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三把火讓意氣風發，剛成為台塑集團首席接班人不久的王文淵，不得不彎腰道歉，還宣示集團將由專業經理人管理，這位焦頭爛額的接班人，如何調整自己的定位？

今年全台灣最「火」的人物，莫過於台塑集團總裁王文淵！

雲林麥寮六輕廠、南亞嘉義二廠於今年七月和十月，三個月內接連發生三把大火。三把火不僅燒出工安管理問題，也燒出了經營之神王永慶身後，台塑集團未來是否將面臨「經營無神」的大哉問。

王文淵怎麼也料不到，接班沒多久，旗下重要廠區就連續發生重大工安事故；不但被地方政府勒令停工，影響台灣石化業中、下游原物料供應，還引發內部營運管理與外部敦親睦鄰，內外交逼的考驗。

「這樣的工安意外很不應該！」向來直率強勢的王文淵，雖然表示「沙無（台語指還搞不清楚）」，在第三把火之後，卻也不得不出面，以集團大家長之姿，在媒體前向地方鄉親九十度深深一鞠躬，表達歉意與負責任態度。

這一彎腰，讓台塑人都大為震撼！身為台塑集團二當家王永在的長公子，王文淵從小就被賦予接班大任，赴英美求學二十多載，返台後從虧損的關係企業台麗開始整頓起。一戰成名後，進入以紡織原料為主的台化，嚴謹治軍將之轉型為塑膠石化業，近年還成為台塑四寶的獲利王。

戰功彪炳，也讓王文淵理所當然，領軍七人小組這個王永慶、王永在規畫的集團共治班底。但接連事故，王文淵只能在老天為他開的工安這堂課中低頭，公開坦言， 「內心很痛苦！」工安事故挫了王文淵的銳氣與霸氣，也讓他沉澱，還破天荒地設置過去五十六年都沒有的涉外公關部門，由被視為王永慶文膽的總管理處協理傅陳 卿擔任集團發言人「負責澄清」，挽救企業形象。

原和媒體互動甚少的王文淵，開始放下身段，親自邀宴媒體負責人與高階主管，威嚴稍減，多了幾分謙和。內部還傳出王文淵對老臣發動溫情攻勢，拜託老臣們延後退休計畫，協助輔佐台塑集團。

在十一月十三日的台塑運動會上，王文淵首度表示，將落實王永慶由專業經理人營運的構想，讓所有權與經營權分開。因此五到十年內，台塑四寶都將陸續由「不姓王」的專業經理人接手，七人小組則扮演凌駕其上的最終決策角色。

「誰當董事長不重要，誰是領導人才是重點。」王文淵對媒體坦言，這是他近來閱讀《家族企業》一書的深刻心得。

四年後就要滿一甲子的台塑集團，能否走出沒有「經營之神」的新路？三把火的啟示，又將帶給台塑怎樣的改變？王文淵彎腰找答案，各界也拭目以待。

（林孟儀）

台塑大乙烯計畫波折不斷，原本自信滿滿的台塑總裁王文淵，面對中石化鎮海二期和中石油主導的台州大石化兩大巨頭，台塑大乙烯還有機會嗎？王文淵除了等，心中還有哪些替代方案？

台塑大乙烯計畫波折不斷，原本自信滿滿的台塑總裁王文淵，面對中石化鎮海二期和中石油主導的台州大石化兩大巨頭，台塑大乙烯還有機會嗎？王文淵除了等，心中還有哪些替代方案？

幾經波折的台塑大乙烯計畫再度成為焦點！日前傳出台塑四十六億美元（約新台幣一三二五億元）的「大乙烯」投資案被排擠，台塑集團總裁王文淵隨即鄭重反駁，表示「沒有大乙烯計畫生變」一事。

這樁中國最大的「外資項目」，不僅是台塑集團創辦人王永慶心中未竟的遺憾，更影響台塑石化王國未來是黃金十年或殘酷十年的關鍵，難怪王文淵要急著澄清。

只是，台塑大乙烯計畫的進度，不僅操之在中國政府手上，更牽動台塑與中國石化業的競合關係。中國在沿海發展石化產業是國家級政策，這十年來重點扶植的中石化、中石油和中海油已成氣候，台塑的技術和經營管理優勢已不具必要性。

