ZKIZ Archives


欧洲零售巨头 如何数字化?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-24/2OMDAwMDI0NjQ2OQ.html

当苏宁、国美这些线下零售商纷纷扩展其网上业务时,那么,京东商城、当当网们将来会开实体店吗?

“我们的数据显示,多渠道模式会比单一渠道的利润高出30%-40%。”波士顿咨询公司(BCG)资深合伙人、全球消费零售领域负责人Rune Jacobsen说道。

Rune Jacobsen介绍说,欧洲大陆大型零售商拥有大量的、密集分布的店面,有能力提供库存清点、分店存货查询、分店取货等服务,这些零售商正通过实体店面 的优势,尽力向线上市场渗透。举例来说,一个英国消费者要买一台电视,在线购买可能便宜3%到4%,他可以首先登录一个传统零售商的网站,查看附近的实体 店是否有存货,线上比较、挑选实体店的各个产品,提交为其预留商品的申请,接着直接去店面体验产品,决定要不要买,这种消费者体验可能会更好,至少消费者 售后的难题可以由实体店帮助解决。

Rune Jacobsen谈到,就沃尔玛、家乐福、特易购等大型零售商,如果从单店辐射消费者数量的指标看,其市场已经趋近于饱和,尤其是在非食品类商品,“这些 零售商,一个战略上的变化就是为消费者提供新的体验,家乐福和欧尚都在这方面做出了努力,能发现他们展开了很多试点,尝试新的店面形式来吸引消费者,能够 真正实现差异化的公司将会取得成功”。而长远来说,传统零售商如果想获得成功,就不可能脱离线上渠道。各个国家有不同的模式,比如在法国,最通行的模式就 是,通过在网上订购好产品,再开车去店中自取。

与此同时,英国的线上零售商也开始发展实体店面,比如,一家以商品目录起家的企业,拥有大量 线上客户,总共能提供约20000种商品,二三年前即开始设立线下实体店,因为他们意识到拥有实体店非常重要,因为能够提供给客户更好的选择、更快地获取 产品并知道去哪儿退换产品,而且确实有部分客户不愿意在线购买。如今,这家企业在英国市场有超过100个店面。

每家店面可以提供 12000-15000种商品供选择,但实体面积通常都很小,可能只有同等数量SKU的传统零售店面的二十分之一,用户先查哪家实体店有存货,然后通过各 种移动终端下单,比如iPad,决定什么时候去提货,工作人员会由仓储中心取货。在英国,相比较只能从网上购买或只能从实体店购买的模式,这种线上线下选 择的灵活性,正变得越来越重要。而在德国,部分传统零售商线上部分销售的服饰,试穿之后,如果不满意,完全可以到线下实体店退货。

“当电子 商务深入发展3-4年后,购物体验、服务质量的重要性将会加强,低价仍然是重要的驱动因素,但不再是唯一的主导性因素。”BCG合伙人兼董事总经理叶永辉 补充说道。而Rune Jacobsen领导的消费零售研究表明,多渠道零售商比单纯的实体店或是网店都会更加有利可图。

当然,欧洲零售商 线上的尝试,也遭遇很多挑战,毕竟,在短期实现线上线下的整合并不容易。在中国,国美、苏宁都开始倾向于将线上部分分拆,独立运作,欧洲部分零售商出现了 类似的举措,“英国一些零售商为加速电子商务的发展,他们或是在内部分拆,或是直接剥离,一是希望更加快速地响应市场的变化,可以有一只小团队专注于这方 面的变化,第二传统部分的注意力经常专注于近期的业绩和工作,新业务部分则希望大力发展新业务,在一个体系内势必会产生矛盾。”Jonathan Sharp说道。

Jonathan Sharp所了解到的大多数情况,剥离出去的公司如果不能上市或是被出售,他们往往会再和母公司融合,因为当分拆公司达到一定规模,母公司开始视之为重要 资产,致力于创造协同优势。此外,除了自建部门外,欧美零售商还往往通过并购模式打造多元化渠道,比如英国最大的电子商品零售商Dixon,就是购买了一 些独立消费品公司,并与自身进行融合,打造多渠道模式。

由于网上渠道竞争对手更多,品牌和公司非常多,BCG的研究团队认为,差异化是在网 上的环境脱颖而出,“即便是具有先发优势的公司,先期建立了一定规模,也必须要有与众不同的吸引点来制胜。”BCG合伙人Francois Aubry说道,尤其是垂直化的小型网商,应当致力成为某一小类的专家,或是提出新的满足购物体验的价值主张,“比如针对男性购买礼品的网站,可以为太太 选购礼物提出一些整合的解决方案,打造一种新的购物体验。”

“我想卖产品的确不是最重要的,许多品牌商拓展线上渠道就为扩大销售额,这是一 种普遍的误解。”Rune Jacobsen认为,对于品牌供应商,电子商务最有可能成功的模式是提升品牌体验,“比如,某冰激凌品牌,将其线上渠道视为与客户的沟通渠道,在线邀请 客户来设计冰激凌,举行冰激凌设计比赛等,致力于加强与客户间的互动,向客户传达其品牌内涵。”Rune Jacobsen坦率地说,“基本来说,大型欧美消费品公司在开拓其电子商务业务方面还不很成功,面对客户具备较强直销能力的大品牌数量极少。”


歐洲 零售 巨頭 如何 數字化 數字
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25866

順應數字化生存

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2207
在一切都在數字化的傳播環境下,一個有點憂傷的事實是平面媒體市場在萎縮。但數字化不但沒有蠶食到行業雜誌,而且為它們提供了更多的市場機會。近日,美國 Training雜誌的主席、出版人Mike Murrell與《第一財經週刊》記者李會娜分享了行業雜誌的新生存方式以及人力資源培訓市場的新趨勢。

 

C=CBNweekly
M=Mike Murrell

 

  美國Training雜誌目前隸屬於Lakewood Media集團旗下,是一家擁有49年歷史的專業培訓與發展類刊物,著重於培訓類、管理類、人力資源類三大方面的探討與研究。Mike Murrell在2011年成為該雜誌的主席和出版人,在加入Training雜誌以前,Mike Murrell是Sales & Marketing Management出版團隊的負責人。他在定製出版和相關的企業刊物領域也有豐富的經驗,曾為Caterpillar, Goodyear 和Steelcase公司做過出版物。

 

 

  C: 在整個平面媒體市場不景氣的情況下,行業雜誌是否面臨著更大的市場挑戰?


  M: 大眾媒體的收入來源主要是廣告,發行量是他們永遠都在擔憂的問題。它是一種B2C(Business to Customer)的商業模式,這些經營者現在確實日子有些難過。但同樣是做信息傳播的行業雜誌的商業模式是B2B(Business to Business),它們的客戶是企業或者公司,而非作為個體的消費者,所以,內容對於他們來說,並不是最重要的,而是在專業領所能夠發揮出的平台價值和 影響力。


  相對來說,行業性雜誌比較小眾,但它的客戶相對穩定,粘度比較高,因為都是一個圈子的,所以它具有「社區化」效應。雜誌其實只是一個基礎,是用來和企 業客戶交流的一個工具,廣告收入基本上是很小很小的一部分。且絕大多數的行業雜誌都會以雜誌為載體,延伸出各種產品,最主要的就是會議或者論壇,比如 Training雜誌,在1977年便開始推出Training Conference Expo,它是付費的,除此之外,還會吸引到一些贊助商,這個會議目前佔到我們營收來源的40%。付費會員和不斷衍生的數字化產品,比如在線認證課程、網 絡研討會等也是我們營收來源的一部分。


  C: Training一直都在關注人力資源培訓這個領域,那麼這個市場的最新趨勢是什麼?


  M: 一個最明顯的趨勢是Gamification(遊戲化),這得感謝數字化。iPhone、iPad等移動智能終端的流行,讓人力資源培訓的方式不再那麼枯 燥、單調,而是更友好、更容易。以遊戲的方式,把嚴肅的事情娛樂化,但同時又給人帶來價值。技術改變了這一切。


  以前,你所能接觸到的培訓方式大概也就是在一個封閉的空間中,像個學生一樣聽課,最多也就是看看視頻。現在,你可以以玩家的身份開始一場職業培訓,只 有在學習了一些內容之後,你才能進入下一關,去獲得更多的知識和信息,比如說你只有在懂得了營銷技巧後,你才能去學習財務和管理方面的知識。在這個過程 中,你可以參與更多的互動,也會更投入,你甚至會忘記你是在經歷一場培訓。但這實質上並不是一個真正的遊戲,Gamification的核心在於讓你通過 做一些事去獲得一些東西,它的目的在於傳播知識,用新的技術,以新的方式。


  C: 你如何看待人力資源培訓這個行業的市場前景?


  M: 毋庸置疑地會繼續增長。全球化一方面帶來了信息的共享和文化的融合,另一方面帶來了人才在全球市場的流動。比如說中國、巴西等新興市場對歐美等發達國家的 人才吸引力越來越大,跨國企業越來越講求本地化的經營理念,員工當然也要具備這種思維,「本地經驗」正在成為一種新的職場競爭力。這也是我們為什麼要跟 Act Group合作把這些培訓資源引進中國的原因。在任何時候,人們都想要找到一份好工作。而人才,對於任何一家公司來說,都是最寶貴的資源。


順應 數字化 數字 生存
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37389

體育賽事數字化


2013-09-23  NCW
 
 

 

克·戴斯蒙德 全英草地網球俱樂部有限公司商業主管 趙劍飛 財新駐倫敦記者數據提升了觀賽體驗。更重要的是,數字化技術應用幫助組織者把賽事真正

推向全世界

【對話背景】

當費德勒在球場上揮出一記擊球時,並非只有他的對手會在意這記擊球是不是反手。在球場的某個角落,會有某個不為人注意的統計員記錄下費德勒的這記 擊球是正手還是反手,成功還是失誤,得分還是失分。在四大滿貫賽事——美國、法國、澳大利亞和英國溫布爾登網球公開賽上,都採用了IBM 開發的Slamtracter 系統,用于跟蹤球場上球員的表現,每個大滿貫賽事開始時需要大約50個這樣的專業統計員。

“八年了,我們現在有大約4100萬個數據點。通過分析,你可以發現當兩個球員比賽時,某一個球員會如何打球。 ”IBM 負責溫布爾登的客戶經理山姆 · 塞登(Sam Seddon)說, “我們能夠分析出數據的模式。 ”這些數據雖然不是完整意義上的大數據——頂級的網球賽事有限,而頂尖的網球選手更是屈指可數;如果塞雷納· 威廉姆斯(小威)對陣李娜,你可能不太需要靠數據分析去預測勝負結 果。但是,這卻代表了當今體育賽事數據化的一個趨勢。美國 NBA 宣佈在最新賽季引入體感跟蹤技術,加強球迷的觀賽體驗。

負責運營英國溫布爾登網球賽事的全英草地網球俱樂部有限公司(AELTC)商業主管米克 · 戴斯蒙德(Mick Desmond)說,越來越多的觀衆在觀看比賽的同時,尋求通過數據來理解球員的表現,數據提升了觀察比賽的體驗。更重要的是,這些技術幫助組織者把賽事真正推向全世界。以剛剛結束的溫網為例,戴斯蒙德透露,本屆溫網短短13天賽事,其網站獨立訪問用戶已超過2000萬人次。

體育賽事如何在互聯網時代更好地適應觀衆需求?大數據技術能起到什麼作用?9月11日下午,戴斯蒙德在倫敦西南的溫布爾登球場辦公室接受了財新記者專訪,講述了體育賽事如今面臨的數字化挑戰,數據技術應用于體育賽事的影響以及溫布爾登的經驗。

【對話摘登】

財新記者: 現在運營溫布爾登的最大挑戰是什麼?

