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TPG:不輕鬆的「本土化」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-11/wMMDcyXzQwMDkwMw.html

龍年2月6日一大早,TPG即在上海召開新聞發佈會,宣佈其人民幣基金已成功完成首期約40億元的募集。

這無疑為冬天裡的PE(Private Equity,私募股權投資)行業帶來一抹亮色。在PE市場2012年表現出募資乏力的整體環境下,TPG,這家管理總資產規模超過480億美元的基金公司的管理團隊,也完全有理由為此感到欣慰。

早 在2010年3月,TPG的創始合夥人Jim Coulter就已經到中國為人民幣基金鋪路:一方面,給國內幾家大的投資機構介紹成熟市場的LP篩選GP的經驗,還向聯想柳傳志討教政府公關、市場品牌 宣傳之道。而彼時,與TPG比肩的幾家大型外資PE機構如凱雷、黑石等,都已經在如火如荼的人民幣基金市場取得了階段性進展。

此前,TPG在亞洲可以投資的共有3支比較重要的基金:一隻是42億美元的基金,一個是美國的基金,還有一個是由合夥人兼大中華區聯席主席王兟管理的14億美金的TPG增長基金。

對於首期人民幣基金的募集成功,王兟稱,「這是TPG在中國發展的又一里程碑」。

設立人民幣基金不過是TPG本土化進程中的其中一環,此前,基於本土化,TPG還做了很多嘗試,比如,吸引更瞭解中國市場的本土人士加盟;投資定位上的調整,從絕對控股的併購型基金到相對少量股份的投資定位等。

但其間也並非一帆風順。

波折的首期人民幣基金:18個月、40億

2010年8月,TPG在上海、重慶兩地發起設立人民幣基金,募集目標總金額為100億元。

時隔18個月後,TPG宣佈總募集目標的40%獲得LP認購,即形成了約40億元的總投資能力。

同樣是100億元的規模,弘毅第二期人民幣基金於2010年10月末開始募集,在2011年5月份即完成全部交割,無論是速度,還是規模,都超預期,弘毅原計劃募集80億元。

相比之下,TPG的人民幣基金募集速度算不上快。王兟稱,「當下市場情況對募資並不十分有利」。

對於2011年的募資市場,國創母基金的投資人王吉鵬也表示,「2011年上半年延續了2010年募資相對寬鬆的狀態,但下半年情況就變化比較快了,9月份之後,最終能夠募到一定規模的基金很少。」

Chinaventure提供的數據也佐證了這一點:2011年前三個季度,完成募集的人民幣基金數量分別為117、140、151只,而第四季度只有53只;而從募集規模看,第四季度的數字是371.89億元,而前三個季度平均都在500億元以上。

根 據TPG宣佈的新聞稿件,首期40億元中,90%來自非國有民間資本。之前有媒體報導援引王兟的話說,「散戶投資人不是募資對象」,王兟還強調,TPG嚴 格遵守國家發改委在年前發佈的最新通知,把募資的有限合夥人(LP)鎖定在具有單筆投資能力超過1000萬元的投資群體。

據記者瞭解,以協助PE募資的服務機構諾亞財富也並未參與TPG的此次募資。

在此之前,上海和重慶兩地都在試點QFLP制度,也有其他的外資PE機構通過QFLP的渠道獲得人民幣投資。

至於TPG本次人民幣基金的LP中是否有QFLP,目前為止,TPG是否已經具備了這一資格,還未有確切消息。

「如果沒有QFLP,僅在國內民營非散戶的LP中募集的話,如果真能募集到40億,還真不容易」,曾就職於摩根大通亞洲投資基金的李民(化名)認為。

目前還在人民幣基金募集過程中的一位GP告訴記者,「現在手中有錢的人比以前少了,另外,稍微有點經驗的LP選擇餘地也多了,也變得比較挑剔」。但他認為,「如果有社保、國創等機構LP支持的話,會好很多」。

TPG王兟表示,「保險公司和社保是我們下一步去爭取的投資人」。但在其100億元的總募集目標中,TPG計劃一半以上來自非國有民間渠道。

但英國《金融時報》在2010年8月的一篇文章中,援引TPG聯合創始人Jim Coulter的話說,TPG「將尋求從中國養老基金和保險公司籌得新基金的大部分資金」。

如果上述說法屬實,也就意味著,在人民幣基金的LP組成上,TPG的計劃發生了重大轉變。

有外資大基金工作經歷的李民(化名)向本報分析,國外知名的PE品牌進中國時,通常會設想,憑藉其在國際上的名聲,社保等大機構不會不知道他們,所以,在中國募人民幣基金應該不是件多麼困難的事情。

「像社保這種非常國有化的機構LP,他們的錢能否委託一個國外的基金來管理,是非常小心的」,李民認為,GP團隊是國有機構LP的主要顧慮,所以社保要投的話,會首先考慮弘毅、鼎暉這些GP團隊非常本土化的機構,而非凱雷、黑石等。

漸進式的團隊本土化之路

事實上,在宣佈募集人民幣基金之前,TPG的大中華區團隊已經開始漸進式本土化之路了。

據2010年8月財新網的報導,TPG在成立人民幣基金時,原計劃「由其中國區聯席主席王兟和馬雪征牽頭管理,團隊將朝本土化方向轉變。」

馬雪征於2007年加盟TPG,任中國區合夥人。在邀請馬雪征加盟時,Jim Coulter就曾直言不諱的表示,TPG「很需要瞭解中國市場,瞭解中國企業,能一下子看懂企業的人」。

2011年2月,突然傳出馬雪征告別TPG的消息,引起業界廣泛關注。在TPG宣告人民幣基金募集成功之際,馬雪征已經以博裕基金創始合夥人的身份在PE界馳騁了約一年時間。

此前的2010年,TPG中國已經流失了一員大將:在TPG效力12年,為之創造深發展等經典案例的原董事總經理單偉建。

在單偉建、馬雪征離開後,TPG的中國團隊也很快得到補充。

而今,貝恩資本原董事總經理黃晶生的簡介已經出現在TPG增長基金的官方網頁上,關於他的介紹是:2011年8月加入TPG,擔任TPG增長基金和人民幣基金的合夥人,坐鎮上海。黃將與王兟一起負責TPG的人民幣基金。

在2005年加盟貝恩資本之前,黃晶生還曾在軟銀亞洲任職,投過盛大等案例。而王兟在2006年加入TPG之前,王兟還先後在高盛和TOM集團任高管。

「他們(TPG中國高管)在國內中小板、創業板做過哪些成功的案子?」一位人民幣基金的合夥人反問,「在目前這個環境下,即使融到了這麼多錢,下一步如何投資,如何提供增值服務,如何退出,路還長著呢。」

TPG 輕鬆 本土化 本土
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新店遭腰斬 麥當勞本土化難逆襲

http://time-weekly.com/story/2013-08-01/130488.html

本報記者 王媛 發自廣州

全球餐飲巨頭麥當勞遇到入華以來的最大業績困局,銷售疲軟,開店計劃被大打折扣。

天敵肯德基緊壓枝頭,潛在競爭對手緊追其後,麥當勞在充滿挑戰的十字路口絲毫沒有喘息的空間。隨著國內洋快餐市場日益激烈的競爭,運營成本的提高以及經濟的不景氣,麥當勞慢半拍的本土化逆襲被業界看淡。

本土化遇尷尬

近日,時代週報記者走訪廣州市區麥當勞店發現,麥當勞旗下與快餐食品同店經營的「McCafe」品牌竟然推出了「麥咖啡月餅禮盒」,包裝精美,8只裝口味各不相同,每盒售價268元,銷售人員極力向時代週報記者推薦:「嘗新價還有8折送,折後價214元便宜多。」

這是麥當勞首次在大陸市場推出月餅類產品,不過時代週報記者調查發現,月餅產品的銷售並不理想,很多消費者對這聞所未聞的麥當勞月餅並不買賬,有消費者向時代週報記者表示:「價格高且不是什麼高端品牌,送禮沒有面子,也不吸引自家使用。」海珠區昌崗店的店面人員更向時代週報記者坦言,「近兩天一盒也沒賣過。」

「McCafe」是麥當勞1993年在澳大利亞創立的品牌,主營咖啡和蛋糕。麥當勞北京公關部工作人員告訴時代週報記者,「McCafe」兩三年前打入中國市場,提供鮮煮咖啡,專攻年輕人市場,在中國市場一般與麥當勞店同場地經營。但據時代週報記者瞭解,在美國、澳大利亞等地運營成熟的「麥咖啡」品牌,在中國市場的表現卻一直不溫不火,與另一洋咖啡連鎖「星巴克」,無論從品牌認可度,還是口味品質上,更是有較大的差距。

除此之外,麥當勞更在菜品上作出了較大的調整,比如開始在國內「賣起飯來」。過往這家快餐巨頭從來沒有將中餐元素引入作為晚餐市場的重要策略,但「扛不住」只一味堅守標準化菜單的麥當勞終於也步起肯德基的後塵,從6月初開始推出雞肉及牛肉兩款「中式米飯」晚飯套餐,並全新推出以米飯為主的麥趣飯、麥飯卷等產品,晚餐時段也進而延長為下午5點至次日凌晨5點,顯示其邁出本土化創新的重要一步。

對此,業內人士表示,快餐業的激烈競爭以及大環境形勢的惡化,迫使麥當勞不得不改變策略,尋找新的盈利增長點。但是,麥當勞姍姍來遲的本土化恐怕難以扭轉其銷售疲軟的局勢。

在華擴張受挫

面對無法直視的殘酷數據,快餐大鱷麥當勞也不得不感嘆起「世事艱難」。

麥當勞日前公佈的2013年二季報顯示,公司的營收和淨利水平雙雙低於預期。數據顯示,麥當勞在亞太包括中東和非洲地區的運營餐廳利潤由去年同期的1.98億美元下降到1.90億美元,同比下降4%。財報中指出,利潤下降主要是由於中國新餐廳的開業以及人力成本增加造成的。