因此，雖然去年王文淵率台塑高層親赴寧波，在地方政府斡旋下和中央取得默契，規畫寧波的乙烯裂解廠為台塑獨資，而千萬噸煉油廠由國家發改委「做媒」，從中石油、中石化中擇一合資。

沒想到，計畫卻趕不上變化。

鎮 海煉化勝出 擠壓台塑空間先是今年六月，中國國家發改委「原則同意」中石油主導的台州大石化項目。主因就在台州大石化的油源來自卡達，技術由殼牌提供，具有國際石油公 司和國家石油公司合作的指標意義。在原先﹁一省一煉化﹂的政策下，此舉等於破例讓浙江沿海出現中石化、中石油兩個大型煉化廠。

之後，中石化鎮海煉化又反將一軍。《浙江省石油和化學工業十二五發展規畫》終稿明確提出，爭取鎮海煉化的乙烯二期擴建工程早日動工興建。由於中石化鎮海煉化廠與台塑寧波石化區，相距不過一三○公里，不禁讓外界臆測，台塑「大乙烯」恐延到十三五才有可能放行。

論﹁合資策略﹂，原本可能的夥伴中石油和中石化選擇各自發展，論「外資背景」，台塑又沒有殼牌和卡達來得硬，在腹背受敵夾擊下，台塑二期要往上游發展，的確困難重重。日後不管是台塑獨資經營乙烯廠，或只能發展中下游，王永慶的大乙烯計畫，恐怕也只能縮為小乙烯了。

原 本○四年王永慶提出的寧波「大乙烯計畫」，分為一、二期，總投資額高達百億美元。第一期以中下游廠為主，包括ＰＶＣ（聚氯乙烯）、ＡＢＳ（丙烯腈 ｜ 丁二烯 ｜ 苯乙烯共聚物）等下游廠，以及自備熱電廠、重工機械廠等配套，目前還未完全建置完成，去年營收就已突破一一○○億元，預計今年可望突破一二五○億元。

不過，一期的中下游廠需要的乙烯、丙烯等原料，到現在都得從雲林麥寮六輕本部進口。

為了解決原料進口問題，王文淵○九年九月飛抵北京，和中石化洽談能源合作；隔年一月親赴寧波，積極爭取興建寧波二期的一千萬噸煉油廠、一二○萬噸乙烯裂解廠。

為了增加﹁談判籌碼﹂，大陸還特別批准台塑在寧波興建一座長庚醫院，預計投資六千萬美元。

台塑主管表示，根據當時浙江省官員的說法，該專案年內獲批「已無懸念」，之前曾被環保總局退件的環評報告也已經過修改、再次上報。

眼看中石化的鎮海煉化乙烯擴建項目獲批，如今再加入中石油的台州大石化攪局，台塑二期在大陸正面臨強敵環伺的困境。

台塑備妥兩套替代方案應戰乙烯是「石化之母」，王文淵深知寧波二期的大乙烯擴建工程，對台塑是ｎ次方放大的效益，除表達不放棄的決心，心中也備妥解套的替代方案。

一是已經浮出枱面的古雷煉化一體投資。由於福建古雷石化園區是前中石化總經理、也是福建新任省長蘇樹林所擘畫的大政策，之前是由台灣石化公會理事長陳武雄找了包括台聚、長春、國喬等同業，爭取年產一千五百萬噸煉油、乙烯二百萬噸的煉化一體投資案。

台塑原本把大陸發展重心放在寧波，七月二十日卻突然改口，表示考量寧波石化園區一期投資合計達四十四億美元，台塑無須過度獨資擴充，希望可以與台灣石化同業結盟合作，做好「上游」建置工程。

王文淵認為，陳武雄主導的泛中油體系石化業者，在石化中下游經歷、技術豐富，但在上游的煉油、乙烯輕裂廠有經驗的，只有台塑、中油，而中油是國營企業無法登陸，所以，台灣石化同業和台塑結盟，不僅古雷石化園區的上游建置無須仰賴他人，又可符合古雷「台灣專區」的主訴求。

