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分散投資的極致 精選2012

http://xueqiu.com/1858276368/24094647
這次只是列舉一個分散投資的極致,不作評論。

一般說到持有股票家數最多的基金,大家都會想起彼得林奇當年的麥哲倫基金曾經持有超過1000只股票,認為那已經是不可思議的事了。而那是1990年的事了,當時麥哲倫基金市值140億美元,其實當今世界上還有一個基金公司的分散程度遠遠超過當年的麥哲倫,那就是業績可以秒殺彼得林奇麥哲倫的Renaissence Techonologies。關於Renaissence Technolgies 和 James Simons 的威水史,並非本文的重點,有興趣的朋友可以google一下。


美國的機構投資者每個季度都要向SEC提交13-F表,申報持股情況。查看原圖按照最新的資料顯示,到2013年的3月31日, Renaissence Technologies 共持有3245只股票,納斯達克的網站要用163個頁面才能把這些股票列出來。而紐交所有3263只股票上市,納斯達克有2695只股票,即共5958只股票。按納斯達克網站的統計( http://www.nasdaq.com/screening/companies-by-industry.aspx?exchange=NASDAQ&marketcap=Nano-cap,)

在兩個交易所所有的股票中,屬於微型企業 Micro-cap 和極微型企業Nano-cap的共2168家。考慮到這些規模極小的公司,對於Renaissence這樣的大型基金公司實在太小了,從規模上來講,真正可以考慮的大中小股票共3790家。也就是說Renaissence 基本上是買了美國所有可以買的股票。

再仔細看看具體的持股情況,Renaissence持有的這3245只股票總市值423.6億美元,平均每隻僅僅1300萬美元。最大的持股BMY (施貴寶)也僅僅只有6.7億美元,佔全部市值的1.58%。而GOOGLE和麥當勞是該公司的第5和第6大持股,分別有4.6億和4.5億,分別佔1.08%和0.96%。
(瞄了一眼,多家中國的ADR都榜上有名,而網易更是排在前20名之內)

這家基金公司的輝煌業績不必在此贅述,但就分散的程度而言,真是前無古人,想必也後無來者。

分散 投資 極致 精選 2012
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把事情做到極致

http://www.yicai.com/news/2013/05/2729146.html
Q&A:請問你怎麼看待工作的「專一性」,現在大家好像都希望能有豐富一點的經歷,專心只做一件事顯得總是有點落寞,你怎麼認為?

人生苦短,做好一件事實屬不易,因此,選擇一個行業,專精一種能力,把一件事做到極致,就能功成名就。

我曾在北京遇到一位對知識飢渴的老闆,他輾轉找到我的一個朋友,約我到北京,向他的數十個主管分享我的經驗,讓我有機會再度看到年輕創業家的成功方式。

他從2000年初開始進入職場,從銷售做起,很快就自立門戶;他跑遍了全國,建立了綿密的銷售體系,現在於27個城市有直營的銷售隊伍。此外,他只針對小學生販賣他們所需要的產品。

展開他的產品目錄,我發覺,全世界知名的品牌幾乎都在他手上,他的公司成了進入內地小學生市場最大的銷售平台。他的生意是用腿做出來的,「全國只要有機場的地方,我都去過。」這是他對自己的形容。

分享結束,他上台感謝我,也做了簡單的總結—他擷取了我演講中的一句話:「把事情做到極致。」作為他深刻的感悟。我以為他只是表面話,但沒想到在其後的相處中,他不斷地重複這個話題。

我聽出來他本來就有這樣的想法,只是沒有轉化成明確的話語,現在,由一個外人口中說出,更強化了他的信念。他把功勞歸給我,不斷地強調,這是對他很有價值的啟發。

他還不斷地詢問我一些相關的話題,頗有打破沙鍋問到底的味道,追根究底的精神,令我難以招架。

其實,他本身就是「把事情做到極致」的實踐者。我遇過許多經營學校市場的人,但大多數是經營一個城市、一個地區或一個省份,沒有人有耐性跑遍全國,建立起一個完整的平台 。

我也認識做雜誌的人,成功經營一種、兩種,已屬不易,這位年輕創業家卻面對一個族群,做了數十種,非要把小學生所有的需求都做足不可。

這難道不是「把事情做到極致」嗎?

再看看他不斷重複「把事情做到極致」這句話,我知道他是真誠相信,頗有「朝聞道,夕死可矣」的喜悅,他也確實在工作中奉行不渝。這個創業家把道理相信到極致,把道理奉行到極致,這是把事情做到極致的變形。

他還告訴我,他曾經想把銷售體系延伸到中學生,但後來決定固守小學市場,並加大力度,徹底經營。我告訴他,小學教育市場有最大的學生量,如果能做好,已經是不可思議的生意。我沒說出口的體會是,他確實是「把事情做到極致」的奉行者,把小學市場做到極致,他早就在做了。

世間的知識不可勝數,人不可盡懂,能懂其一二,已受用無窮,但要真懂、真信、真實行,才能發揮力量。這是懂到極致。

工作上有很多事情必須處理,我只能擇其重、其要者,把關鍵做到極致,行有餘力,再把其他事情也儘可能做到極致。

然而,如果能持之以恆,把所有事情做到極致,那這樣的人就是工作的「自慢達人」,這樣的公司一定是該行業最頂類的公司。

後記

在內地有無數成功的勵志故事,多可以成就一番大事業,成為富豪。這是因為內地市場大,任何小行業,都隱藏巨大財富,而做到極致又是不變的道理。

在台灣,做到極致,雖不易積聚大財富,但也能衣食無虞,並且能有更高的品味,成就更豐富的人生。

事情 做到 極致
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不起眼的產品也能做到極致 一隻花蛤

http://xueqiu.com/9927088462/24588621
這是管理學家裡克·卡什先生的一個案例。

  能夠把不起眼的產品做到了極致的公司,往往會引起我的興趣。有一家名叫斯溫萊茵(Swingline)公司就是這樣。這是一家生產訂書機的製造商。訂書機基本上已經淪落為「貨品化」,因為它逐漸變得沒有差異化而毫無辨識度。消費者以及零售商都會說,它們不過只是訂書機而已,誰會在意呢?所有的訂書機不都是一樣嗎?但是,斯溫萊茵卻是一個最不可能運用差別定價技術的例子。怎樣才能讓像訂書機一樣簡單並且無法產生太多聯想的商品變得與眾不同呢?

  2002年以前,斯溫萊茵的利潤增長已經經歷了好幾年的停滯甚至下降,與此同時,邊際利潤也在一直減少。零售企業的合併以及公司型超市的興起不斷擠壓著邊際利潤,而一些獨家品牌的競爭也日益激烈,它們也搶走了一部分利潤。大量的零售商告訴斯溫萊茵,他們準備把重心放在價格為5-15美元的訂書機上面,減少那些非常昂貴的訂書機的引進數量,那些價格為70-120美元的電子訂書機基本上不會再引進。如果這種行為成為整個供給市場的標準的話,對於斯溫萊茵及其競爭對手而言,是一個不小的打擊。

  日常生活用品看似簡單,但卻要比我們想像的複雜得多,也有趣得多。斯溫萊茵邀請裡克·卡什的諮詢團隊著手產品定位的工作。他們發現了兩類有獨特需求的超級消費者,就是那些每天都要用訂書機的人,比如在印刷部門工作的員工。這兩類消費者都是非常有吸引力並且非常有目標性,他們提及最多的就是「永遠都不卡殼」的特性、訂書機的外觀以及給書標頁碼的功能。事實上,訂書機並不只是訂書機那麼簡單。而大多數人卻從來沒有想過還可以根據質量與功能的不同對訂書機進行分類。

  那些典型的辦公用品商店,無論大小,都會根據產品的品牌以及價格將其擺放在貨架上,訂書機也一樣。這種擺放方式對銷售人員可能很方便,但對消費者來說,卻加大了找到合適的訂書機的難度。斯溫萊茵採用了一種新的標誌來引導消費者去購買那些好的、較好的以及最好的訂書機。標誌上寫著:「日常」使用(也就是普通的,在很多辦公桌上能見到的)、「特殊」需要(比如當做工藝品或能夠做一些剪貼工作的)、「高性能」(更貴一些的)。這樣就把每種產品給消費者帶來的不同利益列舉出來,使他們牢記這種分類的優勢。

  接下來發生的事情讓斯溫萊茵大吃一驚。許多消費者告訴他們,在知道這些新的信息之後,他們都把以前的訂書機更新換代了,不僅如此,還購買了更多高性能的訂書機。根據這些數據,斯溫萊茵開始詢問部分零售商是否願意在他們的大型超市裡試用這種營銷方式。試用的結果非常驚人。高售價高利潤的電子訂書機的銷量比之前翻了一倍。更重要的是,所有類別的訂書機的銷量都明顯上升了。裡克·卡什認為,這是因為消費者不僅瞭解到想到訂書機給他們帶來了利益,還能夠很輕鬆地在貨架上找到他們想要的產品。

  結果是顯而易見的。在第一年,這種新的營銷方式使得斯溫萊茵的市場份額從60%上漲到66%,從而扭轉了公司市場份額一直下滑的趨勢。更重要的是,高性能的產品本來是要被零售商淘汰掉的,可新的營銷方式卻使這些產品的銷量翻番。這種更新換代的方法也給斯溫萊茵公司的邊際利潤帶來了明顯的增長,開始逐年盈利。斯溫萊茵為自己爭取了時間來優化低價的方法,建立了一套全新的需求戰略、修訂產品組合以及發展下一代新產品,並且從行業領導者的新角度來關注這些改進。

  斯溫萊茵的訂書機案例符合傑克·特勞特的觀點。特勞特認為,任何東西都能實施差異化,比如牙膏、香皂、梳子、啤酒、紙尿褲、信用卡,甚至連肉類和農產品這樣的產品也能找到差異化的方法,當然必須能夠給產品增值,即向消費者提供超越他們認為需要或期望的東西,可以是附加服務或支持。而這些通常會被投資者所忽略,因為許多人本能地排斥它們。其實,並不存在「貨品」這種東西,只有像貨品一樣行動和思考的人。從這一點是說,任何公司沒有理由陷入貨品的陷阱,永遠侷限於價格戰爭。
不起眼 產品 也能 做到 極致 一隻 隻花 花蛤
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汽車之家CEO秦致致員工公開信:把60分的事情做到極致!

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57070.html

親愛的同事們:

當你們迎著今天的晨曦走進公司的時候,「汽車之家」已經完成了成長過程中的重要一步——我們上市了! 我們於美國時間12月11日上午9點30分,在紐約證券交易所完成了IPO(首次公開募股),「汽車之家」(股票代碼: ATHM)的發行價17美元,融資1.3294億美元。

首先我要恭喜並感謝大家,作為一群最普通的互聯網人,我們用無數汗水澆灌出如此精彩的收穫季,做成了一件了不起的事。其次,這只是一個階段性的小成功,未來我們要獲取更大的成功,這需要我們保持自己的態度,繼續作為一群普通人埋頭工作。

看看我們的成績吧。截至今年9月底,每天平均有570多萬人訪問「汽車之家」,日均PV 1.04億,是行業第二名的3倍,而用戶的總在線時長則高達整個行業的46%,是行業第二名的4倍。我們已經和超過80%的汽車品牌建立了合作關係,並同時服務於22800多家註冊經銷商。

回想2005年6月「汽車之家」首次上線時,國內已有若干個強大的門戶及垂直汽車網站,我們在高手的叢林中獨闢蹊徑,以自己獨特的定位、信念和價值觀走出了一條艱難而堅實的路。我們經歷了最初被人「看不見」的尷尬,被人「看不起」的屈辱,憑藉被人「看不懂」的倔強,快速而瘋狂地成長,直到後來讓他們「學不會」,也「攔不住」,最終「追不上」!用了8年時間,我們登上行業的巔峰。

今天,當我們沉浸在喜悅和榮耀中的時候,請不要哪怕是片刻忽略了我們的使命、信念和價值觀。作為CEO,我請求大家像往常一樣工作,同時還想跟大家再重複一次「汽車之家」的文化和賴以生存、成長的某些準則。這一切,不會也不能因為上市有任何改變。

把消費者的利益放在第一位

我是「汽車之家」的第38名員工,最初吸引我加入這家公司的,是李想和樊錚等創始人以一種近乎偏執的態度,將「瘋狂滿足用戶的一切需求」作為公司所有戰略、規則和選擇的基準線,我當時有一種清晰的直覺——我們會成長為一個了不起的公司。無論上市前後,這都是我們必須恪守的第一準則。

把基礎的工作做到極致

「汽車之家」有句獨特的話叫做「先把60分的事情做到100分」,就是把最基礎的工作做到極致,然後再想著創新和提升。譬如參加試駕活動必須當天夜裡就發文章等等……,這些都是所謂60分的事情,是及格線。我們始終偏執於這些任務,為此花費了太多時間和精力。這是值得的,當我們做到這些的時候,突然發現自己已經遙遙領先於那些「善於創新」、「有高度有格調」的競爭對手了。

做正確的事,不做容易的事

我們每天都面臨各種選擇,工作的壓力、利益的誘惑,以及各種層出不窮的新理念、新模式。在各種向左和向右之間,「汽車之家」一次次「詭秘」地選對了,而這些選擇最初都是看似艱難和不聰明的。恪守最基本的媒體準則和服務心態,始終銘記自己的使命和夢想,憑藉這些很容易做出選擇,並賦予自己強大的內心——只有做正確的事情,才能成就一個偉大的企業。

相信自己,相信夥伴

「汽車之家」的團隊氛圍簡單、直接而富有人情味。在這裡你只要認真做事,就會被肯定,當你因為能力和經驗而不是態度把事情搞砸時,總會有夥伴將手放在你的肩膀上,陪伴你、支持你。這樣的團隊需要每個人珍視,我們不止享受於此,更要為此負責。當夥伴需要你的時候,正如你在困境中企盼幫助一樣,信任和支持夥伴是每個員工必須立刻付諸的行動,這比完成自己的KPI更重要。

牢記我們的使命

我們所做的一切都圍繞著一個普通消費者的汽車生活,幫助他們聰明地買車,安全、文明、快樂地用車。上市前我們做什麼、重視什麼、以什麼為標準,上市之後不會有任何改變!

牢記使命,才能讓我們有勇氣缺席觥籌交錯的盛宴,而去注視繁蕪雜花覆蓋下的泥土。今天的IPO僅僅是一個開始,一個新的起跑線,我懇請大家一如既往地繼續努力工作,我們未必能成為一個巨大的公司,但一定能成為一個偉大的公司。

感謝你們,感謝「汽車之家」的每一個員工。

汽車之家CEO 秦致


汽車 之家 CEO 致致 員工 公開信 公開 60 分的 事情 做到 極致
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【案例】QB House:將速度做到極致的理發店!

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0127/58287.html

價值設計,是商業模式創新的強有力的工具。對司空見慣,百年不變的傳統行業的企業價值進行重新設計,很可能會發現意想不到的“新”生意。在旅店行業,“五星級大床,一星級大堂”的價值曲線變化曾經開創了快捷酒店的一片藍海,本文向你介紹更“不起眼”的行業――理發業的價值設計創新。 這個理發業的創新企業名字是QB House(Quick Barber 快速理發),在中國香港已經非常流行,它的創始人小西國義進入理發業之前是日本的一個醫療器材經銷商,他創辦QB House的宗旨是“十分鐘令人煥然一新”,為了實現這個“十分鐘”的承諾,小西國義剔除了傳統理發店中顧客自己在家里也可以做到的那些服務,如洗發、吹發和刮胡子,只給忙碌的都市人提供“顧客自己做不到的剪發服務”。就是這樣一個看似簡單的“單剪“生意,在創立僅僅5年多的時候,就為小西國義帶來了近40億日元(約2.9億元人民幣)的收益,被《華爾街日報》稱之為進行了一場“日本理發行業的革命”。化繁為簡 十幾年前的一天,忙碌的小西國義在一家理發店等待了很久以後,終於坐到理發師的椅子上。但是理發並沒有立即開始,一條又一條熱毛巾、沒完沒了地按摩肩頭和手臂,種種與理發無關的服務,不僅用去了他太多的時間,還要收取他幾千日元的費用,而他想要的,只不過是快點把頭發剪短一些。 小西國義暮然發現自己對理發店繁瑣冗長的服務程序很不耐煩。他認為,一定有人像他一樣討厭這樣過於“殷勤”的服務,他的想法是:如果有位置方便、收費合理的單剪發店鋪,自己就能夠更有效安排時間及節省金錢。 如果有一間發廊,1分鐘,1000日元,感興趣嗎?小西國義帶著這樣的問題進行了一次市場調查,在他看來:只要有10%的人願意就可以著手幹。而市場調查結果顯示,像他一樣想法的人的比例竟然高達43%。 於是,QB House 開業了。這是一間規模很小的理發店,設立於日本東京的人流密集地區。店鋪只有幾平方米,兩三個座位,店鋪的設計靈感來自帆船的船艙,令空間可以更有效地得以運用。這間理發店從顧客對快捷、便宜的單剪發要求出發,減省剪發以外的所有步驟,讓美發師以最佳的效率為顧客提供服務。如果說QB House 是一個托生於傳統行業的新生意模式,那麽這種生意模式則建築於與傳統美發業截然不同的商業價值觀――一種真正的為客戶服務的精神。 怎樣保證10分鐘理發的實現呢?一般人在單純的理發環節,所需時間大概為10分鐘到15分鐘。而動輒幾十分鐘、甚至幾個小時的時間,大多消耗在清洗、設計發型、燙染等其他服務上。QB House提出,不清洗、不設計、不燙染,只剪發,將時間有效地固著在目標顧客最需要的服務上。一般人的頭發一個月後會長大概10~12毫米左右。在QB House,理發師會為客人修剪掉過長的部分,在不大幅度改變現狀的同時,為客人維持個人風格提供最佳發型,這個過程不需要設計,卻依賴發型師對業務的熟練技巧和專註。 “把省出來的時間還給客人。”就是這種服務精神的精髓所在,也是小西國義的商業策略:即使收費上沒有優惠,但把一天24小時中的幾十分鐘還給了客人,就是一種時間上的優惠――他把時間納入了自己生意的價值體系中。 就是這樣一個簡單到極致的單剪生意,使小西國義在50幾歲的年紀,成為一個創業型的企業家。從1996年創立第一家店面之後,QB House在十幾年間已經開設近550家分店,除在日本本土外,已經蔓延至中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地區和城市,平均每月有超過125萬人次的來客數。沒有高利潤的燙染和美發產品銷售,只靠著一個客人1000日元左右的客單價格,QB House在成立幾年中就實現了年收入40億日元(約2.9億元人民幣)。整體創新 雖然由於服務上刪繁就簡,使QB House在定價上低於傳統美發廳(在日本,理發通常需要3000至5000日元。在香港,理發的通常價格為70至100港幣),但QB House並不是人們想象中,簡陋、低價、服務隨意的低端美發廳。相反,精簡、高效的核心服務精髓,被植於理發店的所有細節中,甚至體現在大大小小的理發工具上。 為了滿足十分鐘快捷剪發的效率需求,小西國義充分發揮了日本人善於利用空間的特點,專門開發了一套不同於傳統美發店的美發“系統”――剪發組合櫃。櫃子正面是操作臺和安放消毒櫃、毛巾、梳子、鏡子、發剪等所有剪發必須用品的隔斷,各種物件都有自己的卡槽,各安其位,整潔幹凈。櫃子背面,則被用來放置客人的衣物。每個櫃子就是一個美發師的工位,配以尺碼明顯小於傳統理發店的椅子,用以整潔收納和節省空間。 另一項發明是被稱作air washer的小型筒狀電器,頂端附有軟毛,用以吸附和清理顧客理發後留在頭上和頸部的碎發。這也是“免洗”的核心所在,不洗頭,卻保障客人不會為碎發困擾。 在QB House,為了保障服務的品質,幾乎所有的用具都是特別定制的。除了組合櫃之外,還有為了放進組合櫃而定制的微型消毒櫃、給客人使用的一次性圍巾、用後可以給客人拿走留作紀念的梳子等等。所有非一次性用具,甚至理發師的手,都是必須一客一消毒,小西國義是想用這樣的企業標準告訴大家:廉價和簡捷,並不意味著低質,相反,客人可以在這里享受到精心的服務,而這些服務,恰恰又是客人全部都需要的,沒有一樣多余。 在這小小理發店的整體創新體系中,還有一個重要的環節是等位指示。QB House在店面的等位處,設置了一個由紅黃綠三個顏色組成的信號燈,用來向客人指示店鋪的繁忙程度。綠色表示立刻可以提供服務,黃色表示需要等候5~10分鐘,紅色表示需要等候15分鐘以上。客人可以依據自己的時間,選擇要不要繼續等待。更智能的是,理發座椅下都有傳感器,可以自動將顧客數據傳輸到後臺的系統中,總部可以對各家店鋪的客流情況了然於胸。 為了讓理發師更專註於理發服務,QB House的所有店面都可以不收現金,而是設置了不設找贖的刷卡機,例如在香港的店鋪,就可以直接刷港人幾乎人人持有的八達通卡(一種交通卡,也可以在合作商戶消費)。這種設計便捷顧客,也可以避免工作人員收銀找零的麻煩,使店面的服務全部聚焦於剪發服務上。 經過十幾年的發展,QB House成為東南亞地區理容行業的一支新秀,很多人慕名去體驗10分鐘剪發的精巧設計和便捷高效帶來的幸福感,並成為非常有價值的回頭客。提及運作的成功,現任社長北野泰男這樣說:“在全球經濟不景氣的影響下,各地物價不斷上漲,我們的概念是為消費者節省剪發以外的成本,提供平價而又優質的服務,讓消費者不需要在價格與品質之間做取舍,這也成為QB House品牌不斷成長的主因。”重新定義:開創時間產業 在QB House門店的墻上,可以看到這樣的字句:“我們的使命是提供‘時間’的價值”;“時間產業 = 旨在追求效力,以‘至短’時間提供服務”等等。時間價值是小西國義區隔目標客戶與崇尚休閑享受式理發的客戶的分界線,在這一側,QB House已經憑借對顧客“時間價值”的運用而取得很大成功,但QB House的創新並未止步。現在,QB House已經嘗試將快捷服務的模式向更精準的用戶群延伸。 在QB House旗下,目前不僅僅有“十分鐘令人煥然一新”的普通快捷理發,還針對不同的細分客戶群體,培育了另外三個子品牌。其中Quatre Beaute 是以繁忙的都市女性為對象,為她們在短時間內提供剪發和造型服務的發型屋。Quatre Beaute除了提供局部修剪服務,還提供卷發及拉直服務。跟傳統美發店不同之處在於,這里不需要提前預約,並且可以體驗到在20分鐘內由專業發型師進行剪發和造型設計的方便服務,價格只有2000日元(約合123元人民幣),價格甚至不足普通理發店卷發和造型設計價格的三分之一。 另一個子品牌是IKKA,即全家人可以一起到訪的剪發店。店面以親子為出發點,因此在店面設計中處處體現親子的元素,燈光明亮,店鋪用具色澤鮮艷,營造出一個可以輕松進來,並愉快度過時間的舒適空間。全部的剪發位置都可以變成獨立空間,父母可以悠閑地看著子女剪發。 Fast Salon for Slow Life(慢生活的快捷美發,作者譯)則是一個全新概念的發型屋,既糅合了QB House和 女性美發店的“方便”特質,又力圖配合20至40歲年輕男女的個性化美發需求。 “想象一下,你自己就是終端用戶,然後看看你所遇到的種種不便,這就是你的商機所在。”小西國義就這樣通過“設身處地”的感受開創了奇特的連鎖理發店,創造出被同行們所忽視的龐大商機。作者單位 經濟科學出版社  欄目主編 張西振本文原載《企業管理》雜誌“盈利模式”欄目,“盈利模式”欄目的定位是“講述賺錢的故事,探討生意的邏輯”,歡迎產學研各界作者為本欄目撰稿。聯系郵箱603481942@qq.com 欄目編輯:張西振 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:企業管理雜誌 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