其實,麥當勞在華市場銷售的疲軟態勢已經從年初延續至今,財報顯示,一季度麥當勞全球範圍內的同店銷售額下降1%,其中由於日本業務疲軟、中國業績下滑導致亞洲、中東與非洲地區同店銷售額降幅最大,達到3.3%。麥當勞方面緊急開始試圖通過改善客戶服務和重新改造菜單來刺激銷售額增長,但情況並不明顯奏效。

分析師向時代週報記者表示,目前麥當勞在中國市場的發展陷入了困境,從該公司發佈的疲軟的營業額和盈利成績就可看出端倪。

洋快餐在中國流年不利

事實上,麥當勞宿敵百勝集團也面臨著同樣的問題。此前百勝集團發佈的2013年第二季度財報顯示,公司淨利潤為2.81億美元,同比下滑15%。其中,中國業務受到禽流感疫情暴發等衝擊,同店銷售額下降20%,營業利潤下降63%。

餐飲業整體市場環境不景氣,加之「問題雞」、「禽流感」等風波接連挫傷洋快餐銷售業績,於是,麥當勞總部宣佈將2013年資本支出預期下調了1億美元,並預計在本年度新增1500—1550家門店,比預期下調約50家,腰斬的新店主要涉及中國市場。

作為麥當勞的第三大市場,也是麥當勞在全球開店速度最快的市場,下調開店數量,是否意味著麥當勞在華戰略將發生改變,擴張步伐面臨急剎車。

麥當勞公關部負責人則向記者努力傳達另一種截然相反的信心:「麥當勞2012年在中國大陸突破性地開了256家新店,2013年的新店數量還將超過這個數字。」但其同時表示,不排除會隨經濟環境的變化,相應調整開店計劃。據時代週報記者瞭解,截至今年六月底,麥當勞在中國有1777家門店。而今年原計劃在內地新開300家門店。

該負責人同時向時代週報記者介紹,目前麥當勞在中國的1700多加店擁有超過9萬名員工,今年麥當勞中國的員工招聘規模還將突破7.5萬人。

高調宣佈要大舉招聘7.5萬新員工,擺出一副大干一番追趕對手肯德基的態勢。但當前,一面是銷售頻頻下滑需緩開新店,一面卻在大規模招兵買馬,這兩者間有著極大的反差。麥當勞公關部的工作人員向時代週報記者否定了麥當勞遭遇用工荒的質疑,稱是滿足麥當勞持續高速發展需要。

時代週報記者以求職者的身份實地探訪廣州市區幾家麥當勞的過程當中,卻發現每家店面都存在缺人的情況,並且對求職者的條件「基本無任何要求,只要年滿18歲」。

麥當勞江南西店的小陳告訴時代週報記者,普通員工在麥當勞全職工作每天要求工作4—8小時,每小時薪資9元錢,如果上晚班則每小時補貼多0.5元錢。「每月要求最多工作不超過195個小時,即工資總共不超過1800元。這點錢是留不住人的,人員流動性很大。」

腹背受敵 復興渺茫

先是老對手肯德基規模遠在其上,後有新冤家賽百味、星巴克等後來者遠追其尾,事實上,麥當勞在中國的發展儼然已處於一種腹背受敵的狀態。

截至2012年底,肯德基在中國850個城市一共擁有4260間門店,比麥當勞的2倍還多。

連鎖行業分析師林玲向時代週報記者談到:「一句話,肯德基比麥當勞更適應中國市場。」

在全球快餐市場,麥當勞絕對是穩居寶座,但在最具潛力的中國大陸,麥當勞卻從來不如肯德基洞悉市場。

實際上,在洋快餐失去頭上的光環,逐漸演變為大眾化的產品的時候,肯德基面對這個新興而複雜的中國市場,毅然選擇放下身段,深耕本土化。在業績下滑的壓迫下,麥當勞才剛剛幡然醒悟,欲以本土化救局,肯德基早幾年便已將愛心油條、皮蛋瘦肉粥、中式工作午餐等本土化生意做得風生水起。

早在7年以前,肯德基就將加盟費的門檻從800萬降低至200萬元,鼓勵特許經營,開始了在中國內地三四線城市的瘋狂擴張,短短幾年便深入大陸腹地。麥當勞遲遲不放開,等到2010年起才開始試水特許經營。據時代週報記者瞭解,目前麥當勞在大陸的特許經營店,佔比不到5%。正是這個被麥當勞遺忘在中國市場的策略,讓這對冤家的擴張步伐從此不在一個水平線上。

後來者賽百味連鎖餐廳則完全是以特特許加盟的方式來拓展業務的,截至2011年11月,賽百味共有超過 35532 家快餐店,遍佈於 98 個以上的國家。就在2011年,賽百味全球門店數狠超麥當勞,成為按門市數量計的全球最大連鎖餐廳。而賽百味三明治以低脂健康的賣點,也在健康理念上完勝傳統快餐品牌。

品牌專家劉拓向時代週報記者談到,當前國內洋快餐普遍的問題,是已經遇到行業天花板。肯德基、麥當勞等,能夠開店的點都開了,也就是說終端渠道佈局已經趨於完成,自然增長率已經接近極限了。國內的餐飲行業則越來越豐富化、個性化、多元化,中式快餐企業也逐漸崛起,成長起來的區域品牌稀釋了洋快餐的市場份額,像麥當勞這樣的巨頭,已經遇到增長的瓶頸,很難再找到充足的增長空間。

新店 腰斬 麥當勞 本土化 本土 難逆 逆襲
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華特迪士尼董事長:極具本土化的上海迪士尼在擴建中

來源: http://www.yicai.com/news/5027869.html

“我小時候非常渴望到迪士尼樂園,可惜當時沒有什麽機會,但是如今,我帶著我的孫子到迪士尼樂園遊玩。迪士尼就是一個讓人夢想成真的地方!”或許羅伯特·艾格沒有想到,兒時沒有機會到迪士尼遊玩的自己,今天成為了華特迪士尼公司董事長兼首席執行官,在6月15日的媒體對話中,羅伯特·艾格這樣回憶道。

最近一段時間,羅伯特·艾格幾乎時常出現在上海迪士尼樂園,他一般都低調地身穿一件白色襯衣坐在人群中,將所有的演出反複觀看。

就在上海迪士尼樂園正式開園的前一天——6月15日,羅伯特·艾格接受了來自全球媒體的對話采訪,其透露,上海迪士尼樂園內有很多全球首創項目,尤其是融合了諸多中國元素,非常本土化,而上海迪士尼樂園的擴建已經在進行,其也希望未來可以推進擴建進程。

中國風”吹進迪士尼

在6月14日舉行的中文版《獅子王》首演中,第一財經記者在現場看到京劇、孫悟空等元素被融合到了該音樂劇中,引發全場觀眾喝彩。

而這種融合中國元素的想法,源於上海迪士尼樂園的中外合作創意團隊,羅伯特·艾格也是創意成員之一。

羅伯特·艾格是一名真正的迪士尼“老兵”,他全程參與了上海迪士尼度假區的選址、景點設計,甚至品嘗了所有會在園區內出現的中外美食,並確定最終創意方案。每次當提到上海項目時,艾格臉上總會浮現出一種溫暖的笑容,仿佛談論自己的孩子一般。

“我到現在還可以回想到1999年我第一次來到這里,為上海迪士尼樂園選址做考察,整個過程記憶猶新,從數年前確定該項目、破土動工到現在6月16日即將開業,很多人付出心血,實在太令人激動了!”羅伯特·艾格感慨地說。

數年間,艾格先後35次來到上海,在華特迪士尼公司內部,大家都知道,這個迪士尼的“掌門人”對上海迪士尼樂園傾註了巨大的心力。

“我認為中國是最大的市場,上海的迪士尼樂園要體現中國特色,因此我們提出‘原汁原味迪士尼、別具一格中國風’這樣的概念,《獅子王》就是融合了中國特色的再創作。還有,我們知道中國人喜歡氣勢恢宏的建築,因此上海迪士尼的城堡是全球最大之一。”羅伯特·艾格告訴記者。

徐暢是華特迪士尼幻想工程師-上海助理制作人,其在6月15日接受第一財經記者獨家專訪時透露,中外幻想工程師團隊耗時六年多,經過無數次磨合,將中國風格融合到迪士尼的原創中,比如在上海迪士尼樂園有個“十二朋友園”,這是按照中國十二生肖做的項目,而十二個動物則是挑選的迪士尼電影中的動物角色。這就是本土化與迪士尼的融合。

此外,記者在現場看到,上海迪士尼樂園內還有很多與花木蘭故事有關的項目,比如巡遊中的花木蘭花車、晶彩奇航中的花木蘭板塊等,這都是為中國遊客精心設計的。

“類似的項目還有很多,有時候一個看似簡單的細節,我們中外雙方的工程師要溝通數月甚至一年才達成一致。這都是傾註大量心血的。”徐暢坦言。

試運營接待50萬遊客 樂園正擴建

6月16日就是上海迪士尼樂園開業的大日子了,那麽此前的樂園運營測試究竟如何呢?