另一替代方案則是以越南為上游煉化根據地。由於油品採購高居越南第一大進口貨品，加強境內油品自製比率是越南政府的重要政策，因此台塑內部已計畫重啟投資額一二四億美元的河靜煉化園區規畫案。

台塑主管表示，在越南政府大力支持下，與其綁在寧波「癡癡地等」，不如另闢蹊徑。

越南身為東協會員，進口到中國可以零關稅，更重要的是越南本身產石油，卻沒有煉油能力，如果寧波大乙烯不成，還有越南大乙烯可以期待。

石化三巨頭浙江布局

主 導企業 中石化 中石油 台塑計畫項目 鎮海煉化 台州大石化 寧波大乙烯預計發展 二期擴建工程包括年產1500萬公噸煉油廠、年產120萬公噸乙烯輕裂廠，以及20座中下游廠。 與荷蘭皇家殼牌石油、卡達石油合資，將在浙江台州興建煉油和化工一體化工廠，總投資額為800億元人民幣。 寧波二期含獨資經營年產120萬噸乙烯輕裂廠，而1000萬噸煉油廠開放從中石油、中石化中擇一合資。

目前進度 列入《浙江省石油和化學工業十二五發展規畫》，並載明將積極爭取早日開工。 具國際石油公司和中國國家石油公司合作的指標意義，已獲得國家發改委原則同意。 列入《寧波市海洋經濟發展規畫》重點臨港產業基地，目前正等待國務院審核通過。

台塑大乙烯大事紀

2005年 台塑成立寧波總管理處，推動百億美元大乙烯計畫。

2006年 王永慶訪中國國家主席胡錦濤，催生大乙烯。

2007年 大乙烯案環評遭中國環保總局退件。

2008年 台塑將寧波總管理處撤回台灣，大乙烯計畫暫緩。

2009年 王文淵拜訪中石化洽談能源合作，為大乙烯鋪路。

2010年 王文淵赴寧波商討大乙烯重啟契機，並開放合資模式。

2011年 寧波一期持續擴建，王文淵表示「沒有」大乙烯計畫生變一事 。

如果你的人生志向一開始只是想當個中小企業主，是一個從小成績被特別照顧的小孩，但有一天，突然要你接下一個大集團，成了經營之神的接班人，接下來該怎麼辦？

台塑集團總裁王文淵，這三年，就是卡在這個處境裡的人。

二○○八年，台灣經營之神王永慶在旅途之中辭世，台灣的兩兆帝國突然換了舵手，進入了台塑行政中心總裁王文淵的時代，而神的壓力也從此與之隨行。

王永慶走後，全球金融海嘯來襲，國際原油崩跌，台塑集團首當其衝，出現了史上最高的單季虧損八百億元；接著是東協十加一、ECFA（兩岸經濟合作架構協議），國際環境大變、又遇上了DRAM大空頭，台塑集團的南亞科、華亞科都大幅虧損。

他，上任後如履薄冰 把升遷、懲罰標準調至最高標

更嚴厲的挑戰是，接連不斷的工安事故，不滿的總統馬英九以及雲林縣的居民，最終，王文淵的弟弟，台塑化董事長王文潮下台了，但是，問題卻依然找不到解方。

三年來，王文淵用什麼樣的風格領導著台塑集團？

又是什麼樣的性格管理，讓一場場工安事件發生，像止不住的惡夢？

嚴格說，王文淵是很認真在面對他現在的角色。接班之後，有一次六輕出了小工安意外，王文淵隔天大怒，原因不是失火，而是他沒收到簡訊。

三年來，他枕戈待旦，手機簡訊從不放過，半夜也要爬起來看簡訊。而且他更小心與認真，決策一定要跟著制度走，雙手緊緊抓住方向盤，即便前頭是彎路，現在的王文淵還是直直往前走。