戴斯蒙德: 最大挑戰是現在賽事完全是全球化了,而十年前重點還是在現場,網站也處於早期階段。例如,今年我們首次上了 CCTV5(中國中央電視台體育頻道) 。現在我們覆蓋的地方越來越大,而全球網球愛好者有更高的期望,比如希望能夠通過移動電話、iPad、互聯網觀賽。這已經成為他們對高質量體育賽事體驗期望的一部分。

財新記者: 今天數據技術對於溫布爾登有多重要?能否舉個例子,溫布爾登在哪些方面從中受益或取得了成就?

戴斯蒙德:本屆比賽有近2000萬獨立用戶訪問溫網網站,重複訪問的人更多。

互動高于一切,他們不是被動的,他們在與我們交談,有反饋,還有博客。

如果今年你不在現場,而是通過iPad 看比賽,也可以看到溫布爾登的完美鏡像,因為你實際上看到了現場觀衆能看到的。畫面是根據現場的樣子來建立的,記分板也一樣,是一號球場、中心球場比賽的壓縮,與到現場的觀衆看到的一樣。而相對於和媒體伙伴協作,這種方式允許我們俱樂部有更多的控制,更加主動。

財新記者: 應用大數據技術來滿足不同觀衆的需求,挑戰是什麼?

戴斯蒙德: 挑戰在於,體育賽事的觀衆現在擁有了更多的選擇。而十或十五年前,人們僅僅只是通過電視屏幕,我們在全球的媒體伙伴也主要利用電視屏幕。現在在電視之外,我們需要有數字平台。越來越多的觀衆把平板電腦作為觀看比賽體驗的幫手。

比如,除了在屏幕上觀看比賽,觀衆還可以拿著平板電腦查看豐富的比賽數據分析,他們可以從這些數據分析中知道為什麼納達爾贏了那場球,發生了什麼,預示著什麼,預期的關鍵靠什麼,並通過觀察數據來預測接下來的比賽。數據分析教導觀衆瞭解比賽背後發生的事情。

我們的專業經驗是網球,IBM 的專業經驗是提供複雜問題的解決方案,我們把傳統的比賽經驗和信息數字化利用手段相結合,事實證明,這種展示對網球愛好者是有吸引力的。

財新記者: 溫布爾登的運營和管理如何被數據技術改變?

戴斯蒙德: 數據技術的應用,讓我們的品牌獲得了很大的延伸,我們盡最大可能讓全球更多人看到現場比賽。在中國,比賽可能是在晚上8點,在舊金山是早上6點,而在英國卻是下午1點。不同地方的人們通過不同的平台能接入我們的現場直播,感受豐富的體驗。

財新記者: 數據分析是否有助于應對不同地區和年齡觀衆的需求?

戴斯蒙德:過去,有實況直播也有錄播,而紙媒報道比賽還是幾十年不變的模式。但現在,整個賽事都是實況,我們持續地向媒體發出信息,在網站上持續發佈內容,訪問球員,收集反饋,體現與全球網球愛好者的社會化關係。這些工作在賽事開始前幾個星期就啓動,一直到賽事後一周才結束,24小時不停。

財新記者: 如何從數據中獲得收入?不同的數據有不同的收費嗎?

戴斯蒙德: 有幾種收入方式。比如與官方供應商伙伴、贊助商合作,賽事轉播輸出方面合作,以及冠名合作等。有些數據是賣給中間商,有的則提供給政府、用于博彩,但我們在博彩上沒有責任,只是需要確保在給博彩公司的數據來源上合規,數據盡可能準確。有一系列方式把數據商業化。

球員可以免費得到數據,網站上的數據也是免費的。免費的數據服務有助于爭取更多的覆蓋。具體到正式的合作關係,比如騰訊是我們在中國的重要伙伴。他們付費成為我們的合作伙伴,我們提供官方數據給他們使用,他們則從廣告獲得收入。

財新記者: 如何收集分析觀衆的行為?

觀衆對數據分析系統最關注的是什麼?

戴斯蒙德:IBM 的 Slamtracter 系統顯然知道觀衆在用些什麼功能,來自世界哪個地方。我們也利用第三方研究公司做更定性的分析,所以更多的關注是觀衆如何在使用數據。

財新記者: 數據的應用對溫布爾登賽事的傳播和報道起到什麼改變和影響?

戴斯蒙德: 過去主要是解說員評論分析比賽。在比賽間隙,只有短暫的時間通過回放來展示一兩個要點。而現在,我們有這麼豐富的數據,可以在比賽的同時就展示四個或五個要點,推送給媒體伙伴,而且這些數據的質量保持很高的水準與一致性,這些都給網球愛好者提供了更豐富的溫布爾登體驗。

財新記者: 在使用大數據方面,你認為 溫布爾登接下來的創新會是什麼?或者在什麼方向?

戴斯蒙德: 不會是某項特別的創新,而是努力保證你提供的數據讓你得到不同層次的觀衆; 不要把它弄得太複雜,讓不同層次的理解力的人都能理解數據信息。我們力圖讓複雜的數據簡單化,更加接近大衆。這樣的數字化應用,未來不會是殺手級應用的革命,更多的是一種向前演進,讓更多的人理解體育,理解溫布爾登,讓更多的人接近它、喜歡它。

本刊實習記者牛牧歌對此文亦有貢獻

體育 賽事 數字化 數字
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75987

量化分析滬深300指數1000點漲幅:滿倉踏空的數字化解讀 信息眾籌組

來源: http://xueqiu.com/1685885052/34559619

 
 
2014年12月26日,滬深300指數報收3446,強勁上漲110點,漲幅3.31%。其中券商板塊漲幅9.79%;銀行板塊漲幅3.44%;四大保險公司漲幅8.5%。

據初步測算,在滬深300指數的110點漲幅中,券商貢獻60點,銀行貢獻24點,保險貢獻20點,這三個板塊基本將滬深300的當日漲幅瓜分完畢。同時,胃口越來越大的央企依然強勁上漲,無怪乎滬深兩市2600多家上市公司上漲家數僅為1287家,不足一半,這又是一個冰火兩重天的交易日。

滬深300指數相比於滬深兩市各自獨立的綜合指數和成分指數更能全面地反映市場整體走勢,也是連接現貨和股指期貨的最重要指數。2014年4季度,滬深300指數從2450迅速飆升至3446,漲幅高達40.65%,錄得了近1000點的驚人漲幅。那麽,這1000點的漲幅是如何構成的呢?

1、券商


2、銀行


3、保險


4、央企(部分)

板塊貢獻度


以2014年9月30日為界,之前是市場普漲格局,板塊分化並不嚴重。個股在滬深300指數所占的權重基本穩定;之後,由於金融板塊和央企板塊的迅速拉升使得相關個股的權重發生了重大的變化。以中信證券為例,由於在四季度漲幅高達141%,遠遠高於滬深300漲幅40%,其所占權重亦由2.09升至3.58,成為僅次於民生銀行和中國平安的第三大權重股。

從板塊角度看,券商板塊整體漲幅高達132%,其整體權重也由10.62%升至18.13%;銀行板塊整體漲幅49%,略高於滬深300的40%,其權重由19.54%微升至20.83,保持了第一大權重的位置。保險板塊的權重也有較大幅度的提升,超過7%。另一方面,中石油中石化的權重大幅下降,加一起不及中國中鐵一家,也僅為中信證券四分之一。

滬深300權重的重新分配給市場帶來深遠的影響,金融股的整體權重超過了46%,其前三大權重股是民生銀行、中國平安和中信證券(權重分別為3.80、3.66、3.58)。據測算,券商、銀行、保險及三大權重股的漲幅對滬深300的影響:


在經濟不斷下滑的2014年4季度,市場先生難得大方地向投資者派發了1000點的大紅包。其實,在7月底,投資者就感覺市場開始回暖,機構也開始頻頻唱多股市,大家都為即將到來的牛市而做好準備。牛市如期而至,卻是以一種不可思議的方式讓各路投資者大感意外:
1、如果你沒有及時抓住騰空而起的券商股,那麽260的漲幅以你無關;
2、如果你在猶豫中沒有買入銀行股和保險股,那麽160點漲幅也與你無關;
3、如果你嫌棄上述24家央企股盤子大波動幅度太小,那麽100點漲幅與你無關;
4、由於第3點原因,剩下的480點也極有可能與你無關。

作為一名資深的、經驗豐富的、勤奮好學並在熊市中依然賺錢的投資者,你如果:

1、因為一時的猶豫沒有買入金融股(36只),你就錯失了四季度1000點漲幅的一半(因為還有很多參股金融的股票漲幅也極為可觀!);
2、因為基本面不支持傳統企業向好而沒有買入上述央企股票,你錯失的就不僅僅是100點的漲幅,還極有可能基於同樣的原因,錯失了了漲幅巨大的電力、燃氣、水務、港口、機場、公路、海運、煤炭、有色、工程機械等傳統行業股票。

算來算去,作為一名資深的投資者,你發現面對市場先生瘋狂派發的1000點大紅包,不但一無所獲,反而身價縮水。沒錯,慷慨的市場先生也順手把你口袋里的錢掏出一部分作為紅包發出去了!