“從5月7日運營測試以來,大約有50萬遊客進入了上海迪士尼樂園,運作的情況不錯,是超過我們預期的。當然,我們也註意到遊客排隊等問題,我們也在商討和改進中。”談起運營測試的情況,羅伯特·艾格頗為滿意。

羅伯特·艾格認為,迪士尼成功的訣竅之一就是“內容為王”,迪士尼故事是和每個人建立情感聯系的,是引發遊客內心共鳴,然後將這些故事結合高科技呈現給遊客。

“我們尤其重視上海迪士尼樂園項目,我們還投入更多資金,增加了很多原本並沒有的項目,比如現在非常受歡迎的‘翺翔-飛越地平線’項目就是增加的。另外在數年前我們動工建設上海迪士尼樂園時還沒有電影《冰雪奇緣》,之後由於該電影很火爆,因此我們增加了冰雪奇緣劇場,最近很受歡迎的《瘋狂動物城》中主角形象也出現在花車巡遊中。”羅伯特·艾格告訴記者。

秉承著這種永不停歇的發展精神,上海迪士尼樂園也在持續發展中。

“上海迪士尼樂園現在僅僅開發了一部分,我知道大家都很關心未來的發展,其實上海迪士尼樂園現在已經在擴建,我們會按步驟進行,上海迪士尼樂園是有空間的,未來也會盡快推動擴建計劃。”羅伯特·艾格說。

據了解,羅伯特·艾格對華特迪士尼公司的戰略願景主要集中在三個方面——創造最具創意的優質內容、鼓勵創新及最新科技的運用以及發展全球新興市場。2006年、2009年和2012年,其領導公司收購了行業領先的皮克斯動畫工作室、漫威娛樂公司和盧卡斯影業,進一步豐富了迪士尼深入人心的內容和講故事的傳統。

“早在17年前,我就來過這里(上海浦東川沙地區)。當時的情景和今天可謂天壤之別。17年後的今天我坐在這里一邊回憶當時的種種,一邊回想我們這些年一起經歷過的所有討論、談判和所有共事過的人,還有我們請來的這批才華橫溢的人們。此時此刻用盡所有的語言也很難表述我的心情。不過有件事我再清楚不過,那就是當我看到人們前來體驗這個偉大地方,看到他們被上海迪士尼樂園以其獨有的方式打動內心的那一刻,我自己也一定會心潮起伏,並深刻領會其中的意義。這份感動不僅僅會照亮我的職業生涯,更會溫暖我的一生!”羅伯特·艾格感慨地說。

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玫琳凱本土化加速 三線以下城市貢獻70%業績

1995年進入中國的玫琳凱在7年後才開始盈利。不過,近年來,這家美國化妝品公司在中國發展的順風順水。如今,中國市場的銷售已經超越了美國本土,成為玫琳凱全球最大市場。從總量上說,大中國區是增長最快的區域。良好的前景讓玫琳凱看好中國市場,該公司兩年前斥資8億元在上海購置的辦公大樓在日前正式啟用。

1998年,玫琳凱中國被國家批準轉型以“店鋪銷售+雇傭推銷員”的方式經營,1999年到2013年,玫琳凱中國的銷售增長了75倍。在玫琳凱大中國區總裁麥予甫看來,能夠取得如此“輝煌的戰績”,是因為“始終致力於為投資方(玫琳凱家族)、消費者、銷售隊伍、員工、社會、環境六大利益相關方持續創造價值”。

據麥予甫介紹,玫琳凱中國的發展分為三個階段,第一個階段是1995年到2001年的“生存期”,玫琳凱在中國發展直到7年後才盈利,但是這期間在品牌、業務、生產能力及人員等方面打下了堅實的基礎;2002年到2009年的第二階段是“準備發展期”,考慮到中國業務發展的潛力,玫琳凱在這期間前瞻性地推行電子商務和送貨上門,在生產能力等方面的基礎也進一步強化;第三個階段是從2010年到現在的快速和持續發展期,在這個階段公司最重要的任務就是為利益相關體平衡和創造價值。

麥予甫稱,玫琳凱的市場業績能夠增長主要是抓住了好時機。在中國社會結構快速調整的2008年、2009年,玫琳凱及時抓住滲透三四線城市的好機會,通過對公司品牌直銷的準確定位,按住玫琳凱市場獲得快速拓展。這一策略調整對玫琳凱往後影響深遠,目前玫琳凱有接近70%的業務量分布在三至六線城市,對公司過去幾年的發展形成強效的推力。

“不可忽視的是,對於直銷企業來說,還是要依賴於人與人之間關系,建立起顧客與品牌之間的信任。我們在三四線城市的滲透那麽快,是跟直銷的特點有關系,我們不需要建立商場,不需要先落地把網絡打通,人就是我們的網絡,我們利用經銷平臺的培訓,把服務給到廣大消費者,所以這是我們的優勢所在。”麥予甫透露,由於是直銷模式,企業管理團隊與經銷團隊經常會有接觸,包括他本人在內,每個月都會走訪三四線的經銷商,通過銷售團隊更容易掌握消費者的需求。

當然,這並不意味著這家公司會放棄一二線城市的市場。玫琳凱還會在一二線城市紮根。“因為這是一個有影響力的市場,一二線城市的影響力是可以覆蓋周邊、無限延伸的。”麥予甫表示。

據中國產業調研網發布的2016年中國護膚品行業發展調研與發展趨勢分析報告顯示,近年來,受空氣汙染及極端天氣多發影響,消費者對基礎護膚的需求和重視程度明顯上升,護膚品銷售增長明顯好於美容彩妝品和香水。

這也讓玫琳凱這樣的公司下決心要加大在華的投資力度。在中國杭州,玫琳凱建成其美國本土以外唯一一家海外生產工廠。為了支持高速發展的亞太市場,近年來又啟動了生產中心二期建設。

此外,玫琳凱一直在華培養IT團隊。“我們在中國建立了非常強大的IT團隊,我們有大約50名IT員工是服務亞太區甚至於全球的,所以有很多在中國培育出的技術已經用到了玫琳凱在全球的其他市場。”麥予甫表示,玫琳凱目前還沒有在天貓設立旗艦店,其他品牌相比,玫琳凱在網絡銷售平臺上沒有優勢,無法和其它品牌搶占份額。

玫琳凱 玫琳 本土化 本土 加速 三線 以下 城市 貢獻 70% 業績
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獨家丨海正輝瑞被曝或將“離婚” 海外藥企本土化步履蹣跚

多位業內人士向第一財經記者證實,海正輝瑞或正處於“離婚”前期,在去年以來業績大幅下降的壓力下,輝瑞方面正考慮撤資,清算離場。

“業內很多人都已聽說這一事宜,分手形式將是輝瑞方面撤資,海正輝瑞今後或將吸收成為海正藥業的一個事業部門或是子公司。目前,輝瑞已向不少咨詢公司咨詢相關事宜,開始清算離場價值。”一位不願具名的業內人士對第一財經記者透露。

這一消息尚未得到海正輝瑞的正式宣布,員工尚不知情,第一財經記者就此詢問海正藥業(600267.SH)證券事務部,對方回應對於此事尚不清楚,目前海正方面也尚無變動計劃,而海正輝瑞對此回應尚不知情,輝瑞方面亦暫未表態。

值得註意的是,這並不是近年來第一起跨國藥企與本土制藥合資企業一拍兩散的案例,早在去年,默沙東就已宣布退出此前與先聲藥業共同成立的合資企業先聲默沙東,而德國拜耳集團對滇紅藥業的整體收購財務表現亦不盡如人意。

“達不到商業指標,慢慢雙方就容易產生嫌隙。其實這些合資藥企運營失敗某些程度上可以歸結為2013年GSK(葛蘭素史克)合規事件的後續反應,如果那件事情沒有發生,這一切或許會晚些時間到來,但在合規整改的大方向下,還是早晚會發生。”羅蘭貝格制藥與醫療行業合夥人林江翰對第一財經記者表示。

“跨國婚姻”貌合神離

對於這起“聯姻”尚未滿4年的“離婚”,不少業內人士對第一財經表達了自己的看法,他們認為海正輝瑞面臨拆分厄運最主要的原因還是在於,合資雙方對於雙邊都有各不滿意的地方,並且這場聯姻在一開始就已經“貌合神離”。

2012年9月海正輝瑞制藥正式成立,作為目前全球500強企業與中國本土制藥企業間規模最大的中外合資制藥項目,合資公司成立伊始就得各方關註。該項目總投資2.95億美元,其中,海正藥業和輝瑞的持股比例分別為51%和49%。

早在海正輝瑞成立之初,時任CEO肖衛紅就曾提出,到2020年將實現營收超20億美元的目標,銷售網絡覆蓋全國95%的三甲醫院、90%的二級醫院和75%的一級醫院。

然而現實進展並不順利:海正輝瑞在2013年和2014年的營收分別為43.19億元和49.51億元人民幣,但到了2015年卻出現了急劇下滑,營收僅為28.21億元,歸屬於母公司的凈利潤下滑超過100%。

在這樣的業績壓力下,海正輝瑞一年內接連替換了兩位CEO,包括CEO、CFO、銷售副總裁在內的不少重要崗位成員也接連辭職。

“當年苗天祥(海正輝瑞現任CEO)也是以‘救火’的身份來就任的,據傳最快今年12月苗天祥就會內部宣布輝瑞撤資的消息。”以上知情人士對第一財經記者表示:“雙邊的業務和期望值現在都未達標,因此導致海正輝瑞雙邊母公司在中國區的盈利利潤都受到了影響。”

據他透露,作為全球規模最大的跨國制藥企業,此前輝瑞在中國區的布局主要聚焦在大醫院、大產品上,輝瑞方面希望通過海正輝瑞來承載起輝瑞在中國廣闊市場的布局。“一些利潤較低的藥物通過合規途徑銷售成本會很高,因此希望借由本土藥企‘灰色渠道’的銷售方式來打開低價藥市場。”該業內人士透露。

事實上,早在成立之時,輝瑞中國區總裁吳曉濱就曾表示,合資公司與輝瑞母公司產品線不會產生重疊和同業競爭,主要針對占據中國70%市場份額的仿制藥。但這一規劃與海正藥業對合資公司的期待實際有所出入。眾所周知,海正輝瑞一直被海正輝瑞定位為公司從原料藥企業到制劑企業轉型的重要平臺,海正藥業將大部分的制劑業務也都陸續轉移到了合資公司。可以說,海正藥業並不滿足於輝瑞對合資公司定義的國內市場仿制藥銷售的角色。

從一開始,雙方的出發點就已有不同,一個希望聚焦國內,另一個則放眼於海外。也正因此,此前海正藥業董事長白驊在接受媒體采訪時曾透露,海正輝瑞在成立前關於控股權的問題就爭奪了一年多,最困難的一次,雙方進行了長達兩個星期的封閉式談判,談判結果是最終海正藥業以51%的比例拿下了絕對控股權。

“當時海正有多余的錢和產能,也需要新的產品註入,他們希望通過合資拿到輝瑞的制藥工藝,並且希望通過合作,借輝瑞的力量打開海外市場,但這些預期現在都沒能達成。”以上業內人士對記者表示。