所以，不管別人怎麼問王文淵因應大環境變化或景氣，他總會說，照台塑集團制度走，就能解決問題。

甚至，他讓制度更「制度」，從過去他所掌管台化公司的文化，可以看出王文淵的個性。

在台塑四大公司中，由弟弟王文潮領軍的台塑化被稱為是天堂，管理人性化；台塑、南亞公司，是第一代專業經理人，有日本做事風格，紀律嚴明。

別人都紀律嚴明了，王文淵手下的台化能有什麼特色？很簡單，把升遷標準弄到最高、懲罰搞到最嚴格。如果台塑人可以自行選擇去處，很少人會選擇去台化上班。

這樣的文化，讓台化出了台塑集團史上沒有的大事。二○○五年，一名台化專員竟然在辦公室留了張寫著「我在王家三年活得很苦！」的紙條。

他，欣賞工作狂 員工一個月工作沒回家獲表揚

清早八點，這位專員從台塑大樓十一樓往中庭跳樓自殺，這一幕嚇壞了當天上班的台塑集團員工。如果跟富士康相比，台塑大樓屬老舊設計，窗戶非常小，人只能用鑽的才能鑽出來，不難想像跳樓者的決心與心情。

但王文淵紀律更嚴明，他是努力的工作人，更欣賞這樣的人與文化；台化還曾經有位廠長級員工，為了工廠興建進度，一個月全待在工廠沒回家，日日夜夜打拚，最後順利完成進度。

王文淵大大表揚了這個人，希望員工都以他為表率。後來故事更傳奇，這個民國五十七年次的廠長，竟然努力到在座位上吐血，送醫不久後過世。

從現代企業管理來看，員工都不能回家才能完成工作，這才是大異常，但王文淵欣賞與認同。

他，校長兼撞鐘 規定一次吸菸五分鐘防摸魚

因此，當他接下台塑大家長這個位置，這位台塑總裁管理更到了鉅細靡遺的地步；當政府《菸害防制法》規定了公共場所禁菸規定後，他訂出了台塑集團的抽菸辦法，為了防止員工藉著上班空檔去吸菸，而有摸魚的機會，他訂出了一次只能吸菸五分鐘的辦法。

兩岸關係解凍後，一團又一團的大陸官員、企業主來台塑集團參觀，王文淵才發現台塑集團竟然連位子都不會排，尊卑高低排序都沒有，連集團職位、稱呼一團亂，於是新的辦法又出爐了。

接著他又發現台塑集團四大公司之間公文，竟然連字體、字距都沒有一致性，公文表格也不一致，所以王文淵統一文字與字距。甚至連垃圾郵件，王文淵還曾經想辦法對抗，並且想辦法要求賠償或懲罰垃圾郵件製造者。

要 求更高，有過必罰，這是王文淵，是因為他認同一個觀念，王文淵說：「你怕一個人就會尊敬他，你不怕這個人就絕不會尊敬他。」這個觀念來自經營之神王永慶， 因為王文淵的一生是王永慶決定的，不論學業或工作，也讓王永慶早期威權式管理深深烙印在王文淵腦海裡。所以王文淵一不高興就直接破口大罵，有時候在台塑大 樓走道上，還能遇到王文淵罵幹部的場景。他對於員工，就是採取這樣的威權管理。

他，在意外界眼光 公開表明台塑位子不是搶來的

王文淵當然並不是刻意用這樣的方式「紀念」王永慶，但是，對於王永慶的知遇之恩，以及掌權後他不想讓兄弟姊妹、員工部屬看出他和王永慶時代有太大的不同，他還是讓王永慶路線在台塑保持一定的比重。

民國三十六年次的王文淵，是台塑王家最早出生的男生，因此，台塑人又稱王文淵為「大阿哥」，原本的意思就是年紀雖然最大，但接班人不是他；阿哥人生即注定要輔佐太子（也就是王永慶長子王文洋），王文淵頂多就是當個「王爺」就不錯了。

所以王文淵曾這樣說：「第二代看起來風光，事實上是矛盾、鬱卒。」「做好是應該，做歹是低路（台語能力拙劣之意），」王文淵還曾公開說，某些方面，他羨慕王文洋，因此，他說：「我最大的夢想，是當中小企業主，即使是夕陽產業也無所謂。」