案例 QB House 速度 做到 極致 理發
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日本第二大連鎖便利店:羅森便利店的極致管理

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58520.html

在中國開便利店的思路i黑馬發了一大把,但現在是放眼世界的時候,我們的鄰國日本是怎麽做的呢,他們在中國為什麽會這麽成功?羅森(LAWSON)便利店於1975年4月在日本成立,是日本第二大連鎖便利店集團,目前全球羅森便利店超過11000多家。1996年羅森進入中國,至今在中國的門店已經超過300家。隨著中國便利店市場進入了一個高速發展期,餐飲服務成為羅森打開中國消費市場的利器。“聽聽你的意見”――適合消費者差異化口味在競爭愈發激烈的現狀下,自主研發的鮮食產品的種類及品質成為各家便利店差異化的關鍵。羅森便利店經營的商品中最具特色的就是很多自制的快餐和熱食。羅森針對中國消費者的生活習慣,自主開發了盒飯、甜點、中餐等品種,滿足中國消費者需求。如“好燉”,類似中國的麻辣燙;盒飯,中餐日餐都有,品種多達6-7種,而且價格適中,口味很好,保質期都是4個小時。羅森對盒飯不僅有量的要求,更有質的控制。羅森設置了兩個溫度段,即米飯可口的溫度為20攝氏度、材料鮮美的溫度為5攝氏度,進而銷售。2012年,上海羅森通過市場調查發現,盡管上海人普遍喜歡偏甜的食物,但並不認為甜品越甜越好。羅森遂借鑒了日本總公司的甜點制作經驗,大幅降低了奶昔的甜度,再次推出“整根香蕉奶昔蛋糕”。結果,這種“不太甜的甜點”的銷量遠遠高於預期,頂峰時期,它在上海一天的銷量高達1萬個。因為賣得非常好,工廠都來不及生產。“整根香蕉”至今仍是羅森最暢銷的甜點產品。經此一役,羅森也鞏固了它善於制作甜點的形象。鮮食勝於同行的秘訣之一在於更快地推出新品。羅森要求每個月推新四種便當、一個壽司和一個飯團,這意味著上海羅森的便當每周都有新品。而在北京的羅森便利店,每周則會更新8至10種鮮食產品。在羅森內部,有一項機制叫做“聽聽你的意見”,任何一個部門的員工向商品部提出一條意見,不管采納與否都可以得到10元的象征性獎勵。羅森物流配送部一位男員工提議推出份量更大的便當。不久,羅森就推出了750g的麻辣香鍋飯,以滿足飯量大的男性顧客。羅森便利店標誌性的現場熱炒快餐,便是通過研究不同顧客需求而來的。比如,價格分為高、中、低三檔,菜品分為素食、雞肉、豬肉、牛肉、海鮮等,口味則分為辣味、鹹鮮、清淡。每個類別都要有,這樣才能滿足所有客人的需求。“每百粒米的碎米率”――精確的理化數值統一口感開發新品最簡單的方法是對暢銷品“微調”。比如,分析暢銷品使用的配料是雞肉還是牛肉?制作方式是烘烤還是煎炸?根據這些分析,羅森增加相似產品。另外,季節時令也是便當制定計劃的重點考慮。比如,夏季辣的產品比較刺激食欲,通常賣得比較好。羅森也善於捕捉年輕人的流行趨勢。2013年夏天,《中國夢之聲》學員演唱的《我在人民廣場吃炸雞》成為神曲,炸雞也因此爆紅。羅森很快把炸雞納入了新品的研發計劃中。新品開發還需要到制作此類產品最好的餐廳“偷師”。比如,研發宮保雞丁口味可以前往四川駐京辦餐廳和峨眉酒家,而學習上海菜的做法可以到小南國。85度C是羅森便利店參考最多的甜品店,開發人員往往通過觀察陳列數量最多的糕點品類,便能找出當季最暢銷的產品。無論在日本還是中國,都難以避免一家便利店研發出了暢銷產品,被另一家立刻模仿。而防止複制的秘訣則隱藏在極為繁瑣的生產環節中。羅森便利店用精確的理化數值保證產品的難以複制性。對於米飯、面包、“好燉”湯汁等使用量較大的配料,羅森便利店會測量出標桿產品的各項數值。例如,“好燉”湯汁的鮮度、持久度,海鮮及肉類的鮮味,米飯和面包的軟硬度等。盡管一套研究理化數值的設備需要幾千萬元,但能保證羅森便利店以分析出的數值為依據,對產品進行標準化生產。標準化生產事關鮮食產品味道、口感、分量的統一。在羅森的盒飯代工廠,所有肉塊和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有統一規格。工廠里甚至有一臺專門將米飯盛入便當盒內的機器,一臺耗資70萬元的機器確保便當盒內的米飯分量相同。同樣價格不菲的自動化機器還有56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。這些購自日本的機器,只需工人將規定量的米飯、餡料放入機器,便會迅速制成口感統一的產品。標準化產品的誕生也依賴於細節上的功夫。2005年,日本羅森總部派遣了技術指導前往片江工廠指導如何蒸制米飯。當時,工人采購大米時只知道看米夠不夠白,而羅森的技術指導則要求減少米飯中的碎米率。如此要求的原因在於,碎米會在蒸飯中先熟,使其余的米變黏而影響口感。每百粒米的碎米率,超市里買是15%至20%,而羅森要求在4%以下。控制碎米率後,片江工廠蒸出來的米飯仍舊沒有滿足羅森的要求。原因是不同季節的環境溫度影響了火力。隨後,羅森又為代工廠提供電腦測試系統,用以監測燒飯時鍋的底層、中間和空氣中的溫度。同時,規定了蒸飯的水需要在幾分鐘內燒開,米飯需要燜的時間長度。最終,片江工廠做出了合格的米飯。為了提升人氣和品質,羅森便利店也會尋求與知名餐廳合作。海底撈在北京人氣頗高。經過談判,海底撈為北京羅森便利店熱炒快餐中的川味菜品提供醬汁。2013年7月,雙方又合作推出了便當產品。而在重慶,羅森則同陶然居合作推出麻辣風味的盒飯。“緊張的周五下午1:30”――試吃、試銷考驗品質由於研發過程嚴苛,一項新的鮮食產品開發往往需要兩三個月時間,即使研發成功,也不會立刻拿去店鋪銷售,試吃是要經過的第一關。每周五的下午1:30,羅森的商品部都會迎來最緊張的時刻。由商品部篩選過的新品將接受公司經營部和總經理的試吃。在試吃會上,只要有一個人提出意見,商品就必須返回工廠重新改進。通過試吃的產品將經歷試銷考驗。那些在策劃時就已擬定了目標客戶群的產品,試銷方式會更有針對性。比如,在寫字樓里試銷針對白領的鮮食產品。除了觀察新品的銷售額,也要記下該產品的銷售高峰。如果試銷時,產品能在早、中、晚時段都有不錯的銷量,則能判斷它是普遍受歡迎的產品,從而增加生產量。大部分新品的試銷周期為一個星期,羅森也有為期一個月的試銷計劃。有的商品在一段時間內以這種包裝銷售,另一段時間再改一個包裝,看它能不能賣得更好。由此,包裝運輸成為羅森控制餐飲食品的第四關。“看起來分量大”――外觀誘人、物流保鮮鮮食產品的包裝是重要一環。好的包裝不僅要突出菜品和主題,也要讓顧客覺得“看起來分量大”。比如,飯里的雞肉塊要顯得大一些,就要把飯盒的底下做得矮一點,盒蓋做得高一點,肉就能夠突顯出來。羅森便利店的燜面產品使用獨特的扁平橢圓形包裝盒。相比於圓形盒,橢圓形盒子的面積更大,更利於將燜面里的食材鋪開,以吸引顧客。而加長變扁的盒形設計,則便於燜面在微波爐加熱中受熱均勻。好的包裝也要經得起物流配送的考驗。在羅森便利店的鮮食研發過程中,有一項“物流測試”環節。羅森便利店要求產品從工廠運到門店,餡料和醬汁不能灑出來,甚至不能濺到盒蓋上以免影響美觀。為此,研發人員需要反複改進,以便包裝能夠更緊實地固定住食材。有時工廠也會改進餡料,讓它們更牢固地聚成一團。每天晚上,羅森各個門店店長都要看天氣預報。由於鮮食的保質期只有24小時至48小時,數量預測必須極為精確,如果訂少了造成缺貨會降低客戶購買體驗,而訂多了則意味著未售完的商品會帶來高報廢率。除了參考天氣情況,店長還要預知店鋪周圍的活動。通常情況下,對於暢銷品和新品,分店要多訂三分之二;而為了減少報廢,一些銷售排名靠後的商品,則索性不訂。為了保證食品的鮮度,物流公司一天分兩次至三次小批量、高頻率送貨到便利店,這就要求店長知曉門店每日每個時段的客流量,以便做出精準的訂貨指示。總部則提供鮮食的單日銷量、銷售排名、前周比、報廢率等數據供其參考。在羅森每周五的店長會議上,“如何更精確地預訂鮮食貨品”是培訓的長期科目。控制損耗的另一個方法就是努力銷售。羅森便利店會針對一些產品,鼓勵店鋪多訂貨。而要保證多訂多銷,除了依靠店員的口頭推銷和海報宣傳,也可以通過陳列方式影響顧客。對於深受消費者喜愛的金槍魚、牛肉等菜品,羅森便利店會放在與顧客視線平行的貨架位置。同時,把貨架裝飾明亮,增強顧客的購物體驗。橢圓形的環形貨架“中島櫃”搬進了便利店,讓消費者可以站成一圈選購商品,即使在客流量最大的午餐時間,也能同時讓10位客人挑選商品而不用排隊。另外,由於鮮食能夠帶動購買消費,羅森便利店便通過POS機數據進行精準促銷。當消費者結賬時,羅森要求收銀員在POS機上輸入他(她)的性別和年齡段。如果收營員不輸入,收銀機無法打開。通過這樣的記錄,羅森就能知道便當購買者的購買時間和購買的東西,甚至精確到他(她)一起買的飲料品牌,這樣每個門店就能根據消費者的需求設計促銷活動。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:企業管理雜誌 | 編輯:weiyan | 責編:韋
日本 二大 連鎖 便利店 便利 羅森 極致 管理
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創新思惟×網路銷售×追求極致 當Tesla馬斯克碰上聯想楊元慶

2014-05-05  TWM
 
 

 

當傳統PC龍頭碰上創新科技領袖,會擦出什麼樣的火花?這是特斯拉(Tesla)創辦人馬斯克第一次到訪中國,他與聯想執行長楊元慶深度對談,從創新談到網路銷售,從追求產品極致談到產業創新,傳遞出不同世代的思惟。

電動車大廠特斯拉創辦人兼執行長馬斯克(Elon Musk)到中國了!四月二十二日,這是他第一次到中國,多數媒體將他形容成「蘋果創辦人賈伯斯之後的新星」,更多人將重點放在特斯拉開賣的新車。而對馬斯克最難忘的,一定還有這場與傳統PC品牌廠聯想執行長楊元慶的對談。

他們一個代表傳統科技領袖,一個代表創新科技新星,他們談創新、談網路銷售的新模式、還談網路時代將如何改造傳統行業。本刊獲得極客公園(Geek Park)授權,摘錄轉載本場對談,內容略有刪修調整,但無礙講者原意:

談創新思惟

個性化也能量產

﹁極客公園﹂論壇問(以下簡稱問):創新是什麼,我們這個時代需要的創新又是什麼?

馬斯克(以下簡稱馬):使人們的生活變得更好,讓人們生活能力得到改善,就是創新。

它可以是一個新產品,或者將現有產品變得更加便宜,但絕不是為了顛覆而做。什麼是好的創新?如果我們把這個東西拿走了,你會覺得不高興,就證明這是一個很好的創新。

楊元慶(以下簡稱楊):我的看法是,科技產品不是人類的附屬品,而是人類的延伸,所以今天可以在聯想的產品上面看到越來越多藝術成分,你會看到人和科技產品之間更加自然順暢的溝通,人和人之間可以更加和諧地去分享,這些方面都是我們正在努力創新的行動。

問:可否預測十年之後,線上銷售模式和線下實體店銷售模式,哪一種更可能成為主流?又特斯拉目前的消費者,許多都是名人,這有助於拉抬銷售量嗎?

馬:我覺得可能還是網路銷售(指線上)模式更多吧!這是未來的一種主要銷售模式。口碑是其中一個重要因素,對早期使用者來說,最重要的就是讓他們有正面的體驗,然後他們就會向圈子裡的人傳播,慢慢的,銷售基礎就擴大了。

我們並沒有任何廣告,我們也沒有付出任何一筆明星代言費,我們對明星客戶不打折,更沒有勸過他們代為宣傳;實際上,我不喜歡「行銷」這個概念,我覺得行銷是很奇怪的概念,好像就是要騙人買東西一樣。

我們的基本定價理念,就是「不管你在哪裡買價格都一樣」,當然這方面我們有壓力,投資人總希望能夠在中國賣得更貴一些,因為有很多汽車公司在中國都是這麼幹的,但我認為這樣不對,應該以長期的目光來正確地對待消費者。

特斯拉的訂單很多,但產能不夠。三年前,我們每年可生產六百輛,去年生產了二.二萬輛,今年我們要翻一倍,明年再翻一倍;但是我們有生產的限制,所以沒有必要去強化行銷來增加需求。

楊:如果今天你去買一輛特斯拉的電動車,連試駕都沒有試駕過,會從網上買嗎?肯定不會!我們的產品也一樣,聯想最創新的產品,如果只說智慧桌面,你完全沒有概念,最好就是把你引導到實體店裡,讓你有所體驗,購買了以後不會用,就還需要有人面對面地告訴你怎麼使用,這一頭一尾,大概都離不開實體店。

購買下單等環節可以透過網路讓服務更好,減低成本使產品價格下降,所以我相信未來一定是一個混合的模式。

談追求極致

極致產品會刺激銷售

問:你所理解的極致,與未來銷售前景之間有何關係?

馬:我非常著迷於把自己的產品變得更加完美。什麼叫作最完美呢?我們在某些方面追求極致,在我們能夠想像到的每個細節都讓其完美,讓特斯拉的電動車每個月都有所提升。我相信極致的產品會帶來更好的銷售。

大多數人沒有注意到這些變化,但他們會感覺更加舒適、安全;很多時候這些客戶並不清楚為什麼喜歡特斯拉,他們可能喜歡螢幕,或者車的速度,喜歡的點並非那麼絕對,但正是這些微妙差異,讓消費者非常喜歡我們的產品。

在追求極致的過程中,我們也要計算成本,如果太貴就不完美了。一個產品如果比其他的產品要好得多,但價格是其他產品的十倍,那它就不會成功,所以要進行直覺的比較,物有所值。

問:你把自己的辦公室放在距離生產線那麼近,是出於什麼考量?

馬:因為我們在產品升級方面還有很多問題,哪個環節的挑戰最大,我就把辦公桌設在那,不管是在工程還是在生產上。我們經常在產品開發過程中遇到很多難題,尤其從六百輛到二.二萬輛的產量增長。面對一個接一個的新挑戰,包括內裝的生產、供應鏈,哪裡需要我,我就「駐紮」在那,與團隊密切地合作。

我認為當有特別大的硬仗要打的時候,執行長必須在第一線衝鋒。

問:如果特斯拉沒有你,還會繼續創造奇蹟嗎?

馬:我想會的,當然要看是誰接手了,如果有人能接手也能創出自己的業績,那是最好的,而且我也不可能永遠當這家公司的執行長,我希望未來我不當執行長了,公司仍能成長。

楊:一家企業要保持不斷創新,需要一個體制的保證。比如說策略的創新,聯想內有專門的策略團隊天天研究市場、競爭、技術的變化,保證我們每年戰略都能跟得上形勢。

其次,文化的養成也非常重要。聯想就有一個「愛折騰」的文化,幾乎每年都對組織、業務流程進行調整,我們不怕折騰,透過折騰讓企業的策略、業務模式更具備競爭力。

同樣的,對技術、產品創新,也需要有創新的文化,聯想一是鼓勵各種點子,二是留有餘地,第三容忍失敗。

什麼叫留有餘地?我們給每個創新部門留有一定的空間,不用將經費全部用在已規畫好的專案上,而是你有二○%的空間,選擇創新項目。自上而下都是這樣,讓每個人有一點時間去想,去做不是公司要求的業務,而是我可以想出來的新點子。

談網路思惟

像神經傳導創新資訊

問:網路思惟怎麼改造傳統行業,對製造業的業者有什麼樣的建議?

馬:我覺得網路就像人的神經系統,人們可以從任何地方獲得資訊,評價一件事的真實性,而且很快把事情真實性傳播出去,所以網路最佳使用方式就是把它當成神經系統處理,立即獲得資訊,快速地溝通,獲得客戶回饋。

另外,行業之間可以是交叉呼應。一個行業如果出現了一些創新,其他行業就該從此獲得借鏡,我經營特斯拉和SpaceX(美國第一家民營太空火箭公司)就是一例。

汽車業能夠製造非常複雜的物體,且成本低、可靠性強,我就告訴SpaceX的同事,你們應該提高效率、降低成本,因為汽車業可以做到這一點。特斯拉汽車的底盤用了非常輕的碳氫材料,這是我們做飛機、火箭時用的材料。

當某些行業發生巨大變化,你可以把這些巨大變化應用到你所在的行業,這,就是產生創新的一種極佳方式。

(全文轉載自極客公園www.geekpark.net)

整理‧賴筱凡

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雷军系:“专注、极致、口碑、快”

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201411/t20141125_692223.htm

  “专注、极致、口碑、快”。

  这7字箴言是人称“雷布斯”的雷军浸淫互联网近10年的感悟精华所在。而2010年4月6日成立的小米则是雷军用这套思维武装的杰作。从最初的手机系统到手机再到平板,从电视到盒子到路由器再到智能配件,雷军将小米模式包装成“苹果+Facebook”,试图打通“软件+硬件+服务”的全产业链。

  对金山软件的改造,是雷军践行7字箴言的另一个经典案例。2011年7月雷军正式回归金山软件,即刻启动改革。在“雷军溢价”的不断催化下,此次改革最终以金山软件股价暴增10倍以及猎豹移动的分拆上市而完美收官。

  随着雷军将更多的精力放在其生态系内的核心小米身上,金山软件的“雷军溢价”正在不断减弱。不过,从全局来看,“雷军系”的整合预期也愈发强烈。以小米为顶层,金山软件、欢聚时代、迅雷、猎豹移动“四驾马车”为中坚,20多家所投资公司为群落的“雷军系”,不论是股权还是业务,均开始相互渗透。小米入股猎豹移动、西山居、金山云的股权,金山云的快盘个人版剥离给迅雷,雷军所投资的多看和瓦力整合进入小米。未来,金山云和小米云的合一,小米与金山软件的进一步整合,一切皆有可能。

  文芳/文

  

  “在PC如日中天的年代,被微软的平台战略挤压到只剩一口气,还能顽强活下来并实现赶超的企业只有两家,一家是苹果,一家是WPS。”这句句子摘自金山办公对外宣传的PPT。

  大概不会有人怀疑,人称“雷布斯”的雷军,正试图打造着一份与乔布斯相当的事业—小米模式的原型正来自于苹果,而小米手机的发布宣讲甚至雷军的衣着、手势,都无不有着乔布斯的痕迹。可却很少有人知道,雷军迄今为止的经历与乔布斯的,惊人一致。

  乔布斯离开苹果后创立NeXT,在此期间,1995年,受到微软的巨大挤压,苹果陷入历史最低潮。1996年12月,时任苹果CEO 以4亿美元收购NeXT,并以“非正式顾问”的身份迎回苹果创始人乔布斯。在金山软件(03888.HK)奋战15年后,抱负无法施展的雷军于2007年离开,当起了天使投资人。在投资了20多家公司后,他又创办小米并回归金山主政。

  1997 年回归苹果时,乔布斯42岁。巧合的是,2011年小米手机发迹,同时正式主政金山的雷军,同样也是42岁。

  “雷布斯”的7字箴言

  2013年12月25日,雷军在2013广东电子商务大会上做了《关于互联网思维如何改造传统行业》的演讲,诠释“互联网最核心就是七个字:专注、极致、口碑、快”。

  这7字箴言,是雷军近10年近身肉搏互联网的深刻感悟。“在互联网面前,原来我们觉得自己是高科技,是知识型经济,等互联网来了,我们觉得我们一瞬间变成了传统产业”。1999年互联网浪潮的来临,让雷军开始反复思量,究竟什么是互联网。