2015年9月10日,美國食品藥品監督管理局對海正藥業下屬臺州工廠發出原料藥進口警示函,其中要求,自該警示函出具之日起至整改獲得FDA確認期間,在海正藥業臺州工廠現有準許進入美國市場的29個原料藥品種中,阿卡波糖等15個原料藥品種將暫時不能進入美國市場。盡管事出偶然,但該事件從側面說明海正輝瑞彼時尚未能承載海正藥業出走海外的重任。與此同時,根據當時媒體報道,海正輝瑞內部也已出現了巨大的矛盾和分歧,海正輝瑞原研產品“特治星”供貨不足就是一個重大信號。

藥企“混血富二代”盡數夭折

“2015年以前,中國藥品市場複合增速普遍超過20%,外資藥企更快,在這樣好的大環境下,很多問題都會被掩蓋。但是當中國醫藥市場紅利逐漸消失,以及在2013年GSK事件後,行業合規檢查趨嚴,行業增速普遍下降,企業利潤率下降,很多合資的問題就被暴露了出來。”普華永道思略特咨詢公司總監陳書豪對第一財經記者表示。

根據中國產業信息網的公開數據,2011年我國醫藥制造業平均利潤增長幅度為23.5%,但到了2014年利潤增幅銳降為12.09%,2015年為12.87%。

(數據來源:中國產業信息網)

在這一大背景下,同樣成立於2012年9月的先聲默沙東在合作不到3年的時間內便宣告解散。根據公開信息,該合資公司由默沙東控股51%,先聲藥業占股49%,雙方共投入6款治療慢性心血管疾病的藥品,合資公司主要負責產品在中國市場、尤其是基層市場的銷售。

“在那次的合作中,默沙東看中的是先聲的基層銷售網絡,想借用先聲的分銷渠道、藥店資源及政府關系等,把高端的醫藥產品推廣至中國基層市場。但先聲看中的是默沙東的品牌效應,希望能向高端的藥品市場進發。一個看中基層,一個看中高端,二者的出發點可以說從一開始就不同。”弗若斯特沙利文大中華區總裁王昕對第一財經記者表示,“在合資公司後來的實際運營中,由於藥價下行,先聲的利潤一再壓縮,最終導致了合作的終止。”

以先聲默沙東中默沙東力推藥物“舒降之”為例,該藥物在專利到期後已從2010年1月1日期統一調低出廠價,作為他汀類降脂藥物中唯一入選國家基藥目錄的產品,默沙東對該藥品的降價幅度超過了50%。而由於與先聲的銷售合作具有排他性,藥品毛利率水平下降的因素不僅使得合資公司的銷售分成受到波動,也使得先聲在行業內的利潤水平受到影響。

“默沙東投入合資公司的四大主力產品舒降之、科素亞、海捷亞、悅寧定均已過專利保護期,降價挽回市場、利潤趨薄的操作預期很強。因此先聲藥業是否願意繼續配合默沙東的產品節奏、雙方還有沒有繼續註入資源的誠意,都遭受了嚴峻考驗。”王昕表示。

無獨有偶,德國拜耳在2014年以36億全盤收購滇虹藥業後,雙方預期的並購紅利也並未出現。

“拜耳收購滇紅的初心是想成為中國市場OTC領域的NO.1,但這一目標現在已經難以實現。”一位接近此次並購的內部人士對第一財經記者表示,在拜耳並購滇紅後,不僅人員流失嚴重,滇紅藥業的利潤率也不盡如前。

而在他看來,拜耳滇紅整合未達預期的主要原因除了大環境以外,文化沖突是另一個主要原因。

據第一財經記者了解,在拜耳對滇虹藥業完成鯨吞後,進行了針對IT、財務、人員管理等系統的一次性整合,而非循序漸進,這對本土系統來說其實是很致命的打擊,也正因此造成了人員水土不服,流失嚴重。

除此以外,在人力成本上,由於外資藥企在對人員薪酬上監管嚴格,因此拜耳在收購後對雙方員實行了同工同酬,這對滇紅的利潤率也是很高的打擊,實際上,企業員工的能力不同貢獻必然不同,人力成本必然上升。

“外資藥企銷售人員的薪酬方式是高底薪低提成,但是國內銷售人員一直以來實行的是低底薪,高提成的方式。兩者存在很大差別。“以上業內人士透露。

水土不服造成管理軟肋凸顯,在林江翰看來,直到現在所有的外資企業都還在考慮究竟什麽才是進入三四線城市最好的商業模式,“僅僅依靠增加銷售人員,一定不是解決的辦法。實際上,據我了解相當多外資企業在中國的銷售人數已經達到過去他們在全球市場銷售人數的總和,緊逼企業過往可以管理的人數極限。”

GSK事件余震?

誰才是導致中外藥企合資企業蹣跚不前的真兇?幾乎所有人都將矛頭指向了三年前的那場巨大的合規風波。

2013年7月11日,中國公安部網站公布,“因涉嫌嚴重經濟犯罪,葛蘭素史克(中國)投資有限公司(以下簡稱GSK)部分高管被公安機關立案偵查”,這是我國公安部門首次就某家制藥公司形成的立案調查聲明。

聲明中表示,作為大型跨國藥企,GSK在華經營期間,為達到打開藥品銷售渠道、提高藥品售價等目的,利用旅行社等渠道,采取直接行賄或贊助項目等形式,向個別政府部門官員、少數醫藥行業協會和基金會、醫院、醫生等大肆行賄。同時,該公司還存在采用虛開增值稅專用發票、通過旅行社開具假發票或虛開普通發票套取現金等方式實施違法犯罪活動。

最終這起案件以GSK判罰30億元人民幣、多個高管判處有期徒刑2~4年而落下帷幕。但由此帶來的醫藥行業營銷轉型大戰卻開始硝煙彌漫,所有在華外資藥企對合規的緊張程度都達到了最高級別。

“以前是靠高毛利來支撐銷售的人海戰術,這里其實是有很多的灰色空間,相比較正規的學術會議銷售,請醫生吃飯的成本顯然更低。”陳書豪說。

傳統的銷售方式被合規事件“剁了手腳”,醫藥企業過往的高速利潤增長在GSK事件後幾乎全軍覆沒。

“其實核心還是一個算賬的問題。達不到商業指標,慢慢雙方就容易產生嫌隙。如果那件事情(指GSK合規事件)沒有發生,這一切或許會晚些時間到來,但在合規整改的大方向下,還是早晚會發生。”林江翰對第一財經記者表示,在他看來,過往的灰色銷售方式總有一天會需要向規範化的學術化營銷來轉型,但在利潤大幅下降的環境下,很多轉型實際難以開啟。

原本合資雙邊有明確預期的算盤在合規收緊、利潤下降的前提下變得更難實現。

“外資藥企期待通過與本土企業合作拿到與基層醫院的關系,但本土企業並不會輕易交差。相對應地,外資藥企也不會輕易的將核心技術給到本土企業。經濟好的時候,這些都被掩蓋了,但當利潤下降,一切矛盾就都浮出了水面。”陳書豪說。

獨家 海正 輝瑞 被曝 曝或 或將 離婚 海外 藥企 本土化 本土 步履 蹣跚
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麥當勞本土化拐點:把命運交到中國投資者手里

20.8億美元,塵埃落定,九個月的熙熙攘攘終於有了結果。

1月9日,中信股份、中信資本控股、凱雷投資集團和麥當勞(MCD.NYSE)聯合宣布達成戰略合作並成立新公司,新公司將以最高20.8億美元(約合人民幣144億元)的總對價收購麥當勞在中國內地和中國香港的業務。交易完成後,中信股份和中信資本在新公司中將持有共52%的控股權,凱雷和麥當勞分別持有28%和20%的股權。

對於引入戰略投資者的原因,麥當勞中國首席執行官張家茵在接受第一財經專訪時表示,麥當勞在中國的業務從直營到發展特許經營、引入戰略投資者,是由於看到中國市場在轉變,特別是消費者需求已經發生轉變,我們需要加快發展速度,提高自己的門店擴張能力,通過選擇恰當的實際引入戰略投資者可以幫助我們實現這一目的。

然而看似企業正常的戰略運營調整卻傳出了質疑之聲。美國最大工會組織之一“服務業雇員國際工會”(SEIU)接受第一財經專訪時表示,他們擔憂麥當勞的“減碼”做法不僅會給未來的特許經營商、公司的投資者、麥當勞在亞洲的特許經營商以及麥當勞門店的員工,帶來風險。

瓶頸之下

對於麥當勞亞洲運營策略突然轉變,中國食品產業評論員朱丹蓬表示,麥當勞一直在謀求引入戰略投資者和大規模發展特許經營,之所以此刻選擇引入戰略投資者,是看到中國三、四線城市巨大的發展機遇以及消費升級趨勢,需要引入中信這樣的本土戰略投資者和幫助其更快地實現擴張,另一方面,由於肯德基快速擴張,特別是分拆之後整體表現及業績前景都還不錯,麥當勞必須加快這一進程,避免被競爭對手拉大差距。

事實上,這幾年,麥當勞在中國乃至亞洲均面臨挑戰。SEIU(服務業雇員國際工會)執行副總裁ScottCourtney認為,麥當勞“抽身”中國乃至亞洲的背後,是因為麥當勞在亞洲市場陷入困境,未能實現既定增長目標。根據財報以及公開報道,2014年3月,麥當勞方面向媒體公開披露計劃到2016年年底前在中國內地開設超過600家新店;而實際上,麥當勞在2014年4月1日至2016年3月31日期間僅在當地開設了242家新店。

CIC灼識咨詢執行董事趙曉馬向第一財經記者表示:“麥當勞近年來在亞洲的表現較為低迷,預計新開的門店數在大多數國家也遠遠低於預期,麥當勞亞洲業績的下滑主要有三大原因:首先,麥當勞對亞洲市場的需求存在一定的判斷失準。隨著消費者在飲食上對於健康需求的上升,更多的消費者傾向於選擇更健康的食品而非油炸食品,這對洋快餐行業的沖擊非常大;其次,2014年陷入快餐醜聞對麥當勞的亞洲業務帶來了較大的影響,其在亞洲市場快餐品牌中的消費者比重持續下跌;最後,在亞洲市場,特別是中國市場中,低價競爭者太多,這也使得麥當勞的業務發展一再受阻。”