從人生本來無大志了，突然成了經營之神的接班人，社會對王文淵有很高很高的期盼，但這個期盼卻也可能轉化成壓力。

昔日家庭教師廖大林觀察，王永慶二代中，王文洋天資聰穎、出類拔萃，從小就是人中之龍，不需要特別指導成績就非常好，求學路上也是如此，輕鬆的從留洋小學生拿到博士學位。

相反的，廖大林說，台塑阿嬤王詹樣就比較擔憂王文淵，讀書成績不如其他人，因此要廖大林特別照顧王文淵。廖大林說，從這幾年來王文淵的表現，王文淵應該得「最佳進步獎」。

說王文淵是最佳進步獎，因為寶座沒落在資優班的學生上，而是昔日那個要被特別照顧的學生。有人要是中了樂透、得了十億，可能會狠狠捏自己一把，怕一切都是夢。

王文淵也一樣，他透過公開訪問說：「總裁這個位子，是王文洋的父親王永慶交給他的，絕不是他搶來的。」即便早已成真，但內心的不安依然存在。

即使大權在握，他仍然不可避免被拿到天平上和王永慶比較，讓他的不安就更反映在強烈伸張自己的判斷與決策上。

例如，王文淵時代來臨的第一年，竟然給了員工二．九九個月的年終獎金，他還自認幽默的對員工說「比三小」（台語諧音「比啥肖」即比什麼），意思是要台塑四寶員工不要再比來比去，台塑集團是比上不足，比下有餘。

弦外之音，也就是王永慶時代過了，現在是王文淵時代了，別再想王永慶了。

嚴 厲、鉅細靡遺、大小都不放過，也是王文淵在高壓下的另一種反應。有一回，當時擔任中國中石化集團董事長的福建省長蘇樹林來台塑企業學習經營管理，蘇樹林對 王永慶重要精神中的「止於至善」不甚了解，台塑企業高層解釋再解釋，但蘇樹林還是無法完全了解其精髓，後來王文淵就補上一句，就是「沒完沒了」。

他，只聽好話看好事 台化網站上業績總是「笑咪咪」

當台化員工聽到這句話，感觸的說，每一次工安意外，除了檢討再檢討，報告又報告，真的沒完沒了，但人員「合理化」了，人力不足了，要應付「沒完沒了」，只有一招，就是做表面工夫。

這樣鮮明的個性，還可以從王文淵擔任董事長的台化網站看得出來。自二○○一年開始，台化業績開始一路往上，每月業績成長，就掛上一個微笑的太陽，這是王文淵的考試成績單，更是接班的認證書。

所以每次登上台化網頁，竟是滿滿的微笑太陽。但問題來了，二○○八年的金融海嘯，台化業績連續衰退五個月，網頁上竟然還高掛五個微笑太陽，是台化要欺瞞大眾跟投資人，還是員工揣測王文淵的個性，大膽造假，我們不得而知。

只聽好話、只看好事，還可以從王文淵發布的公文看得出來。二○○九年九月，王文淵發布公文，這是台塑集團第一次明文規定，要求法務單位主動蒐集證據控告媒體，並且把媒體劃分為正面型跟負面型。他還要求各公司發言人跟正面記者多互動，減少與經常做負面報導之記者往來。

對 外界尚且如此，不難想像後期台塑集團員工為何會養成：好事誇大，小事壞事隱瞞的個性。 沒有人能假設，如果王永慶在世，這局面會不會像今天一樣混亂，但今天已經是王文淵時代，所有壓力、榮耀他都需要概括承受；他必須活化管理跟制度，需要管理 哲學來拉住向心力與人才，這才是這三年來台塑集團欠缺，而未來最需要的活水。

【延伸閱讀】王總裁的管理風格

── 不眠不休是榜樣 ── ◆員工一個月不回家當表率，工作異常變成文化 ◆努力工作枕戈待旦，手機簡訊全天候

── 事情越小越要盯 ── ◆字體行距、抽菸時間、座位排序，總裁全都管 ◆總裁一切優先，連別人送的水果禮盒也要當急件送

── 總裁永遠是對的 ── ◆經營成績報好不報壞，台化網站全是微笑太陽 ◆管理沒訣竅，一切做到沒完沒了就對了

【延伸閱讀】王總裁的獨家語錄

── 談接班這條路 ── ◆第二代看起來風光，事實上是矛盾、鬱卒，做好是應該，做歹是低路 ◆我夢想是當中小企業主，即使是夕陽產業也無所謂 ◆總裁這個位子，是王文洋的父親王永慶交給我的，絕不是我搶來的