@今日話題 @方舟88 @小小辛巴 @雷公資本 @唐史主任司馬遷 @東博老股民 @不明真相的群眾 @投星資產 @zangyn @佐羅投資劄記 @釋老毛 @京城九少 @金融之王 @西點老A @價值at風險 @黃建平 @滾雪球筆記 @江濤 @唐朝 @雲蒙
量化 分析 滬深 300 指數 1000 漲幅 滿倉 踏空 空的 數字化 數字 解讀 信息 籌組
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=125418

數字化交易漸成主流 全球移動支付規模將破6000億美元

來源: http://www.yicai.com/news/5022726.html

這是一個數字化融入人類日常生活的時代。在新生代人群行為模式升級、經濟體需求變革以及顛覆性技術革新的驅動下,數字化對當今商業模式和人們生活方式的影響日益加深。

在日前德勤中國聯合金融技術服務提供商Visa在上海召開的一場名為“企業數字化交易”的研討會上,德勤中國合夥人張挺指出,當全球進入數字化時代,無論在零售領域還是對公領域,數字化交易日益成為主流趨勢。

如今在中國,智能手機的應用,讓支付寶、微信支付成為人民日常生活中最常用到的支付方式。而在海外,數字支付的比例同樣不容小覷。

央行數據顯示,近年數字化支付的交易筆數以每年翻倍的速度持續攀升,2015年的移動支付交易筆數同比增長更超出200%。據美聯儲估測,2016年全球移動支付交易規模將達到6169億美元,2010年這個數字還只有600億美元。

在瑞典,59%的消費者利用移動支付消費,使用現金的比例只占2%。德國則對於現金更加青睞,這可能是因為德國本身就非常厭惡債務和泡沫所致。德國只有33%的消費者使用移動支付消費,使用信用卡的消費者比例更是只有0.06%。

世界銀行發展研究部首席經濟學家萊奧拉•克拉珀博士說:“數字化支付的好處遠遠超出發達經濟體的許多人所認為的技術帶來的便利。數字化金融服務可降低匯款、支付和收款的成本,提高其安全性,由此而增強金融包容性,對於婦女賦權也具有十分重要的意義。”

張挺認為,零售領域由於多方競爭帶來了大量的金融創新,在數字化支付等某些領域,新興金融機構逐漸取代銀行成為最主要的服務提供者;而相比之下,在對公領域,金融創新遠未能跟上數字化交易的步伐,更不用談促進和引導作用,例如對公數字化支付仍停留在10年前采用的電子銀行、銀企直聯等水平。

在上述研討會上,德勤團隊展示了先期對近200家的客戶調研與訪談結果,並邀請現場嘉賓企業CFO參與支付管理、交易管理、信用管理及數據管理等四大典型財務場景的研討。

“在技術及供給激發需求帶來的叠代式創新的數字化時代,未來3~5年間,企業數字化交易領域也將面臨快速和劇烈的變革,銀行必須前瞻性地予以應對,包括對公數字化支付,也包括交易管理、信用管理、數據管理等衍生領域。”張挺稱。

Visa亞太區商務卡解決方案區域總監許琳秀(Stefanie Koh)提到:“作為全球領先的金融科技公司之一,Visa在例如美國、歐洲、澳大利亞、新加坡等發達市場的國家地區,已經和銀行一起開發了超過60個API(應用程序編程接口),其中包括賬戶持有人識別、由個人對個人支付延伸至公對公支付的能力、手機行動支付與芯片非接支付、安全的店內和在線支付服務、雲端虛擬賬戶支付和消費者交易告警等交易相關的技術與工具,為企業的數字化交易提供更加簡便、迅捷、安全的服務。”

數字化 數字 交易 漸成 主流 全球 移動 支付 規模 將破 6000 美元
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=199243

趣酷互動劉培彬:“專治” 醫藥企業移動數字化營銷中的疑難雜癥

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0622/156799.shtml

趣酷互動劉培彬:“專治” 醫藥企業移動數字化營銷中的疑難雜癥
劉慧姝 劉慧姝

趣酷互動劉培彬:“專治” 醫藥企業移動數字化營銷中的疑難雜癥

6月15日,趣酷互動宣布獲得500萬天使融資,薛蠻子參投。

6月16日——泌尿健康日,三金片的“全屏+活動定制內容+焦點圖”式廣告悄然登上春雨醫生APP。完成此次廣告投放策劃的正是近日完成500萬天使輪融資的趣酷互動傳媒,投資者是薛蠻子和(新三板)上市公司註意力數字營銷機構。 

趣酷互動傳媒CEO劉培彬告訴i黑馬,趣酷是一家專註於移動大健康領域的營銷服務提供商。事實上趣酷早在2014年9月份成立,今年4月份才業務跨界轉型,定向於重垂直、細分化的大健康領域。“我們創始團隊成員都有5年以上的廣告經驗,在移動互聯網廣告方面我們有一套特殊的打法,‘專治’醫藥企業移動數字化營銷的廣告投放中的疑難雜癥。”劉培彬說道。

a1

趣酷互動傳媒CEO劉培彬

他認為,一方面藥企專於藥品研發對新媒體廣告投放不太擅長,而代理商對傳媒廣告以及互聯網廣告更為了解;另一方面移動醫療app用戶流量大,但是變現又缺乏相應的門路,趣酷正好是切中幾方痛點,對接廣告主投放訴求與媒體變現訴求。

據了解,目前趣酷互動傳媒服務的客戶有三九藥業、三金藥業、廣藥集團、白雲山、花王珂潤等知名品牌,劉培彬也透露今後也將與好的醫療機構合作。同時下遊的廣告服務也會觸及三甲醫院WIFI熱點和一些媒體平臺,例如:春雨醫生、叮叮醫生、就醫160、及各大移動醫療自媒體。

Q&A

i黑馬:趣酷互動2014年成立了,在這一年多的時間里公司做了什麽?為什麽後來選擇大健康這個領域?

劉培彬:趣酷互動傳媒成立於2014年9月28日。我是做廣告出身的,近期才從此前的公司離職,專註在自己的公司上,此前我先後就職於飛拓無限、眾覽無限、好耶、易傳媒等國內知名數字營銷公司。之所以選擇大健康領域,一方面是目前整個移動互聯網發展迅猛,另一方面15年移動醫療也在風口之上。我認為結合我自身的優勢,可以把這些APP變成比較好的流量平臺,一個垂直化領域的生態圈。根據廣告主的需求,並且經過我們的廣告包裝,再針對用戶一對一的投放。

i黑馬:我看見您上遊服務的客戶目前的客戶有三九藥業、三金藥業、廣藥集團、白雲山、花王珂潤等知名品牌,是不是上遊只是針對一些藥和藥妝的產品?或者會有醫療機構?

劉培彬:我們的大健康產業可能會覆蓋幾個類別,比如說康複中心、醫療檢測、醫療設備、醫藥品牌,還包括在國內比較好的醫院,都是我們服務的對象。只是目前我們更多的是在醫藥行業內的品牌推廣,一方面我們為OTC藥品做廣告要規避違反新廣告法,另一方面我們不做那種硬廣,做的是結合活動有互動形式的推廣。比如說6月16日到6月18日,我們幫三金牌三金片結合泌尿健康日在春雨醫生app中制定了“全屏+活動定制內容+焦點圖”的廣告,同時開展線上義診活動結合線下同步互動,在獲得效果的同時也符合廣告法的規範。

i黑馬:其他泛化的數字化營銷公司有做醫療行業的嗎?跟其他做泛化的移動數字化營銷的公司相比,趣酷的優勢在哪?

劉培彬:雖然每家公司都可以做,但我們是專註於做移動端數字營銷的。與其他做移動數字化營銷的公司相比,我們的團隊成員都是有5年以上的廣告經驗的,而且我對在移動醫療或者移動互聯網廣告這塊有一套自己特殊的玩法。例如,我們比較清楚哪些移動端平臺的用戶屬性、日均活躍量、PV量、UV量等可參考的數據,其次我們更熟悉各資源可深度合作的廣告點位、功能版塊、最好用戶體驗的廣告形式等這些實踐性的經驗,所以我們更懂媒體的變現訴求,同時也深知廣告主真正的投放訴求;我們只為廣告主提供更專業更有效更具有互動話題性的傳播投放策略和解決方案。另外,聯合創始人萬勁松也擁有15年以上的廣告從業經驗,曾任職於星傳媒體、群邑、優勢麥肯、博達大橋等國際4A廣告公司,服務過眾多知名品牌。

i黑馬:這500萬的融資是目前已經到賬了嗎?其後期主要用在哪些方面?

劉培彬:目前已經到賬。後期我們主要會運用在以下幾個方面:一、人員擴充。目前團隊30人左右,接下來我們會在醫藥覆蓋多的城市開設分公司或者辦事處來拓展業務。二、結合更多更優質的媒體資源。三、設立大數據平臺。對用戶的行為進行分析,以進行更加精準的一對一的投放。

趣酷互動 移動數字化營銷
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
趣酷 互動 劉培 培彬 專治 醫藥 企業 移動 數字化 數字 營銷 中的 疑難 雜癥
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=201456

2017年北京數字化制造產業產值將超230億元

到2017年,北京數字化制造產業將形成“北京創造”品牌,實現產值超過230億元人民幣。7月15日,北京市科學技術委員會(下稱北京市科委) 發布《北京技術創新行動計劃(2014-2017)》在數字化制造技術創新及產業培育專項中的系列成果,其中透露了上述內容。

據北京市科委副主任張繼紅介紹,數字化制造技術創新及產業培育專項有兩項重要計劃,即“數字化增材制造創新及產業培育”和“機器人及自動化成套裝備創新及 產業培育”。計劃到2017年,推動數字化增材制造產品、機器人及成套裝備在部分領域得到廣泛應用;北京數字化制造產業集群式發展,實現產值超過230億元,形成“北京創造”品牌。其導航定位累積誤差低於3%,盲區外障礙識別率達到95%,導航定位及障礙檢測子系統功耗小於8W,較好解決了移動機器人在未知環境下的自主導航。

據介紹,2015年世界智能機器人市場約為269億美元,預計今後10年間,年均成長率同比增長9%,至2025年世界機器人市場將高達669億美元,而中國將成為機器人最大的市場。據了解,2015年是服務機器人爆發式增長的元年,全球未來30年的需求量不會低於15萬億元。

張繼紅提到,面向人口老齡化等熱點問題,以及醫療與教育等社會需求,北京多家企業已經研制出一系列服務機器人產品,並在養老助殘、家庭服務、教育娛樂等領域實現應用。例如,在養老助殘領域,北京航空航天大學研制的床椅一體化機器人,可滿足臥床老人按摩防瘡、生理監測、進餐吃藥、情感陪護等護理需求,現已成功在敬老院試用。

(綜合來源:中國新聞網、北京晚報)

2017 北京 數字化 數字 制造 產業 產值 將超 230 億元
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=205102