據悉,在出售中國業務的股權之前,麥當勞就已經“傷痕累累”——出售了日本、拉美等多個國家和地區的股份。

麥當勞CFOKevinM.Ozan在2016年7月的投資者會議上告知投資者:“在經濟、政治有些動蕩的情況下,或當有合作夥伴可以幫助我們加速發展,且發展速度比我們自己投入資本還快的情況下,我們很可能采用的是發展式特許經營模式。”

2007年,麥當勞將其拉丁美洲業務出售給WoodsStaton,並創辦了旗下規模最大的發展式特許經營商ArcosDorados。提及此次交易,麥當勞方面在當時的投資者電話會議上告訴公司股東,憑借這樣的交易,他們不僅可以降低風險,同時還能“獲得更穩定、更豐厚的特許權使用費”。

警惕風險

未來洋快餐無論是從資本角度看還是業務都將越來越本土化,主要表現在本土投資者進入、本土加盟商運營門店、菜品越來越本土化,從企業未來發展角度考慮,麥當勞的舉措符合企業未來發展需求,大方向看也是一個明智之舉。但是在具體實施中能否避免不必要的風險則是麥當勞需要考慮的。

對此,趙曉馬表示:“從企業運營來看,采用特許經營權戰略後,麥當勞將失去對知識產權、食物來源和服務質量等問題的控制權,這些不穩定因素將會對企業運營穩定性造成一定的沖擊,麥當勞必須考慮如何更好地管控龐大的特許經營商。另一方面,特許經營商股東為了自身回報的最大化,可能會忽視門店員工的利益,員工工作條件有可能會日趨惡化。麥當勞需要警惕這樣的風險。”

麥當勞是世界上最盈利的快餐公司之一,財報顯示,麥當勞在過去五年的凈利率高達17%~20%。而其專門經營麥當勞門店的三家發展式特許經營商(Arcos、Hardcastle和東歐的PremierCapital)的凈收入利潤率僅為-4%到6%(數據來源於年度報告和CapitalIQ:ARCO,2008~2014年;Westlife,2012~2015年;PremierCapital,2013~2014年)。

盈利與否或許已經不是最令麥當勞頭疼的問題了——據新華社報道,近日,因違反與巴西政府簽訂的關於員工工作時長和工資的相關規定,麥當勞在巴西遭巨額罰款,被巴西勞工和社會保障部開出總額高達1.03億雷亞爾(約合2.06億元人民幣)的罰單。

巴西等南美地區是麥當勞最早放開特許經營的地區,已經深陷各種糾紛。而如今,出售了中國業務股權的麥當勞必須警惕南美的覆轍在中國再次上演。

ScottCourtney擔心這一切可能會發生在亞洲,特別是給中國帶來影響:“麥當勞在世界多個地區采用的發展式特許經營模式,已給許多利益相關方帶來了負面影響,包括買家、現有特許經營商、員工及顧客。麥當勞應優先考慮其中國業務的未來發展,並為利益相關方帶去積極影響,比如繼續自有運營門店,從而對門店承擔起應有的責任並為現有特許經營商提供支持。”

對此,張家茵向第一財經表示,麥當勞在其他國家或地區的情況不便評價,對於麥當勞中國此次引入戰略投資者的舉措,我們不擔心會有勞工問題,引入戰略投資者後,員工的勞動合同沒有影響,在中國,麥當勞的工會是最合規的,員工社保等福利都是非常規範的,麥當勞在中國每個城市都有自己的工會,每年制定自己的目標,有固定的費用用於人才發展。雖然擴大了特許經營,特許經營商在人力資源方面的規範要求跟我們一直是統一的。

洋快餐的中國轉型

事實上,引入戰略投資者,大規模放開加盟的並不是麥當勞一家,麥當勞的老對手百勝集團(YUM.NYSE)也在做同樣的事情。

2015年年底百勝就計劃分拆中國業務並尋求獨立上市,到2016年9月,百勝餐飲集團宣布,在分拆中國業務之前將出售部分股權,而購買者分別是春華資本以及阿里巴巴集團旗下的螞蟻金服。2016年11月1日,百勝中國宣布已經完成從百勝集團的業務分拆,百勝中國以獨立公司身份在紐交所上市,股票代碼為YUMC。

洋快餐減碼中國市場背後是西式快餐運營風險加大導致的,“一方面,麥當勞、肯德基等洋快餐巨頭在中國發展多年已經賺得盆滿缽滿,同時也到了轉型的關鍵時期,過去簡單地將海外的模式搬到中國來的做法已經無法滿足中國年輕一代消費者的需求。在他們心中,麥當勞和肯德基的品牌形象已經不及老一輩心目中那樣‘高大上’,他們對餐飲有更高的訴求,甚至很大一部分在遠離肯德基、麥當勞這樣的洋快餐,認為屬於‘垃圾食品’。”食品行業研究專家李誌起向第一財經記者表示。

不過,兩家的做法略有不同,導致各自面臨的風險也不盡相同。

相較於百勝,麥當勞想從中國市場獲得的特許權使用費更為高昂,從而限制了其特許經營商能夠真正用來投入門店運營的經費。

“麥當勞向其特許經營商收取更高的特許權使用費,一般情況下也不允許特許經營商保留下級特許經營商所交的特許權使用費;麥當勞對於管理和運營決策實施更為嚴格的控制,以及麥當勞強加的增長目標可能對其特許經營商的利益造成過分的損害,進而帶來一系列問題。”SEIU方面表示。

盡管百勝在中國的規模大於麥當勞,百勝的特許經營模式卻更為簡單。百勝財報顯示,在百勝中國拆分出去前,百勝在中國只有9%的門店是特許經營的。而且在拆分前,百勝所采用的全部都是傳統特許經營模式。相反的,麥當勞在中國35%的門店都是特許經營模式,既有許多傳統特許經營商,也有超過20家的省級發展式特許經營商。因此,SEIU認為,麥當勞的交易會因潛在地發展出下級特許經營商,而變得更為複雜,從而對整個麥當勞體系內的相關利益方產生影響。

無論如何,瓶頸越過之後便是分水嶺,但麥當勞的路似乎還很長。

麥當勞 本土化 本土 拐點 命運 交到 中國 投資者 投資
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藍皮書:精英教育不適合教育扶貧 應註重本土化教育

被很多人看好和推崇西方“精英式教育”,只能止步於城市。12日上午發布的教育扶貧藍皮書《中國教育扶貧報告(2016)》稱,實用、本土化的教育形式比精英教育更適應貧困人口需要。

該報告由北京師範大學中國教育扶貧研究中心、社會科學文獻出版社聯合發布。

藍皮書課題組表示,教育扶貧的目的是讓貧困地區和貧困人口獲得自我發展、自主脫貧的能力,是一種內生式的扶貧脫貧方式。然而,貧困地區和貧困人口所處的社會環境和自然條件千差萬別,文化傳統和氛圍各不相同,教育基礎和條件也不完全相同,因此,不能用一個方案、一種辦法解決所有問題。

某省貧困地區的一名小學生在課堂上準備舉手發言。攝影/章軻

課題組調查發現,我國貧困家庭子女在義務教育階段的輟學率比較高,高中之後教育水平比較低,整體文化素質較低。一方面是由於他們的教育水平和教育條件落後,但另一方面也說明他們並沒有感受到教育帶來的收益,並沒有從接受教育中獲得他們想要的東西,因此,讀書無用、讀書不如外出打工實惠的觀點還很有市場。

“這應當引起人們的深思:到底什麽樣的教育才是貧困地區和貧困人口所需要的教育?精英教育顯然不能適應廣大貧困人口的需要,而那些更實用、更富於本土化的教育形式和內容,可能更能滿足他們的需要,給他們帶來實實在在的收益。

“因此,保障貧困地區和貧困人口的教育收益,切實保障社會公平正義的結果公平,才能充分體現教育扶貧的實際價值。”課題組說。

課題組稱,盡管我國的扶貧開發取得了舉世矚目的巨大成就,但目前貧困人口數量仍然很大,脫貧攻堅的任務依然艱巨。在教育扶貧上當前面臨六大問題:基礎教育投入仍然不足,且不均衡,效益不高;學校辦學條件較差,辦學質量相對較低;師資投入不足,數量缺額,結構不盡合理,素質亟待提升;部分貧困家庭無力使子女接受更多教育,教育受重視的程度不夠;貧困地區教育管理水平相對落後;九年義務教育的完成度還有待繼續提高。

藍皮書稱,我國基礎教育投入仍然不足,且不均衡,效益不高。貧困地區經濟基礎薄弱,財政拮據,且大多為“吃飯”財政。財政對教育的撥款主要用於人頭經費,教育經費很難實現“三個增長”、達到“三個比例”,對於教育事業費中的公用經費,有的地方幾乎為零,教育費附加征而不返或隨意挪用現象較為常見。

由於義務教育經費嚴重不足,20世紀末全國中小學危房面積約1300萬平方米,集中在中西部農村。雖然危房占全國中小學總校舍的比例不足1%,但在中西部經濟欠發達地區的農村,這一比例較高。寧夏中學危房面積達5.32%,小學危房面積達4.6%;新疆中學危房面積達4.05%,小學危房面積占3%;青海中學危房面積占3.16%,小學危房面積占4.33%。有的貧困縣危房面積高達10%~15%。

截止到2014年,全國共有危房125.5萬平方米,相比於20世紀末的1300萬平方米,減少了90%。危房占全國中小學總校舍面積的比例降低到0.16%。但是在經濟欠發達的中西部貧困地區,這一比例仍然較高,雲南省中小學危房比例為0.94%,海南省中小學危房比例為0.62%,新疆中小學危房比例為0.59%。

根據2013年審計署公布的數據,在1155所樣本學校里,輟學人數由2006年的3963人上升到2011年的8352人。2013年底,全國人大常委會執法檢查組檢查《義務教育法》實施情況的報告表明,在中西部欠發達地區,尤其是邊遠、貧困及少數民族地區,農村初中輟學率較高,有的地區超過10%。