── 談王永慶影響 ── ◆你怕一個人就會尊敬他，你不怕這個人就絕不會尊敬他 ◆要進台塑，先要勤勞樸實，年紀大的專業經理人都還在做，就是因為他們都勤勞樸實 ◆勤勞樸實、止於至善，只要能貫徹、延續這理念，所有問題都能自然解決

── 談小細節管理 ── ◆中國總理都管到馬路、有沒有清掃大雪，偉大源於細節的累積 ◆我只是總裁，而且是石化集團總裁，石化業最重要就是工安，工安是一連串細節管理，工安出問題是我們做不夠好，不代表細節管理不好 ◆如果對不起投資人，總裁也是可以換的

【延伸閱讀】兩代領導人，命運造就性格

王 永慶1917年1月18日出生 15歲小學畢業後被父親送到嘉義米店當學徒 17歲，利用賣米錢添購設備，成立碾米廠 27歲，投入木材生意，賺進舊台幣5,000萬元 41歲創立台塑 62歲，台塑營收業績創下10億美元新紀錄 64歲，打造全球最大PVC工廠 70歲，六輕計畫啟動 84歲，成為台灣第一家民營油品製造業者 90歲，第二代接班 92歲病逝美國，被外界封為「經營之神」

王文淵1947年5月20日出生 14歲，赴英國讀書；後轉往美國攻讀休士頓大學機械工程碩士 28歲，進入台塑集團掌管台麗，半年讓台麗轉虧為盈 45歲，調任台灣化纖協理 50歲，任六輕專案小組副召集人，掌控建廠進度 55歲，接任麥寮汽電總經理 60歲，升任台塑集團總裁 64歲，六輕近1年7把大火燒出危機處理疑慮

低學歷vs.高學歷王永慶小學畢業就走入社會　王文淵小學畢業就當留學生

創業家vs.上班族王永慶41歲打造石化王國　王文淵45歲還只是小協理

開新局vs.扛家業王永慶60歲時六輕計畫未啟動　王文淵60歲時已接掌台塑帝國

資料來源：MBA智庫百科

台塑一年多來的八把大火，燒得領 導階層方寸大亂，管理嚴重脫離常軌。台塑內部人士直指，王文淵的「大阿哥」強勢性格，是台塑治理的關鍵危機。「他爬得愈高，總管理處功能愈弱化，稽核功能 全都漏，讓公司治理出現大問題。」

撰文‧林瑩秋、方沛晶

對「經營之神」王永慶而言，他和弟弟王永在奮鬥一輩子，打下的就是「王家天下」。但是，打天下並不難，如何治理江山才是問題，而且還要後代子孫能接上手， 更是難上加難。

台塑一年多來的八把大火，燒得領導階層方寸大亂，從幾件事就可看到台塑管理高層脫離常軌，對「公司治理」說一套做一套。

第一件事，是台塑化對雲林縣政府的十億元捐款謎雲。

捐十億 董事會完全狀況外？

六輕工安事故期間，雲林縣縣長蘇治芬證實，七月十九日台塑化匯給雲林縣政府十億元捐款，指定用於布袋戲傳藝中心等興建用途。在外界看來比以往回饋地方的金 額高，又在大火連環燒的敏感時機，事情曝光後，一度被懷疑是「不樂之捐」，讓蘇治芬蒙受不白之冤，逼得她主動請送調查以示自清。

但，這筆錢是如何支出的？

根據台塑化董事會議事規範，「重要財務業務報告」是定期董事會的議事內容，這十億元，毫無疑問是重大財務業務，因為連台塑化被雲林縣政府罰個十萬元，都要 乖乖上證交所公開資訊觀測站說明「重大訊息」。此外，根據集團總管理處訂定的捐贈辦法，凡一億元以上捐贈，須提報公司最高決策單位︵董事會︶，何況是十億 元巨額捐款，董事會完全狀況外。

而且這十億元從七月十九日支出，一直到事情鬧開，才在八月二十三日第三季董事會上趕忙「追認」，等於「先斬後奏」；之後，船過水無痕，事關股東權益，至今 在公開資訊觀測站上，卻還是找不到台塑化對這十億元的詳細說明。