西門子的數字化解決之道

在持續低迷的外部環境和複雜的地緣政治局勢中,中國乃至全球制造業的轉型也面臨諸多挑戰。

2015年中國政府工作報告中提出,“制造業是我們的優勢產業。要實施‘中國制造2025’,堅持創新驅動、智能轉型、強化基礎、綠色發展,加快從制造大國轉向制造強國”。毫無疑問,“中國制造2025”是未來十年我國實施制造強國戰略的行動綱領。然而中國大部分的制造企業現階段尚處於2.0階段,如何提升,成為中國制造業的一大挑戰。

眾多企業參觀、洽談西門子數字化企業解決方案,歡迎前往西門子“博大精深 同心致遠”品牌網站,了解西門子如何驅動制造業的轉型升級。

目前許多中國制造企業都面臨著相似的問題:當低廉的勞動力成本不能再作為“中國制造”在全球市場上的優勢標簽, 制造企業對於變革的需求更為迫切。為了在激烈的全球競爭中保持優勢,制造企業要最大化利用資源,將生產變得更加高效;為適應不斷變化的客戶需求,制造企業必須盡可能地縮短產品上市時間,對市場的響應更加快速;為滿足市場多元化的需求,制造企業還要快速實現各環節的靈活變動,將生產變得更加柔性。

作為支撐世界經濟發展的重要支柱,制造業與互聯網的無縫融合也將促使制造企業的生產力和生產水平得到進一步提升,這是制造業革命的關鍵所在,與此同時,引入互聯網及數字化技術,對“中國制造2025”、工業4.0的重大戰略執行也有更多助力。7月在北京舉行的2016西門子工業論壇,再次引發“中國制造2025”的討論熱潮。作為全球知名的工業自動化公司,西門子通過基於“數字化雙胞胎”的數字化企業解決方案、工業雲等技術,使得現實世界與虛擬世界緊密融合,在“中國制造2025”、工業4.0的關鍵戰略上迸發出更強的實力,幫助中國制造業提升競爭力。由此,更具現代化氣息的數字化工業躍然而出,更有活力和效率的數字化工廠點亮視界。

“數字化雙胞胎”概念應運而生

從業務架構到生產流程等領域的多重需要,使西門子的“數字化雙胞胎”概念的產生生逢其時。

就在剛剛結束的2016西門子工業論壇上,西門子面向中國工業界全面、翔實地展示了其先進的數字化企業解決方案。憑借這一解決方案,西門子支持企業進行涵蓋其整個價值鏈的整合及數字化轉型,為從產品設計、生產規劃、生產工程、生產實施直至服務的各個環節打造一致的、無縫的數據平臺,形成基於模型的虛擬企業和基於自動化技術的現實企業鏡像。

西門子形象地稱之為“數字化雙胞胎”(Digital Twin),包括“產品數字化雙胞胎”、“生產工藝流程數字化雙胞胎”和“設備數字化雙胞胎”,完整真實再現整個企業,從而幫助企業在實際投入生產之前即能在虛擬環境中優化、仿真和測試,在生產過程中也可同步優化整個企業流程,最終實現高效的柔性生產、實現快速創新上市,鍛造企業持久競爭力。

西門子工業軟件大中華區DER總經理戚鋒博士說, “要發現潛在問題、激發創新思維、不斷追求優化進步,這才是數字化雙胞胎的目標所在。”他表示,數字化雙胞胎的實現有兩個必要條件,即一套集成的軟件工具和三維形式表現。西門子數字化工廠集團首席執行官Jan Mrosik博士則表示,更通俗地說,數字化雙胞胎就是仿真模擬一些工廠的實際操作空間(如生產線),仿真得非常真實而精確,“它可清晰的告訴我們,最終這個系統是否在現實當中能承受各種條件,取得成功。”

如果在虛擬世界中對產品進行前期的規劃、部署、仿真和驗證,那麽未來也就不需要花費高成本來驗證和調整,這將大大提升企業的生產效率,保證此後大規模生產的穩定性,並將整個企業的價值鏈有效疊加在一起,這就是西門子和客戶真正關註的。

醫藥公司葛蘭素史克找到西門子,與之成為制造自動化戰略合作夥伴。對於預防與治療疾病而言,各方需快速找出疫苗及生產疫苗的方式。所以,醫藥企業需在實驗室過程中擁有正確的路徑並準確高效地建設工廠。“這並不僅是一個工廠,而是在各國建廠,只要該國有這種疫情存在。”因此,葛蘭素史克請西門子為疫苗研發及生產的實驗室來實現“數字雙胞胎”,並做測試及準備文件,以便能讓某種疫苗規模化生產。通過“數字化雙胞胎”建成新工廠之後,企業的質量控制開支減少13%,它的返工和報廢減少25%,合規監管費用居然也減少了70%,推動了制藥行業進入一個全新的時代。

Teamcenter另一種數字化實踐

如果說數字化雙胞胎是西門子實現數字化企業的核心理念,那麽Teamcenter則是實現數字化企業不可或缺的平臺。制造企業需要交付的產品複雜程度越來越高,同時還要優化生產效率,簡化全球業務運營。Teamcenter可以幫助這些企業管理包括供應商在內的各項需求,整合工程組態、制造和服務,從而增加收入,加速產品上市,降低成本,提高產品質量。

早年收購全球產品生命周期管理(PLM)領域軟件與服務的市場領導者UGS公司之後,西門子獲得了“Teamcenter”軟件,這也觸發了公司更多在軟件和設計領域增加投入。過去多年,西門子大大小小收購了50家軟件企業,從而擴充其產品線、增加軟件組合,搭建一個更為豐富的平臺。在軟件、硬件以及數字化解決方案相互結合之後,更為完整的生產制造及工作流程也就一氣呵成了。

西門子數字化工廠集團首席執行官Jan Mrosik博士將制造業價值鏈看作是五個部分:產品設計、生產規劃、生產工程、生產制造及服務,通過Teamcenter這一協同平臺,實時動態地調整產品設計乃至整個價值鏈。

“汽車行業是最典型的應用場景,它的價值鏈構成很有意思。消費者對汽車產品的期望值越來越高,他們追求完美:車價不僅要便宜,還要裝音響系統、噴上心儀的車漆,滿足多樣化、靈活性的要求已經成為眾多車企的必備能力。此外,車廠要把多個車型部署到同一個生產線上,零部件公司也希望自己的流水線可以為更多客戶服務。數字化平臺可去支持和促成這些繁複的需求。”他解釋,當汽車開發和創新周期加快時,數字化平臺不僅需要保證高質量、高差異化的汽車客戶要求,同時也要避免和減少因設計和工程人員不在同一個開發平臺時所產生的誤差和失誤,使得仿真模擬和數據錄入、PLC編程代碼的一致性和繁複性盡量減少,讓大家有時間把關註焦點投入到更重要的新車設計、創新及工程制造上。數據化平臺的優勢都得以體現。

中國核電工程有限公司(下稱“中國核電”)也選擇了Teamcenter軟件來提升核電站設計的效率。該公司采用了這一軟件來搭建統一、集成的設計信息管理系統,為跨專業、跨地域和跨部門的員工提供權威和統一的設計信息數據源。通過幫助設計人員在全公司範圍內及時獲得準確的最新消息,而這一軟件系統也將提升整體設計管理效率,同時為設備采購和土建安裝以及系統調試提供支持。從傳統的設計管理升級轉型為數字化設計信息管理系統,中國核電圍繞著設備、系統和工廠展開了各個專業協同的設計與信息管理。

無法阻擋的工業雲MindSphere

除了西門子的Teamcenter軟件,“雲計算”在工業中的運用也正在成為基本配備。西門子的MindSphere平臺更應被看成是工業領域的“雲計算”引領者。它可以為工廠進行全套的流程設計與服務,還可為中小企業及OEM廠商做雲計算處理與服務。西門子過程工業與驅動集團首席執行官Juergen Brandes博士對“雲計算”是這樣理解的,當大家都在談論“雲”時,其實只是一個支持條件,最終目的是要將現實和虛擬世界相結合、相連接,在這里你可以看到不同的設備,它們都在提供數據。這些設備基於西門子的技術,並使用了西門子的工具,使客戶將數據上傳至雲平臺中。

在國外,雲平臺的運用也在制造業中逐一展開。波音把基於雲計算的航空分析應用轉移到微軟的Azure平臺上,以分析客戶和其他信息來源提供的大量數據集,目前300多家航空公司在使用波音的航空分析應用。這一雲平臺的使用實則在幫助波音於2025年將商用與軍用服務業務年收入提升至500億美元,在今年的基礎上增長2倍以上。

事實上,雲服務不僅在消除邊界、重塑勞動力市場,並為制造業和服務業挖掘新的增長價值。基於雲計算、“數字化雙胞胎”的數字化企業,其運行方式也將更為高效、安全和高性價比。

西門子大中華區首席執行官赫爾曼表示:“西門子通過完整的數字化產品組合,推動現實世界與虛擬世界的融合,在智能制造、智能基礎設施和可持續能源領域與中國開展重點合作,助力中國實現可持續發展。” 在“中國制造2025”藍圖之下,中國一方面要從勞動密集型向技術密集型過渡,另一方面要通過實施數字化解決方案贏得全球競爭力。

根據數據顯示,在新產品上市比例、設備生產效率、產品交付能力及營運利潤率等多個方面,數字化企業的指標均遠遠高於傳統制造企業,數字化為中國制造業的轉型升級提供了一條切實可行的路徑。

西門子 西門 數字化 數字 解決 之道
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=206803

數字化解決方案助力中國“智”造

過去,中國制造的發展模式主要是依靠人口紅利以及資本等要素驅動,近年隨著內部人力成本、運營成本的上漲以及外部經濟的疲軟,中國制造業面臨著雙重壓力。成本優勢逐步被削弱,低端制造面臨著東南亞發展中經濟體的的沖擊,而在向高端制造業升級轉型的價值鏈攀升過程中,也會受到發達國家的擠壓。此外,消費者的需求不斷趨於多元化與個性化,對高質量產品的需求日益加劇。

在這樣的背景之下,中國制造業亟需向中國“智”造轉型,通過智能制造帶動產業數字化水平和智能化水平提高的國家工業中長期發展戰略——中國制造2025戰略由此提出。

在中國制造2025的“召喚”之下,與智能制造關聯密切的概念頻頻出現,如由自動控制技術、嵌入式軟件技術、機器人技術、無線通信技術與物聯網技術相融合的信息物理系統(CPS)的構建,即以實現智能制造與智能工廠為願景。

縱觀全球,由德國首先提出的工業4.0與中國制造2025的願景頗為契合。工業4.0指的是通過實現“物聯網”系統完成大生產,最大程度實現生產全自動化、個性化、彈性化、自我優化和提高生產資源效率、降低生產成本的全新生產方式。