藍皮書稱,義務教育階段“兩免一補”政策的實施,對貧困家庭子女接受教育提供了積極的幫助,在較大程度上解決了絕大多數貧困家庭子女“上不起學”的問題,也極大程度地提高了我國義務教育的入學率。然而,“兩免一補”政策並沒有免除貧困家庭子女其他必要的求學費用,貧困家庭為子女求學所付出的必要費用仍然占家庭收入相當大的比例,為了避免“因學致貧”現象發生,建議國家對符合一定條件的貧困家庭(或最貧困家庭)子女免除各求學階段全部費用,並為他們提供一切必要的學習用品,直到他們離開學校走向工作崗位。

課題組表示,將教育扶貧對象的甄別與國家貧困標準直接對應,瞄準性雖好,但會導致教育扶貧制度的設計部分地偏離教育規律和教學改革的自身需求。目前在教育扶貧任務政策設計中,教育扶貧對象的標準都完全對應到國家確定的貧困縣和“建檔立卡貧困人口”。

課題組說,事實上,還有一部分需要幫扶的人口未列入 “教育支持”的範圍。如城市貧困家庭子女、農村留守兒童和流動兒童。因此,需要在推進國家教育公平的整體進程中,兼顧國家扶貧的教育目標,而非單一的將國家扶貧目標直接對應為教育扶貧目標。因為教育扶貧標準與單一的經濟維度確立的“貧困標準”內涵是不同的。

藍皮書 藍皮 精英 教育 適合 扶貧 應註 註重 本土化 本土
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“收割”還是“開發”? IBM Waston Health加速中國本土化布局

到下個月,就是IBM布局其健康業務平臺Waston Health(以下簡稱沃森健康)整整兩周年的日子。在過去的這兩年時間里,IBM圍繞這一領域的布局投資超過了整整40億美元,從去年八月開始,IBM 沃森健康的“收割”動作開始加速:平均每月發布的新合作及新業務超過5項,也是從去年八月開始,沃森健康正式落地中國。

對於IBM而言,沃森健康的重要性不言而喻。2015年4月,IBM沃森健康正式成立,這個擁有2000人巨大團隊部門的成立旨在加速認知技術在醫療健康領域的商業化。根據IBM公布的2016年第四季度財報,沃森健康所在的新興業務占總營收的比例已經從2011年的15%上升至41%。此前,IBM CEO羅睿蘭所制定的2018年新興業務占總營收40%的目標也借此提前實現。

二級市場的投資者用股價給羅睿蘭的新戰略投了“贊成票”,在經歷了2013年以來連續三年的持續走低以後,IBM的股價終於在2016年開始反彈,在接近一年時間的穩步上漲後,由最低時期的125美元回歸至近期的180美元。

不過,對於現階段的IBM沃森健康而言,要趕在國產醫療AI大規模登陸市場以前搶占中國市場,恐怕是最為當務之急的事情之一。作為沃森健康首批商用的項目之一,IBM Watson for Oncology首當重任。

Oncology是一個主要針對腫瘤治療的人工智能項目,目前已經在全球7個國家服務了超萬名患者。它是IBM聯合MSKCC(紀念斯隆凱特林腫瘤中心)基於NCCN(美國國立綜合癌癥網絡)的癌癥治療指南和其在美國100多年癌癥臨床治療實踐的經驗,歷時超過4年培訓的科技成果。基於龐大的數據庫和經驗,Oncology可以服務於提供癌癥治療的腫瘤科醫生。

簡單來說,對於醫生,它可以根據病人的病情特征提供基於大數據分析的治療方案;對於患者,它也可以告訴你相應的癌癥病情在全球範圍內還有沒有更好的治療手段,對於年輕醫生而言,它可以提醒醫生應當註意的問診細節,發揮輔診的功能。

與MSKCC的頂級專家組所給出的治療方案相比,Oncology目前已經達到了百分之九十以上的符合度(不同癌種符合度有所不同)。目前,Oncology已覆蓋了包括肺癌、乳腺癌、直腸癌、結腸癌、胃癌和宮頸癌在內的癌癥治療,預計今年將會擴展到8-12個品種。

從已經公布的合作計劃來看,IBM顯然希望將沃森健康推進中國市場的步伐加快:在其去年八月與杭州認知網絡簽訂為期6個月涉及21家“示範醫院”的推廣合作協議之後,3月28日,沃森健康授予了另一家中國本土合作夥伴百洋健康Waston for Oncology在中國市場三年的獨家總代分銷權。通過此次合作,沃森健康旗下的多種認知智能解決方案有望全部進入中國市場。

根據第一財經記者了解,此次合作的第一階段目標是要將IBM沃森健康在中國超過100家的醫療機構實現落地,其中大部分將為三級醫院。

不僅僅是醫院,百洋集團目前在國內還覆蓋有超過20萬家藥店,根據此前IBM沃森健康與美國藥房連鎖CVS合作的先例,未來百洋有計劃向沃森開放海量患者行為信息、臨床數據、購藥數據和保險數據等,沃森通過對用戶醫療健康記錄、藥店數據等信息的分析,可以預測用戶患有疾病的風險,並由此制定個性化的健康問題解決方案,對於IBM而言,這也將成為就醫療輔助之外的另一塊商用藍海。

沃森健康布局未超過兩年就急於在中國市場“放開拳腳”,其背後主因或許是因為感受到了中國本土醫療AI機構在此領域追逐的“緊迫感”。

包括微醫、支付寶、平安好醫生以及百度在內的中國科技醫療機構正在這一領域加速布局。

此前支付寶就宣布引進好人生智能科技基於梅奧醫學數據庫授權開發的智能醫療系統,用於對支付寶平臺的在線預約以及互聯網診療等服務的提前預診和分診。而上周末,微醫也宣布與浙江大學進行人工智能的開發合作,未來用以輔助微醫已經布局的基層醫療系統。

不可否認的是,相對於IBM沃森健康而言,目前國內大多數企業的醫療AI無論在開發還是應用層面仍處於萌芽階段,在疾病方面國內相關機構開發的比較成熟的還是在皮膚病等常見疾病的領域,尚未出現能對癌癥疾病進行高靈敏度認知分析的科學手段。

百度AI團隊的一位科學家曾對第一財經記者透露,對於以“循證醫學”為開發基礎的醫學AI而言,如何獲取本土醫療機構的醫患數據仍是最為艱難的環節,根據第一財經記者了解,由於國內醫療系統的信息化起步較晚,AI企業在數據的采集和應用上並不如歐美國家便捷,此外,從國家層面也不太可能將敏感的醫療數據直接對商業機構去開放,因此各大機構目前能做的只有單個醫院各個擊破,通過與各個醫院的單獨合作來獲取相應的信息再進行認知醫療的研發。

這或許也是IBM急於拓寬中國市場布局的另一個原因,目前IBM對於腫瘤疾病的診斷仍是基於西方患者數據庫得出的循證醫學結論,由於基因、生活習慣的不同,東西方患者在癌癥疾病的發病情況上實際仍有所差距。對於IBM沃森健康而言,盡快獲取中國醫療機構的患者數據進行認知開發實際上也是推進其產品深耕中國市場的重要步驟。

顯然,對於布局的各方而言,誰能在最快的時間里取得最多的中國患者醫療數據,誰就將在未來的這場醫療AI大戰中獲取更多的話語權。

收割 還是 開發 IBM Waston Health 加速 中國 本土化 本土 布局
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中國手機廠商提速“印度制造” 本土化遭遇成本賬考驗

此時的印度市場看上去“炙手可熱”。

自三星、蘋果以及富士康等廠商宣布了印度建廠計劃後,近日,小米主要的零部件供應商之一合力泰(Holitech)正式宣布,三年內將投資2億美元在印度建廠,預計2019年第一季度就可開始在印度生產零部件。目前該公司已經與印度得達拉邦簽署了諒解備忘錄。

在此前,已經有超過15家來自中國的手機廠商在印度完成了建廠計劃。據印度蜂窩通信協會公布的數據,去年印度制造的手機在全球占到了11%份額,已經遠遠超過了2014年的3%,而這一數字今年仍然在持續攀升。今年四月份,有印度官員表示,目前印度已經超過了越南,成為僅次於中國的第二大手機制造國。

在分析師看來,印度智能手機產量的提高,主要得益於中國手機制造商在印度擴大本地制造計劃。

Counterpoint Research的研究總監James Yan對第一財經記者表示,雖然目前印度手機的制造能力與深圳等地相差仍然較大,但已經具備基本的組裝能力。勞動力成本相當於中國的五分之一,這是中國手機廠商的最大機遇。並且,根據Counterpoint 的最新報告顯示,二季度小米與三星的份額僅有1%之差,小米、vivo和OPPO的市場占有率分別為28%、12和10%,中國廠商對印度市場的滲入仍在加大。

一加手機CEO劉作虎對第一財經記者表示,目前正在投入大量資源,計劃將印度發展為另一“本土市場”,深入“印度制造”戰略。“我們計劃在今年第三季度在印度南部建立研發中心,以了解當地市場和反饋,並據此改進即將推出的機型。”劉作虎對記者說。

“去印度生產”

印度人喜歡稱自己的國家為“Incredible India”,尋求人生真諦的旅途中總少不了這一站。但如今,印度的標簽中也許很快就要加上一個“Made in India”了。

8月6日,合力泰宣布將在印度安得拉邦建廠,成為印度本土第一家生產相機模塊,薄膜晶體管(TFT),電容式觸摸屏模塊(CTP)、柔性印刷電路(FPC)和指紋傳感器的制造商。

合力泰發言人表示,合力泰的零部件制造工廠將在安得拉邦蒂魯帕蒂市占地75英畝,可能會在明年第一季度開始生產,預計三年內將創造6,000個工作崗位。每月可生產5000萬個零部件。而此次在印度設廠也是合力泰在中國以外的第一次大規模擴張。目前合力泰在中國大陸和中國臺灣擁有16家工廠。

據安得拉邦政府消息透露,該邦政府已經在稅收,土地和電力補貼等方面為建立制造工廠提供了多項激勵措施。該邦的信息技術部長Nara Lokesh表示,看到合力泰進入該邦並開啟本地制造市場的大革命令人振奮。