台塑化只在八月十五日發布新聞稿簡要說明，「…為配合雲林縣『農業首都』發展政策，並協助推動布袋戲文化保存與傳承，由台塑企業以專款專用方式於一○○年 七月捐贈雲林縣政府十億元，供縣府在當地興建『布袋戲藝術館』…，絕非私相授受之黑錢，亦無意影響縣府對本企業六輕之監督。」身兼台塑化常董的集團副總裁 王瑞華，雖對媒體公開表示，這是她做的決定，再由總管理處去洽談與執行。但她先幫台塑化捐了十億元巨款，再要董事會追認，這作法與大家熟悉的「公司治理」 原則落差太大，讓一向很少發言的台塑化獨立董事、前國民黨投管會主委張昌邦，都忍不住表示意見。他或許看多了國民黨黨營事業機巧之妙，但肯定是第一次「看 不慣」這種先斬後奏的大筆支出。

第二件事，是王文潮辭去董事長後，接任的專業經理人陳寶郎，並未像王文潮一樣得到王家人完全的信賴。

台塑集團核心管理階層多姓「王」，彼此是兄弟姊妹、堂兄弟姊妹，再加他們婚配的對象，以及幾位忠心耿耿的王家老臣。但一連七把火燒出了王家天下的危機，也 燒出第一位與王家毫無淵源的陳寶郎，接下台塑化董事長這樁人事案，打亂台塑內部原定接班布局。

要退隱 放手給專業經理人？

王文潮口口聲聲說，王家人要退隱，把經營權交給專業經理人。但台塑集團卻在八月二十六日正式公告，以前原油、煤炭採購都由台塑化負責，以後基於成本和效率 考量，改歸由集團總管理處統一採購。換句話說，就是一年兩百億美元的油、炭採購權又回到總裁王文淵手中，非王家人，手是摸不到重大採購業務的。

而且，台塑企業為了運輸之便，在一九八○年三月，於賴比瑞亞登記成立「賴商」台塑海運公司，擔負起集團海上運輸之重責大任；為配合麥寮六輕工業區港口營 運，在一九九六年八月設立「台塑通運」公司，對麥寮港進出船舶提供船務代理服務；又為了載運台塑企業所生產之油品，在二○○○年六月設立「台塑海運」，計 有油化兩用輪、化學輪、散裝煤輪、油品輪、貨櫃輪……等各式船舶四十七艘。以往這些公司的業務，都劃歸台塑化所管，但內部傳出王家人下台、陳寶郎上台後， 這些業務將轉由台化管轄，又回到王家人手中，更加深陳寶郎的「外姓」色彩。

第三件事，是關於組織架構。

今年初台塑越南河靜鋼鐵發了一份公文，公布越鋼的組織架構圖，上面有董事長林信義等重要幹部的名字，但最後卻附了一則落日條款「暫訂至民國一百年十二月 底」。看過這份公文的台塑人士多感納悶，因為組織架構是可長可久的建制，「保鮮期」怎會只有四個月？難不成意味著明年越鋼又會有新的人事調動？讓台塑人看 得霧煞煞。

第四件事，是關於工安事故的檢討。

五月十二日，六輕發生今年第一次大火後，總裁王文淵曾指示內部要認真檢討火警事故。據內部人士透露，大家檢討半天，最後王文淵裁示：「安衛環中心對事故發 生應有ＳＯＰ好像未建立，請建立！如ＦＴＩＲ架設太慢，訪談未盡完美！」這份公文會辦了很多單位，但部分人士坦承：「實在看不懂王文淵在裁示什麼？」而且 在五月十二日事件，南亞認了錯，但內部懲處卻以「事故責任已有司法機關調查中」為由，決定擬待確認後再行議處，南亞總經理吳嘉昭也批示﹁事故責任與懲處另 議﹂。但即時的懲處在管理上最具效用，拖久了，誰對誰錯也沒人在意。而且把公司內部的懲處和司法審判掛鉤，這大概也是公司治理罕見的案例。

以去年七月三十日的工安事故為例，從雲林地檢署主動展開偵查，一直到今年八月偵結「不起訴」，歷經一年多時間，最後因為不起訴而沒有任何人受到懲處，但事 故發生造成公司損失，卻沒人需要為此負責。