西門子工業自動化產品成都生產研發基地。

歡迎前往西門子“博大精深 同心致遠”品牌網站,了解西門子如何驅動制造業的轉型升級。

數字化打造透明工廠

工業4.0這一嶄新的工業制造邏輯和方式意味著網絡滲透工廠大生產的過程之中。與過去是以中心控制指揮系統,每一分鐘對機器發出指令的方式不同,在工業4.0時代由商品所附帶的信息告訴機器需要怎樣的生產過程,以制造出符合客戶要求的產品成為大勢所趨。

在生產之前,這些產品的使用目的就已預先被確定,部件生產所需的全部信息都已存在於虛擬現實中,每一個部件有自己的“名稱”和“地址”,具備身份信息的部件“知道”什麽時候經過哪條生產線或哪個工藝過程。通過這種方式,部件可以確定各自在數字化工廠中的運行路徑。在未來的工廠里,甚至可以實現設備和工件之間的直接交流,進而自主決定後續的生產步驟,組成一個分布式、高效和靈活的系統。

因此,生產自動化、物流自動化、信息流的自動化三個方面成為數字化生產的全過程中不可或缺的組成因素。

通過生產自動化,企業能夠高效率地收集生產數據,並且能夠規避由人為錯誤帶來的損失。物流自動化可以保證物料的過程數據的透明化和可追溯,任何一點細微的偏差都能做到有跡可循,幫助管理層進行更加科學高效的決策,縮短設備調試的時間,在有效避免進一步損失的同時,提高產品質量。

信息流的自動化是數字化的關鍵所在,從前期的計劃、采購、加工到交付的完整供應鏈中,需要各個部門的協同配合,如果部門間不能實現信息共享,消耗在共同環節的時間成本將會成倍疊加,效率自然很低。在信息自動化的過程中,通過設備自動完成信息的流動過程,上述痛點可以得到最優解,尤其是當企業的規模足夠大,加工的規模足夠複雜的時候,設備之間進行自主的信息交流變得十分必要。

實際上,如何實現研發、生產到物流的無縫銜接是所有企業的共同課題。數字化工廠用技術手段打通了從研發到生產、物流的全價值鏈,所有的圖紙、產品流、數據庫、物料流等都可以用數字手段模擬實現,通過數據共享避免了信息傳輸壁壘,實現生產和研發的互動,打造出業務透明的數字化工廠。

德國工業4.0的“雛形工廠”

創建於1989年的西門子安貝格工廠被認為是全球最先進的數字化工廠,一直以來被業界認為是德國工業4.0的雛形。如今,安貝格工廠每年可生產約1500萬件產品,按每年生產230 天計算,即平均每秒就能生產出一臺控制設備,產品合格率高達99.9988%。

而2011年立項,2013年投產的西門子工業自動化產品的成都生產研發基地SEWC(下稱“西門子成都工廠”)也頗具實力,作為安貝格工廠的姊妹工廠,西門子成都工廠是西門子在德國之外建立的首家“數字化企業”。在某種程度上,西門子成都工廠,成為德國工業4.0助力中國制造2025的實例之一。

據了解,與安貝格工廠相同,西門子成都工廠目前主要生產西門子旗下品牌Simatic的多款自動化產品,包括PLC可編程邏輯控制器、IPC工業電腦以及HMI人機界面。

“目前年產零部件數約100萬件,平均生產速度約30秒/件,百分之缺陷率小於15,產品首檢通過率為99.5%,準時交付率達到98.8%。”西門子成都工廠廠長李永利向第一財經記者介紹,並表示,“由於中國工業化的進程以及西門子在工業自動化中的重要性,西門子決定把工廠建到中國這一最重要的市場之中,因此需要運用最新的技術來保證成都工廠在未來20至30年中穩步前進。”

安貝格歷經27年的時間,將缺陷率由建立之初的500至600之間(每百萬個),降低到目前的9.5,而300至500的缺陷率是制造業熟練工人的正常標準,盡管西門子成都工廠目前擁有高素質的員工隊伍,但依靠傳統的管理方式是不可能將缺陷率降到更低標準。因此,數字化生產成為決定產品質量與生產效率的關鍵因素。

“我們的目標在於更好地提高質量。當客戶衡量產品時,不僅僅會思考這個產品本身的價格,更重要的是產品質量,因為當產品出故障時,給顧客帶來的損失遠遠要比產品自身的成本更高,數字化形成的強大數據流可以幫助整個工廠的管理運營並且保證所有信息全程可追溯,在縮短產品交付期的同時也保證了產品的質量。”李永利說道。

據觀察,在西門子成都工廠里的同一條生產線上最多能夠同時生產4種不同產品,借助MES制造執行系統為產能調整做出合理的規劃,工廠在提高生產質量同時還可以控制生產成本。

在大批量生產方式中,柔性和生產率是相互矛盾的。柔性生產最早在1965年由英國的Molins公司首次提出,是指在柔性制造的基礎上,為適應市場需求多變和市場競爭激烈而產生的市場導向型的、按需生產的先進生產方式。柔性生產可以增強制造企業的靈活性和應變能力,縮短產品生產周期,提高設備利用率和員工勞動生產率,改善產品質量,是一種具有旺盛需求和強大生命力的生產模式。

據介紹,MES系統通過對特定生產線的配件發出指令,規劃其接下來的生產流程與路線。通過電子作業指導書“教”工作人員按照正確的步驟對不同的產品進行包裝。這套系統相當於一個助手,通過人工的方式完成混線產品包裝,可以有效規避人為錯誤,同時也較為經濟,不致成本過高。由此看來,柔性生產勢必是推動中國制造業轉型升級的必經之路。

德國工業4.0助力中國制造2025

最早提出工業4.0概念的德國,目前已經跨越了工業2.0與3.0階段,主要聚焦在高端的產業和產業的高端環節,需要提高資源的利用率。但中國的制造業普遍認為仍處於工業2.0與3.0並行發展階段。

2014年10月,中德共同發表《中德合作行動綱要》,宣布兩國將開展工業4.0合作。2015年10月,德國總理默克爾訪華時,兩國宣布,將推進中國制造2025和德國工業4.0戰略對接,共同推動新工業革命和業態,達成雙贏。德國企業在加大中國市場的開拓,並針對中國客戶需求研發智能生產相關技術、產品和解決方案,以數字化提升工業生產力的增長。以工業4.0助力中國制造2025的實例也在逐步增加。

以西門子為例,借助西門子全集成自動化解決方案(TIA),蒙牛成功打造了從實驗室信息管理系統到全自動化的生產線,智能、高效的數字化工廠,進入“乳業4.0”的新浪潮。

2013年,通過西門子Simatic IT Unilab平臺開始實施實驗室信息管理系統(LIMS)。至2015年,系統已全面上線,覆蓋蒙牛全國的34個生產工廠實驗室和兩個研發型中心實驗室。通過LIMS,蒙牛制定了科學的檢驗計劃,實現了全產業鏈的質量數據追溯。對於每一個批次的產品,如有任何質量問題,都能追溯到原奶接收、入倉、前處理、灌裝、包裝、入庫等各個生產環節。

據統計,蒙牛通過LIMS實現了約1400種質檢方法的電子記錄和計算,90%以上的檢測數據能自動采集並上傳至LIMS,各類檢驗所需的時間節省了10%-25%。由於LIMS的使用,質檢流程中的冗余步驟被簡化,效率提升15%以上。此外,在儀器設備管理、質檢成本管理和人員優化等方面,LIMS也發揮了舉足輕重的作用。

2016年3月,西門子與中國石化潤滑油有限公司(下稱“中石化潤滑油”)簽署了戰略合作夥伴協議。根據協議,西門子將為中石化潤滑油提供一體化工程設計及運營平臺包括Simatic PCS 7過程控制系統等,並提供技術和開發支持。依靠西門子功能強大的功能部件和數據平臺,中石化潤滑油將根據相關投資管理流程積極推進在3D實時虛擬現實工廠、生產調度及優化系統、節能系統、工廠運維系統、管理決策系統以及操作員培訓、安全培訓等系統上,開發適合中國石化潤滑油企業行業特點的行業功能組件。

不難看出,西門子正把先進的技術與理念引入中國,在自我應用的同時也惠及眾多亟需轉型升級的中國制造企業,對於幫助實現中國制造2025,無疑是“多贏”之舉。

數字化 數字 解決 方案 助力 中國
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=208056

人工智能嵌入業務流程  銀行信用卡轉型瞄準數字化

借助智能結束,進行客戶細分、風險管控,亟待突圍的銀行信用卡業務,開始紛紛將目光轉向數字化。近日,光大銀行信用卡中心與北京第四範式科技有限公司聯合宣布,成立人工智能實驗室,在信用卡業務的數字化發展方向展開合作。

光大銀行信用卡中心總經理戴兵稱,該行信用卡中心組建了專業團隊,對技術進行探索,此次與人工智能技術提供商聯合成立實驗室,希望能在產品創新、風險管理、精準營銷、客戶細分等各個方面,研發出基於人工智能技術的創新應用。

據了解,近年來中國光大銀行信用卡中心利用人工智能等優化業務流程,實現現有各風險管控子系統功能的融通、調度,形成了涵蓋貸前、貸中以及貸後業務的風險一體化平臺,並采用數據挖掘技術,進行在精準營銷、客戶細分等業務。

經過多年發展,不但信用卡市場已近飽和,而且面臨第三方支付等新型工具的蠶食。央行數據顯示,截至2015年末,信用卡和借貸合一卡在用發卡數量共計4.32億張,較上年末下降5.05%,增速放緩21.5個百分點。

銀行業內人士認為,隨著信用卡市場的發展,用戶群體的結構、消費習慣都發生了巨大變化,銀行傳統的獲客、業務模式已不能完全適應市場。因此,智能化、數字化等新技術,便成為銀行信用卡業務的突圍方向。

在光大銀行之前,已有多家銀行開始嘗試信用卡業務數字化。如農業銀行已經推出信用卡核心線上系統,以該行的龐大客戶數據為基礎,開發新的信用卡產品和服務。此外,平安銀行、廣發銀行也在移動支付、智能賬戶等方面進行突破。

人工 智能 嵌入 業務 流程 銀行 信用卡 信用 轉型 瞄準 數字化 數字
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=223060

專訪戴爾黃陳宏:數字化時代的危與機

戴爾在中國的業務離不開一位關鍵人物——戴爾全球資深副總裁、大中華區總裁黃陳宏。他是戴爾內部一位有深厚技術背景的高管,不過其更重要的一重角色,是作為“知中”派本土高管,身系戴爾新時期在中國的發展。

2015年,戴爾董事會主席兼首席執行官邁克爾·戴爾曾兩次訪問中國,其間提出“在中國、為中國”、進一步“本土化”的戴爾中國4.0戰略。而黃陳宏是戴爾“本土化”戰略最重要的擬定者和執行者。

最近,第一財經記者就相關行業熱點問題專訪了黃陳宏,談及戴爾對EMC收購和合並進展,也獲悉戴爾承諾五年在中國投入1250億美元的細節。

同時,跨國公司在中國經營環境出現了一些變化,部分跨國公司正在調整在中國的戰略定位,對於戴爾的“本土化”新戰略實施情況,以及對“數字化”轉型的觀點,黃陳宏也回答了記者的提問。

整合EMC

第一財經:戴爾去年花了670億美元巨額資金收購存儲巨頭EMC,能不能給我們透露一下收購和合並進展情況?