  带着这样的思考,雷军于2000年创办了卓越网,用互联网的方式做商务。2004年,卓越网被卖给了亚马逊,也就是今天亚马逊(中国)的前身。这个时候,雷军仍然认为互联网就是一个工具,互联网和电、水、蒸汽机一样,是一次技术的革命,带来的是生产力的提升。“我很长时间都是这么理解互联网的”。

  卖掉卓越网后,“又思考了两三年”,雷军开始意识到,“互联网不仅仅是工具,如果你将互联网当作工具用的话,那么我们对互联网的理解还处在表面上。互联网其实是一种全新的思想,它用完全不同的思想来看待业务、看待市场、看待我们的用户,它是一种完全不同的思想。”“5年前,2008年,为了简化这个东西,我认为互联网最核心就是七个字:专注、极致、口碑、快。”

  首先是专注。在苹果进入手机市场的时候,一般的手机厂商每年都做50款、100款产品,看上去似乎给了客户更多的选择,但最终客户在“选择困难症”充分发酵之后,还是只会买下一款产品,而且这么多型号根本记不住。所以,苹果只做一款手机,而小米手机同样也只做一款,小米电视亦如是。

  其次是极致。很多人批评小米在打价格战,雷军如此反驳,“用成本价销售产品,用原材料成本价销售,其实就根本不会有价格战”。在今天的互联网市场上,所有核心服务都是免费的,新闻、搜索、邮箱、通讯工具等。“当我们今天来做硬件的时候,方法很简单,别人的东西是多少钱我们就卖多少钱,我们自己的工作、我们自己的运营成本不要了,全免费”。所以,市场上通行的运动手环售价在千元上下,而小米手环盛惠79元。

  再次是口碑。小米正式成立后,发布的第一款产品是小米手机系统MIUI,用了一周时间才找到100个用户。雷军说:“不要着急,慢慢来,这是因为我们没有任何的宣传。”接下来,第二周200人,第三周400人,第四周800人,就像是滚雪球一样,“口碑传播的速度,远远超过大家的想象。口碑不是我们厂商自己觉得我们的东西又好又便宜,口碑是跟用户的预期相比较的”。

  最后一点是快。雷军解释道,小米的轻资产模式决定了小米可以快速反应、快速增长。第一,小米没有工厂,所以它可以用世界上最好的工厂。第二,小米没有渠道,没有零售店,所以它可以采用互联网的电商直销模式。没有渠道成本、没有店面成本、没有销售成本,所以效率更高。第三点更重要的是,因为没有工厂和零售店,小米可以把注意力全部放在产品研发,放在和用户的交流之上。小米4000名员工,2500人在做跟用户沟通的事情,1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。

  小米模式:“苹果+Facebook”

  无疑,小米本身正是“雷布斯”7字箴言的最佳体现。

  小米的LOGO“MI”是“Mobile Internet”的缩写,旗帜鲜明地表明,小米是一家移动互联网公司。截至2014年6月,小米智能手机的累计销量达5230万台,2015年的目标是突破1亿台,2016年1.5亿台。以此计算,至2016年,预计小米手机的累计销量将高达3.3亿-4.1亿台。据悉,2014年10月底,小米吸引巴西的Banco do Brasil、三菱东京日联银行(Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ)等29家银行的10亿美元贷款,主要用于海外扩张,开始在印度和印度尼西亚卖手机。

  与此同时,随着小米的“触角”越伸越长,涉足越来越多的领域,从手机到平板,再到电视、盒子、路由器、手环、智能配件等,其生态链也愈来愈清晰。雷军曾表示,小米将先专注于把手机平板、电视盒子和路由器做好。这实际上折射了雷军巨大的野心:手机是移动互联网的核心,猎豹负责手机的安全和清理,西山居导入手游,而金山云和迅雷云提供云服务,多看、米聊、凡客、YY语音等多款雷军系公司的软件嵌入小米MIUI中;电视盒子意在占领客厅,迅雷则输出内容,近期其参投华策影视估计也有内容方面的考虑;最后,通过路由器介入智能家居,全面接入无线插座、智能开关、智能遥控、摄像机和灯泡等智能硬件。

  为此,小米需要打造“软件-硬件-服务”的全生态链。服务商店小米生活已于2014年上线,硬件商店也上线在即(附图)。

  关于对小米模式的解读,坊间流传着各种各样的版本。小米联合创始人林斌将小米模式形容为亚马逊Kindle的模式。而雷军自己的表述是:“你可以把它想象成苹果+FaceBook。”

  苹果模式起源于乔布斯推出的极致产品iPod,随后,“iPod+iTunes+Music”的商业模式“改变的是唱片业,而不是播放器”,MP3/MP4以及三星品质一流的Yepp都被毫不客气地挤出了历史舞台。iPhone推出时,苹果已经拥有大量的果粉,他们有一致的生活方式和品位,苹果又一次以“iOS+iPhone+AppStore”的商业模式,将诺基亚和摩托罗拉等传统手机商轻易打败。邯郸学步的诺基亚,曾企图复制苹果的商业模式。但及至其被收购时,诺基亚塞班(Symbian)系统下的应用软件只有300个,而苹果iOS系统下的应用软件达到80万个。如今苹果力推新作iWatch,美国金融分析师如是预计,“如果有3%的iPhone用户购买了这款产品,苹果销售收入将增加23亿美元,如果购买率达到8%,则是57亿美元”。

  小米对苹果的效仿毋庸置疑,不过它并没有像诺基亚一样,生硬地依葫芦画瓢,直接按照“硬件+软件”的方程式而上马应用商店;而是在手机推出前,先培养忠实用户群,用互联网语言来说,就是圈粉丝或发烧友。小米的第一款产品MIUI是基于安卓系统二次开发的ROM,它为小米带来了最早一批“米粉”。到小米手机发布之前,MIUI已经在全球培育了150万用户。在此基础之上,小米才陆续推出了手机、电视、连路由器等其他硬件产品。

  “雷布斯”的大招当然不止这些,与苹果不同的是,小米模式增加了Facebook的部分,即构建社区。借一小米论坛这一出口,雷军7字箴言中的“口碑”得以极“快”的速度达到尽可能的辐射半径。

  小米能走多远

  一手打造了联想的柳传志曾这样评价小米模式:“小米几乎也是属于不可复制的模式,必须得雷军这人按什么方式做才能做出来,小米的运营成本非常低,非常低就是直接控制几个层面,而不是用多层级的管理方式,使得运营成本降低。”

  但对于小米的未来,柳传志以过来人的角色给“雷布斯”指了一条路:“小米再往下发展,比如除了手机他可能会做小米路由器,小米电视,在更多面开阔的时候,雷军是不是一个人能照顾到,真的照顾不到,他可能需要企业文化的建立。”

  雷军本人对小米的未来自然是充满了自信:“有朋友开始问我小米的明天能不能持续。作为一个有25年创业经验的IT老兵,我见过无数企业的荣辱兴衰。科技行业发展日新月异,任何企业,只要你不进取,都会遇到波折,这是行业规律。但是我认为,无论小米的未来如何,小米创立并实践的小米模式,一定可以持续。我相信,未来10年,是中国制造企业转型到中国创造的重要10年,这个机遇就好像80年代之于日本,90年代之于韩国一样。”

  这番言论也正是2013年底雷军与董明珠关于小米销售额5年内能否超过格力的10亿赌局的逻辑,“我跟大家在这里说一句实话,我觉得我有99.999%的信心”。

  不过,随着小米的战线愈拉愈长,难免让人担心,竞争对手总会找到小米帝国的薄弱点,进而一举击破。

  首先,小米手机正受到来自华为和魅族等竞争对手的夹击。小米率先以低价优质迅速捕获丝用户群,随后加入竞争的华为和魅族,尤其是华为,大有赶超之势。这对于以手机为核心的小米帝国,无疑是极大的挑战。

  其次,小米的内容端架构需要进一步加强。2014年2月小米科技全资控股瓦力网络,将米聊、游戏、视频等多个业务整合,组建“小米互娱”,由原麒麟游戏CEO尚进出任小米互娱总经理。小米互娱的人员结构也包括瓦力网络、米聊团队及部分原麒麟游戏员工。“雷布斯”显然已经开始着手巩固小米帝国的薄弱环节。

  至于未来,他还会放出什么大招,也就只有他本人知道了。■


雷軍 專註 註、 極致 口碑 、快
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要麼不做,要麼極致 小衛之曉

http://xueqiu.com/1766828432/37099130
這是我2014年3月份剛過完春節後所寫的文章,時過一年,讀起來仍然覺得溫暖及激動。投資也是如此,對投資的標的也是如此,要麼不做,要麼極致。在資本市場賺錢真的是非常難的,也許我比較笨,不像那些V,很容易就幾個板上來了,想賺快錢的,關注我真的是一個錯誤。但假如你說想聽到心裡話或想看到一個資本市場經驗還稍微豐富的人如何犯錯,那麼關注我還情有可原。[笑]

正文

      假如你足夠幸運,可以活到80歲,那麼你一輩子也只有不足3萬天,你已度過了1萬天了,剩下的2萬天,你打算怎麼度過呢?你已無法承受失去任何一天,或任何一個小時,因此每一刻都必須拷問自己:我此時此刻做這件事有意義嗎?  

     已經有將近兩個月沒有動筆寫文章了,主要原因有兩點:春節回家和工作太忙。春節後回來,昨天是我休息的第一天,之前每一天都在工作中度過。這使得我越來越明白一個簡單的道理:你沒有太多的時間,你一輩子不可能做很多的事及遇上太多的人,對於你生命中的每一件事,它要是你值得做的,你必須花費全部的精力將其做得精緻和儘可能地接近完美,對於你生命中出現的人,若是值得交往,你必須付出全部的誠心真意和百分之一百的付出來應對。若事情不值得做和人不值得交往,麻煩你把它們放在垃圾箱,繼續前進,不要浪費一分一秒在其身上。記得:你的時間是有限的,你能做的事情是有限的。要麼不做,要麼全力以赴
      縱觀自己過去,我遺憾比較多的是:我在某些不該花時間的人或事上花費了過多的時間,在某些該花時間的人或事上沒有花足夠的時間。你在當時總是會說,時間總是會有的。但最終你得到的是:時間再也不會再回來,你的青春就在那一刻已經定格,事情已隨風而去,一切已成往事。那些對於你該用心的人,該用心的事,都會成為你一生中深深的遺憾。
      要想做到不想在未來有所遺憾,我總結了我們必須做到以下四點:

一、不要被教條所束縛
       
      教條是一種無形的力量,它比手上的鐐銬及牢房裡的監獄對人的傷害還要大上千倍。我見過許多人,他們往往都帶著教條來度過自己的一輩子的。他們很少會想:假如不是這樣,那麼它應該會是怎樣呢?實際上,他們是缺乏好奇心,不喜歡凡事問「為什麼」。在這一點上,我們必須返璞歸真,保持著初心,像一個新生的嬰兒一樣,對整個世界充滿著好奇心,每時每刻都在問」為什麼呢「?所謂初心就是一件事你做了上萬次,當你做一萬零一次時,還是能夠保持著做第一次時的狀態和感受。

       1、教條主義最大的束縛往往來自於傳統。
       傳統上很多東西都是對的,畢竟它是人們歷史經驗上日積月累的精髓。但很多時候傳統上存在的東西只是為了讓社會和諧,讓民眾馴服,讓某一族群維持原狀,不要損害另一族群的利益。傳統上導致的教條主義對女人比對男人的傷害還要大。從小,女人就被教育:找到一個好老公比自己活得更精彩更為重要。男人卻被教育:你要相信你只要不斷向上爬,那麼你終會擁有一切。因此男人的世界就比較簡單了,你只要往前跑,拚命地往前跑即可。而女人的世界則會複雜得多了,她在往前跑的過程中還要保持著優雅的狀態以及溫柔的表情,以防錯過某一個人。很幸運,我是一個男人。
      實際上,21世紀是一個信息及全球化的社會,對於男人和女人而言都是一樣的,這是一個腦力的社會,不是一個體力的社會,因此女人所能創造的價值跟男人是一樣的。假如你身為女人,你必須明白一個道理:那些男人信心滿滿所做的每一件事在過程中也是時時刻刻忐忑不安的。因此每一個女人都不用懷疑自己,即使你們在忐忑不安的時候,只要挺過去,你會比男人幹得更為出色。
     相對於工作,教條主義在戀愛婚姻上對女人傷害更大。是的,嫁一個好老公是非常重要的事,但對於男人而言,娶一個好老婆也是一個非常重要的事。因此不必為此而焦慮,只要你足夠優秀,足夠nice,我相信會有一個同樣出類拔萃的他在前面等著。還有不要抱著以下這些教條去找男人:房子、車子、錢、安全感、老實人、年齡要大於我,身高要高於我,學歷要高於我,別人會怎麼看我呢等等。實際上你的時間不多,你的機會不多,別浪費時間在這些沒用的事情上,你判斷的標準只有一條:你愛他嗎?你願意跟他度過每一天嗎?

       2、另一個教條主義較大的束縛往往來自於過往成功的經歷。
       很多人的人生就像一個煙花怪圈,他們只曇花一現,然後就一輩子寥寥而過了。原因非常簡單:他無法走出過去成功所帶來的教條主義。人要必須敢於打碎自己,一切歸零。禿鷹就是如此,在40歲時把自己身上的羽毛全部拔掉,讓它們重新長出來。歸零的心態決定了你一生不斷突破邊界的可能
    只有不斷地突破思想的邊界,你所度過的生命才能真正地有質量。一個整天思考世界大勢的人和一個整天三點一線的人在生命體會的質量上會有本質的差別,他們看到的世界是截然不同的,如同禿鷹與螞蟻看到的世界。
    因此每一次成功,你必須學會放下,謙遜地對待這個世界
    在資本市場,我覺得保持謙遜是非常重要的。我見過許多人很狂妄,實際上兩三年前的我比許多人要狂妄得多。坦白講,我對世界宏觀經濟的看法及資本市場的體會,在同齡人中自認為是佼佼者。但我經歷了許多投資案例後,我學會了謙遜地看待市場。坦白講,在市場裡不需要理想主義者,而是一個超現實主義者,因此你必須學會嚴厲地批判自我,只有這樣你才有那麼一點點進步。在這個市場裡聰明人非常多,但他們缺乏的是自我批判,而只有自我批評和批判才能在資本市場獲得生存。

      3、還有一個教條主義較大的束縛往往來自於權威。 

      不要迷戀任何權威,哪怕他是央行行長,是總理,只要是人,他就有錯,他就有侷限性。你必須獨立思考和建立自己獨特的價值觀,否則你的一生就只是一個寄生蟲。世界上追隨者已經太多了,你必須獨立出來,獨樹一幟。蘭大的校訓是我最喜歡的座右銘:自強不息,獨樹一幟。是的,假如你在蘭大什麼都沒學會,只學會了它的校訓,我想你在那裡呆的四年都沒有白費。反過來,你在那裡學會了許多東西,假如這八個字你沒有悟透,那你在蘭大的歲月基本上可以說是打水漂了,兄弟。

二、學會拒絕

      很多人生活搞得一團糟,最大的原因是不會拒絕。什麼樣的人,什麼樣的事都想上去攙和一把,最後什麼都沒搞成。你必須對無聊的人和無聊的事說不。年輕時,我對一種女人非常之反感,就是一個不會說不的女人。我一見一個女的,身邊有一個討厭的男人,跟了她幾年。我就特別看不起這個女人,即使我很欣賞她,但她是一個不會say no的白痴。反過來,我特別欣賞一種女人——殺手般的女人。假如你去追求她,她不喜歡你,她直接說:不好意思,我看不上你。然後她再也不甩你。實際上後者是好的,她沒有浪費你哪怕一秒的時間,而且她往你傷口上狠狠地一刀,讓你很好的治癒。但許多人接受不了這樣的極端的情感,而我享受其中。
     我一直是一個有著獨特價值觀判斷的人,非黑即白。出到社會後,我的一個老闆跟我講:XX,這個世界假如不是白色就是黑色,那太TMD單調了。我敬重他,但我卻一意孤行。我的情感是極端的,我的價值觀也是極端的。坦白講,我捨不得花一點點的時間在那些無聊的人和無聊的事上面,哪怕那個人對你而言,會給你帶來利益。人的一生不應該是以獲得多大的金錢來衡量,而是以你有沒有度過有意義的每一天來衡量的,而這就要求你必須學會拒絕。
     假如你學不會拒絕,你很難有時間來把事情做到極致

三、 與你喜歡的人交往,做你喜歡的工作

      這是老生常談的了。但做到這一點非常不容易,但只有做到這一點才能把事情做到精緻!很多人做職業規劃時,總是說,我幾年後再從事我喜歡的工作。而往往這麼一說就是一輩子了。我在20歲時我就知道我想做什麼了。我現在越來越清晰地知道自己未來的目標。我每天都充滿激情去向著我的目標前進。實際上找到自己喜歡的工作是非常不容易的。回想起我進入這個行業一點都不容易。但我堅持了下來。我從沒有問過自己:我賺錢了嗎?我吃虧了嗎?從來沒有!我只知道:我愛它。這就足已
      活得越久,我活得越追求自我。也許這就是月蠍的人生體現。我們從來不會說這是否應該順從世俗,而是問這是否自我滿足。假如你每時每刻都與你喜歡的人在一起,做你喜歡的工作,那還有什麼不幸福而言呢?

四、每時每刻謹記:你的墓誌銘

     你希望你的墓誌銘上刻上什麼呢?也就是說你希望你的人生應如何度過呢?不要度過混混沌沌的一生,而是盡你最大的能力去創造世界,完善世界,幫助人類創造更美好的未來。能力有大小,但我們必須責無旁貸。沒有思考的人生是不值得一過的。什麼都會消逝,只有思想永存。

      《鋼鐵是怎樣煉成的》裡面有一句話,直到今天依然具有觸動人心的力量:
      人最寶貴的是生命。生命屬於人只有一次。人的一生應當這樣度過:當他回首往事的時候,不會因為碌碌無為、虛度年華而悔恨,也不會因為為人卑鄙、生活庸俗而愧疚。這樣,在臨終的時候,他就能夠說:「我已把自己整個的生命和全部的精力獻給了世界上最壯麗的事業——為人類的解放而奮鬥。」

     是的,不要虛度年華,不要活在世俗之中,也不要畏懼人言,因為你沒有時間跟這些扯蛋,你唯一需要扯蛋的是:對於值得交往的人和值得做的事情,你必須全力以赴,做到極致
要麼 不做 極致 小衛 衛之 之曉
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每日黑馬 | 萬享“進貿通”:怎樣把“進口門到門”服務做到極致?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0506/149769.html

黑馬說:在阿里巴巴向世界輸送中國商品的時候,萬享供應鏈管理利用逆向思維反向操作,探索出新的服務、新的商業B2B2C模式“進貿通”,主攻“國際物流供應鏈服務外包”,試圖把全球“進口門到門”服務做到極致。

馬雲“讓天下沒有難做的生意”的夢想,幫助很多中小企業將大量MADE IN CHINA的商品輸送到全世界。但是,當越來越多的中小企業想做外貿,想用世界各地的商品滿足中國消費者的高需求時,才發現認證、資質、物流、人才、海關各種壁壘成了面前無法逾越的障礙。

在這一形式下,萬享供應鏈管理利用逆向思維反向操作,打破行業的習俗和假設,探索出新的服務、新的商業模式“進貿通”,在行業細分領域重度垂直,圍繞“國際物流供應鏈服務外包”做文章,試圖把全球進口門到門服務做到極致。挖掘進貿通背後的故事發現,它的商業思維也不外乎抓住用戶需求。
 


文|黑馬學院案例中心 楊姣

 

在阿里巴巴向世界輸送中國商品的時候,萬享供應鏈管理利用逆向思維反向操作,探索出新的服務、新的商業B2B2C模式“進貿通”,主攻“國際物流供應鏈服務外包”,試圖把全球“進口門到門”服務做到極致。

 

馬雲“讓天下沒有難做的生意”的夢想,幫助很多中小企業將大量MADE IN CHINA的商品輸送到全世界。但是,當越來越多的中小企業想做外貿,想用世界各地的商品滿足中國消費者的高需求時,才發現認證、資質、物流、人才、海關各種壁壘成了面前無法逾越的障礙。

 

21世紀宏觀研究院認為,隨著諸多電子商務企業進軍國際市場,中國正在逐步走向全球價值鏈的高端,跨境電子商務將成為中國參與世界貿易的新亮點,也將轉變中國貿易結構和消費方式,整體經濟由此向消費經濟過渡到信息經濟時代。

 

在這一形式下,萬享供應鏈管理利用逆向思維反向操作,打破行業的習俗和假設,探索出新的服務、新的商業模式“進貿通”,在行業細分領域重度垂直,圍繞“國際物流供應鏈服務外包”做文章,試圖把全球進口門到門服務做到極致。挖掘進貿通背後的故事發現,它的商業思維也不外乎抓住用戶需求。

 

賺“挖金礦人”的錢

10年,萬享供應鏈管理(上海)有限公司接了這樣一個奇怪的訂單:幫客戶千里迢迢,從國外運回一架舊鋼琴。原來,客戶劉先生經常出國旅遊。有一次他在英國發現了一家買二手古董鋼琴的店,詢問了解後產生了給女兒買一臺施坦威鋼琴帶回國的想法。但是這過程中的運輸、報關、清關等一些列問題,實在太多太複雜,弄的劉先生疲憊不堪。劉先生無奈去找了類似物流公司、貿易公司,但是所有公司對這些個人業務都不願意操作。劉先生處處碰壁後找到了萬享創始人、老朋友黎誌鋒。

 

想到劉先生的愛女之心,看到劉先生期待的眼神,黎誌鋒不忍拒絕,答應了他的請求——雖然這筆單子沒有利潤,而且萬享從來沒有為個人提供過類似的業務。最後,萬享通過自身多年的行業經驗和專業的服務團隊,非常順利的幫劉先生達成了心願,受此啟發B2B2C的海淘業務面世。