合力泰是小米手機產業鏈上的重要供應商,幾日前,小米表示將抽調出一大塊的IPO融資資金用於發展印度業務。

小米印度公司負責人賈馬庫稱,小米於上個月IPO融資總計45億美元。公司會將其中30%的資金用於研發,30%的資金用於物聯網平臺打造,30%的資金用於全球擴張,剩下10%的資金則用於其他各種各樣的開支。目前,小米在印度已投資10家初創公司。此外,小米還將準備進軍印度高端智能手機市場。賈馬庫還表示,他們將進一步發展小米官網Mi.com。目前,就GMV(網站成交金額)而言,小米官網已成為了印度第三大網站。

“2018年Q1前六名手機廠商中並沒有印度本土供應商。4G功能機市場規模在2018年將增長4倍,並可能在2020年占印度全部功能機市場的一半以上。”Strategy Analytics高級分析師Rajeev Nair對第一財經記者表示,印度市場超過半數的智能手機買家可能會花費1萬~2萬盧比(約1000~2000元人民幣)購買新機,這個價格區間是中國廠商的優勢所在

“從市場的發展狀況來看,印度尚處於智能手機普及階段,低端機是主流,但這並不意味高端機型在印度就沒有市場。”劉作虎對記者表示,印度經濟近幾年正在步入高速增長的階段,2010年印度人均GDP為1176美元,2017年已提升到1931美元,隨著人均可支配收入的增加,印度新興中產快速崛起,印度正在迎來消費升級時代,這也是為什麽一加也選擇加大“印度制造”力度的原因。

Counterpoint數據顯示,今年二季度,一加以284%的增幅成為印度手機市場增速最快的智能手機廠商,在印度高端市場份額排名榜已經位列第一,超過三星。

成本考驗

逐漸成熟的市場成為中國手機廠商以及周邊產業進駐印度設廠的最好理由。

印度電信管理局(TRAI)數據顯示,至2018年3月底,印度電信用戶數量為12.0622億,電信用戶滲透率已經達到92.84%。其中移動電信用戶滲透率為91.09%,相當於基本上都是移動用戶,固網用戶極少,滲透率僅為1.76%。同期中國移動電話用戶普及率為105.8%,固定電話普及率為13.7%。在人均GDP僅為中國五分之一的條件下,實現了與中國基本相同的電信普及率,這是很不錯的成績。

“印度市場和幾年前2G轉3G時候的中國市場非常像,智能機的需求開始擴大。”lephone手機的一名印度市場負責人對記者表示,目前中國廠商都加大了當地的投入力度,希望用“保姆式”的服務方式盡可能多地分割市場。

但上述負責人也對記者表示,印度市場對中國手機廠商的關稅調整也是倒逼廠商建廠的關鍵因素。

應該說,雖然印度的手機制造熱已經持續了幾年,但生產基本上集中在散件組裝,印度本土還沒有元器件、模具等生產配套能力。但是,印度政府從2017年12月開始,將智能手機的基本關稅從10%提升到了15%,2018年2月又上升至20%,4月份又對包括電路板、攝像頭模塊在內的電子元件征收了10%的關稅。這樣的政策,無疑會促使手機上遊電子元件和整機在本地的生產。

“現在預測9月份還會繼續對元器件加關稅,現在還沒有具體的消息,但從長遠來看,建廠成為很多廠商的選擇。””lephone手機負責人對記者如是說。

不過,記者從市場了解到的情況是,由於國內生產線較為完善,以貿易進口方式對於國產手機廠商進入印度市場也許更為適合。一般快的話,從下單到印度倉庫的入庫,訂單周轉周期在8天左右,從中國香港轉運非常便捷。

對於成本上中印兩國的對比,印度當地的一名中國手機代理商對記者表示:“每個邦(國家)的稅收也有所調整,這直接影響了手機以及周邊如芯片的利潤,相比之下,選擇印度本土制造,或者和當地代工廠合作,主要還是從長遠打算。”

此外,也有不願意透露姓名的中國手機廠商負責人對記者表示,印度目前並沒有成熟的產業集群,對於建廠來說,在短期的周邊成本消耗會比較大。“雖然制造成本會較中國低一些,但是從效率和質量角度看,還有很多不確定的因素,因此短期內中國制造仍具有強大的競爭力。”該人士說。

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責編:彭海斌

中國 手機 廠商 提速 印度 制造 本土化 本土 遭遇 成本 考驗
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唯品会:“限时营销”本土化改良

1 : GS(14)@2010-12-10 17:55:13

http://www.cb.com.cn/1634427/20101210/172989.html
      11月上旬,品牌折扣网站唯品会接受了红杉和DCM公司2000万美元的风险投资。伴随着这笔资金的进入,投资方要求这家3年来从没主动对外界“公示”的企业增加自己对外界的影响力。
  《中国经营报》记者与唯品会的创始人洪晓波首次见面是在一家位于珠江边的法式酒庄内,这是他的办公兼休闲场所。这位自小学时代就移居法国,却至今保留中国户籍的创业家,能在短短3年时间里,将一个初创的网站,变成一个拥有150万名会员的电子商务平台,其成功之道在于其将国外商业模式正确地“中国化”。
  唯品会的“中国化”经营策略,是“名牌折扣 限时抢购 正品保险”。加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式,唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽。
  “限时营销”的平衡术
  2008年初,面对中国电子商务市场的井喷式发展,怀揣创业梦想的洪晓波与合伙人沈亚回到中国,开始了对B2C电子商务模式的调研。
  做什么生意最有意思?灵感来自洪晓波的太太,在法国名品折扣网站VP(Vente-privee.com)上,他太太经常大清早起来守候在电脑旁,兴致勃勃地抢购一款折扣名牌包。这让他意识到,该模式有着巨大的吸引力,这种抢购的快感适用于各个阶层的消费者,包括渴望得到名牌的中低收入人群和已经拥有名牌的高收入人群。
  2000年成立的VP是“限时抢购”模式的最早践行者。几年时间VP即获得了飞速发展,2009年VP的年营业额大约在80亿元人民币。
  经过一年的研究和准备,唯品会于2008年12月正式上线运营,并推出了“限时抢购”模式。不过,最初的唯品会却经历了重重困难。
  他们直接花大笔资金从品牌商手上采购仓库积压的存货,并从身边的亲戚朋友开始进行推广。但却对如何说服名牌供应商对他的折扣销售模式产生兴趣,近而愿意供货。此后,洪晓波想到从帮助小品牌处理库存开始,而当自己的网站展现出解决库存的能力后,再找知名品牌谈判就容易多了。
  在唯品会的网站上,很多知名品牌的商品折扣打到2~4折,这样的价格无疑具有吸引力,不过产品都是过季款式。往往一批产品上架开售后,3到4天后就会下架,然后再组织其他品牌的商品,进行同样的操作,不同的品牌,一年轮回数次。
  这样的商品说白了就是清仓处理货,但是如果将大批量的处理货放在一个店里卖,就没有那种“断码”的感觉,除了款式略显过时,购物体验并不亚于当季正品。最为重要的是,这些品牌能大规模进行“清仓大折扣”的机会并不多,单个品牌往往一个季度才有1~2次打折销售的机会。
  对于消费者来说,这种购物方式与淘宝网的“秒杀”相比完全不同,在货品供应量上比秒杀活动多得多,而货品抢购时间不集中于某一秒。消费者在这里既有相对充裕的时间选购,又必须珍惜时间,抓住机会选购。
  这种“限时营销”的效果究竟有多大?该网站除了通过SNS网站、鼓励会员向朋友推荐等推广外,基本上没有在传统媒体上做过广告。尽管如此,也实现了3年会员150万的规模,今年1~11月销售额已超过8000万元。
  而一旦拥有了庞大的会员用户,就能拥有更大的议价权,得到上游的供应商更高的折扣。而网站赚钱的方式,也从早期的“赚差价”,转变为收取供应商的销售提成,也就是佣金盈利模式。这样,供应商的货款改为月结或者季度结算,资金压力骤然减小,对公司的运营也更加有利。而更高的折扣又能吸引更多的客户,让网站逐步走上良性循环。
  统一配送是关键
  事实上,类似“名牌折扣 限时抢购 正品保险”商业模式,唯品会并非首家,较早起家的聚尚网、魅力惠、佳品网等电子商务企业,创办较唯品会早,但在发展速度上,唯品会却后来居上。
      上海一家名为芭芭BRAIN的品牌折扣网站,创始人是法国人,看到中国如此巨大的品牌消费市场,便将法国的VP商业模式原封不动地照搬到中国来,结果于今年夏天宣布倒闭。业内分析称,主要因为配送时间太长,超过10天。
  而配送时间长,主要是因为没有自己的仓库,而品牌商家又不屑于像淘宝卖家那样做处理品的单独配送。由于此类因素,目前国内已起步的数家同类网站,过得很好的并非多数。
  “西方人选择网购,并不在意你的货什么时候到,就算等十天半月都无所谓。但在中国就不行,光是卖得快还不行,发货也必须非常快,不然就不可能做得好。”洪晓波认为,中国人的生活方式决定了限时抢购的模式,必须具备快进、快出的“零库存”特点,实现商品的快速流通。
  抢购的技术实现是相对容易的,只须在网站的数据库内进行相应的设置就行。然而配送的速度如何实现?这是供应链管理的大课题。
  为解决物流配送的问题,洪晓波高薪聘请了曾在大型电子商务企业做过物流配送的唐倚智担任副总。唐倚智擅长于仓库管理,他自行研究设计了适用于唯品会的仓库管理系统,如仓库的货架,为了配合商品的大小、尺寸与架构都是自行设计的。
  “20000平方米的物流基地是按照3万单/天的发货能力来建设。”唯品会的一名配货员在仓库的取货路线,是由电脑设置的。当一件商品在网上被订购并付款后,系统程序会自动按照其编码得知其货架的位置,然后根据同一条货架的商品位置,自动生成取货单,直到该商品最终送到客户手上。
  物流与包装成本或许是优势,但同时也是劣势。比如木板的包装盒加上国内一线物流公司主营配送,成本接近23元/单,如果购满288元就免运费,不满的运费10元至15元之间,成本支出就比目前不少B2C企业要高。
  除了“到付”的运费成本由买家支付,让客户不爽的,还有限时抢购操作过程中的界面操作,及“过于紧张”的购物流程,一方面体现了“饥饿营销”的优势外,另一方面同时也会伤害消费者的购物轻松度。唯品会的新会员,广州的张帆就表示,“购物车商品20分钟内须付款,不然就从车内自动清除,而本来希望多比较多看看的,结果总是白挑选了,这让人觉得很不舒服。”
唯品 品會 限時 營銷 本土化 本土 改良
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拉夏贝尔:本土化ZARA尝试