黃陳宏:經過差不多一年的努力,我們在今年9月7日正式完成收購。收購以後,我們戴爾公司改了名字,叫戴爾科技,在戴爾科技下面有七家公司,包括Dell做PC、做服務器、做存儲、做網絡,EMC做中高端的存儲,VMware是做虛擬化,也包括雲架構的平臺的解決方案等等。

合並方面我們是完成了,但整合進度在全球不大一樣,正在逐步整合過程之中。在中國,我們還沒有開始整合,因為我們也想看看市場的反應,所以現在的運營模式還是公司獨立地運營。在一定的時間後,我們會考慮怎樣來整合不同的公司。但這不影響我們提供給市場整體的解決方案。

第一財經:戴爾在中國1250億美元投資有哪些落地的項目?

黃陳宏:我們沒有說投資,我們說投入,在中國市場投入1250億美元。現在我們每個月都按照計劃嚴格進行,五年1250億美元,一年就是250億美元,每年我們在中國的投入遠遠超過250億美元,主要在幾個方面,比如說采購、研發、解決方案、工廠等等,所以投入是在按部就班地進行。

第一財經:接下來在中國市場有其他投資計劃嗎?

黃陳宏:我們也在看什麽樣的機會比較合適。我們希望用我們的優勢來做投資,特別是投創新企業,這樣成功率可能更大,而不是投一個我們不是很熟悉的領域。我們希望投一些與我們解決方案或產品比較互補的領域,強大的技術力量,讓它們成功可能性變得更大。

“本土化”新戰略

第一財經:戴爾去年提出了4.0戰略,目前進展如何,有哪些你滿意的地方?

黃陳宏:戴爾中國4.0戰略的核心思想就是“在中國、為中國”,充分把我們自己融進本地的IT生態系統,為中國經濟發展、信息化、互聯網+做出我們的貢獻。這個戰略宣布以後,在過去一段時間我們做了很多工作。

比如說有1250億美元的投入,現在穩步地進行;我們有創新基金,支持中國大眾創業、萬眾創新的國家政策,也在穩步地發展;擁抱互聯網+的戰略,過去這幾個月中,我們和貴陽市政府又簽了第二次的深化合作協議。

然後就是我們把雲解決方案本地化,我們最近聯合七家本地企業和兩家戴爾科技集團下兄弟企業,總共十家企業,由戴爾牽頭成立了一個“雲聯盟”(未來就緒企業雲聯盟,由戴爾主導,國內外廠商東軟、FIT2CLOUD、航天雲宏、Pivotal、UnitedStack有雲、VMware、XSKY、英方、YottaCLOUD優特雲共同發起),想把中國的雲生態系統建起來。

最後就是繼續我們企業的社會責任。我們在這幾個方面進展都非常好。

第一財經:未來你們還會從哪些方面去進一步推動這個戰略?

黃陳宏:我們深化“紮根在中國市場”決心是持續一致的,我們也希望更好地融入本地生態系統,有更好的競爭力。

在一個方面我們可能要加強:在數字化轉型當中,怎麽樣讓端到端、一站式IT解決方案真的推動整個產業升級換代。無論是工業4.0也好,中國制造2025也好,其實都需要“數字化轉型”來推動。

傳統行業需要“數字化轉型”

第一財經:很多企業都在談“數字化轉型”,作為一家處在轉型之中,同時也在為“數字化”提供基礎設施的企業,戴爾眼中的“數字化轉型”有哪些具體內容?你有什麽好的建議?

黃陳宏:大家都認識到了轉型的必要性。這並不是說大家現在想做這件事情,而是業界、工業,包括人類社會發展到了這麽一個階段。

互聯網技術,特別是數字化技術,創造了很多挑戰和機會,可能40%的全球財富500強公司在未來十年內將不再存在,也因為互聯網和數字化,今天一個企業平均壽命大概只有17年,而100年以前是六十幾年,所以壓力特別大。戴爾覺得數字化轉型是一個比較大的題目。

我對其他企業特別是傳統行業的建議是:

首先,從思想上明確數字化轉型的重要性。

第二,具體措施上,在傳統業務方面我覺得還是要持續穩定地發展。所以我們提出先把今天的數字中心、IT架構現代化,什麽意思呢?就是說先把工作負載優化,能夠借助雲計算、大數據等技術來支撐傳統和新的IT業務。接下來,再設法把IT架構平滑地演進到下一代。

第三,流程上來說,很多企業的流程完全制約了新業務模式和新想法。所以我的建議就是:首先要探討一下你的轉型戰略是什麽?業務發展方向是什麽?然後是IT怎麽來轉型?整個公司都要為轉型做好準備。

第一財經:轉型具體能夠給我們帶來什麽樣的提升呢?是效率、業務模式,還是在其他方面?

黃陳宏:這是一個非常好的問題,不過我的回答是:都不是,這是企業生存和發展的需要。

我舉個例子。傳統行業在做智慧樓宇、智慧家庭,一年以前美國有家新創的公司也做這個,而且完全是數字化的,它把一個大概99美元的白色小盒子裝到家里,通過網絡來控制家里的溫度、濕度,私人可以控制,或者授權給一個管理公司。通過能效信息,它能夠來理解你的生活方式、行為方式,給你提供更多的服務。這種競爭就完全是一個數字化的競爭。

第一財經:接下來,你認為我們未來還可能會面臨怎樣的挑戰?

黃陳宏:過去我們講移動互聯網會給人的生活帶來各種各樣的變化,而今天我們也有人講移動互聯網可能已經走到底了。下一個是人工智能。人工智能實際上就是一個算法,加上需要大數據、計算能力的支撐。

過去這麽多年,我覺得在算法上面有一定的進步,然而更重要的是通過移動互聯網,特別是通過正在興起的物聯網,能夠獲取大數據。這一切也需要計算能力來支撐。從這個意義上講,現在人工智能才剛剛起步。

專訪 戴爾 陳宏 數字化 數字 時代 的危 危與 與機
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=229701

餐飲SaaS進入紅海,他如何用數字化服務連接6.8萬連鎖KA客戶?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0120/160974.shtml

餐飲SaaS進入紅海,他如何用數字化服務連接6.8萬連鎖KA客戶?
張曉軍 張曉軍

餐飲SaaS進入紅海,他如何用數字化服務連接6.8萬連鎖KA客戶?

“今年已經開始了整合並購,在兩年以內一定會出現超過15%以上的市場份額的餐飲SaaS企業。”

在轉型為現在的餐飲類SaaS企業之前,奧琦瑋創始人孔令博也曾做過一次創業“明星”,不過那時,他的項目還是電子菜譜。從2012年開始,奧琦瑋開始了一次蛻變,向數字化服務系統轉型。

經歷了將近10年的創業起伏,奧琦瑋2014年11月獲得紅杉4000萬投資後,2015年06月又獲得紅杉和美團聯合註入的1.58億元B輪投資,並於2015年11月收購了微生活團隊。從2006年開始創業,孔令博經歷了國內信息化發展的不同階段,公司從一開始的外包、電子菜單,到現在的專門服務連鎖餐飲行業的數字化服務和管理SaaS系統,也許他的經歷和對於行業的思考,對所有同領域的創業者而言,都會帶來巨大的啟發。

電子菜單的失敗

2006年,偏好“不確定性”的孔令博,決心辭去北大穩定體面的工作,踏上了創業之路。在前期做了一些微創新產品後,技術專業出身的孔令博為公司確定了產品方向:多媒體電子菜譜。

當時孔令博覺得這個市場很大,也比較“痛”。現在來看,我們很容易理解電子菜譜形態,它就像平板電腦的雛形,而在2007年當時的環境下,為了實現它的應用,孔令博在觸摸屏、嵌入式、WiFi等技術上做了大量的底層開發。

電子菜譜的推出,得到了不少商家的歡迎。“理由很多,比如降低投入成本、迅速實現更新,對餐飲的流程化管理等。”孔令博對i黑馬表示。但在另一方面,他卻發現,很多消費者並不買賬,還是保持著使用紙質菜譜的習慣。

經過一番思考,孔令博決定對產品和推廣方式進行改進,提高產品覆蓋面的形式,引導並改變消費者的使用習慣;奧琦瑋進一步也想開發基於餐飲行業的媒體分發服務平臺,也就是讓消費者在點菜時看到相關廣告,在人流量十分大的餐飲行業做到分眾傳媒的效應。

這種邏輯在理論上是成立的,也受到了投資人的認可,在2010年短短幾個月內,奧琦瑋連續獲得兩輪近3000萬元融資。電子菜單在當年作為開創性的產品,也得到了大量媒體的關註。孔令博開始大膽實踐自己的計劃,做了大規模的產品推廣,一次性鋪出幾千臺硬件,來讓更多的用戶觸達到產品。

但很快,奧琦瑋就面臨了失利。那時自主程序的平板硬件技術供應環境尚未成熟,制造成本非常之高,一次鋪出去幾千臺,意味著奧琦瑋的錢很快就要被燒完。而產品鋪出去之後,使用活躍度依然很低。

回頭再看這個項目的失利,孔令博認為自己犯的最大的錯誤是,只從產品的應用性來考慮問題,卻很少從其易用性上思考。而且,人們的使用習慣問題,而這往往是創業公司最難對抗的事情,除非它的產品牛到能夠改變人們的使用習慣。

312262874386708542_副本

奧琦瑋創始人孔令博

轉型的思考

到2012年初,在資金緊張與市場遇冷的情況下,擺在孔令博面前的只有兩條路,要麽將公司關閉不幹了,要不繼續堅持做下去。孔令博選擇了繼續維持公司,並進行了艱難的轉型。

孔令博帶領留下的團隊調查拜訪了上千家的餐飲企業,他發現,餐飲行業正在從原先的小規模門店向總部支撐式連鎖經營轉型。“包括美國、日本、韓國等國家都是在人均GDP達到8000美金前後,整個餐飲行業開始快速膨脹,從小散、亂、弱走向連鎖化方向,並形成一批龍頭企業。”