 

目前,國內的海淘網站的模式大致可以分為以下幾類:第一類是以淘寶全球購、等為代表的C2C模式,主要是通過搭建PC端或移動端的電商平臺,吸引海外買手入駐並對買手進行認證及監督,由買手為客戶代購商品;第二類是B2C模式的跨境電商,如蜜芽寶貝、天貓國際和順豐海淘等,平臺大批量在海外采購商品再賣給國內用戶;第三類是導購+代購的B2C模式,即商家從國外購物網站上挑選商品展示到自己的網站上,用戶自行購買或由網站代購;第四類海淘網站是做導購及折扣信息分享的純服務模式。

 

劉先生之所以找到黎誌鋒,是因為萬享供應鏈管理的本質是一家現代物流綜合外包服務公司。說簡單點通過服務讓複雜的事情簡單化,讓客戶從繁瑣的行政事務中解脫出來,專註於核心業務。

 

服務外包原本就是現代商業的一項新興事物。因為隨著市場競爭越來越激烈,社會分工越來越細,企業每天都面臨著政府、媒體、銀行、投資人、供應商、競爭對手、員工、客戶等各種關系的維護。尤其是在中國這個人情社會,每一層關系可以說都讓企業不堪重負。這一時代發展趨勢,倒逼企業經營活動,由成本驅動向構建核心競爭力轉變。這樣一來,服務外包成了提高效率、優化企業核心競爭力的一種方式。企業將其非核心的業務外包出去,利用外部最優秀的專業化團隊來承接業務,自己就可以專註於核心業務,達到降低成本、提高效率、增強企業核心競爭力的效果。

 

挖金礦的人不一定賺錢。在美國西部的淘金熱中最賺錢的是賣牛仔褲的。當中關村賣電腦的直營店頻頻倒閉的時候,賣盒飯的卻賺的盤滿缽滿。服務外包看似是一項不起眼的苦差事,但是卻有廣闊的市場需求和發展空間,可以說是順勢而為“逆”向而生。

 

服務秘訣即標準化簡單化

對於外包服務公司而言,最大的挑戰就是資源整合能力。因為沒有靠山或實力的公司,很難在這些政府部門中自如地周旋,可以說“上面沒人,求告無門”。所以,說起自己入行的淵源,萬享董事長黎誌鋒有點無奈。

 

79年出生在廣州番禺農村的黎誌鋒,一畢業就開始自己謀生。2004年一個同學借走了他多年辛苦掙的7萬元血汗錢。後來,此人賭球輸了差不多一千萬,跑路前就把自己經營的物流服務部(個體戶)轉給他抵債。當時一個物流公司註冊資本金需要50萬,所以這個物流服務部其實就是個負責報關的個體戶。黎誌鋒就是在這種萬不得已的情況下,走上了艱苦的創業生涯。

 

但是,黎誌鋒提出“報關行為商務化”理念,當其他個體戶穿著T恤拖鞋去見外商談業務的時候,他穿著西裝夾著公文包,以專業形象示人。當然黎誌鋒的服務也對得起這身行頭,業務漸漸的多了起來,業務範圍發展到了國際貨運、外貿代理等其他領域。

 

2009年黎誌鋒探索出的“舊機電進口代理”為代表的“專註於進口”的業務得到市場的認可。夏天的一個早上,黎誌鋒第一次離開本省只身驅車一路北上。最後他決定選擇江蘇昆山為落腳點,開拓華東市場——因為這里的運營成本低,而且離上海近,市場需求量也很大。

 

雖然最初這依然是幾個人的小公司,但是黎誌鋒卻創新性的提出把國際物流公司、外貿代理公司和報關報檢公司的功能集合於一身,即萬享供應鏈管理。為了實現這一構想,黎誌鋒逐漸組建了四大部門,進行資源高度整合。

 

四大部門即,外貿部:代簽外貿合同及國際貿易結算;海外部:負責海外提貨及進口海空運;操作部:代理單證辦理和整理、報檢報關、協調運輸等;儲運部:主管貨物倉儲、分撥及配送,實施部門間標準化流水作業,搭建全球貨物進口門到門可視化跟蹤平臺系統。

 

萬享的創新之舉是四大部門把原本由管理咨詢公司、第三方物流公司、外貿進出口公司、資金平臺公司、報檢報關公司、倉庫管理公司等分別履行的多種職能有機地結合在一起,可以為企業提供一站式的“全球進口門到門”的國際物流供應鏈管理外包服務。很短時間,萬享突破了認證和資質壁壘、合作認同度門檻較高、服務平臺壘、資金、人力資源壁壘,在國際物流供應鏈的各個領域,實現了專業化、標準化的管理,逐漸得到了行業關註。

 

這一理念很快得到了市場認可,公司業務得到迅速發展。半年之後,黎誌鋒決定將總部遷到上海。

 

打通“三流”不做三流代購

這一偶然事件讓“萬享供應鏈管理”發現了新的商機:隨著全球化、信息化、市場化不繼深入,國際貿易門檻將會變得越來越低,越來越分散。而貿易商對跨境供應鏈管理服務要求越來越高,需求越來越大。商務部數據顯示,2013年中國進出口總值首次突破4萬億美元,其中出口2.21萬億美元,而進口也達到1.95萬億美元。商務部預測,2016年中國跨境電商進出口額將增長至6.5萬億元,年增速超30%。

 

尤其是在傳統的外貿行業里,貿易商想要從事國際貿易必需先註冊外貿公司,聘請高級涉外會計、關務、船務等人員,搭建平臺開發並管理銀行、貨代公司、報關行、集裝箱車隊等服務供應商。大型企業有足夠的財力搭建由涉外財務、船務、關務和倉庫等組成的完整國際供應鏈平臺,這些對於中小企業而言是可望而不可及的,不但人力資源成本高,而且運營效率低下,出錯率高。

 

不僅如此,進口過程中需要和港務、海關、商檢等各個環節打交道,這些環節中一個如果出了問題,可能後面很多事情都會受到影響。如貨物在國內清關無法完成,最直接的會產生大量的倉儲費用,並且對企業的後期銷售計劃也會產生影響。

 

發現這一強大的市場需求後,“萬享供應鏈管理”重拳打造了“進貿通”服務。進貿通旨在促進中小進口貿易商全球進口業務的順利開展;產品定位是在行業細分領域重度垂直,圍繞“國際物流供應鏈服務外包”,打造“全球進口門到門,中國第一品牌”。所謂“門到門”即從國外生產廠家或貿易公司倉庫到國內最終用戶或銷售終端倉庫。

 

信息流、資金流、物流是供應鏈體系的內在邏輯,也是電子商務運營的三條主線——電子商務時代“三流”更是呈現出一體化的趨勢。由於商務模式的變革,使電子商務不得不重視這三流的相互關系以及價值,圍繞信息流、資金流、物流開啟綜合化進程,成為提高電子商務競爭力的重要方法和手段。

“小”企業有“大”市場

進貿通的出發點就是依靠整合供應鏈上各個環節資源,提供一站式服務,打通進口過程中的這三個環節。這一理念是否能夠實現,還有待現實的檢驗。不久之前,進貿通代理蘇州英基爾斯貿易公司進口了一批希臘橄欖油,幫助客戶破除種種壁壘,通關各種關卡順利拿到了貨物:由於,客戶和國外簽訂的是EXW條款,進貿通協助他們做了國外段的提貨,境外出口報關及海運到上海的整個過程。而針對進口橄欖油,中國政策是首先需要進口企業加入中國食品土畜進出口商會,然後才有資質在企業所在地申請自動進口許可證——客戶並沒有這一資質。而如果企業現在去申請資質,預計需要半年時間,並且每年需要繳納8000元會費。萬享已經具備該資質,所以解決起來順利得多,同時萬享也可以幫客戶解決沒有進出口經營權的問題。最後還協助客戶,克服了“針對進口食品各企業歸屬地商檢局要求各不一樣”的麻煩,利用公司的食品收發貨人備案資格,順利替客戶接受了貨物並最終送貨上門。從國外的上門提貨,海運至上海,國內清關及國內的物流配送,進貿通在完成整個環節所有流程的過程中,基本上不需要客戶花費任何精力。客戶對進貿通工作給予高度的肯定,並建立了長期合作關系。

 

黎誌鋒表示,預期國際貿易門檻會越來越低,越來越分散。進貿通可以為微小型企業或個人(哪怕從來沒有從事過國際貿易)輕松地實施全球采購。如某人在意大利旅遊時買了一套10萬元的家具(在國內同類家具市場購買要40萬左右)。只要他提供家具的重量、尺寸、所在地址等信息,進貿通就能幫他運回中國。

 

“本人沒有什麽閃光點,從事的是勞動密集型的現代服務業。成長過程是暗淡而艱苦的。只懂得當一名麥田里的守望者,像農夫一樣在田間精進,盡量能為別人提供點有用的,極致的服務” 黎誌鋒如是說。然而,所謂“惠人達己”、“正言若反”兩者無法完全割裂開來。創業家董事長、黑馬學院創辦人牛文文就是想讓“在路上”的無名英雄,走的不那麽孤獨和艱難,給大家一個交流的平臺一個家,於是就有了創業家、有了黑馬學院、有了黑馬會、有了牛投,有了“萬馬孵化計劃”——現實主義和理想主義沒有距離,因為這個距離讓行動拉近了,這就是商業的價值,創業的魅力。

 



版權聲明:本文作者楊姣,黑馬學院案例中心;文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。
 
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2個案例告訴你:百度如何將市場營銷做到極致

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0601/149932.html

黑馬說:百度是一個龐大的體系,但每個產品都是其中小個體。一個個體如何將市場營銷做到極致,點亮市場?

百度廣州分公司總經理助理李曉龍在天安廣州番禺節能科技園內,2015黑馬大賽廣州站黑馬課堂上,給大家分享了百度市場營銷的策略。百度雲OS的系統的失敗和智能硬件“筷搜”的成功,李曉龍通過比較百度營銷的兩個案例和多年的市場觀察,告訴企業營銷的奧秘在於,充分利用大數據,以用戶為核心做好服務。
 
分享 | 李曉龍


營銷的故事

每個人每天都會用百度,很多時候我們看到的只是百度光鮮靚麗的一面,百度有多成功、多牛,專註於做搜索,有多少好的產品出來。

但在這里跟大家分享的案例,是百度不那麽成功的案例:百度雲OS的系統。這是一個手機操作系統,最開始並沒有刷機這個概念,那時候手機是可以砸死人的,不用刷。有了刷機後,很多人開始做自己的系統,因為很多精明的廠商發現,手機系統其實是一個非常好的搶占互聯網的入口,智能手機上面有什麽系統,我們基本上就會用這個系統上自帶的APP。當時做得特別好的就有現在特別成功的小米,他們最開始做MIUI系統,百度也摻和了,我們把所有百度研發的APP,或者已經成功的APP都放上去,我們相信百度有這麽多搜索的用戶,一定能讓更多用戶接受百度雲OS系統,於是這個系統從一開始到現在三年的時間,大概投入了1.2億,到今年年初的時候差不多有一千多萬的用戶,但在5月份的時候它停止更新,並且對外宣稱這個系統不做了。

為什麽?百度發現一個問題,這個系統不是為了用戶而生,這其實很關鍵,尤其在移動互聯網,我們到處跟用戶說體驗的時候,我們做的事不是為用戶而生,而是為了更多圈移動市場的份額,所以我們當時做的很多事情現在看來是錯誤的。比如我們的系統上集成很多百度自己研發的APP,我們拿百度的忠實用戶當小白鼠,這個做法我們認為是錯誤的,於是停掉了它。

可以用百度這種失敗的經驗教訓給大家提一個醒,目前在手機系統的環境下已區域成熟,除非你有一個顛覆式的系統出來,否則你很難得到一大批忠實的用戶。顛覆性的系統就是有別於安卓和IOS的系統,百度有這麽大的基礎,但是百度投入很大,與其這樣,不如轉為與優秀的廠商合作,比如我們與聯想合作,讓我們更專註於做自己的事情。

接下來我給大家說一下“筷搜”的故事。筷搜的視頻發布是一個非常有意思的日子,在2014年4月1日。發這個視頻之前,經過差不多一個月的策劃。4月1日愚人節來了,百度想讓網民感受到百度今年“人與科技”的大目標。

我們的市場團隊說我們玩一些高科技的、產品類的東西。蘋果做概念機的產品視頻做得最好的,我們當時決定通過視頻來傳播,拍成高逼格、高科技的風格。視頻拍什麽?當時有一個人在吃漢堡,邊吃邊吃抱怨要減肥,我們當時在想能不能設計成一款U盤類的硬件,插在漢堡里面提示漢堡的熱量有多高,嚇得你不能吃漢堡了。這個點子一出來之後,團隊熱鬧起來,思緒泉湧。這個概念太小了,玩大一點,食品安全一直都是社會討論的熱點話題。於是我們設計一款筷子,插進食物里頭就可以甄別食材安全,所含熱量等全方位的食品信息。這個科技+未來感大基調的產品,叫“筷搜”。

愚人節就是開玩笑,讓用戶信服你,需要你的玩笑開得跟真的一樣。筷子插在食物里,通過跟食物的接觸,能夠檢測出這是一盤沙拉里面有什麽樣的搭配,包括里面有蝦肉和檸檬的禁忌搭配,網民特別信服,跟他的生活息息相關,而且確實是存在的。通過這個事情我們發現不光產品經理要有市場的思維,團隊也要有產品的思維,這雙筷子在2014年4月1日視頻發布的時候,是一個根本不存在的產品。

如何呈現最有感染力,產品有了,網民可以信服這個產品的存在,於是我們想了一個包裝,在矽谷有一個秘密的研發基地。我們找了兩個外籍老人來客串一下我們的秘密基地研發人員,這就是包裝,讓大家覺得很現實,很有骨感。

視頻發布當天形成亮眼的傳播。這不是重點,重點是後來發生的事,在當年9月3日百度世界大會中,我們把這個產品拿出來了,從一款根本沒有的產品到一個工程樣品,給網民去演示,這說明,從市場的角度可以決定產品的更新叠代。

通過這兩個例子,一個百度雲OS,一個筷搜,可以看到,百度內部很大,但里面的每個產品、團體都是小的個體,很多時候營銷可以走的一條直線是,通過造勢宣傳一些新研究出來的內容。

這是我們從筷搜產品中總結出來的傳播方面的觀點,包括社交貨幣、利他性、引發一種情緒,最後是共用性。百度不光有筷搜這個產品,百度有很多產品,比如神燈,它也是假的,是一個手機盒,接上你的手機以後,通過3D投影,把手機畫面投射出來。


大數據的應用

百度一直很專註於技術,做的很多事情跟智能硬件相關。百度做這些都是基於大數據。每個人理解的大數據可能都不一樣,在我看來,大數據就是把每個人、每天,利用各種工具形成的數據匯總在一起,其實就是大數據,包括你的手機、打通了電話、上了網,你路過了一個攝像頭,這些匯總在一起都是大數據。    

百度的斯蘭是一款可以給企業使用的大數據產品,它給我們帶來了一些有意思的案例,第一個是關於一個品牌的,有一個化妝品牌叫玉蘭油。我們合作後,通過大數據發現,搜玉蘭油品牌的人都會在後面加上四個字:玉蘭油適用年齡。這說明一個什麽問題,其實玉蘭油產品和品牌的年齡定位或者消費者細分定位有問題。我們反饋給他們之後,玉蘭油調整了營銷方案。

通過大數據可以幫助企業對新品牌塑造找到市場空缺點,或調整品牌的誤區。大數據還有一些作用,比如預測,暑假很快要來了,在未來七八九月份哪些景點將會熱門,商機最多的景點,我們需要針對這些景點做一些套餐優惠,通過大數據可以實現,它能幫助我們預測在7-9月份哪些地方成為人流紮堆的地方。

有些創業初期的企業獲得投資之後想找一些代言人,代言人該怎麽找,大數據也能幫我們預測。百事曾想找一個新的代言人,當時他們有幾個目標人選,王菲、吳莫愁、李代沫,大數據做了一些分析,去尋找喜歡這三個人的人群分別有什麽特征,發現吳莫愁的人群標新立異,喜歡獨特,這跟百事的定位比較匹配,最後他們選擇了李莫愁。


人與服務

技術、產品、服務,百度一直專註於這三個方面。我們通過技術連接產品,通過產品連接每一個消費者和服務。企業需要造勢,有很多平臺可以幫助我們去使用,雷軍說過一句話,站在互聯網的風口上,一頭豬能飛起來,很多人說都被忽悠了,飛是能飛起來,但是在飛的過程中你得自己變異,得自己張雙翅膀。

怎麽做到人與服務,比如,用戶用手機搜索一家企業,這意味著這是建立你與這個企業最便捷的溝通方式是電話,你點擊電話咨詢,這個頁面直接切到你的撥號界面,可以跟企業通上電話,這就是人與服務。

有一句話叫做顧客是上帝。有一些消費者會覺得自己是上帝,他的上帝逼格到什麽程度呢?他認為如果找一個企業,不是他打電話,而是企業打電話給他。我們就要滿足這些上帝,這樣才能體現出我們的極致服務。在這里他們可以直接輸號碼,過一會兒就有企業電話打給他,一定要滿足個別消費者稱之為變態的消費體驗。

門店推廣更有意思,在移動互聯網階段,有一個PC時代完全不敢想的服務就是基於地理位置的服務,我們可以做到你的客戶拿著手機,比如搜索雅思培訓,手機會提示你離它最近的一家分校在什麽地方,點擊就可以直接進入百度地圖導航他想去的這家分店。

不管在PC還是在移動端,百度始終做的是一個搜索,這是它的核心內容。事實上百度的搜索遠沒有你想象得那麽簡單。搜索框的這個詞能幫助你獲取到真正的意向客戶,並且幫助你區分非意向客戶,這就是搜索引擎最核心的魅力所在,它一定是大眾營銷的收口,又是精準營銷的開始。假如我做農副產品,我賣的是小米,問題來了,我怎麽能讓網民在百度上找到我。如果你現在在百度上搜小米,一定是小米手機。

這是發生在廣州百度客戶的一個案例,他以前是我們非常優秀的合作夥伴,他是做小米生意的,做華南區域比較大的經銷,走的是批發產品,他們也在互聯網+時代開了一些電商網站,但是到2010年年底,他一下子就崩潰了,因為很多在網上搜小米的時候不是找自己,都是找手機了。客戶要解決這個問題,他把關鍵詞加了兩個字“小米批發”,只要搜小米批發的人,一定是他的客戶。通過這個簡簡單單的變化,實現了他與雷軍之間的競爭。

很多人可能特別重視網站,也有很多人覺得網站沒有那麽重要,舉個例子,大家在手機百度上搜“中國平安”和“中國人壽”,會發現從用戶體驗來說完全不一樣,平安搜索結果更具人性化,操作更加舒服,這就是在網站角度。我們建議企業要有移動網站或者適配用戶的移動站點,道理很簡單,因為BAT三巨頭都有自己的移動站點,你也必須得有。BAT這樣做,代表著他們已經有無數失敗的經驗教訓告訴我們,我們不能簡簡單單的把PC端通過簡單的轉碼放到手機上去讓客戶看。大家如果已經跟移動互聯網接觸,除了APP之外,你的移動網站也是一定要具備的,這是滿足搜索引擎找你很重要的一個途徑。因為很簡單,現在的人們已經把搜索這種行為放在最新的SAAS模型的搜索里面去,是人們消費中一個必要的環節。

移動互聯網成了每個人的習慣,隨手一掏就搜,在這種情況下,企業必須得有自己的移動站,必須在移動平臺上有自己的信息出現。

如何插上移動互聯網的翅膀,第一是要有一些能夠促進轉化的移動網站,網站其實不是一個網站,其實是企業當中一個非常優秀的銷售。第二是充分發揮移動搜索連接人與服務的平臺優勢。第三是建立專門的搜索營銷團隊、精細化運營管理,在初創初期,如果有條件,至少安排一個人盯你的網絡營銷,尤其是搜索營銷這塊的內容。\版權聲明:本文分享者李曉龍,由i黑馬編輯,文章僅代表分享者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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加賀屋的幸福經營術 誰說「極致款待」有違自然,只會帶來痛苦?

2015-09-14  TWM

加賀屋員工都把「以客為尊」當成使命, 腦科學專家發現,這不僅會讓客人感到幸福, 自己也會感到非常快樂。

大腦感到舒適、滿足時,會分泌神經傳導物質之一的多巴胺。「為他人做事」的時候,大腦會大量分泌多巴胺。多巴胺和「舒適」、「幹勁」、「意欲」等情感有關,能夠讓人更加快樂,拿出更多幹勁。

有人認為,為了他人非常努力工作,多多少少是被逼迫的。真是如此的話,那待客、款待等行為有違自然,以笑容服務客人,不是件痛苦的事情嗎?

