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大刀闊斧汰弱留強 回歸保障型商品 蔡雄繼「做活」新壽的兩大布局

2012-2-6  TWM




低利環境及金融局勢震盪加劇,讓壽險業在近幾年經營上越顯困難,相較於其他壽險業積極獵樓、衝保單業績,新壽顯得保守許多,因為在總經理蔡雄繼眼中,現階 段調整公司體質、進行企業改造才是當務之急。

撰文‧許瀞文

星期六晚上,一場網路圍棋戰廝殺激烈,白棋將黑棋團團包圍,卻始終無法吃掉黑棋,因為黑棋早已布局兩眼「做活」(棋子被對方包圍,至少須有兩個眼,才能免 於被吃掉,做成活棋),成為反敗為勝的關鍵,而在電腦螢幕前專注下著黑棋的賽者,正是蔡雄繼。

從大學就愛上圍棋的蔡雄繼,在還沒接任總經理前,他每晚都花三小時下棋訓練腦力,讓自己思路更冷靜、清晰,「企業經營就像下棋,每個階段都需要謹慎思考, 困境都是另一次轉機。」蔡雄繼認真地說。

台灣長達十多年的低利率環境,利差損讓壽險業經營上備加困難,過去總被拿來和國泰人壽相提並論的新壽,在股價表現上更落後國壽一大截,新光金控股價還不到 面額十元,占集團資產比重七四.五%的新壽,更是影響金控能否獲利的重要關鍵。

另一象徵壽險市占率的新契約保費,新壽在第三、四名徘徊,去年度新契約保費收入約是七六五.六二億元,不僅被中壽的九一二億元超越,和國泰人壽、富邦人壽 超過二千億元相比,更被遠遠拋在後頭。

建置系統檢視業務員績效

新壽不僅前有強敵,後也有追兵,面對來勢洶洶的南山人壽,以及正摩拳擦掌的中信人壽(前大都會人壽),今年對新壽極具威脅,上任一年半的蔡雄繼坦言壓力很 大。衝業績、有面子固然重要,但為新壽長遠經營,他認為企業內部改造、調整體質才是現階段最該做的事。

民國六十年初期,台灣保險業才剛起步,精算師更是屈指可數,但年紀輕輕、頂著當時罕見碩士學歷的蔡雄繼,就已經拿到執照,但公司同事說:「從沒聽蔡總拿出 來炫耀過。」在新壽服務超過半甲子的他,從基層做起,歷任精算、資訊、行政、企畫等部門主管,一位曾在新壽任職、現為外商壽險公司的高層主管表示:「蔡雄 繼是最不躁進的新人,他總是結合實務與他所學的理論,謙虛地請教公司前輩,有不懂的一定問到懂為止。」蔡雄繼務實的性格和家庭教育有關,出身南投竹山的 他,家裡務農,父母從小就讓蔡雄繼有一個認知:「不是從毛細孔出來的錢不能要。」意思是賺的每分錢一定是血汗錢,這樣的價值觀也讓蔡雄繼在職場一路晉升。

過去根扎得深,他體會到人才優劣才是保險公司的根本,因此調整公司體質步驟中,第一就是去蕪存菁,而這也是他擅長的圍棋中,做活的第一個眼。

壽險公司都存在一個公開的祕密:將自己成交的保單掛在業績較差的員工身上,一方面能節稅,被掛的人也不會因為業績差被裁員。許多壽險公司為業績,總是睜隻 眼、閉隻眼,但蔡雄繼不同,他堅持每位業務員要發揮最高戰鬥力。相較於前任總經理潘柏錚,蔡雄繼更大刀闊斧,一位新光金控高層表示:「潘總任內是太平盛 世,但蔡總上任大環境艱困,他當然要更犀利。」蔡雄繼上任後建置一套商機系統,規定所有業務員每日必須落實拜訪三至五位保戶,並建立客戶資料、拜訪後結 論、最後成交件數等,再用這些資料去檢視績效。「根據統計每十次拜訪會成交一件,落實拜訪,業績當然會有起色。」蔡雄繼強調。

新契約壽險保額要年年增高為怕業務員敷衍了事,蔡雄繼也有稽核制度,他舉例,公司要E化,必須蒐集客戶的email,公司再用業務員填入的email與客 戶聯絡,確定是否為真,如此一來不適任的員工能自然淘汰,再聘進肯努力的年輕員工,不僅能將公司年輕化,也把每分錢花在刀口上。

人員調整後,第二個做活的眼是以銷售保障型的商品為主,降低新壽利差損。

在民國九十一年前銷售預定利率在八%以上的高利率儲蓄型保單,銷售量非常大,現在成了壽險業者最大的包袱,尤其越有規模、公司成立越早的壽險公司,越為高 利差損所苦,「這幾年賣了很多二%至三%的低利率保單,才把成本降到五%至六%間。」蔡雄繼強調。

他認為,保險就該回歸基本保障,他開始推動保障型商品,並要求新契約壽險平均保額為六十五萬元,去年提高到七十萬元,在蔡雄繼積極推動下,這目標已經達 成,蔡雄繼說未來目標要一年比一年更高。不過保障型商品保費收入畢竟不如儲蓄型收入,兩者差了十倍以上,這也是新壽新契約保費收入大幅落後的主因,「當時 吳東進董事長也對這新作法感到質疑,但經過數次協調溝通,他也逐漸認同。」前人種樹、後人乘涼,許多決策要等三、五年後才能見真章,但蔡雄繼很清楚,經歷 一次又一次的金融震盪後,新壽最重要的是調養體質、重新布局。如同他最喜歡的圍棋,「每一步都走得有策略。」而能否帶新壽重返榮耀,正是他最大的考驗。

蔡雄繼

出生:1953年

現職:新光人壽總經理

經歷:新光人壽精算商品、外務企畫、業務行銷等部門主管學歷: London City U. Actuarial Diploma Course

逢甲大學保險學碩士


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