1 : GS(14)@2011-01-15 17:03:39

http://www.cb.com.cn/1634427/20110114/180490.html

在法国,有一条风情小街叫La Chapelle,如果将法国浪漫和时尚的文化内涵与中国人的服装设计相结合,市场前景会相当广阔。

  不完全照搬ZARA的快时尚模式,重点在大型百货商场内开店,而非综合街边直营店

   在法国,有一条风情小街叫La Chapelle(中译名为:拉夏贝尔)。12年前,邢加兴就居住在这条充满法国文化风情的小街上。当他构思一个服装品牌时,这段经历让他灵感涌现,如果将法国浪漫和时尚的文化内涵与中国人的服装设计相结合,市场前景会相当广阔。于是一个带着些许法国风情的女装品牌“拉夏贝尔”就这样诞生了。

  这个有意模仿ZARA定位的本土快时尚品牌,到2010年的门店数量已达到900多家,并计划在2011年拓展到1400家。近日,联想投资宣布向拉夏贝尔注资千万美元,“在我们看来,拉夏贝尔应当是具备在大海中当鲨鱼的潜质,而不仅仅是在池塘中做大鱼。”联想投资董事总经理李家庆道出了对拉夏贝尔投资前景的期待。

  少女装试水ZARA模式

  1998年以前,邢加兴做的是服装品牌代理生意。然而,他越来越发现:代理品牌的货品供应已无法满足消费者多样化的需求。于是,邢加兴开始萌发了创建一个自己的服装品牌的想法。

  凭借多年在女装行业打拼的经历,邢加兴发现:中国市场上尽管已经有众多淑女装品牌,但这些品牌主要是来自于欧美或中国香港地区,对内地女性消费习惯和审美心理的认知都并不完全到位。而当时,本土也并没有专门针对少女的服装品牌,因此,邢加兴决定将拉夏贝尔定位于少淑女装(即年轻女性中比较成熟的年龄段,大概在25岁到30岁之间,服装类型偏优雅,不张扬)。

  那年,邢加兴只有27岁。邢加兴说,这一定位基本上与自己年龄相仿,因此更容易把握品牌风格。“刚开始的时候,公司只有两三个设计师,款式比较少,一个款式卖得好就会不断翻单。”在公司创立第二年,他开始带领着设计师去欧洲考察市场,十多年下来,基本上把欧洲、美国、日本和韩国都跑遍了。“设计师们在看服装,而我除了看服装之外,主要看的是模式,即公司的运营模式。”邢加兴表示,学习国外品牌运营模式,而不仅仅是服装款式,是拉夏贝尔能快速走到今天的关键一步。

  在发展模式上,拉夏贝尔也是在一边发展,一边调整。

  最初由于资本的限制,拉夏贝尔实行的是经销商代理制。虽然扩张得很快,但经过层层分割后厂家利润很薄。“少女装市场竞争激烈,经销商是比较难生存的,特别是在一二线市场。我们只能将渠道下沉到更偏远的地区。然而,我觉得从长期来看,对品牌的发展并不利。”邢加兴说。

  在多次往返欧洲后,邢加兴注意到以ZARA为代表的快时尚运营模式。“当时,ZARA在全球以及在中国服装行业中并没现在的知名度,但它的模式已经很成功了。”邢加兴决定在拉夏贝尔身上复制ZARA“综合街边直营店 快时尚”的发展模式。于是,从2002年开始,拉夏贝尔逐渐弱化经销商加盟,并逐渐转向一二线市场,并以直营的方式慢慢向三线市场渗透。

  采取直营只是表面上改变了运营模式,但要想取得成功还需要借助产品快速的跟进。

  既然定位于快时尚,就需要快速满足消费者风格求变的消费需求。为适应这种需求,拉夏贝尔的设计师按照每两个星期出一批新款的要求来进行服装更新,由于需要生产、发货、分货等流程,因此一般设计师会提前一年设计,这就要求设计师要对潮流有极为准确的预测。

  邢加兴说,为了保证“快”,拉夏贝尔在挑选设计师时,更注重于设计师的团队配合能力。比如在设计师团队中,会细化设计师分工,做裤子只负责做裤子,做棉衣专门负责棉衣;同时,对设计师的要求也不断提高,他们有些就是专业的“买手”,在品牌企划定好后,设计师会根据企划在服装中融入全球时尚元素、风格等。 “如果巴黎有时装秀,第二天相关信息就会出现在我们的邮箱里。”邢加兴说,现在拉夏贝尔服装款式更新很快,一年推出上千款,每个星期会有30个左右的新款上市。

  在借鉴ZARA的过程中,邢加兴表示拉夏贝尔也并未完全照搬。在他看来,中国品牌和ZARA是有很大不同的,ZARA主要是在成熟的商业区开直营店,而国内服装品牌在大型商场内开店占了7成的份额;另外,ZARA突出的是快速,但并未注重品质和服务,而拉夏贝尔则更注重衣服本身的品质和购物体验,包括从灯光装潢、沙发、饮用水等方面都提供增值服务,这才是本土快时尚品牌能获取先机的一颗重要棋子。

 1 1>2的多品牌策略

  早期学习ZARA,对于拉夏贝尔来说,其实就是一个在困难中摸索的过程。2002年,拉夏贝尔进入上海港汇广场开设了一家200多平方米的大店,做购物中心专卖店。“那时这种店很少,虽然门庭若市但平效(每平方米所产生的效益)并不高,一直做到2009年下半年才开始盈利。这种大店的经营很累,很复杂,我们用了很长时间也亏了很多钱,才终于弄明白怎么做才能把它做盈利。”邢加兴说,这就是做品牌区隔化,即每个品牌风格不一样,然后放在一起,这样才能实现1 1>2的效果。

  “我们目前有三个牌子,原来的风格都非常相近,结果就跟做一个品牌一样,平效上不去。其实,店开多大并不重要,但产品一定要有区隔,不同的消费者来,都能买到东西,这样消费群才足够宽,营业额才会有一个倍数的提升。”据邢加兴介绍,拉夏贝尔旗下的三个品牌,目前已经有了很清晰的区别定位:比如La Chapelle,主要面向24~30岁的白领阶层,价位中等偏上;而La Chapelle SPORT则定位为休闲运动女装,Candie's定位于16~24岁的时尚可爱女生,适合中、大学生,价格比较低。“产品分隔出来,整个业绩好了一倍,说明我们产品的区隔是非常关键的。”邢加兴说。

  然而,邢加兴对于目前的产品区隔化还不是很满意,他的目标似乎远远不止于此。“我们基本一到两年就会新增加一个牌子,同时还会引进一些国外的品牌到中国来合作,因为合作比竞争更有利于占领市场。比如,ANGNES已有30年的经验,我们已经买下了其在中国品牌运营的所有权。”据邢加兴透露,拉夏贝尔现在跟欧洲多个品牌的合作意向已经签好,未来还会跟更多国际品牌合作。

  在邢加兴的商业规划中,“拉夏贝尔公司的定位是品牌运营公司,不光是品牌设计,希望将来还作为一个品牌运营的平台,能够经营10~20个牌子。”邢加兴看上去信心满满。

  投资物语

  联想投资董事总经理李家庆表示,联想投资之选择拉夏贝尔进行合作,主要是看重其品牌经营能力、设计能力以及整个的经营团队。拉夏贝尔将自己定位为面向平价时尚大众消费人群的、多品牌的产品运营商,这支团队先后在4~5个面向不同年龄阶段、不同价位、不同风格的平价时尚女装品牌的经营过程中,初步证明了他们的能力。联想投资的不是一个能力超群的设计师或者是某一个独特风格的产品线,而是希望打造一个中国人自己的服装品牌管理和运营的平台性企业。

  第三只眼

  时尚产业经济研究专家李凯洛认为,拉夏贝尔未来的成长空间和盈利模式是其获取资本青睐的关键点。拉夏贝尔用细分品牌做市场,通过关注一个单店产生的整体效应,从精耕细作向纵向发展,这是其成功的关键。事实上,不断增加品类,不断更新换代,在现有品类中再细分,这是目前国际时装流行的趋势。对于拉夏贝尔来说,供应链的优势能否真正发挥,如何保有自己在细分市场的品牌能力是其面临的最大挑战。
拉夏 貝爾 本土化 本土 ZARA 嘗試
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稱員工太本土化 Stakk裁員重組

1 : GS(14)@2017-06-22 07:40:47

■李澤楷去年向持有的《信報》信託基金注資千萬美元,創辦新媒體Stakk。 資料圖片



【本報訊】電訊盈科(008)主席李澤楷去年向持有的《信報》信託基金注資千萬美元,創辦新媒體「Stakk Factory Limited」,上周突裁走24名資訊科技部員工,進行業務重組,轉攻內地市場。Stakk行政總裁勞敏琪接受本報訪問時指,原有IT部過份「本土化」,冀找到更切合大中華市場團隊。


擬攻內地市場

有消息人士向本報透露,裁員人數相當於四分一員工,包括技術總監,即IT部門清場。消息稱,勞敏琪在內部會議上指,香港用戶少、市場細,擬轉攻內地市場,又指現時員工太「本土化」,需重組業務。營運總監Howard Kwong更因不滿公司決定,裁員事件後已自行辭職。有員工透露,公司雖只成立一年,但中高層換人不斷。勞敏琪回應查詢時指,公司不單單攻內地市場,希望拓展整個華文市場,如台灣、馬來西亞等。是次IT部清場,她指主要歸因於原有IT部過份「本土化」,重組可為今後發展鋪路,現有IT工作暫由外判團隊負責。勞敏琪強調,公司仍以香港為總部,包括銷售及市場團隊,均以香港為基地。



97年主權移交至今,香港前進還是倒退?「蘋果」與你細數廿載風雨。【回歸二十年】專頁:http://hksar20.appledaily.com.hk




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170621/20063231
員工 本土化 本土 Stakk 裁員 重組
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