然而,由腦科學的研究可知,款待並沒違反自然,加賀屋的經營也佐證了這項事實。「為了客人」、「想讓客人高興」的心情,並不是因為營業額上升,薪水就增加的不純動機使然,而是大腦真的感到快樂的緣故。

極度專心會有快感

忘我地投入某件事時,注意力會極度集中,不會去想、去煩惱多餘的事情,身體、大腦的活動十分自然。在腦科學中,這樣的狀態稱為「心流」(Flow),這是匈牙利出生的心理學者米哈里.齊克森米哈里博士所研究、提倡的觀念。

博士開始研究心流的契機是畫家朋友的行為,這位友人開始作畫就會變得異常專注,甚至廢寢忘食,連續多天持續作畫。看著友人這樣的神態,博士猛然大悟,開始心流的研究。

進入心流狀態後,精神集中的同時,身心也會感到放鬆,甚至讓人忘記時間的流逝。這時大腦的回饋系統迴路會活化,分泌多巴胺,對自己的行動感到愉悅、得到快感。

那麼,要如何做才能進入心流狀態呢?研究結果顯示,「工作技能、技術與當前課題及目標的困難度相當」是必要條件。也就是說,若技能、目標和所需困難度不相符合,人是無法進入心流狀態的。

舉旅館的「款待」為例,要求(目標)遠高於管家技能的情況,「我能好好接待這位客人嗎?」管家會因而感到不安吧。

詢問會長、女將、總經理、總廚、管家等各部門員工可以發現,加賀屋的人對自身的要求目標都很高。

心 流理論中,另一項重點是壓力。感受壓力,克服緊張感,才有辦法達到心流的境界。多數員工剛進入旅館工作時,都會感到緊張。這是由於客人對「加賀屋」的期 待、要求水準高,而自身的技能還不足。技能不足的話,就必須拚命地提高技能。過程中肯定有暗自摸索的時期,重要的是,相信自己總有一天會達到心流境界,持 續努力提升技能。

腦科學的基礎概念中,有「一萬小時定律」的觀念。這個觀念是說,不論從事什麼,只要做到一萬個小時的話,便能隨意進入心流狀態,學到相應程度的技能。一萬個小時,若一天撥出三個小時,大約需要花費十年的時間。

我們腦科學家認為,人要待在要求標準高的前線,才能夠進入最佳的心流狀態。像是田徑短跑選手尤塞恩.柏特以九秒五八刷新百米世界紀錄時,明明很專心在跑,卻跑得非常放鬆。相較於其他選手奮力奔跑的方式,他的跑姿明顯不同,這就是所謂的心流狀態。

心流境界挑戰極限

以 前,我曾見過奧林匹克競速滑冰金牌得主清水宏保選手,當時他這麼跟我說:「世紀新紀錄是在身體產生類似流動的感覺時才會出現的。」這個「類似流動的感 覺」,正是所謂的心流狀態。他補充說:「過於用力、奮力地使喚身體,反而會使紀錄更糟糕。」不論是柏特選手還是清水選手,縱然他們擁有天賦,經過長久的訓 練,但面對世界田徑、奧運等決賽場面,肯定還是有非比尋常的壓力。在這樣極大的壓力狀態下,能夠進入心流狀態的人,在任何領域裡,都是那些稱之為「一流」 的人。

(本文摘自第二章.孫蓉萍整理)當注意力集中時,腦內會分泌多巴胺,讓人更愉快,工作更有幹勁。

加賀屋

比服務更極致的款待之道

作者︰茂木健一郎

腦 科學家,也是日本知名暢銷作家。現任日本SONY電腦科學研究所資深研究員,東京工業大學研究所客座教授、東京藝術大學兼任講師。1962年生於東京。自 東京大學理學院、法學院畢業之後,繼續攻讀東京大學研究所理學系研究科物理學博士課程,獲得理學博士學位。並曾任職於劍橋大學。自2006年起主持NHK 節目「專業人士的工作風格」,著有《感動腦》、《改變腦的生存方式》等書。

譯者:衛宮紘

出版:商周出版(2015年9月)

撰文 / 茂木健一郎



《港囧》給創業者的啟示:將一項功能做到極致

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1006/152245.shtml

《港囧》是最近大眾關註的話題,從其票房表現就可以看出火爆程度。截至10月4日,上映10天的《港囧》累計票房12.8億,打破了此前由徐崢執導的前作《泰囧》於2012年底創下的12.68億票房紀錄,再度刷新了國內2D電影票房新紀錄。而我今天與大家探討這個話題主要是“徐崢現象”,在一定程度上反映與代表了今天這個時代的商業現象,包括科技產業與所謂的傳統制造業。從今天的創業熱潮現象來看,其中一大批的創業者在被灌了過量的雞湯之後“暈乎”的沖進了創業戰場中,但現實的商業是殘酷的,不是喝雞湯就能實現夢想。同樣,徐崢的成功給我們看到的不是雞湯,而是真實的商業奮鬥軌跡。

“港囧”背後的三大啟示

《港囧》出現再次熱播,我將這種現象定義為“徐崢現象”。這種現象的出現,正是在互聯網信息碎片化時代背景下所催生的,其中主要原因由以下兩方面:一是我們今天處於一個信息高度碎片、過載的時代,大部分人已經不太願意花時間去思考有“深度”的藝術;二是經濟下行壓力加劇,必然導致社會競爭壓力加大,此時對處於這個時代中奮鬥的人們來說,我們需要借助一些娛樂方式來為自己減壓。而這種不占用大腦“內存”,並且能一笑而過的電影顯然是一個不錯的選擇。

今天,我們不去討論這個時代對於電影藝術所追求的深度問題,而重點討論“徐崢現象”所帶來的商業思考。盡管徐崢是一位導演,但其本質與我們今天大部分的創業者一樣,都處於一種創業階段,只是他選擇了從電影產業切入。而他在電影領域所獲得的“現象級”成功,給今天每天補雞湯的創業者們至少帶來了以下三方面的啟示:

將一項功能做到“極致”

在徐崢之前,大部分的國產電影都由曾經的大牌執導,通常采取的都是“重資產”模式。而徐崢的電影更像是當前的單品創業思維,采取的是一種“輕資產”模式,不論是從演員陣容、表現方式、宣傳方式、拍攝制作等方面,並沒有依賴於過去那種大牌、大額、大投資的“壓力三大”方式。其重點所打造的就是我們今天所說的產品痛點,也就是這個時代下的人需要獲得壓力釋放,圍繞壓力釋放這個點來打造他的產品。

從《愛情呼叫轉移》到《人在囧途》再到《泰囧》《港囧》,所有產品都是圍繞一項功能,那就是壓力釋放。當然,壓力釋放的方式也有多種多樣,但徐崢只選擇了其中的一個點,按產品經理的思路來理解就是選擇一項技術,也就是笑點來打造。

而這對於創業者來說,是非常具有商業價值啟發意義的一點。我們在選擇創業的時候,如何抓住用戶的一個需求點,盡可能的將這個需求點做到“極致”,而不是做“萬金油”的大片產品。或者也可以理解為產品的一項技術特點,將其做到最優。尤其是在資源有限的情況下,要盡可能的將不需要的,或者說能夠砍掉的功能全部砍掉,哪怕就留下一項,將這一項功能做到“極致”。

當然,這種“極致”並不是真正意義上的極致,我們也做不到真正意義上的極致,只能做到經濟價格尺度上一種相對優異的方式。因為社會、技術、需求一直處於動態變化,只是在我們所處的特定時空點下盡最大的努力將產品,或者是這項技術做到具有獨特的競爭力與美好的使用體驗。而當這種獨特的“技術”一旦給用戶帶來美好、深刻的體驗,就能在用戶心目中留下深刻的記憶,品牌就隨之建立並形成放大效應。

建立不可替代的核心價值

最近朋友圈傳著一個段子,說港囧換了黃渤、寶強一樣火的一段話。大概意思是說,徐崢為什麽不用黃勃和王寶強,他要告訴我們是電影成就了你,而不是你成就了電影,換了你電影票房依舊。

對於平臺而言,如何能夠留住一些具有獨特價值的人才,並使這些人才的組合價值最大化,是一個不可忽視的問題。對於創業者來說,如何打造我們的產品在今天的消費者心目中具有不可替代的獨特價值。不能因為某個階段的一些特定環境因素促使了自身產品、模式獲得成功之後,就開始沈醉在固有的思維模式,以及享受成功所帶來的喜悅與膨脹,而開始忽視對產品核心技術力的不斷優化、提升。對於任何一個企業而言,一旦沒有形成獨特的,不可取代的核心競爭力,或者建立起一定的進入門檻,其結局必然不會太美好,很容易被他人取代。

商業模式是幹出來的

我們透過“徐崢現象”會發現,徐崢從1994年畢業之後至今一直在不斷摸索,他已經從真正意義上構建出了一個商業模式,這個商業模式並不是他一開始想出來的,而是腳踏實地幹出來的。

徐崢在這一路的過程中在不斷嘗試、探索,在圍繞“笑點”的電影取得成功之後,開始聚焦於其中的一個題材,也是就是“囧”來進行打造,並且不斷推出新產品。其商業模式可謂是漸行清晰,可以預見徐崢接下來將會圍繞著地方(國家、地區)為特性來構建不同的“囧”,並由此探索不同文化下的笑點。

而最簡單的商業模式就是基於不同國家、地區為背景來為其旅遊做宣傳,這可以說讓一些國家的旅遊、文化主管部門出點錢還是非常有可能的。就算不出真實的貨幣,至少會為其在當地的拍攝提供便利的條件與支持。當然,伴隨著各種商業的植入,以及相關衍生產品的收益,賺錢已經不在話下。總之,站在今天來看待“徐崢現象”,其商業模式越來越清晰,也沒有誰會去質疑他將要描繪的商業模式,但從一開始或許只是非常單純的做好一個電影產品這樣的夢想。

這是值得當前創業者深思的一個話題,今天的諸多創業者憑著自己的一種“推測”,然後找一堆數據“佐證”,再拉幾個“高大上”的人一起描繪出一個“宏偉”的商業模式。之後就開始各種鼓吹,參加各種創業基金的活動,希望借助於所描繪的“宏偉”商業模式來獲得投資,再借助於資本來為自己的成長繳納“學費”。

這從資本與創業者之間的博弈層面來看也無可厚非,兩者本身就是一個願打一個願挨的事情。但對於普通的創業者來說,能夠憑借著“宏偉”商業模式來獲得投資的機會並不大,或者說即便是能夠獲得,也只是很少的一部分,不太可能獲得經過各種吹水之後所呈現的那種“巨額”融資的數額。所以,決定創業成功的關鍵並不一定是現階段所構思的理論商業模型,其關鍵因素是能否做出一項真正改變人們生活方式,或者改善人們生活方式與生活質量的產品,不論是硬件或軟件,或者是某一項服務。

版權聲明:本文作者陳根,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。


Netflix海斯汀:我喜歡把一件事做到極致完美 美國現場》與全球串流影音霸主面對面

2016-01-18  TWM

全球串流影音龍頭網飛(Netflix),又有驚人之舉。這次,他們挑戰一口氣在130個國家上線服務。如果成功,將引發影音產業大海嘯。為什麼網飛總是能引領產業潮流、帶來驚喜? 網飛創辦人兼執行長海斯汀的個人風格,與他一手建立的公司文化,絕對是關鍵。

一月六日早上八點不到,美國拉斯維加斯威尼斯人酒店出現長長的排隊人龍,從五樓沿著一層又一層的手扶梯,一路向下蔓延。這裡是全球最大科技展CES(消費 性電子大展)正式開幕的首場主題演講會場,來自世界各地的分析師、媒體、網路業者、電子廠商等,全為「他」而來:網飛(Netflix)創辦人里德.海斯 汀(Reed Hastings)。

「今天,你們正目睹全新的全球網路電視服務網的誕生。」新加坡、台灣等一個接一個世界國旗在大螢幕上流轉,海斯汀宣布了這個震撼全球的消息。那一刻起,網飛已在全球一百三十個國家同步上線。

一天前進一百三十個市場

它,是全球最了解你家觀影行為的公司花了十年時間,直到二○○七年,網飛才第一次走出美國,打入加拿大市場;而這次,他竟然只用一天,就新增了一百三十個 市場,總計服務範圍已涵蓋全球逾一百九十個國家。這代表,未來一部新電影在網飛上架,等同於瞬間出現在全球七億個家庭的數十億台裝置中。同時間,這些從全 世界湧進來的觀看數據,將會讓網飛成為最了解全世界觀眾觀影行為與喜好的公司。

如果這次大膽的全球擴張計畫成功,可以想見,對既有影視產業絕對是一場大海嘯,並也會將網飛再推上更高峰。

但如同海斯汀所說:「全球擴張讓我們感到鼓舞,也感到挑戰。」機會的背後,代表網飛必須投入更多資金、採購更多區域的內容版權、拍攝更多全球化內容,並解決各地消費者偏好、語言、文化、支付方式,以及法規、版權等障礙。

不能決定的事,就交給辯論!

建立開放風格,激盪同事更多想法然而海斯汀也曾說過,「勇敢可以帶來創新,也能摧毀我們。

但我們不能因此就不敢冒險。」終究,他還是選擇向前狂奔。

放眼全球,論財力和人力規模,網飛都不是業界最大的,但不論是一九九七年推出的郵寄DVD服務,擊潰影視巨人百視達,或二○○七年領先業界推出串流影音, 還是一一年以一億美元天價買下《紙牌屋》版權,踏入原創內容產業,成為美國艾美獎常客,還有今年的大規模擴張等,都讓人好奇為什麼過去十九年來,網飛不僅 能以小搏大,打敗業界巨人,還能經常做出領先業界的創舉?

海斯汀無疑扮演了最關鍵角色。

雖然,當年提案買下《紙牌屋》版權的人不是海斯汀;打破電視業慣例,提議一口氣將全套影集放上網飛的人,也不是他,但今天如果不是由海斯汀擔任執行長,帶領這家公司,這些突破性的決策,很可能都不會發生。

網飛產品創新副總裁葉林(Todd Yelling)記得,「四年前為了要不要讓所有影集一次上架,產品和內容部門曾有過很激烈的辯論……。網飛的文化就是辯論,我們在網飛,解決問題就經常用辯論的方式。」而這樣的企業文化,便是海斯汀帶起來的。

「他是我見過最聰明的人之一。」葉林多年來,見識過不少知名企業頂尖聰明的執行長,「多數時候,這些執行長的聰明會讓其他人感到挫敗,但海斯汀卻不會。」沒有專屬辦公室的海斯汀,總是在網飛的各部門走動,跟大家激盪出更多更好的想法。

這次,《今周刊》前進拉斯維加斯,採訪這位開創串流影音潮流的王者。不論在台上、台下,海斯汀絲毫沒有成功者的高傲,他認真看待每一個問題,並不時展現出他的幽默、自信與隨和。

以下為此行採訪紀要:

《今周刊》問(以下簡稱問):對你來說,是一一年買下《紙牌屋》的版權決定比較困難?還是這次一口氣讓一百三十個國家的服務上線的決策較困難?

海斯汀答:三年前網飛在原創內容還是零,什麼都沒有,所以那個決定對我們來說非常困難。但這次一點都不難,因為我們已在全球看到這麼多成功的經驗,有來自 加拿大、拉丁美洲、 歐洲,還有最近在日本、澳洲上線。我們很有信心,這個世界想要有隨選網路電視的服務,所以這件事主要的挑戰,只是接下來有很多工作必須做,但這不是一個困 難的決定。

不怕影響財測,大膽擴張!

拿到與消費者直接對話的門票網飛內容長索倫托(Ted Sarandos)答:相比於當時決定做《紙牌屋》,像是一個盲目的決策,這次我們則是已經在美國以外的市場營運多年。大家經常會問,這個地區的人想要什 麼樣的內容?但迷人的是,在全世界受到歡迎的節目,未必有意要全球化。就像我們買的一部電視劇《Suits》(中譯:金裝律師),這部片其實很美式風格, 但每次一上架,都可以在全球市場得到很好的反應。

問:這麼快速的擴張,會不會影響到網飛原本的財務預測,延後實現國際業務獲利的時間點?

海斯汀答:我們從過去的經驗學到很多。舉例來說,四年前網飛在巴西發表,當時只能使用國際信用卡支付,不能用本地信用卡。但經過幾年努力,現在巴西人要成為會員已經很簡單,我們在巴西也非常成功。所以我們要做的,就是開始去做。

而且透過快速的擴張,我們也會學習得更快,因為我們有真正的消費者可以對話。

我們掌握了很好的節奏。我們做的每件事都和我們告訴投資者的很一致,財務目標沒有改變。

索倫托答:而且我們擴張到愈多地方,就會有更多內容工作者進入我們的雷達,例如現在網飛已經在和韓國導演奉俊昊合作拍攝電影。

問:網飛已經在全球超過一百九十個國家上線了,下一步你想要做什麼?

海斯汀答:這次一百三十國服務上線的發表會,就像是一個新生命的誕生,這是一件大事,但「真正的工作」其實在未來二十年;所謂真正的工作,就是要讓網飛在 越南、泰國和巴西等地,都變得像在美國一樣受到歡迎,也要建立起全球化的內容,而這是要花二十年的工作。我們想打造國際化的網飛,要受到當地歡迎,而且要 讓世界每個人都可以看到一樣的內容。我們對未來十年的基本目標是:簡單的網飛和無與倫比的內容。

問:網飛全球化這個新生兒,真的需要二十年時間才能長大成人嗎?

海斯汀答:我們需要很長的時間,可能兩年,也可能四十年,妳怎麼看?(笑)我的太太告訴我:「記住,你沒有生小孩,你只是握住我的手。」現在網飛團隊生出了小孩,我是抓住那隻手的人。

問:大家都很關心網飛在VR(虛擬實境)的計畫,你知道樂視這家中國串流影音公司嗎?他們已經開始做自己的VR裝置了。

海斯汀答:我知道樂視,他們做了他們自己的每一樣產品。中國的公司很有野心,他們每件事都想嘗試,他們也向其他更強大的對手挑戰。

問:相對於樂視這樣的公司積極採取多元化布局,為什麼這麼多年來,你能專注在同一件事上?

「台灣是很好的市場!」

較無盜版問題,預告即將登台海斯汀答:(低頭沉思五秒)……我想這兩種方式(指樂視的多元布局和網飛只專注做串流影音)都可能成功,而對我來說,我喜歡把一件事情做到完美極致的好。

但你知道,(要專心做一件事)你必須經常說不。我相信沒有最完美的一條路。

問:網飛一口氣在全球新增一百三十個服務區域,在這麼忙碌的狀況下,我猜你可能沒有辦法撥時間到台灣來?

海斯汀答:很快、很快。我們有業務在那裡,台灣是很好的市場,這裡的人是願意為內容付費的,盜版問題也不像其他地區嚴重,很不錯。(笑,伸出手將食指與中指交疊)祈求好運!

海斯汀(Reed Hastings)

出生:1960年

現職:網飛共同創辦人兼執行長

經歷:軟體開發工具公司

Pure Software創辦人

學歷:美國史丹佛大學

電腦科學碩士

他帶著野心,朝著全球奔襲讓網飛在全球都像在美國一樣受歡迎、建立起全球化的內容,這就是我們的下一步!

它不是業界人力、財力規模最大,為何能當串流影音之王?

專注將一件事做到極致:當年網飛和百視達展開市占率肉搏戰時,海斯汀試過各種方式,最終他發現,真正讓網飛在戰場中活下來的,其實只是把「DVD郵寄服務」做到最好。

追求極簡商業模式:海斯汀相信人們喜歡簡單的東西,所以網飛多年來維持單純的資費設計,以及零廣告的簡潔使用者介面。

即使可能帶來毀滅,也要勇於冒險:海斯汀曾用一億美元天價買下《紙牌屋》版權,以原創內容為網飛開創新的盛世。

整理:何佩珊

撰文 / 何佩珊

 

為什麽做兒童機器人?360極致產品的打造丨創業實驗室

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0819/158247.shtml

為什麽做兒童機器人?360極致產品的打造丨創業實驗室
鄧邱偉 鄧邱偉

為什麽做兒童機器人?360極致產品的打造丨創業實驗室

兒童產品要兼顧大人和小孩的需求,掏錢的是大人,但大人不能強壓給小朋友他完全不喜歡的東西。

口述丨鄧邱偉(360智能家居總裁)

8月16 - 17日,為期兩天的“周鴻祎創業實驗室”在360公司總部進行。期間,360智能家居總裁鄧邱偉給15個黑馬創培生講述了360機器人的故事,以及對智能硬件行業的思考。

談到360機器人,前面有兩個故事。一個是關於我自己的故事,一個是360機器人的故事。

先說我自己。我最早接觸的是工業機器人。在2008~2009年,那個時候的工業機器人基本被國外的廠商壟斷,價格非常貴。事實證明,當時的一些小機器人後來被廣泛運用到工業領域。當時我決定采購75個ABB IRB120,跟當時ABB的領導討論,如果僅僅買進機器人本體沒有任何配套設計開放,在工廠是沒什麽用的。需要結合本體,根據產品設計和制造工藝做大量的配套設計,產品修改。

2013創立了機器人公司,對外做機器人應用業務。我們打造了全國智能制造示範工廠的同時,對外提供打造機器人工廠的服務。我們第一天宣布做機器人的時候,就接到200多萬的訂單,第二年2200萬,去年做到一億左右的營業額。

過程中,像小魚在家這樣的機器人慢慢出現,我們既然能在工廠里面做這樣的應用,為什麽不能在家庭里面提供更好的服務和應用?

