其特殊原因,個人預期整體上市後派息率會下降,ROE會下降。」

 經過兩年時間,瘦肉精事件基本已經塵埃落定,整體上市也是圓滿結束。從而,投資者終於可以比較具體而完整地觀察這個肉類巨頭(三季報沒有太詳細信息,還需要等到年報,和追溯過去兩年的財務信息)。

先回顧一下當時的思考:
  「1.都是非常賺錢的生意,如母公司的ROA長期穩定在13%以上,ROE接近30%,而什麼生物工程技術公司,ROA長期在40%左右,比什麼茅台還牛B。
   2.再次印證張裕的研究中提到的一樣,什麼進入上游,上下游產業一體化都是屁話,河南的萬東牧業,過去三年的總資產基本沒有增長。同時,ROA也非常不穩定,是一個典型的靠天吃飯的行業。因此,在「保障原料-豬肉安全」的長期股東利益和短期股東盈利的兩方面,管理層以後要更加慎重,從長遠來講,當然是要逐漸開始規模化養殖來控制品質,但是規模化養殖也有中國現實的困難(山多,面積小,污染大,與人爭糧等),同時短期對盈利也有影響。

  同時岔開一句哈,有些朋友話,投資這些公司不如投資上游養殖的公司,個人認為就是錯誤的,這類養殖公司就是相當於原材料行業,毫無市場專利保護,每個養殖公司出產的雞鴨鵝,和其他的並無區別,收購公司不可能因為你出的雞鴨鵝而開高價,純粹的市場競爭激烈的行業,就好像中國的鋼鐵行業一樣。規格型號和全世界一模一樣,只能在價格上打拚。

   從上圖可以看見,過去幾年,雙匯的固定資產增幅很少,甚至有所倒退(04年增速出現峰值),由於雙匯的豬源是「基地型」,絕大部分豬不是屬於雙匯的,固定資產大部分是土地、機器,因此,過去幾年整體來講,雙匯的產能增幅非常少,基本上來講,過去幾年只是提高產能利用率。這個意味著,一方面隨著不斷折舊,機器的淨值不斷下降,同時產能利用率不斷上升,以及代銷集團的產品,營業收入不斷上升,因此,帶來的直接影響就是ROE不斷上升(有些類似於維他奶的模式,生產豆奶的機器不斷折舊,在賬面上可能淨值都為零了,但是實際上還是在用,因為榨豆奶的設備不會過時),也就是講,雙匯的ROE不斷上升僅僅是由於淨資產的不斷下降。


   另外一方面,可以思考,從雙匯下屬各個子公司和母公司的業績觀察,都是一盤非常好賺的生意,ROA、ROE都是很高,那麼為何雙匯不擴張呢?反觀競爭對手---雨潤的表現,固定資產每年都是40-50%的增速增長,姑且不論雨潤的現金流是否能夠支撐如此大規模的擴張,那麼為什麼雙匯發展本身不擴張,直到最近才有所動作?觀察雙彙集團的資產和雙匯發展的資產,推測應該是在過去幾年中,雙匯發展固守原有陣地,產生巨大現金流(過去幾年的派息率都超過了50%,同時現金流遠超過資本開支),作為一個現金奶牛,支撐集團公司南征北討,直到現在集團公司內非股份公司的資產已經差不多相當於股份公司的資產,相當於股份公司幫人「湊仔」,因此雙匯的產能擴張也是非常快的,只不過它的產能擴張體現在集團層面,而從2010年開始推出方案準備購買該部分資產,以及真正實現MBO後,從2011年開始(2010年11月10日發佈對外投資公告),對外投資的主體基本又回覆到以股份公司,結合過去幾年雙匯的巨大關聯交易、管理層股權MBO,其中有什麼訣竅,還需要仔細思考。
-----------雙匯ROE高的一個重要原因:固定資產投資通過母公司;不斷折舊;派發高息;同樣的銷售渠道代銷母公司產品;
-----------雙匯派發高股息的一個重要原因:支撐股份外公司資產的擴張

   觀察資產收購預案,雙彙集團08年、09年的ROE均在30%左右,和股份公司相差無幾,考慮到大部分擴張均是在集團層面進行,資產膨脹得很快這個情況,ROE高達30%是一個很厲害的數字。一方面,代表這些資產的確已經進入成熟期(怪不得,現在要整體上市了,當然,這個對於股份公司來講似乎也無損失),另外一方面,應該是集團公司借用了股份公司的銷售網絡,因此得以輕資產運營。
-----------股份外公司資產ROE高的重要原因:資產進入成熟期;不用自己建設銷售渠道,由股份公司代銷;


  過去幾年雙匯的運營在股份公司和集團公司遊走,那麼整體上市後會如何呢(購買集團公司大部分資產,已經差不多相當於整體上市了,當然集團內還有部分與肉製品無關的產業)?由於一方面股份公司外的資產已經進入成熟收割期,參照股份公司內的子公司的財務情況,該部分資產的盈利情況還是相當理想的,另外一方面,過去幾年股份公司不用參與擴張,在折舊、高分紅等因素的影響下,ROE長期維持高水準的情況也將一去不復返。

   但總體上,整體上市涉及方方面面,要預判將來表現的確資料不足,還是應該封存倉位,等到塵埃落定後觀察集團公司表現再講。

   

 而現在塵埃落定後整理看好雙匯的理由:
1.這盤生意很好賺!根據三季報,雙匯106億的淨資產,賺了20億利潤,期末ROE為19.64%,ROA為12.88%。而且,現金能力強,三季度經營現金流28億,資本性開支用了大概9.4億,派發股息7.4億,還有資金還了債務7.35億。因此當時預期整體上市後ROE會回落的擔心不成立。

2.根據備考財務信息,2009年資本開支大概16億,2010年28.5億,2011年23.46億,2012年前三季度大概9.4億,非常明顯的回落,結合管理層MBO,可以預期公司大規模的資本開支增長已經告一段落,整體上市後有望繼續派高息。因此當時預期整體上市後會否繼續派高息的擔心也是不成立的。

3.根據雙彙整體上市時,對本次擬注入的資產有盈利預測補償承諾。2012-2014 年擬注入資產的預測淨利潤分別為191,215 萬元、248,495 萬元、314,697萬元;鑑於擬注入的淨資產和股份公司的淨資產相當,ROE也相差無幾,因此可以預期在2012-2014年間雙匯發展的盈利可以維持到25%的復息增長,2014年EPS有望突破6元。個人預計今年EPS大概在3元樓下,派息率50%左右,股票息率在2%-3%之間。按照林奇的講法,合理的PE大約27-28倍。由於目前已經接近年末,42-52之間都是非常便宜的。

  當然,由於自己才疏學淺,非常有可能分析錯誤,因此控制注碼,等待明年一季報出來後再加倉是非常必要的。--------就算到時價格高於現價,也是值得等待的-------------------本人是向上加碼的支持者-------------就算股價大升,只要相對內在價值還有安全邊際(MOS),本人是非常支持「溝上唔溝落」。

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