至於日前六輕的連環工安事故，目前已有二廠長、一主管被雲檢列為被告。一位六輕員工透露，通常這類工安事故，檢方都會「向上發展」，希望溯及單位最高負責 人，所以幾乎就是該廠廠長，但最後被判有罪的，也幾乎都是「頂罪」的專員級以上員工。不過這些員工日後都會被高升成經理，雖然可能沒有實權，但職等一定三 級跳，得到應有的補償。

王永慶二房么兒王文祥，八月間曾寫了一封信給台塑化董事會，表達二房對集團管理高層領導的不滿，並要求追究火災真正原因和責任歸屬。

一封信 表達二房強烈不滿？

這封信，就像一顆石頭，狠狠丟進已經動盪、渾濁不堪的水池中，「撲通」一聲，濺了大家一身溼。八月二十三日的台塑化董事會中，這封信讓王家人之間的權力關 係再次緊繃，也再次呈現王文淵威權領導、一人說了算的行事風格。

當天，王文祥建議由台塑化董事會成立「工安監督小組」，王文淵先是回絕，認為那和原來的制度設計疊床架屋，已經有的功能，何須再設一個小組？因為王文淵明 確表態，董事會一改過去的共識決，破天荒動用表決，採用無記名投票，最後以十四比一的懸殊比數，否決王文祥的這項提議。

任憑台塑內部用各種方式檢討六輕工安事故，都不如王家老臣、想要退休的台塑董事長李志村說得「一針見血」，他直言：「台塑當初選麥寮是選錯地方了！」不 過，這句話聽在王家人耳中顯然是犯了大忌，因為當初場址是王永在選的，也經過王永慶同意，怎麼會有﹁錯﹂呢？

龐大的台塑王國，目前正遭逢嚴重的「治理危機」。以現在台塑集團的作法，把很多工程、業務都外包出去，對價格要求又非常嚴苛，低價競標的結果，又造成品質 不穩定，再加上地方勢力介入，讓六輕的工安堪慮。

除了治理危機之外，更讓人擔憂的是台塑的「營運危機」。

七月底發生工安意外的台塑化，八月煉油廠全部停車二十天、三廠也進入歲修，加上南亞目前還有七座工廠停爐，已導致負責國內運輸的台塑貨運面臨「無貨可載」 的窘境。

為降低營運損失，公司「鼓勵」貨運員工盡量休年假。由於以往集團內員工年假未休可折現，現在卻是「一定」得休，貨運員工認為，「這根本就是另類的無薪 假！」更令員工擔心的是，六輕停工計畫出爐，明年九月底前六輕六十六座廠、每一吋管線都將分階段停工檢查，這也代表未來一年「無貨可載」的情況恐成為常 態，年休假休完了以後，屆時恐怕真的得放無薪假。看來「大阿哥」王文淵碰上治理和營運上的雙重危機，腳步更顯得凌亂不堪。

平時在員工面前強勢威嚴的台塑集團總裁王文淵，由於他當董事長的台化、福懋第三季都交出漂亮成績單，前者營運轉虧為盈，後者第三季獲利是上半年的總和，終於可以忙裡偷閒，展現喜愛藝術與感性的一面。

十一月一日晚上，國家戲劇院，俄羅斯馬林斯基劇院基洛夫芭蕾舞團暨交響樂團演出柴可夫斯基芭蕾舞劇《天鵝湖》，赫然發現王文淵也是觀眾，還難得一派輕鬆與人聊天。此次《天鵝湖》演出全劇，近三小時演出，中場休息兩次，公務繁忙的王文淵卻從頭觀賞到尾。

王文淵不僅看芭蕾舞，對服飾設計也很有想法。曾擔任紡拓會董事長的他，掌握全球服飾、布種與顏色流行趨勢，他曾親自設計台塑運動會中台化隊的運動服，把流行元素融入其中，屢屢成為台塑運動會上，最有特色且亮眼的隊服。

除了設計衣服，對玻璃藝術品，王文淵也興趣濃厚。他的辦公桌案頭上，就擺放著好友台玻董事長林伯豐和總裁林伯實兄弟合送的玻璃飾品。看看芭蕾、賞玩玻璃和設計衣服，是讓王文淵在繁忙公務中紓壓的最佳方法。