但內心其實一直沒能理解人家為什麽非要做這樣的東西,因為產品的成本和價錢都很高。在消費領域,售價和用戶痛點非常重要。

起 源

回到360做兒童機器人這件事。起初我們做了一個360智能攝像機(攝像頭),它能解決用戶類似的問題,放在家里沒事兒看看家里人在幹什麽,放在公司看看店里的狀況,有陌生人或小偷進來可以報警,最主要的是能幫很多家庭抓住小偷。我們當時解決這樣的問題。但慢慢有人打電話來,說我想跟家里的人聊兩句,就是要通話功能。我們發現,這個需求比較重要。於是,我們先後把攝像機通話從對講改為實時通話的方式,讓體驗更好。

對於360來講,不是為了做智能而做智能。過程中,我們考慮過如何更智能地幫助用戶,加入了語音識別和語音交互,走到更智能的方向。突然發現,攝像機已經不是簡單的攝像機,而是一個新的智能設備。

我們給攝像機加了個屏幕,但把攝像機加個屏就需要一個產品形態,借助360搜索的語音大數據和360人工智能研究院的大量成果,360兒童機器人這個項目就開始上馬了。

取 舍

決定做這樣一個產品的時候,初期沒有想的太清楚。原來認為說家里老人、小孩可以用。但做起來發現,不同的人需求是不一樣的,老人、小孩、成年人的需求都不相同。如果你把語音對話、智能對話、智能問答全部放進去的時候,你發現大人玩不下去,因為聊幾句後覺得它太傻。後來我們定位到專註於老人和兒童的領域,做著做著我們決定專註於做兒童機器人。

過程中有一些取舍。一個產品如果你有很多很多種不同的想法和功能點,這個事情很可能會被你弄亂,而且焦點不突出。所以我們重點針對小孩做視頻通話、語音問答、爸爸媽媽講故事等三四個重點功能,其實放棄了很多。

目前市面上的單純的機器人產品基本都銷量不好,甚至根本賣不出去。在這樣的困境下,兒童機器人產品其實是這個行業里的一個很好的嘗試。我們認為,如果你做的是消費類電子產品,價格一定是決定這件事情成功與否的最主要因素。

很多人沒能把機器人產品推出去,最核心的問題也在這里。比如說有人把兒童機器人賣到2999~3999元,我們不認為這樣的產品能承載這樣的價錢,因此他的用戶群被鎖定的不多。

我們用一千元級別以下的產品定位來打造產品,第一款產品我們沒想快速做大,也沒想要很大的毛利。就抱著試水的態度跨入了這一領域。從這兩天的預定和搶購狀態來看,原來其實遠遠低估了這個產品的銷量。昨天十點鐘開售,一分鐘不到就售罄了。

糾 結

我們曾經一度不想把它叫做機器人。我們認為它雖然具備了深度學習、人臉識別、智能語音等人工智能的因素,但是不認為以它目前的程度能夠達到哪怕是接近真人的水平。今天如果一個幾萬塊錢的機器人,能達到大家的預期,也不見得就是個爆品,而一個不到千元就能解決孩子陪伴需求的產品,我們認為市場很大。

我們希望打造一個產品去連接在外上班的父母跟家里的小孩。第一件事情,雙向語音視頻聊天。第二件事情,我們找了很多故事繪本,然後跟家長的語音結合,用父母的聲音重新生成。這是很細節的交互。我要做用戶需要的產品。第一步是遠程陪伴,第二是讓用戶用起來,並讓他們持續停留在上面。

我們馬上會出第二款。我們調研出來幾個核心問題。第一個問題在語音交互上面,用戶的感受還不夠好,我們會在語音交互上做更深層次的挖掘;第二,我們嘗試在問答功能上做進一步挖掘;第三,我們想讓它變得稍微智能一點,比如,多個人聊天環境里,你跟它對話,它能準確地轉到你的方向,這是360作為互聯網公司的優勢,我們會通過固件持續地去做升級,提升體驗。

營 銷

360是一家大公司,我們的產品更多是根據過往用戶數據的判斷去做升級叠代。這個點上,估計每家公司都差不多,只不過我們在大數據上面有優勢。

全新的產品,最主要的判斷分幾部分:第一看市場上的潛在競爭對手,看他們在幹什麽,他們做出來的產品目前是怎樣的狀態和痛點;第二看整個市場的容量和需求,比如做機器人,我們除了看機器人本身以外,我們做故事機功能,雖然做的不是故事機,但是你要看市場上類似產品有多大的容量。規劃新產品,我們會考慮這些點。

目前重點的語音交互這塊,我們有專門的團隊在做,包括語音識別和語義理解等,很多細致的技術能力。比如語義理解,有360搜索的海量用戶搜索數據,一定會比其他公司做得更強。

在產品預購之前的十天左右,我們開了一個直播發布會,用花椒、愛奇藝,請了佟大為來做產品交互展示。這把整個兒童機器人的百度指數拉了起來,明星效應還是有獨到的影響力。

然後我們持續了一段時間的廣告預熱,做了一些小創意,借著發布會的勢頭不斷拉升我們用戶對我們產品功能的認知和預期。發布會時間是7月20號,我們抓住了京東的智能節曝光的機會,同月25號做了預約,那個時候百度指數到了第二波的高潮。之後我們不斷廣告預熱,中間穿插一些活動,拉動產品的評測和推廣。到8月15號首發的時候,兒童機器人百度指數被拉到三千左右。

兼 顧

360整個智能家居業務差不多有一百多人,我們重點精力放在可穿戴式設備方向、車聯網方向、智能家居方向。我們在每個方向上都有主打的產品,這是投入人力和精力比較多的事情。

拿360來說,如果我們今天做的產品跟安全沒有關系,跟互聯網沒有關系,而是去做我們認為市場容量很大,但是完全沒有優勢的產品,我不認為所有東西都能成功。即使是智能家庭,我們不一定所有東西都做,只做我們認為我們專註的、能夠在這個事情上取得成功、讓用戶得到體驗的產品。

我們的兒童產品要兼顧大人和小孩的需求,因為最後掏錢的是大人,所以兼顧大人的需求很重要。但是大人不能強壓丟給小朋友他完全不喜歡的東西,所以現在你兩個都得兼顧。

做產品的人其實蠻痛苦的。我最痛苦的時間是去年四五月份,當時做無人機,對這件事情難度預估低了間。做現在這件事之前我一直在糾結要不要叫機器人,為什麽要糾結這個事?所謂兒童機器人,它的智能程度反而沒有那麽的高,在沒有那麽高的時候,叫機器人會讓大家把期望值拉高。而實際上,我們又不是在做拉高期望值之上的那些事,只是在解決兒童陪伴需求。

所以,做產品平衡和兼顧是一直都會遇到的問題。

實驗室Q&A 

周鴻祎創業實驗室成員:小孩子玩新玩具的時候很熱情,但一周後基本就仍在一邊了,你們的產品有可能也會碰到這個問題?

鄧邱偉:這個問題我們思考過很多。雖然整個行業的產品銷量都不太好,但是用戶的持久度還是夠的,為什麽?因為它里面有視頻通話、兒歌故事、AR 益智教學這些小孩每天都會用到的功能,同時作為互聯網公司,我們也會持續去增加新的功能。

周鴻祎創業實驗室成員:現在兒童機器人解決用戶的痛點是什麽?

鄧邱偉:我們一直想做大人與小孩之間的連接,比如我今天不在家,想知道家里的孩子在幹什麽,我們想打造這樣的產品。在我們產品上,你可以看到很多實實在在的功能,其實都是想打造一個產品去連接在外上班的父母跟家里的小孩這樣的關系。

周鴻祎創業實驗室成員:面對未來深度學習的開發,現在有做嗎?

鄧邱偉:我們分三部分在做,第一個我們做產品基於用戶的需求,第二我們有360人工智能研究院,國際知名計算機視覺與機器學習專家、新加坡國立大學顏水成教授擔任首席科學家,他們更多的做視覺深度學習應用,做大量機器視覺、語音訓練、深度學習這方面的研究;第三我們運用360搜索團隊在做語音部分的開發和研究,他們會持續開發和深度去做。

周鴻祎創業實驗室成員:跟其他的競爭對手比,你覺得你們最核心的優勢是什麽?

鄧邱偉:在安全方面,我們有非常明顯的互聯網安全優勢。針對不是互聯網廠商來講,我們有對數據處理的能力,對用戶需求的把握。對於他們來講,他們是完全沒有這樣的經驗的。

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陸步軒:將豬肉賣到極致 “北大屠夫”辭公職

來源: http://www.infzm.com/content/119942

2016年9月24日,陸步軒正在廣州的東山肉菜市場里的壹號土豬檔口為顧客砍肉。(南方周末記者 翁洹/圖)

對於修地方誌和賣肉這兩件事,陸步軒覺得,兩者是一個道理,“拿筆修誌講究秉筆直書,拿刀賣肉要足斤足兩,都是童叟無欺。”

北大身份曾是一個他試圖掩蓋的枷鎖。在大學生匱乏的年代,畢業於中國最高等學府,嘗試了許多工作都沒成功,最後因生活所迫,從事起技術含量較低的屠夫工作,充其量是個工匠。心存傲氣的陸步軒當初一直覺得,“自己對不起母校的培養”。

“現在做出一點成績,將賣豬肉賣到極致,綜合起來也不覺得丟人了。”

刀與筆之間,陸步軒在知天命的這一年,再次選擇了刀——殺豬刀。

之前,這個農村出身的北京大學1989年畢業生,一輩子的夢想就是能進“公門”,能靠拿筆吃飯,卻最終陰差陽錯地成了拿刀賣豬肉的屠夫。

郁郁不得誌多年後,一篇《北大才子長安街頭賣肉》的報道讓他名聲大噪,被冠以“北大屠夫”的名號。隨之2004年,他被西安市長安區政府錄用,成為區檔案局地方誌辦公室科員,又如願拿起了筆。

2016年8月17日,50歲的陸步軒辭去已經幹了12年的公職——盡管再熬三年,他可以提前退休。辭職後,他加盟了廣州一家食品企業,職責是“拿刀屠豬”和“教授屠豬”。

“拿了十多年刀,又拿了十多年筆,拿筆和拿刀有什麽不一樣?”2016年9月24日中午,在廣州維多利大廈一間辦公室內,面對南方周末記者的提問,陸步軒手握酒瓶,思忖良久,“拿筆不一定能秉筆直書,拿刀卻能足斤足兩。”

他呷了一口酒說,一刀下去,八兩就是八兩,一斤就是一斤,“公平,痛快”。

“北大畢業生怎麽能當屠夫?”

9月24日早晨9點半,在廣州東山肉菜市場一處檔口內,陸步軒手握一柄殺豬刀,飛快地將一扇豬剔出排骨,骨肉分離。

一名前來買肉的阿伯認出了陸步軒,知道他是從北大畢業、有學問的殺豬佬。陸步軒欣然認可。可是如果要是放在他剛從北大畢業那會兒,他怎麽也不會答應自己在一片豬肉身上“做文章”。

1985年7月,陜西省長安縣鳴犢鎮高寨子村傳出了一個喜訊:陸步軒以高出錄取線一百多分、陜西省第十四名、長安縣文科狀元的成績,考入北京大學中文系。村民們興奮異常,奔走相告,“村里十幾年來終於出了一個能去天子腳下讀書的了不得的人”。

在北大四年,陸步軒的日子過得很平淡,每天教室宿舍食堂三點一線,他自嘲說:“腦筋比較老”。

陸步軒喜愛方言和訓詁學,原本希望能繼續留在北京做學問,但天不遂人願,陸步軒從北大中文系畢業,被分配回西安。那段時間,這個懂得茴香豆的“茴”字有八種寫法的大學生,每天在西安市托關系找門路,希望能分到一個好單位,找個“鐵飯碗”。

幾十天內,他騎著自行車走遍省機關、國企、廣電局到市機關,卻全部被拒之門外。不得已,陸步軒降低標準,覺得回老家長安縣(現為長安區)也能接受。

在縣里,陸步軒八舅爺的一個老鄉擔任縣政協領導,一家人輾轉找到這位老鄉,對方答應推薦給縣城建局。臨近上班前,陸步軒被告知自己的名額被人頂替了,頂替者是一名西安畢業的大專生,正好是自己的高中同班同學,而這名同學的姨夫,正好也是當時長安縣一名縣領導。2013年,陸步軒被邀請回北大,他給師弟師妹們分享了上述經歷並提出告誡:“愈小的地方愈封閉,裙帶關系愈嚴重,一枝隨風飄搖的浮萍很難紮根。”

那次名額被頂替兩個月後,陸步軒被分配到縣計經委下的長安縣柴油機配件廠。1992年,鄧小平發表南方談話,政府機關掀起一陣“下海”之風。陸步軒順勢也下了海,但他表示自己並非為了淘金發財,而是忍受不了在機關幹的活最苦最累,卻得不到應有的尊重,“幹的活多,錢拿得少,應得的福利也沒有”。

下海後,他做藥材、下礦洞、跑塗料瓷具業務、搞裝飾裝潢、開小商店,但都一無所成。最失落的時候,他整日嗜煙酒度日,埋沒在麻將堆里,成了一名賭徒。直到1996年他與第二任妻子結婚,隨後生兒育女,陸步軒覺得要找一個正兒八經的事做。

“門檻低、周轉快”的豬肉行業成了他的首選。1999年農歷八月初九,陸步軒擇了黃道吉日,操刀剁肉,肉鋪開張。後來,他將長安區韋曲鎮的這家店命名為“眼鏡肉店”。“一提到賣肉的,大家就覺得是樊噲、張飛那種五大三粗的模樣,我戴個眼鏡表明是個文化人,容易吸引顧客,因為文化人不欺客。”陸步軒說。

眼鏡肉店的生意果然不錯,2002年一天就能賣出12頭豬,月入萬元。陸步軒有自己的訣竅。彼時,肉店批發一頭豬要給食品公司交8塊批發費,給動檢站交6塊複檢費。陸步軒認為這些費用沒有收取依據,拒絕交納,這讓他的成本比同行低,“豬肉分五等,我拿最好的一等肉跟人家的三等肉價格差不多,顧客就多。”

盡管如此,在當時,北大畢業生的身份給陸步軒帶來很大壓力。剛開始賣豬肉的時候,陸步軒怕老家人知道,很少回家,見著熟人都躲著,對外也不提起自己是北大畢業生。陸步軒覺得北大的標簽是一種負擔,因為“名校畢業的學生,做好一件事是應該的。稍微做不好的話,人們就有話說了,還北大的!”

為擺脫這種負擔,他甚至有意給人留下文盲的印象,比如去自家豬肉攤附近的小商店,“從來只買煙酒,不買書報”。而從北大帶回來的8箱書,陸步軒坦言很少再翻看過。

陸步軒說,“大家的固有觀念是,北大畢業生怎麽能當屠夫?可是反過來,如果是一個屠夫考上了北大呢?就成了勵誌典範。”

沾了北大的光

操刀賣肉數年後,陸步軒已經成為一名熟練的“刀手”。他有自己的“賣肉邏輯”:“顧客要一斤肉,我下刀就是一斤半,要兩斤,下刀就是兩斤半。多了半斤,顧客也就都要了,這樣能多賣一些。”

賣了四年豬肉,陸步軒的生活漸漸改觀,他更沒想到自己一下子突然火了。2003年7月,西安電視臺在長安一家機械廠拍攝專題片,廠長正好是陸步軒的中學同學。他無意間提及陸步軒在賣豬肉的事,引起電視臺的關註。緊接著,西安媒體《華商報》以《北大才子長安街頭賣肉》一文,引起輿論廣泛關註,陸步軒驟然出名。

對於“北大屠夫”名號的走紅,就像這多出去的半斤肉一樣,陸步軒認為是因為“碰瓷”碰到了北大。“一次碰瓷,終身受益,如果不是北大是別的學校,就不會火了。”他半開玩笑地說。

陸步軒深有感悟。在長安縣,他的一名老鄉是北京農業大學的畢業生,畢業後分配到縣農場,與陸步軒一樣,單位不景氣,下海失敗。後來這名畢業生以收廢品維生,白天推著三輪車走街串巷收舊書,晚上擺攤賣書,三輪車還被城管扣了。他找到已經成名的陸步軒,希望幫他要回三輪車。“我和他沒有區別,如果他是北大畢業的,收廢品擺書攤,可能也火了。”陸步軒說,畢業於北大,讓他沾了光。

陸步軒出名後,前來采訪的媒體和買肉的顧客,絡繹不絕。面對紛至沓來的記者,陸步軒表現出不耐煩和擔憂,“那是盛夏,肉很容易變質,一撥撥的記者太耽誤生意了。”記者的頻繁采訪引起了當地有關部門的註意,陸步軒開始變得謹言慎行,擔心,“一些話說得不好,有人使絆”。

陸步軒的生活也因為成名發生了不少變化,最大的變化是新的工作機會來了。不少省內外單位同時向陸步軒拋出橄欖枝,區里的有關部門還派人登門拜訪,詢問他想到哪個單位上班,可由組織上出面安排。陸步軒向南方周末記者回憶,“我當時幹什麽都可以。”

陸步軒最終選擇了區檔案局地方誌辦公室。他的考慮是,自己當時已經38歲了,不是黨員,也不想去人事複雜、跟很多人打交道的地方。“地方誌辦公室是文化部門,能做學問,其實我內心還是有文人情懷。”

“修誌講究秉筆直書, 賣肉要足斤足兩”

當時,長安區地方誌辦公室共三人,一個主任,一個副主任,另一個便是陸步軒。

沒過多久,陸步軒覺得“清水衙門”很辛苦,雖然參照公務員管理和公務員待遇,但只是事業編制,而且工作量巨大。2007年,陸步軒參與編纂《長安區年鑒》;2012年,他又參與《長安區誌(1990—2010)》編纂工作,陸步軒負責經濟部類和社會部類“民俗方言”資料的征集、編纂。

在地方誌辦公室拿筆桿子的陸步軒,一開始並沒有完全放棄他的殺豬刀。直到2010年,幾年下來賣肉的總收入已達200萬,陸步軒把“眼鏡肉店”交給了弟弟和徒弟打理。

這之後,陸步軒與豬肉仍有千絲萬縷的聯系。2008年,陸步軒與同是經營豬肉生意的北大師兄陳生相識。陳生與陸步軒的經歷頗有些相似,這名北大經濟學院84屆的學生畢業後,先是分配到廣州市委辦公廳,緊接著辭職下海擺地攤。2007年,他在廣州創辦豬肉連鎖店,同樣因為“北大”和“豬肉”的名號,引起關註。

陳生和陸步軒相識後,先是合作創辦了“屠夫學校”。據陸步軒介紹,開辦“屠夫學校”的想法是一個同學提出來的,當時他們一起吃飯聊天,一同學開玩笑說,“豬肉這個行業不好招人。你們可以合作辦學校。”

2010年5月,籌備了8個月的“屠夫學校”開始招生。陸步軒擔任名譽校長,同時為學校編寫了14萬字的教材。在節假日,陸步軒還會去“屠夫學校”授課。

除此之外,陸步軒還兼任了壹號土豬的品牌顧問。在公司里,他沒有具體的工作規定,“有時間到各大檔口巡視,針對城市的消費習慣進行改良,從技術上進行指導,看看有什麽問題,有什麽想法及時提出。”

近幾年,壹號土豬的發展情況良好,從最初的二十多家店發展到一千多家,遍布廣州全境,在北京和上海也有分店。2016年1月份,杭州的6個生鮮檔口出現了“北大才子入杭賣豬肉”的廣告,陸步軒和陳生頭戴黃色帽子,身著黃綠相間服裝,操刀賣豬肉的照片尤為顯眼。

除了為新設的豬肉攤位站臺外,陸步軒今年還以簽名售書的方式吸引人們關註。年初,陸步軒將2005年出版的《屠夫看世界》改名為《北大屠夫》再版發行,並在新書中附贈了一本名叫《陸步軒教你選購放心肉》的小冊子。4月19日,在北京中國國際展覽中心自家土豬展位前,陸步軒將公司的黑豬肉農產品和新書同時擺放,一邊賣豬肉,一邊簽名售書,場面十分熱鬧。

對於修地方誌和賣肉這兩件事,陸步軒覺得,兩者是一個道理,“拿筆修誌講究秉筆直書,拿刀賣肉要足斤足兩,都是童叟無欺”。

然而秉筆直書並非易事。陸步軒說,修誌當中難免出現違心的寫作,“報喜不報憂,記功不記過。”他認為2003年自己作為主角的“北大屠夫”事件,在區年鑒中應該有一筆,但都沒有提及。另一個讓他無法忍受的是,在編纂地方誌走訪過程中,各部門提供的數據與統計局的數字不一致,“為什麽不一致,采用誰的合理,這在敘述上非常麻煩,困擾極大”。

這些困擾以及一個風波,讓陸步軒決心離開待了12年的體制。2016年5月7日,師兄陳生的壹號土豬與天貓商城簽約,陸步軒亮相發布會,結果引來了麻煩。幾天後,一則名為《北大屠夫能公務員生意兼顧嗎》的評論,質疑陸步軒“違規經商”,批評當地政府“人浮於事機構臃腫”。隨即,當地政府對陸步軒展開調查。

調查最終不了了之,陸步軒思前想後,決定辭職。盡管再熬三年,他可以從當年孜孜以求的“公門”任上,提前退休。

“還是想當一個‘家’,哪怕是豬專家”

辭職之後,陸步軒正式加盟壹號土豬,成為天貓旗艦店店長,並繼續擔任屠夫學校校長,研究豬從餵養、防疫、分割到出售的整個產業鏈,“還是想當一個‘家’,哪怕是豬專家。將賣豬肉賣到極致,改變這個行業的形象”。

“誰說賣豬肉的必須五大三粗,不能文質彬彬高學歷?”9月24日早晨,在廣州東山肉菜市場壹號土豬檔口,戴著厚厚眼鏡的陸步軒和幾個精幹的年輕人將一扇豬肉迅速分解。

陸步軒認為,行業形象的改變,也意味著就業觀念的改變,“大學擴招之前是精英教育,擴招之後是提高勞動者素質的普通教育,大學生的定位就是普通勞動者。”

2008年,陳生和陸步軒曾推出十萬年薪招碩士賣豬肉,引起熱議。陸步軒說,熱議是因為人們還對豬肉行業存在誤解,認為賣豬肉的不需要高學歷,當年報名的研究生達千人,他們錄取了53人。

話雖這麽說,陸步軒心里不是沒有糾結。2015年,公司從北大招聘總裁助理,150個博士投簡歷,一個地球物理專業的博士被選中。陸步軒覺得不合適,“舍不得用,地球物理專業學成不容易,應該成為科學家的,不應該做企業家。”

今年50歲的陸步軒內心深處,覺得自己更像個文人。2004年去地方誌辦公室之前,他已經不再為吃飯發愁,“當時入體制,是想成為地方誌專家”。

實際上,他之前內心里並不能完全接受“豬肉佬”這一身份。2013年4月,陸步軒和師兄陳生一起受邀回北大演講,他開口直言,“擺攤賣肉給北大抹了黑,給母校丟了臉。”北大老校長許智宏安慰說,“北大學生可以做國家主席,可以做科學家,也可以賣豬肉。”

直到現在,陸步軒還時常被人問起這個問題,他不厭其煩地這樣解釋,“當時之所以這麽說,一方面是自己有這種感覺,另一方面也想說出一部分人的心聲。”

對陸步軒來說,北大身份確實曾是一個他試圖掩蓋的枷鎖。在大學生匱乏的年代,畢業於中國最高等學府,嘗試了許多工作都沒成功,最後因生活所迫,從事起技術含量較低的屠夫工作,充其量是個工匠。心存傲氣的陸步軒當初一直覺得,“自己對不起母校的培養”。

不過,而今的陸步軒似乎有了更多底氣,他自信地笑言:“現在做出一點成績,將賣豬肉賣到極致,綜合起來也不覺得丟人了。”