在連鎖化的過程中,商家首先需要的第三方服務就是信息管理,也就是有一個管理工具告訴它每個門店的經營情況,缺乏這些數據管理的支撐,對於商家來說,將難以調整經營策略。

沿著這個需求方向,奧琦瑋總結出消費者的消費偏好,原材料的損耗規律,人力的排班體系和資金的流轉工作這四類數據,並基於此以及奧琦瑋原來的技術開發實力,將原來的電子菜譜項目調整為做連鎖餐飲SaaS服務軟件。

2012年,也正是國內傳統軟件企業開始逐步向SaaS、向雲端過渡的時間。奧琦瑋要做的,實際上,是將管理連鎖餐飲企業的采購、物流、營銷、人力等的ERP和OA,搬到了雲上,並輔助企業,將數據打通和沈澱,為企業管理提供決策。不同於以往的最終是面向消費者的產品,這次奧琦瑋的方向,完全針對2B的企業級服務。

孔令博對i黑馬坦言,經過幾年實踐檢驗,發現自己對於C端群體的把控並不是很擅長,他的優勢在於研究分析規律,對既有流程進行優化改造,這也正是企業服務所著重要做的。

專攻2B

在2012年奧琦瑋進入連鎖餐飲信息化市場時,少有人做深度的連鎖餐飲信息化管理,包括一些後來的餐飲SaaS入局者,也是偏重於提供軟硬件一體化的解決方案。

不難理解,因為很多餐飲商戶對IT的支出,還停留在有形物品上,比如購買POS收銀機等硬件設置。但孔令博認為,餐飲行業硬件在國內的供應環境並不成熟,它的修正成本極高,手里頭沒有足夠的現金幹不了這事。反倒是餐飲店在連鎖化發展的過程中,由於忽視後端的信息化,會產生很多棘手的問題。

所以,在確定連鎖餐飲店的大方向後,孔令博摒棄了以前做前端硬件的做法,轉而專註於做後端的的信息管理。

經過三年多的發展,奧琦瑋現已覆蓋供應鏈管理、連鎖會員管理、雲巡店管理等八類連鎖客戶的業務場景。奧琦瑋的特點也在於,並不把這些功能需求集合在一個軟件當中,這就會落入到傳統ERP的路子,當客戶需求發生變更時,軟件關聯和需要調整的地方特別多,很難適應客戶和行業的高度變化。

它所采取的做法,簡單來說,就是“前端產品各異,後端數據統一”,即針對連鎖餐飲企業不同的人設置不同系統,來保持它的高度靈活性。同時,在後端統一匯總數據,以供管理層決策。

分設不同的操作系統,並要在後臺做到數據統一,無疑帶給人的感覺是做的“很重”,這也恰恰是餐飲服務行業的特性,它的場景極其複雜,但並沒有工業、金融等行業那麽高的支付能力,所以導致很多ERP軟件廠商把它當做一個輔助性的業務支線,沒有真正地投入精力匹配其核心訴求。

孔令博把它看成一個奧琦瑋“乘虛而入”的機遇。在他的規劃中,要與其它廠商差異開來,就必須瞄準一點,做垂直於餐飲行業的基礎軟件,來貼近餐飲實際的業務場景。

在眾多的業務場景中,孔令博介紹,奧琦瑋的創新之處主要體現會員管理、安全管理、人力管理這三大塊。

在會員管理上,奧琦瑋判斷,未來餐飲的競爭核心是客戶在餐飲店的消費頻次和每個訂單所產生的利潤率。奧琦瑋的做法是在會員管理中做好客戶的生命周期管理,也就是說,從一個客人從陌生客戶到忠誠客戶,以至變成儲值客戶的過程中,在不同階段系統采取不一樣的優惠組合策略,而不統一地適用一種折惠,那對於一些忠誠客戶產生不了吸引力。

在安全管理這塊,效期管理則是一個比較好的切入點,當前餐飲店在這塊基本處於無人管理的狀態。奧琦瑋建立了一套食品安全信息系統,通過廢除餐廳手動寫單,實時監控食品到期情況與手機微信端推送提醒等形式,來做好餐飲食材的效期管理,為門店健康運營提供支撐。

最後講到人力,孔令博表示,當前人力、原料和房租這三高導致餐飲行業整體利潤率在降低,而對於餐飲企業來講,唯一能做的就是優化管理流程,降低非必要性成本投入。奧琦瑋結合餐飲行業的特點設計了排班管理制度,簡單來講,就是將餐飲業務流程化,之後再將流程做到工時化,讓每個上崗人員的工作變得可衡量,以兼職工人代替部分固定雇傭員工,以此減少企業的人力成本。

在餐飲SaaS中突圍

“目前我們只專註於做連鎖餐飲軟件”,這是孔令博在接受i黑馬采訪的過程中反複強調的一句話。

按照孔令博的解釋,這里的專註來源於兩個方面,一是餐飲軟件市場的體量足夠大,店鋪以百萬級計算,同時這也是一個極度分散、富有潛力的市場,很少一家公司的市場份額超過2%。

另外一方面,在孔令博的眼中,當前很多餐飲SaaS軟件並沒有提供給客戶滿意的價值。此前的失敗讓他更加清晰地認識到,客戶在變化,對它們的理解也不夠深,作為一個軟件服務商,理應為客戶創造它們需要的產品。

在他看來,在國外軟件企業高度發展的這十多年,國內的很多軟件公司還稟承著做重大項目的軟件工程思想,按照需求調研、概要設計、詳細設計、研發、開發、測試、發板等來形成產品閉環,這對於一些不具備條件的服務行業,就很難適用。

其實早在2001年,敏捷開發的兩個基本理念就被提出,一是響應客戶變化重於遵循計劃。二是與客戶合作而不是與客戶進行和約談判。孔令博覺得,包括自己在內很多年都沒有從這個角度真正思考,反而是踐行一些錯誤的基本理念。這些問題的存在,也給了孔令博沈下心來設計企業級產品、做一家優秀軟件開發公司的動力。

2013年,奧琦瑋開始服務雲海肴、嘉和一品、將太無二等連鎖企業,2014年11月與2015年6月,奧琦瑋分別獲得了紅杉資本4000萬元A輪融資和紅杉、美團聯合註入的1.58億元B輪投資。

奧琦瑋也主動出擊,以獲取更多戰略資源上的互補。2015年11月,奧琦瑋花3000多萬從大眾點評全資收購微生活團隊,開啟線下系統軟件公司收購線上公司資產的先河。而在2016年,奧琦瑋連續收購了四家本地化軟件公司。

孔令博向i黑馬介紹,到2016年底,奧琦瑋已服務了6.8萬連鎖KA客戶,其中微生活一條產品線,每天為連鎖企業會員客戶提供交易服務達16萬筆,月交易流水達到十幾億。

這兩年,收購合並儼然成為餐飲SaaS企業的一大發展趨勢,對此,孔令博認為:“今年已經開始了整合並購,在兩年以內一定會出現超過15%以上的市場份額的餐飲SaaS企業。”

餐飲 連鎖
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
餐飲 SaaS 進入 紅海 他如 何用 數字化 數字 服務 連接 6.8 連鎖 KA 客戶
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=233338

咬文嚼字|該如何理解“數字化轉型”這五個字?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0208/161111.shtml

咬文嚼字|該如何理解“數字化轉型”這五個字?
大數網 大數網

咬文嚼字|該如何理解“數字化轉型”這五個字?

能夠突破陳舊壁壘率先完成數字化轉型的企業,即可在新時代下的市場中稱雄。

本文由大數網(微信ID:dashunet)授權i黑馬發布。

“數字化”的地位與“雲”相比不遑多讓。曾幾何時,這些詞都有著更為單純的含義,但如今它們卻承載著更為豐富的信息。但也正是這種思潮的湧動帶來了大量炒作、宣傳與誤解,導致人們難以準確把握這些模糊的時髦詞匯。

這兩種概念本身並無問題,而且確實有能力幫助企業在未來的市場上獲得前所未有的競爭優勢。

但要把握精髓,就得靠CIO們了,技術領導者需要應對並克服這些挑戰,最終為企業發展提供新的助力。

鑒於此,今天我們將共同探討數字化轉型領域的五大常見誤區,以及被掩藏在神秘面紗下的事實真相。

誤區一:“數字化”是個名詞

很多朋友在看到“數字化”這樣的表達時,第一反應肯定是將其作為名詞來理解。事實上,這不僅有違正常語法,同時也是在將自己帶入理解的歧途。

沒錯,確實存在數字化戰略、數字化商業模式、實現數字化技術、數字化轉型等等數字化表述,這一切真實存在且對企業而言非常重要。

但作為理解的重點,我們應該意識到真正存在的是戰略、商業模式、實現技術與企業轉型等表達,而數字化則是一種界定以及趨勢性修飾。

因此,當我們未來再次聽到“數字化”這一表達時,請務必首先明確以下問題:指的是什麽,或者說到底是讓什麽具備“數字化”特性?

具體答案將改變對話的方向,並將議題由模糊的陳詞濫調轉變為真正具備實際意義的數字化手段。

誤區二:數字化商業戰略由雲、大數據與分析、移動以及社交媒體所驅動

事實上,這些要素往往被稱為“第三平臺的四大支柱”。只要提到“數字化”,就總會伴隨著大量與這幾類要素相關的內容。

IDC之所以提出“第三平臺”這個概念,我猜是為了強調這幾種技術趨勢的重要性及其結合之後帶來的新型成果。然而,這樣的表述其實並不準確。

首先,“第三平臺”中的數字就存在錯誤,其認為第一與第二平臺分別為大型機與客戶端/服務器,但這明顯忽略了同樣擁有重要地位的分類賬頁與計算器以及萬維網。

因此,IDC所謂的“第三平臺”實際上應該是第五平臺,而且其影響力也絕沒有宣傳中那麽誇張。

更重要的是,新型技術總在不斷出現。將數字化商業戰略作為一種固定定義毫無價值,甚至完全扭曲了其真實含義。

數字化商業戰略到底是什麽?這是一種由新型功能驅動的商業戰略,而其中的具體技術總在不斷變化。事實上,不少企業的決策者都錯誤地認為IT規劃應該由業務需求來驅動,卻沒有意識到業務需求本身恰好是由技術發展所帶來的可能性、潛在價值與實現能力所驅動,而這樣的誤解也會令IT人員陷入迷茫。

