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廖燦昌,比民營金控還衝的官派董事長 他砍分行、不賣TRF 竟讓合庫賺更飽

2016-02-01  TCW

上任一年半的合庫金董事長,始終在做自砍收益的事,他不賣投機商品,深耕中小企,獲利連兩年創新高。

一個官派的公股金控董事長,能做出什麼金融業界不敢做的事?

一年半前,從台企銀董座銜命空降至合庫擔任董事長的廖燦昌,二○一五年就做出兩件令國內金控業界跌破眼鏡的事:一是開本土所有銀行之先例,申請裁撤二十家實體分行;二是禁止合庫銀銷售被銀行視為金雞母的人民幣TRF(目標可贖回遠期契約)業務。

賺慢錢,躲過人民幣地雷廖燦昌大動作自砍獲利來源,非但沒有衝擊合庫獲利,還讓合庫金在二○一四年獲利首度突破百億元後,一五年獲利又大幅成長二九%、逼近一百三十五億元,再創新高,證明不靠TRF來撈油水,獲利也能交出漂亮成績單。

廖燦昌回憶,自己在台企銀時,曾有一家上市紡織公司,因為接班的第二代操作TRF不慎,幾乎要賠上整家公司的資本額,四處奔走,最後來哀求他寬限,令他唏噓不已。「此後我就覺得,寧可『甘苦錢』慢慢賺,也不要賺這種錢(TRF)。」只是這個命令,一度引發一堆部屬力陳「董仔,這真的很好賺,不能不賣」等反對意見。但如今人民幣大幅貶值,TRF未爆彈成為銀行業地雷,合庫全身而退,證明他的堅持是對的。

不僅如此,廖燦昌更震撼業界的是,為了因應數位化趨勢,去年開了國銀之先河,大動作申請裁撤實體分行,目前已裁撤十一家績效不彰的分行,內部估算,至少省下每年五千萬元到六千萬元的基本開銷。這在強調保守、穩健、步步為營的公股行庫高層中,更堪稱「異類」。

懂做人,裁撤前先給緩衝只是在保守的公股行庫體系裡,敢大刀闊斧改革,不怕銀行員工會反彈,印證了廖燦昌的另一個能耐,亦即金管會主委曾銘宗對他的形容:「懂得做事也懂得做人」。

早在廖燦昌任台企銀董、總期間,就與剽悍、強勢聞名的台企銀工會溝通良好,也讓他深諳與行庫基層互動的「眉角」。

他在裁撤該分行前,親自拜訪分行經理,剖析裁撤的考量,且提供「緩衝」機會,比方說之後單月獲利若能穩定維持在新台幣兩百萬元以上,便可繼續經營。對方若經評估後,認定無法達標,往往也甘願被裁撤。

與廖燦昌共事多年的台企銀董事林萬福形容:「他確定一件事情是對的時候,叫什麼人來拜託他不要做,都不為所動,但會把他的道理耐心解釋給你聽。」但禁止TRF業務、砍分行,只是守勢,廖燦昌為合庫金提振獲利的攻勢,就是衝刺中小企業放款業務。

各行庫之間,以「砍到見骨」的殺價競爭策略來搶企金客戶,已是常態,但一路從放款業務基層做起的廖燦昌卻反其道而行,一上任後就獨排眾議,要將合庫銀的放款利率提高○•○七個百分點。「短期放款利率才一.四%到一.五%,中期才一.八%左右,這一看就知道是賠本生意,不能不拉高。」拚開源,用大數據增放款量但廖燦昌坦言,實施初期,一堆議價能力高的大客戶都跑了,拖累總放款量銳減,二○一五年初最多一度下滑六百多億元,「當時壓力很大,連財政部和分行經理都在罵我。」儘管上下罵成一片,但廖燦昌深信自己的大方向是正確的,並未軟化,同時積極「開源」,將目光轉向過往合庫金鮮少深耕的中小企業放款業務。

他透過總行的大數據(Big Data)發現,成立三年以上的中小企業,存活率在七成以上,故他鎖定成立三到五年、資本額在一千萬元至五千萬元之間的中小企業主,並親自在客戶間打聽、徵信,交叉比對後,將篩選出來的優質企業名單發放給分行,做為拓展客源的依據。

就這樣,一度暴跌的放款量,在中小企業客戶激增之下,逐漸回升,加上某些大客戶也慢慢回流,帶動合庫銀的企金客戶總數迅速成長,至今成長逾四千戶、共逼近二萬五千戶,放款量從二○一四年的一兆八千七百六十億元,增至二○一五年底的一兆九千九百億元,一舉躍升為對中小企業放款成長最多的國銀。

二○一五年合庫金的中小企業放款成長量,以三百八十六億元位居國銀之冠,打敗公股獲利王兆豐金與民營獲利王中信金。

這些成績,在在讓財政部長張盛和盛讚他「有想法、有作為、有前瞻性」。

不過廖燦昌也坦言,透過調整放款結構來提升獲利的空間有限,日後重心將慢慢轉移到財富管理、財務操作等業務。

二○一六年他對合庫金最大的變革,再度成為公股行庫首例:一改過去由財務部一手主導的台股、債券等投資之模式,將部分資金委外操作,委外資金最多可達九十億元,成為首家委外代操的行庫。

「這樣才能讓(財務部)同仁和外部比較、互相刺激。」廖燦昌解釋,若委外代操績效較高,同仁可參考對方的資產配置和操作邏輯,督促自己要更上一層樓。新的一年,廖燦昌仍然要以別的公股金控董事長沒想到的做法,繼續在金融圈闖下去。

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