馬明哲近3年元旦致辭:從“深感危機”到“極致服務、科技創新”

根據以往的慣例,中國平安董事長馬明哲在新年的第一天發表元旦致辭,事實上,這份致辭不僅僅是針對於中國平安的所有員工,同時也對外透露出中國平安新一年的策略方向。

回顧過去3年來馬明哲的元旦致辭,就可以看出整個平安戰略重心的變化,以及這些變化背後,平安互聯網金融板塊孵化的內在邏輯。

最深的危機感

2013年,互聯網金融風潮乍起,當年6月,余額寶誕生,恰逢流動性收緊,由此推動余額寶收益節節攀升,在高收益的刺激和引誘下,人們的申購熱情也與日俱增,余額寶規模迅速膨脹。

此時,其他金融機構還沒有反應過來究竟發生了什麽的時候,馬明哲卻感到了前所未有的危機。

他在2014的元旦致辭中說到,2013年,也是平安25年來危機感最強、經營作風轉變最大的一年。現代科技進步、互聯網金融快速崛起給傳統金融業務帶來了革命性影響。這對平安而言,既是挑戰,更是機遇。

這一年,他提出“科技引領綜合金融”的理念,並著重向市場推“壹錢包”,是一個可以幫助客戶進行財富管理、健康管理、生活管理的移動社交金融服務平臺。

業務大整合

2014年,在余額寶的刺激下,互聯網金融開始變得炙手可熱,金融機構紛紛布局“互聯網+”,而互聯網企業則在謀劃著“金融+”,曾經涇渭分明的兩者開始向對方伸出觸手。

中國平安旗下的各個子公司也開始投身到這場互聯網金融的熱潮中,一時間,平安內部誕生了諸多的互聯網應用,猶如春秋戰國。

這也令馬明哲看到了內部協同的問題,在2015年元旦致辭中,他指出,中國平安的危機感來自市場、技術、客戶和行業的快速變化,最大的挑戰來自內部的協同。中國平安過去的成功得益於一直以來強烈的危機意識和包容的文化,未來必須繼續保持高度的危機感、緊迫感。2015年,將是關系中國平安整體戰略實施成效的關鍵一年。

而事實正是如此,2015年,中國平安內部的互聯網金融板塊經歷了多輪整合,3月,平安普惠金融業務集群成立,陸金所剝離P2P業務,將其並入普惠;7月,平安付和萬里通合並;8月,平安普惠又並入陸金所控股,成為其全資子公司。

開啟3.0時代

經過2015的業務大整合,平安內部的各個模塊開啟了協同發展之路,在馬明哲看來,理順了內部關系後,平安開始走上了一個新的時代。

2016年的元旦致辭中,馬明哲宣布,平安已經全面開啟3.0時代。在3.0時代,不再局限於平安內部的綜合金融,而是將“互聯網+金融”的發展模式向全行業開放,攜手金融同業夥伴,共同利用新科技,打造更加強大的、開放式互聯網金融服務平臺。

馬明哲認為,陸金所是平安3.0時代的一個代表,而另外一個同等重要的代表是“金融一賬通”和“醫保一賬通”,這兩個開放式綜合服務平臺也是2016年的核心工程。

本報從中國平安內部了解到,截止到目前,平安醫保構建的“城市一賬通”,已經囊括醫療控費,疾病預測、防控、健康管理、電子賬戶、社保賬戶管理等,為山東、雲南、北京、重慶、深圳、廈門等全國20余省份200多個城市提供了智慧醫保管理服務,覆蓋近60%的城市和5億人口。

而“金融一賬通”搭建的金融機構服務生態圈開放平臺,已經累計與174家銀行及996家非銀金融及準金融機構合作,年底交易規模達到1萬億元。在面向個人用戶方面,提供賬戶、財富、信用、生活管理四大類服務,用戶規模近1.57億,較年初增長49.9%,月活躍用戶超2220萬,同比增長62.0%。

另外,陸金所正式完成戰略性架構整合,形成陸金所、前交所、重金所、平安普惠“三所一惠”控股架構,累計交易量突破6萬億元。陸金所平臺累計註冊用戶數2550萬,建立了包括客戶風險識別標準(KYC)和資產風險識別標準(KYP)等風控體系。

危機解除了

2017年1月3日,馬明哲按照慣例發表元旦致辭,與過去3年不同的,這一次,他並未明確下達具體任務,而是以感性的語言提出了“極致服務、科技創新”的兩個理念,通過極致服務和科技創新,“在你身邊,一路相伴”。

他認為,平安人要不斷自省,“我們的服務是否時刻站在客戶的角度,守在客戶的身邊?我們的服務水平離客戶的要求和期望還有多遠?新的一年,客戶的每一個投訴,都是對我們的警醒和鞭策;客戶的每一個點贊,都是對我們的鼓舞;客戶的每一個建議,都是對我們最高的獎賞。”

盡管話語虔誠,但也透露出濃厚的自信,顯然,馬明哲已經成功跨越了2013年困擾他的那個危機感。

如今,平安內部已經孵化出多家獨角獸公司,以平安好醫生為例,該平臺累計為1.3億用戶提供服務,成為國內覆蓋率第一的移動醫療應用,月活躍用戶數峰值突破2600萬。A輪融資5億美元,估值達30億美元,刷新了全球互聯網醫療初創企業單筆最大融資及A輪最高估值兩項記錄。

馬明哲在元旦致辭中說,“平安好醫生”日咨詢量超過12萬次,其中兒科咨詢2.64萬次,相當於3個大型兒科醫院一天的門診量。


【商貿】最強勁的競爭對手,複合增速是沃爾瑪3倍——Costco:“極致低價”+“尖貨”策略

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11521&summary=

【商貿】最強勁的競爭對手,複合增速是沃爾瑪3倍——Costco:“極致低價”+“尖貨”策略

Costco:大賣場後起之秀的逆勢成長路徑


Costco(好事多)是美國目前最大的連鎖會員制量販超市,公司成立於1983年,1993年收購老牌倉儲超市PriceClub,1995年登陸納斯達克,1993年與老牌倉儲超市PriceClub合並成Costco,1997年合並公司更名為Costco股份有限責任公司,到2009年成為全美第三大、世界第九大零售商。截至2015年,公司已在全球七個國家設有686家的分店,收入規模1180億美元,凈利潤23.8億美元,成為沃爾瑪最強勁的競爭對手。



相比於20世紀60年代成立的本土老牌超市巨頭(例如沃爾瑪、塔吉特、凱馬特等),Costco是美國大賣場中絕對的後起之秀:即便是1993年完成了對PriceClub的收購,公司的營業收入規模僅為141億美元,同期沃爾瑪剛剛經歷了從區域龍頭到全國霸主的十年快速擴張(1980-1990),收入規模是Costco的三倍,體量上的差距使得Costco在一開始就不具備和巨人正面競爭的能力。Costco之所以能在夾縫中求生存,正是因為和沃爾瑪走了差異化的路徑,從而創造顛覆性的低價優勢,在經濟低迷期逆勢反超。公司黃金發展期是在08年金融危機之後,這一時期沃爾瑪等老牌大賣場紛紛進入了低增速階段,在2008-2015年沃爾瑪複合增速已經降至2.5%,而Costco仍然保持了7%的穩健增長。



2010年成為一個重要的分水嶺:Costco的投資價值開始展現,這一時期沃爾瑪的ROE開始觸頂回落,然而Costco卻在穩步上升,到2015年首次達到20%以上,超越沃爾瑪。資本市場也給予了充分的認可,其TTM估值保持在20-25XPE,市值在2010-2015年間從243億美元上漲到613億美元,漲幅高達152%。



1.沒有最低,只有更低:Costco的極致低價策略


超市大賣場作為成熟的零售業態,在美國已經有一百年左右的歷史,其商業邏輯並不新穎,核心在於通過供應鏈效率提升,降低運營成本,進而降低商品價格,保持對競爭對手的價格優勢,快速搶占市場份額。Costco的創新之處在於,並沒有完全遵循本土老大哥沃爾瑪的發展路徑,而是開辟了“會員俱樂部+深倉儲賣場”的全新商業模式,形成差異化競爭優勢。


“會員制+深倉儲”的模式下,Costco聚焦中產階級,在精選的爆款商品上實現巨大的銷售規模,從而獲得極致的價格優勢。奉行“天天低價”策略的沃爾瑪,平均毛利率在20-30%,而將“永恒的便宜”設為座右銘的Costco,毛利率長期嚴格控制在14%以內。極致的低價優勢,建立在會員粘性和規模效應的基礎上,而非單純燒錢,Costco的費用率長期穩定在10%左右,凈利率保持在2%左右。



從1998年至今的17年間,Costco門店數從292家增長至686家,年複合增速約5%;銷售額從243億美元到1162億美元,凈利潤從3.97億美元到23.4億美元,營收和利潤複合增速均保持在10%以上,內生增長與外延擴張並行。回顧Costco的擴張歷程,在美國市場站穩腳跟後開始嘗試海外市場,1994年首次進駐韓國,2009年進駐澳大利亞,之後是英國、西班牙等,目前海外市場收入占比已經達到27%。不同於傳統巨頭早期的粗放式擴張,Costco在擴張節奏上顯得更為謹慎,運營費用上也得到了更好的控制。



2.低價的秘密:精選暢銷商品,形成規模和周轉優勢


Costco雖然是一家大賣場,但上架商品種類少的驚人,SKU數量一再減少,目前提供約3700個SKU,和傳統老牌賣場的策略形成鮮明對比(沃爾瑪管理SKU數高達9萬)。“龐而不雜、精選熱銷”的選品策略似乎是賣場業態中劍走偏鋒的做法,卻是Costco極致低價的核心所在。在每個品類精選2-3個暢銷爆款,幫助消費者形成決策,舍棄傳統賣場龐大的長尾商品,保證每一個SKU的快周轉和大庫存。從會員反饋來看,大多數消費者都習慣對精選特價商品做一次性大批量采購。


在這種商品管理的思路下,Costco篩選出的每一款SKU都實現了“大庫存、快周轉”的目標,加上深倉儲的模式(超市自身配備重型倉庫)的配合,Costco在存貨周轉效率和采購議價能力上都顯著領先。


1)運營效率卓越,費率管控在業內最低水平。Costco十年來的存貨周轉天數不斷降低至30天左右,遠遠低於沃爾瑪45天的水平;極致的周轉率創造了驚人的費用管控優勢,十多年來的銷售管理費用率穩定控制在10%左右,波動範圍極小,是塔吉特、沃爾瑪費用率的一半不到。


2)超大批量的采購、快速的付現周期,使得公司和品牌供應商的議價能力極強:一方面能夠以最低價格進貨,另一方面甚至可以買斷部分商品,讓Costco成為部分“尖貨”在市場中上的唯一銷售渠道,這兩點吸引會員規模不斷壯大。



除了精選商品,Costco始終踐行深倉儲模式以確保高效運營。早在1993年公司收購批發倉儲會員超市PriceClub,深深植入了倉儲超市的基因。早期倉儲賣場和大型儲貨倉庫完全融合,商品多以大包裝的形式擺放在超級屋頂下的鋼制貨架上,通過儲銷一體減少了中間存放和二次運輸的費用,同時在鼓勵會員大批量購買的過程中加快了商品銷售速度,提高了資金周轉速率。


在擴張過程中Costco不斷投入物流體系的建設:所有門店都配有倉儲面積以加深倉庫面積,並在網點擴張過程中嚴格跟進相應的物流中轉倉庫的配設。截止2015年末,公司共有23個大型物流中轉倉庫以支持686家門店的運作,中心倉庫數量/網點數量的比率穩定在30左右;營業面積/物流倉庫面積比率穩定在10.5左右。



3.卓越的成本控制:人效坪效最大化,營銷成本最小化


Costco嚴格遵循將每一分錢花在刀刃上,整體費用率不到10%,幾乎是所有同行的一半,主要得益於:


1)極少為自身產品做廣告宣傳,營銷成本幾乎為0,優質低價商品和會員口碑相傳成為最好的廣告,節省的費用最終讓利於消費者;


2)Costco崇尚“精簡員工、高薪激勵”的薪酬策略,伴隨著銷售規模的增長,人員數量不增反降(2002年將員工總數從8.6萬精簡至5.5萬),單店員工數僅沃爾瑪一半,而人銷幾乎是沃爾瑪的5倍。同時由於SKU數量少,避免了長尾商品對經營面積的無效占用,坪效顯著提升,約為沃爾瑪的兩倍多。



盈利的奧秘:圍繞會員制的經營之道


1.商品引流而不盈利,會員費利潤貢獻率超過70%


我們分析Costco的收入構成,2015年總收入1162億美元,其中商品銷售1136億美元,會員費收入25.3億美元,整體毛利率為13%,剔除會員費的商品銷售毛利率為11.1%。在如此不可思議的低價基礎上,Costco仍然能夠實現2%的凈利率,會員費成為最重要的盈利來源。2015年會員費占收入比2.2%,占毛利比超過15%,而在利潤總額中的貢獻比例超過70%。


會員規模的持續擴大,用戶粘性的不斷加強,推動Costco營收利潤的穩定增長。截至2015年末,Costco會員總數達到8130萬,這一數字和AmazonPrime會員規模相當,占到美國3.2億人口的四分之一,著實令人驚訝。進一步分析,我們發現會員費從2004年的9億美元增長至2015年的25.3億美元,複合增速約9.2%,高於會員數量的複合增速6.1%,意味著年費也呈上升趨勢。另一方面Costco美國本土會員的續簽率高達91%,充分表明其在美國受到的廣泛認可。



Costco早期服務於批量采購的企業客戶,隨後又開始為家庭和個人提供會員服務,目前家庭個人會員和商務會員比例約3:1。付費會員分為兩大類,一是針對個人的金星會員,二是針對企業的高級會員。普通會員年費自推出起漲過兩次價,目前為55美元,而高級會員年費為110美元。



2.會員制的魅力:定位中產階級,自有品牌引流力強,服務體驗完美


1)定位中產階級


Costco的會員制之所以受到廣泛認可,在於公司聚焦美國最壯大的消費群體——中產階級的家庭和個人。這個群體普遍具備較強的消費能力和意願,擁有個人住宅和汽車,消費觀念以成熟、簡單為特色:他們並不對廉價折扣商品有多大的興趣,而是對高品質、高性價比的商品最為青睞,並且特別願意對優質商品進行一次性批量購買。針對中產階級的這一消費習慣,Costco的選品以高端、優質為定位,以大批量購買實現高性價比。


恰逢金融危機,Costco“優質低價”的商品定位展現出了更為強大的吸引力:2008年至今,美國經濟長期處在低谷期,GDP增速趨零,人均收入水平增速降低至1.6%,居民消費支出增速下降3.7%。低迷的經濟使得人們消費價值觀發生了轉變,簡單樸素、優質實用、絕對低價的商品最受追捧,催生了Costco的快速擴張。



2)自有品牌引流


早在1995年,公司就創立自有品牌KirklandSignature(柯克蘭),明星產品主要包括休閑食品(果幹、堅果),保健補劑等,也包括冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類用品等。目前Kirkland已成為全美銷量第一的健康品牌,是Costco吸引顧客的殺手鐧。2015年Kirkland試水天貓雙十一大促,當日一舉銷售10萬罐(重達90噸)的堅果以及14萬包蔓越莓幹。


Kirkland的商品普遍以“大包裝、高品質”為特色,定位中高端,設計上迎合中產階級會員的消費習慣,目前已經推出200多款明星商品。盡管Kirkland在SKU中占比不到7%,但收入貢獻高達25%。Costco作為自有品牌唯一的銷售渠道,享受了明星商品的引流效果,增進了會員粘性。



3)完美的服務體驗


雖然SKU極少,但Costco實現了全品類覆蓋,會員能夠在其中輕松、便捷地選購到生活所需的絕大多數商品,其中食品收入占比約六成。值得註意的是,公司從2005年起將食品中的生鮮拆分運營,適應人們對健康、新鮮食品的追求。吸引消費者加入會員的措施還包括完美的購物體驗、多維度的附加服務:極為寬松的退貨政策,配套的美食廣場提供低價美味的烤雞、碳酸飲料,常年推出試吃活動。此外還建設大量的配套設施,包括二手車中心、輪胎中心、配鏡中心,加油站提供當地最低的油價等。



3.會員制的黃金時代?線上線下零售企業會員制的比較


Costco的會員制基因來自PriceClub,這也是會員俱樂部商業模式的鼻祖。其最早的經營設想是建立一個購物俱樂部,將個別會員的零散購買力聚集起來,統一向大型廠家訂貨,取締分銷、批發等中間環節,並獲得廠家的大力折扣,使得會員取得的零售價格盡可能減到最低水平。這種大規模、倉儲制、會員制、精選商品的形式一經出現就在北美大受歡迎。


1)以美國為例,比較線下會員制零售企業的經營情況


目前美國會員制超市的三巨頭是Costco、Sam’sClub(沃爾瑪旗下的會員超市)、BJ'sWholesaleClub。Sam’sClub是三巨頭中資歷最老的一家(1983年成立),也是門店最多(全球門店800多家,美國本土600多家),但從經營景氣度和會員規模來看,Costco是當之無愧的第一。Costco的每一天都熱鬧非凡,在人們的等候中開門,在方興未艾中打烊,是大多數個人和家庭的首選。



從表觀來看,三巨頭的經營方式大同小異——都是巨大的停車場圍著巨大的超市營業區,外設加油站、美食廣場、藥房,內部類似宜家,像倉庫一樣在鋼架上陳列商品,都擁有自有品牌,品類分布也基本一致,商品包裝分量都非常大。但會員規模卻相距甚遠,這種差距究竟從何而來?


我們認為對於傳統的線下超市來說,自有品牌的商品力是競爭力強弱的決定性因素,直接影響會員規模積累和會員粘性保持。以Costco為例,雖然只推出了一個自有品牌Kirkland,但品牌效應超過了其他超市多個品牌的總和,在Costco的SKU中占比僅7%,卻能撬動25%的收入,遠遠高出行業平均17%的水平。



2)線上零售商的會員制嘗試


線上零售企業進行會員制的案例並不少見,其中最成功的代表是Amazon推出的會員服務Prime,剛剛公布的2016Q1財報顯示Prime開始展現強大的盈利能力:會員規模超預期增長至6300萬,占亞馬遜用戶規模52%。雲業務、Prime業務的雙重利好刺激使得市場給予Amazon的估值飆升至3500億美元,超過了阿里、京東的市值總和。



通過比較Prime和Costco會員制模式的異同,能夠看到兩家企業推出會員制的目的有本質區別。對Costco來說,推行會員制獲得的年費是主要的盈利來源,在營業利潤中占比超過70%;而對Prime來說,向會員收取的年費實際上可能很難覆蓋會員成本(如免費配送等),因此推行會員制的意義在於通過優質服務刺激會員消費,放大單會員價值。


Prime會員規模的爆發,得益於會員服務在廣度和深度上的不斷延展,包括大量的流媒體服務、各類商品折扣、優質的物流配送等,99美元的會員年費絕對物超所值。這使得Prime沈澱的用戶開始展現出高價值:一方面用戶粘性持續提升,訂閱2年的用戶續訂率高於90%,這證明了Prime對他們已經產生了長期吸引力;另一方面會員的消費量被刺激到非會員的2倍以上,非會員、會員每年在亞馬遜平均消費金額分別為$500和$1200。



近兩年中美市場上湧現出大量推行會員制的電商,大致可以分為兩類:


第一類與AmazonPrime一致:不通過會員來盈利,而是以刺激消費為目的,提供價格優惠+免費快遞服務。因為會員服務的內容高度同質化,我們認為這類模式下贏者通吃,提供最優質服務的龍頭公司(如Amazon)將搶占絕大多數用戶。我們認為國內未來的龍頭可以看京東,公司在2015年也測試過會員制Plus,收取149元的年費,雖然目前用戶規模不到百萬,但是服務的範圍已經超過了絕大多數的競爭者,除了高品質的物流配送、售後服務、優惠返利,流媒體服務業初具雛形,未來甚至還可以借力京東金融等繼續拓展會員服務的範疇。



第二類是嘗試將Costco模式搬到線上的公司,依靠會員費收入來盈利,包括美國的Jet和中國的拼多多,兩家公司的新穎模式都獲得資本市場青睞。


Jet於2015年7月上市,4個月內完成7.2億美元融資,估值一度高達15億美元,在內測階段積累了10萬用戶,其經營模式可以概括為“低價引流+反向定價吸引供應商+通過會員費盈利”,等於將Costco的盈利方式搬到線上,然而在結束免費試用期之後,用戶並不願意為其支付$55的年費。拼多多和Jet相比還具備強大的社交屬性,在一年期間積累2000萬付費用戶,單日成交額突破1000萬元,獲得1.1億美元的B輪融資,規模優勢更明顯,商戶的入駐情況也比Jet更優。


仔細分析兩家初創公司,其經營模式都存在共同的風險點——沒有建立供應鏈效率和商品力的競爭壁壘。雖然從表現上來看,兩家線上企業都實現了Costco一樣性感的低價,前端引流效果都很理想,但Costco的低價是通過極致的供應鏈管理能力實現的,引流是通過自有品牌的商品力和強大的選品能力實現的,自身的競爭壁壘深厚;而Jet和拼多多的低價和引流是通過用戶補貼、反向定價+社交的商業模式實現的,都不依賴自身的競爭壁壘。未來能否成功還需要繼續觀察。



(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


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太平洋保險:打造優化流程追求客戶體驗“極致化”

“太”者,“極”也。

為期五年的“以客戶需求為導向”的轉型發展成為了太平洋保險發展史上濃墨重彩的一筆。事實上,近幾年,圍繞以客戶為中心的轉型聲音在整個保險行業內此起彼伏。但滿足客戶需求不是“嘴上功夫”,如何落地是放在各大保險公司面前的一大挑戰。

以客戶需求為導向,不僅是一張保單。一個流暢的保險流程,從投保、保單送達、增值服務、理賠,一樣都不能少。

為了追求客戶的“極致化”體驗,從實施“以客戶需求為導向”的戰略轉型,實現“關註客戶需求,改善客戶界面,提升客戶體驗”三大轉型目標,到轉型收官之後提出“數字太保”戰略,太平洋保險以集團整體戰略部署為牽引,旗下產、壽險公司將各項工作落到實處,結合流程再造以及新技術的使用,從投保、保單送達、理賠整個服務鏈條流程優化方面,形成了一系列行業內領先的“樣板工程”。

“數字太保”下的雲投保+電子簽名:異地投保不再是難題

臨近歲末,深圳的倪女士致電太平洋保險,表示希望給兒子購買東方紅·滿堂紅,但因為兒子在外地負責公司的海外業務,無暇回深圳簽字。

事實上,隨著人口流動加快、工作和生活半徑擴大,異地投保案例日漸增多。太平洋壽險相關負責人表示,在推廣其老年人防癌產品“銀發安康”時,發現很多子女無法為在外地的父母投保,留守老人群體投保難題一時成為突出矛盾。此外,異地求學學生、異地分居夫妻、長期出差人群由於投、被保人不在一起不能完成投保簽名已經成為行業性難題。

“過去碰到這樣的情況,要不就等待被保險人回到投保人所在地,但等待時間過長可能會造成投保人改變投保意願、原產品停售、跨生日引起費率上漲的情況。還有一種處理方式就是將保險合同和投保單寄送至被保險人處簽名了再寄回來,但這樣可能會造成延誤、遺失。更有甚者,會存在個別銷售人員或投保人為了省事進行代簽名的違規風險。”太平洋壽險副總經理、首席數字官周曉楠表示。

為了解決這個行業痛點,“雲投保”應運而生。據了解,在“雲投保”下,投保人在太平洋保險移動展業平臺購買險種時,可將保單鏈接推送至身處異地的被保險人手機上,被保險人便可在隨時隨地對保單進行確認並進行簽字確認。同時,被保險人的當時頭像也能被采集,並傳送回移動展業平臺。

上文中的倪女士就嘗試了這種方式。太平洋壽險的營銷員在倪女士的辦公室進行錄單。在被保險人簽字環節,倪女士發起了雲投保服務,並提醒兒子註意接收短信。大概3分鐘左右,兒子回電說已經簽好。倪女士半信半疑地點開獲取信息圖標,的確已經看到兒子熟悉的筆跡。

“‘雲投保’這種形式目前應該只有太保擁有並落地。”據了解,“雲投保”將現有移動展業場景、智能手機終端與遠程電子簽名完美契合,通過瀏覽器簽名、升級版數據加密算法以及簽名影像合成等新技術,確保了遠程電子簽名采集與回傳的有效性、合規性和安全性,從根本上解決被保險人遠程投保的簽名問題。

而“雲投保”背後給予支撐的是早在2012年太平洋壽險就已在行業內率先推出的“電子簽名”技術。2012年11月21日,保險行業“電子簽名”第一單出自太平洋壽險。

據悉,“電子簽名”項目是以平板電腦與電容筆作為簽名載體,由客戶采用手寫電子簽名的方式簽署保險銷售及服務環節各類電子單證,由工信部、國家密碼局認可的第三方數字認證機構提供認證服務,最終實現法律認可的電子簽名證書。

目前電子簽名技術已經成功應用於移動銷售、移動服務、移動理賠、保單簽收等保險銷售服務生產領域。

周曉楠介紹稱,去年8月16日,中國保監會印發《中國保險業標準化“十三五”規劃》,太平洋壽險牽頭起草的《保險電子簽名技術應用規範》被寫入規劃實施範圍。“這是壽險公司首次獲得行業標準制定和起草資格,具有突破性意義。”他表示,目前太平洋壽險已向保監會提交了分階段工作計劃,並將在保標委的指導下穩步推進規範起草工作。

而承載著電子簽名這項技術,“雲投保”是又一次革命性突破,是投保流程的又一次重大重塑,通過PAD端的一鍵觸發和智能手機端的四個簡單步驟,即可交互完成遠程投保,打破時間與空間的制約,再次成為業內首創。

這些數字化操作的背後,是太平洋保險在五年轉型收官之後提出的升級版戰略——“數字太保”。“未來的太平洋保險將以打造‘數字太保’為著力點,深化以客戶需求為導向的戰略轉型,以數字化技術實現更加精準的產品和服務供給。”

周曉楠表示,“數字太保”的目標是:創新數字體驗、優化數字供給、共享數字生態,必須帶有明顯的以大數據、人工智能和移動終端技術引擎來支持模式創新和流程再造,並植入主營業務。

“在‘數字太保’戰略下,我們的目標是三年數字化覆蓋率80%,無紙化率50%以及大運營成本要降低2個百分點。”為此,太平洋壽險進行了組織結構優化,成立了創新應用部,聚焦新技術應用研究及人才儲備。同時人工智能、生物識別技術和大數據技術的應用也將逐步落地,並在未來三年內實現“客戶服務自助化、營運作業自動化、服務流程無紙化和數據應用智能化”的智能營運。

保單15日送達的“山西樣板”:那不容易的100%

客戶提交投保申請、公司核保通過後,在電子保單還未普及的今天,保單遞送就成了保險公司下一步必須要完成的工作。

在太平洋壽險山西分公司,設置了一個為全省各分支機構打印保單的制單中心,多位工作人員在現場一刻不停地負責打印、裝訂、質檢、分裝等工作。按照山西分公司去年50.8萬份保單的打印量來計算,這個制單中心平均一天至少要打印制作1400份保險合同。

“向總公司申請建立一個制單中心主要是為了提高保單遞送效率,滿足15日送達的要求。”太平洋壽險山西分公司分管營運工作的高級財務總監李哲表示。

據了解,保單15日送達率指標是保監會對保險公司8項服務評價指標之一。據李哲介紹,其實在業內能持續做到15日送達率100%的保險公司並不多。而太平洋壽險山西分公司從2016年4月份至2016年12月連續9個月保單15日送達率持續達到100%。

在部分人員的眼中,保單遞送看似並不複雜,但要做到“一單不漏”地在15日內全部送達,光靠技術並不能完全解決問題,內外部的人員配合聯動才是成功之關鍵。

“其實15日送達要求並不算低,從客戶提交投保申請到客戶簽收保單,這其中包括了初審、核保、甚至體檢、契約調查、保費銀行轉賬扣款、保單生效以及保單打印、遞送、業務員送達等多個環節,一個環節出問題,就有可能超過15日時限。”太平洋壽險山西分公司營運部總經理劉春平表示。

為了達到15日送達率100%,太平洋壽險山西分公司在保單遞送的各個環節上“下足功夫”。據李哲介紹,在保單生效方面,業務員協助客戶使用便捷的實時代扣繳費方式,將保單生效時間縮短至T+0天至關重要;在及時打印方面,山西分公司由北京制單中心打印改為去年申請自建制單中心,在正常情況下將制單時效也縮短至T+0天;在保單遞送方面,原有的遞送方式為制單中心將保單遞送至三級機構,再由三級機構分發遞送至四級機構,平均時效為T+4天。為了更加有效地縮短遞送環節時效,2016年1月山西分公司申請上線四級機構直遞,將保單直接遞送至各四級機構,遞送時效縮短至T+2天。另外,在部分中支試點上線短信提醒服務,保單到達機構後由內勤人員觸發提醒短信,提醒業務員及時領取保單並送達至客戶手中。

“保單遞送100%達標都是一單單追蹤出來的。我們專門建立了一個保單送達追蹤微信群,分公司層面每天提取生效數據下發至各三級機構,由三級機構核查在投保日期12天內未及時給客戶送達保單的業務員,電話提醒通知直至其給客戶送達並簽收回執,將時效嚴格控制在15天內。”劉春平稱,“山西分公司每個月要追蹤的保單數為6000-7000單,有時一天要打200多個電話追蹤保單。”

為了能夠讓客戶及時簽收保單,太平洋壽險山西分公司各中支機構想了不少辦法,如大同中支就在每份保險合同封面上加貼了一張紙,上面提示了如何用“太平洋壽險”APP來自助進行保單簽收及保單回訪。“春節過後的高峰期我們一天要貼700份保險合同,這也是有成效的,目前我們APP自助簽收的使用率在84%。”太平洋壽險山西大同中支營運分管總杜改梅表示。

“太好賠”:車險理賠的“精細化管理”

2月13日下班高峰時段,太平洋產險廈門分公司的客戶余先生報案稱其車輛在廈門市集美大道避讓時不小心蹭上了路邊水泥電線桿,擦掉了一塊漆,由於事故責任明確、金額較小,太平洋保險95500坐席向客戶推薦了微信自助查勘服務。2分鐘後,查勘員致電余先生並提示會發送指引操作短信,余先生在查勘員引導下完成相關的理賠流程,整個過程不到10分鐘,隨後余先生便收到了2000元賠款到賬的提示短信。

“未來保險公司的競爭會從價格競爭轉向服務競爭,因為客戶對車險產品的選擇已呈現出單一的關註價格,轉向全方位的關註服務質量和服務特色。車險理賠流程優化關系到理賠服務質量、客戶體驗和客戶黏度,關系到運營管理效率、投入產出比和經營效益,將直接影響到保險公司的核心競爭力。”太平洋產險車意險理賠部總經理王姝表示。

在這樣的大背景下,太平洋產險於去年7月正式推出“太好賠”服務品牌。據了解,“太好賠”從廣大車險客戶的需求出發,對車險理賠服務、流程和工具進行全面梳理和系統規劃,構建“三極三動,無憂無慮”服務體系,搭建“移動、自動、互動”技術支持,推出“人傷無憂和車損無慮”服務,實現“極速、極易、極暖”客戶體驗。

其中,2000元以下車損免票直賠,5000元以下車損當天立付,10000元以下車損一天轉賬,3000元以下人傷免單直賠等一系列分層小額案件快速理賠讓理賠時效快速縮短。甚至,依托背後強大的指尖系列APP技術平臺和核損、理算、核賠、支付等環節自動化,實現小額人傷案件當場賠付。

據了解,作為“太好賠”背後的技術工具強支撐,指尖系列目前已包括指尖查勘、指尖自助、指尖通賠、指尖回收、指尖大案、指尖專修、指尖人傷共七大工具,並將在2017年開發指尖直供、指尖調度、指尖影像等功能。

“在這些工具和技術強有力的支撐下,我們最快的賠付流程是從報案到理賠款到賬用時不到8分鐘。”太平洋產險車意險理賠部副總經理周展飛表示。

“太平洋產險整個車險理賠優化主要有三個方面的特點,一是案件分流,根據案件情況和客戶需求,多通道精細化分類處理,保證理賠服務的效率。二是高度自動,所有審核,支付環節都實現了自動化,最大程度避免了人工作業對服務效率的幹擾。三是全程管控,理賠流程長且案件情況多種多樣,通過新工具和系統提醒,在案件處理的各個環節實現處理人自動提醒,小組長在線跟蹤,管理人實時告警的三級跟蹤管理,避免案件積壓。”王姝稱。

但在車險理賠“快、易、暖”的同時,後臺的反欺詐風險如何防範就成了重中之重。王姝表示,優化流程不能犧牲風險控制。太平洋產險有一套防滲透風險系統,里面有100多條風險點,例如夜間出險等,對報案在每一個環節進行打分,最終分值如果超過了系統閾值,則將不能通過自助理賠解決,需要人工進行幹預。

上文中案例所涉及到的廈門分公司是太平洋產險車險理賠流程優化的一個“樣板”。

2015年,太平洋產險廈門分公司抓住消費者的“痛點”推進理賠流程優化,主要為查勘、單證及支付三大環節。

在太平洋產險總部“太好賠”的框架下,太平洋產險廈門分公司結合廈門地區特色,總結出了優化車險理賠流程的精準化管理思路:一是形成短周期、快服務的“高速通路”,二是形成具有品牌影響力的“VIP 通路”,三是建立抓品質、控風險的阻斷通路。

例如,小額外觀損傷事故,客戶可直接通過微信公眾號拍攝損失照片並實時傳輸,理賠人員線上直接定損完成理賠全流程;針對配件價格有爭議的案件,對於異議引發案件滯留超12小時,由報價崗專人跟進,設定T+1時限等。

“車險是管理型的險種,車險針對不同客戶建立不同理賠場景的精細化管理是未來車險競爭力之一。”太平洋產險廈門分公司副總經理鄭確表示。

據鄭確介紹,“太好賠”推出之後,廈門分公司萬元以下案均報案支付周期同比優化近10天,客戶回訪總體滿意度達95%。

而整個太平洋產險2016年車險萬元以下案均報案支付周期18天,同比縮短5.3天; 5000元以下非人傷案件24小時支付比例43%,同比提高10pt;實時賠付案件每月16萬件,平均賠付時間37分鐘,當天賠付案件20萬件,平均賠付時間1.5小時;指尖查勘覆蓋率69%,案均周期8天,指尖人傷覆蓋率98.8%,周期15天。同時,2016年車險優質客戶留存率同比提升1個百分點。


在廣州“飲茶”是一種怎樣的極致體驗?

來源: http://www.infzm.com/content/124134

人們在廣州老字號茶樓喝早茶。(東方IC/圖)

對於廣州人來說,在名利中翻滾、沈浮之後,“一盅兩件”的早茶時光,足以令人生沈澱。

今時今日,夥計們已改為清一色的“靚女”,按戳計費,電腦算賬。自有專人替你拿錢,連自己起身去收銀臺的功夫都免了。現代、高效,連同“靚女”們的聲音都變得細軟綿膩,不似舊時扯起嗓子的粗啞和鮮活。好是不好,也很難說得清楚。

“知道”(nz_zhidao)跟你談談在廣州“嘆茶”這件事兒。

人們高聲吆喝叫賣,細碎地翻報,喋喋不休地交談,在廣州的茶樓里,總有那麽多事兒值得關註和討論。

有人不喜歡粵語,說它“古怪”,將廣州人與全國其他地方天然地隔成一道交流上的屏障;有人不喜歡廣州人,“現實”也好,“精明”也罷,心理地域上的鴻溝,總不能輕易填平;然而廣州的早茶,卻鮮有人能抵抗其魅力。

不僅僅是食物令人回味,“吃在廣州”讓這座城市24小時都不缺美好的覓食去處。更緊要的,是泛在那些老舊的蒸籠、泛黃的瓷碗和晶瑩的茶碟當中濃濃的市井喧囂氣,那都屬於過去的好日子,舊時光里總有無限溫柔。人們高聲吆喝叫賣,細碎地翻報,喋喋不休地交談,在廣州的茶樓里,總有那麽多事兒值得關註和討論!

廣州人不“喝早茶”,他們“嘆茶”。當清晨太陽透出第一縷柔和的光線,城市蠢蠢欲動之時,還有什麽比鮮美豐腴的點心、濃潤清香的好茶,和親朋好友間繁瑣親切的絮叨更值得一聲由衷的贊嘆呢?

最好的茶樓都已有了漫長的旅程

有些茶樓設在狹窄的巷子里,騎樓下的一張張木桌和椅子,兀自靜靜地待在那兒,一俟搬動,就發出喑啞的回聲;有些已經搬到了城市中央的高樓之上,著旗袍的服務員操著一口流利的普通話,引座點餐一溜兒流水線的管理與操作,碗筷叮當,人們連說話的聲音都不自覺地放低。

但——最好的茶樓,都已經有了足夠漫長的生命旅程,隱匿在廣州的大街小巷里。鄰里之間的家長里短,同好間的說理論道,和恒久不變嗡嗡作響的粵語一起,構成了茶樓的原生態。一天之計始於晨,對於廣州,早茶是新一天的序幕。

在廣州老牌早茶勝地“泮溪酒家”,每天早上不過清晨7點,已有三五熟客相聚門前徘徊等位。老夥計熟稔地打聲招呼,道聲“早晨!”親熱地寒暄兩句。及至開門,熟客們已魚貫而入,熟悉的位子、熟悉的茶點,翻閱報紙、談天說地、“吹水傾嘢”的熟悉聲音,開始回蕩在大廳中,混著食物的香氣,豐盈出一片平淡的幸福。而逢到假日,即便起個大早,也有可能要排隊等號。最多時叫到200多號,也一樣有人癡癡等候。廣州人對早茶,可謂情有獨鐘。

在毛澤東和柳亞子常年“嘆早茶”,寫下“飲茶粵海未能忘”的茶樓“妙奇香”二樓,掛有一副著名的對聯,“為名忙,為利忙,忙里偷閑,飲杯茶去; 勞心苦,勞力苦,苦中作樂,拿壺酒來。”

對於廣州人來說,在名利中翻滾、沈浮之後,“一盅兩件”的早茶時光,足以令人生沈澱,回歸市井,平凡生命中的歡樂,在茶樓中被放大,沈浸其中,實是妙不可言。也難怪有許多人,住在新城區,逢到閑暇時日,起個大早趕路,也非要去老城區“嘆茶”,讓自己置身於喧囂的環境中,感受尋常的市井溫度。

沿著廣州地鐵5號線,從城市新區CBD珠江新城一路向西,告別高聳的摩天大樓,再出地面,已進入老城區的地界。略顯破舊的騎樓比鄰接踵,老人坐在木椅上悠閑地談天。左手邊的小商店里掛著手寫的粉筆字黑板,“雪糕、香煙有售”,右手邊也許就是一家遠近聞名的茶樓。

老街坊們親密地坐在一起,幾乎每天,都能在這里找到彼此的身影。茶樓已是他們默契十足的聚集地和交流情報的中轉站。

泮溪酒家。(視覺中國/圖)

談天才是重頭戲

早在清代,鹹豐同治間,廣州就已盛行“一厘館”, 竹棚木桌,遮風都不能的館子門口,斜斜掛一木板,歪歪扭扭寫上“茶話”兩個字。茶資“抵食”(粵語:劃算)到只有一厘,便自有人覓來此處。後來即使物價通脹,“一厘館”變成了“二厘館”,設施仍是一般的簡陋,民謠曰:“去二厘館飲餐茶,茶銀二厘不多花。糕餅樣樣都抵食,最能頂肚(粵語:吃飽)不花假(粵語:實惠)。”此處是普通人閑話家常的最好去處。再喧鬧、再八卦,也總有人應和。廣式茶樓里,一片嘈雜“正說明這里東西好,大家都愛來吃”。市井氣撲面而來。

百余年來,各類點心與茶都在不斷改良。經典的“一盅兩件”,一個小小的茶盅配兩件點心,已然跟不上時代發展。人們仍然慢條斯理地喝茶,大部分卻已換成了陶瓷杯具;各類點心也都推陳出新。在泮溪酒家工作了50年的黎天焯已是其營銷與宴會部經理,老先生一派從容氣度,介紹起廣州早茶文化,溫良中不失驕傲。“廣州早茶的點心每有不同,也喜歡做時令菜式,不時不食,惟有‘四大天皇’——蝦餃、叉燒包、燒賣和腸粉,是一直保留至今的。”老廣州們落座,不消多點,只須嘗過這四樣,便知酒樓道行深淺。

好酒樓多半需要歷史沈澱。“泮溪”也好,“陶陶居”也罷,最早多半都只是竹木攤檔,後來才有了房梁和氣派家具,也有了更多的夥計。在沒有電腦、點餐器和等級分明分工明確的管理制度的昨天,一切都靠一副好嗓子來交流和溝通。

熟客多了,生客要喝上好酒家的早茶,碰到節假日,多半得先去“霸位”(粵語:占位)。“霸”字聽起來頗有幾分兇悍,形容廣州早茶的受歡迎程度,可謂恰如其分。

落座之後,“一盅兩件”是標準配置,但即便是同一桌,喝的茶也不盡相同。“問位點茶”,口味不同的茶客,分壺分沖。熟客們的喜好,老夥計們更是爛熟於心,無需再問。至於點心,口味時有不同,總有新的驚喜。吃喝之外,談天才是重頭戲。

廣州人久居廟堂之外,處江湖之遠,不喜縱論國事,只擅談論家事。東家長西家短地說叨完之後,便是交流理財心得、昨晚的電視劇情,或是生活瑣碎感悟。聲音大起來時,多半是正在義憤填膺地對本地政府提出批評,皆因這些政策關系到自己的切身利益。廣州的報刊素以敢言直諫聞名,也與此有關。早茶時節,茶足飯飽,時日還長,正是談天的好時機。

“埋單”這個已然風靡大江南北的結賬代名詞,正是來源於粵語。1980年代前,廣州人自己卻叫“埋單”為“睇數”,喝早茶時,各種不同點心多半按價位分裝在不同的碟子和籠屜中,夥計“睇數”一二,再報出價來。“孖仔”(粵語:夥計)們算出賬來,再扯起嗓子高喊,告訴負責算賬的夥計,某某桌多少錢。生意繁忙時,偶有遺漏,如今想起來,也是趣聞。再精密的計算,也防不住有心占便宜的人。

像“泮溪”這樣位於水邊的酒家,還有更多關於“埋單”的趣事。彼時按碟計數,客人常揀臨江窗座,乘人不註意便偷偷拋碟入水。每年春天清淤,都能撈起幾大摞茶碟,令人哭笑不得。

今時今日,夥計們已改為清一色的“靚女”,按戳計費,電腦算賬。自有專人替你拿錢,連自己起身去收銀臺的功夫都免了。現代、高效,連同“靚女”們的聲音都變得細軟綿膩,不似舊時扯起嗓子的粗啞和鮮活。好是不好,也很難說得清楚。

只是廣州人嘆茶的習慣仍然沒有改變。上班族揀個周日,一家老少穿戴齊整,點上一桌食物,筷子夾起的是其樂融融,茶杯里端的是溫情四溢。更多的是老人家,拄著拐杖風雨無阻,三三兩兩,點不多的食物,茶色由濃到淡,一張報紙,從頭版到財富版再到娛樂版,細細讀過,偶爾與身邊人交談幾句,聲音陡高,都上了年紀,耳朵沒那麽靈敏了。來來往往,總不忘與這麽多年相伴的老夥計打上個招呼。明天,還是會一樣出現在老位子上。

“他們就像我們打卡一樣,每天都來‘上班’。”黎先生瞇起眼睛,微微笑起來。茶樓里濃濃的市井喧囂人情氣息,彌漫開來,經久不散。

 


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