如果您所在的企業能夠率先發揮這種能力,則必將迎來驚人的發展機遇。但如果不能並被競爭對手搶先一步,那麽對方顯然將成為極為可怕的威脅。

因此,請忽略所謂第三平臺這種不明所以的細節,轉而真正專註於重要問題,即您的企業能在未來做些什麽,而非過去本可以做些什麽。

誤區三:數字化轉型的核心在於利用技術提升效率

提高效率是一種陳舊且毫無營養的思維習慣,且很難被打破。如果大家認為數字化轉型的核心在於提升效率,那肯定是因為您已經被那些所謂商業專家們對效率及生產力的沒完沒了的強調給洗腦了。是的,聽了太多這樣的說法,我們的想法也會不知不覺發生轉變。

但這里要著重聲明,這樣的認識並不正確。

首先,通過誤區二可以看到,數字化戰略的訴求在於實現競爭優勢,而競爭優勢關註的是上限而非下限,其目標在於增加營收,而非通過降低成本來提高利潤率。

這並不是說削減成本不重要。正相反,這非常重要,但前提是提升效率的同時不會降低為客戶創造的價值。

然而實際情況往往並非如此。大多數企業在努力提高效率時,卻往往導致“收益下滑”。也就是說,改善效率通常會導致企業服務質量水平下降,並因此影響到其市場表現。

事實上,大多數企業應當采取另一種思路,利用一切能夠提高效率的技術用於削減其產品及服務的價格。

也許大家之前從未嘗試過以這樣的方式思考問題。但現在我要強調,降低同等產品與服務的價格能夠幫助大家顯著提升銷量。雖然這種舉措本身並不屬於數字化戰略,但卻行之有效且能夠與數字化戰略很好地協作及對接。

誤區四:數字化企業一定需要首席數字官(CDO)

其實到底是CDO還是其它C什麽O並不重要,真正重要的是企業到底是否真的需要一位新的“首席”管理者專門負責這方面工作。

當初萬維網剛剛出現時,我們迎來了CTO,即首席技術官。當然也有人將其稱為CIO,即首席信息官。不管怎樣,這位新晉高管專門負責幫助企業建立電子商務戰略與實施舉措,且獨立於IT部門——因為當時的IT部門並不知道該如何應對互聯網技術浪潮。

而其它未設立相關職位的企業則抱怨IT部門的無能,他們認為自己已經擁有非常出色的想法,但IT部門無法將其轉化為出色的實際方案。

CDO這類角色的誕生與CIO非常相似,他們專門負責處理企業中的“數字性”事務,而其他人則繼續進行空想與抱怨。

沒錯,這就是歷史的又一次重演,而同樣的錯誤也依然存在。

公平地講,在網絡發展早期,成熟的企業通常會將網絡業務作為獨立實體進行培養及推動。這種單獨培養的風險不在於失敗,而在於功能。因為一旦新型業務取得成功,則其必須想辦法將其與現有業務加以結合:IT部門必須整合Web應用開發事務、營銷部門必須整合網絡內容管理事務,而企業高管層則必須將電子商務納入整體商業戰略與運營模式當中。

數字化轉型也遵循著類似的發展路徑。對於那些網絡初創企業而言,由於在起步階段就已經完成了技術與業務的整合,因此其並不需要這種培養過渡期、也不需要面對隨之而來的調整階段。但對於既有企業,網絡的出現與數字化思維則帶來了新的挑戰。不過請註意,二者的區別在於,面對如今的數字化轉型時我們已經擁有了相當的應對經驗——從互聯網轉型中積累的經驗。

這意味著如果您的企業不得不設立CDO以支持這部分業務,則很可能代表您並沒能從原有經驗中汲取教訓。

誤區五:數字化轉型要求“實現新型商業模式”

事實上,我認為這更像是個問題,而非誤區。具體來講,問題的內容在於“數字化”形勢下的“商業模式”究竟是什麽。從基本定義出發,商業模式在很大程度上屬於企業能夠將行為轉化為收益的“杠桿”。

而且就目前的情況看,數字化技術的發展歷程幾乎沒有給我們帶來什麽真正的“新型商業模式”。

幾乎每一家保險公司都以精算科學作為業務基礎,但“精算”與“數字化”類似,同樣是恰巧被當成名詞的形容詞。所以我們不妨以同樣的方式理解其表意。

以前進保險公司為例,其Snapshot項目就很好地利用數字化技術重構了自身業務。在Snapshot的幫助下,該公司允許車主將監控設備接入車輛診斷端口。在此之後,前進保險公司能夠直接觀察客戶的駕駛方式以計算風險水平——而非根據粗略的人口統計模式進行低精度核算。

事實上,大多數媒體企業或者中間商都在使用著這樣的數字化業務手段。他們發布免費服務並利用廣告收益補貼內容生成成本,或者對接買家與專家並從中抽取傭金。谷歌、Facebook、Airbnb乃至優步等企業都在利用數字化技術推動著與以往並無二致的商業模式。

總結

數字化轉型領域充斥著的種種誤區並不代表其不夠重要或者與技術乃至戰略缺少關聯。恰好相反,業務數字化是一波真正的變革浪潮。

而這波浪潮的實際效果,則取決於您能夠在多大程度上破解這些誤區。與工業時代的內部傾向性技術思路不同,如今企業在追逐數字化戰略或者應用數字化技術時需要切實滿足以下兩種理想特征。

第一,他們更關註增加營收,而非單純降低成本。這意味著他們更關註增長而非利潤,這將使其產品與服務質量不致面臨縮水。

第二,他們更關註與客戶交互,並以積極的心態看待這種交互,最終將反饋結論體現在產品及服務當中。

因此,數字化不僅是一波真正的變革浪潮,同時亦是一波美好的變革浪潮。

數字化轉型
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
咬文 文嚼 嚼字 如何 理解 數字化 數字 轉型 這五 五個 個字
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=234680

劉信義答問第一財經:數字化、集約化是2017年浦發戰略突破口

“2017年我們落實‘十三五’戰略規劃的重點突破口是數字化、集約化。”浦發銀行行長劉信義在3月31日的業績發布記者會上答第一財經記者采訪時表示,在數字化和集約化發展之下,“輕型化”將是一個結果、一個目標。

而根據浦發銀行(600000.SH)的“十三五”規劃(2016年~2020年),該行的總體戰略目標是“全面提升綜合化金融服務能力,打造高績效全能型銀行集團”。

在“集約化”方面,劉信義表示,浦發在經營上、風險管理上,都將進一步走向集約化。他舉例稱:“原來授權人員坐在後臺,現在可以做到遠程授權;大客戶經營可以集中到總行、區域化大客戶則集中到分行經營;還有一些高難度業務也會集中在總行或分行,比如投行業務。”

據悉,在2016年,浦發銀行確定了首批總行直營客戶,大客戶營銷模式為“總行直接經營、總分支協同經營、集團協同經營”,逐步形成全面覆蓋“總分支、跨區域、行內外、集團內外、境內外”的大客戶營銷生態體系。

截至2016年12月末,浦發銀行對公存款余額(含對公保證金存款、國庫存款和其他存款)25097.18億元,同比增長3.06%;對公貸款余額(含票據貼現)17812.83億元,同比增8.18%。

在數字化方面,劉信義向第一財經表示,客戶的獲取、客戶的服務、業務的處理、風險的監控、內部的管理,都將走向數字化管理;互聯網、區塊鏈都是可利用的數字化技術。“大量業務會從線下走到線上。”

他並稱,2016年浦發銀行信用卡業務實現“70%通過線上而來”,就是數字化的一個例證。

根據浦發銀行年報,該行零售業務通過推進“spdb+”互聯網金融服務平臺、網點轉型試點、社區銀行經營能力提升和遠程智慧客服,推動線下網點與線上渠道的融合。

截至2016年12月末,浦發銀行個人客戶數為3872萬戶,同比增長 16.10%;個人存款余額4626.87 億元。

另據該行於3月31日晚間發布的2016年年報,報告期內公司實現營業收入1607.92億元,同比增加 142.42億元,增長9.72%;利潤總額699.75億元,同比增加 30.98 億元,增長4.63%;稅後歸屬於母公司股東的凈利潤530.99億元,同比增加24.95億元,增長 4.93%。

截至報告期末,浦發銀行資產總額為58572.63 億元,同比增長16.12%;其中貸款余額27628.06億元,同比增長23.04%,負債總額54843.29億元,其中存款余額30020.15億元,同比增長 1.62%。

該行不良貸款余額為521.78億元,較上年末增加171.24億元;不良貸款率 1.89%,較上年末上升 0.33 個百分點。

信義 答問 第一 財經 數字化 數字 集約化 集約 2017 浦發 戰略 突破口 突破
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=244011

阿里雲迪拜合資公司將參與沙特數字化變革計劃

4月12日,第一財經獲悉,阿里雲與Meraas集團在迪拜設立的雲計算合資公司Yvolv將參與到沙特數字化變革計劃中,輸出中國自主研發的飛天技術為當地提供雲計算大數據服務,促進當地數字化經濟發展。該項數字化變革計劃由沙特提出,預計投資總額達75億美元。

據了解,4月10日阿里雲迪拜合資公司Yvolv與沙特IT服務提供商DOITC達成戰略合作,將通過DOITC輸出阿里雲的雲計算大數據技術、產品和解決方案,從而參與到沙特提出的數字化變革計劃中。

DOITC首席執行官FahadAlmajed接受當地媒體采訪時表示,期待與Yvolv達成合作後,可以引入阿里雲的雲計算大數據產品和解決方案,為沙特提供靈活的大數據、安全和雲計算服務。

據了解,2015年5月阿里雲和迪拜Meraas在當地成立合資公司,利用中國自主研發的飛天技術,為中東和北非的企業和政府提供廣泛的技術服務。2016年阿里雲位於迪拜的數據中心正式開服,成為首家在迪拜設立雲計算基礎設施的國際雲服務商。

阿里 雲迪 合資 公司 參與 沙特 數字化 數字 變革 計劃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=245344

當我們談數字化的時候為何會談王陽明?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0614/163600.shtml

當我們談數字化的時候為何會談王陽明?
四郎 四郎

當我們談數字化的時候為何會談王陽明?

在數字化時代到來的時候,管理哲學及管理模式的探索,也成為了時代背景下許多企業著重思考的內容。商業模式、人群觀念都發生天翻地覆的今天,我們不禁要問,什麽樣的管理哲學,才是最能符合時代、符合本土要求的?什麽樣的管理方式,才能更好地能幫助中國企業發展?

徐少春在上周末正和島舉辦的2017創變者年會上,發表了《數字化時代的管理哲學》主旨演講,演講中提到對商業本質的看法、致良知的管理哲學,以及金蝶一系列企業管理服務上的成功實踐,也許能給出這些問題的答案。

管理哲學的基礎:不變的商業本質

a

(金蝶董事會主席 徐少春)

很多人都在懷疑,技術進步的大潮中,商業的本質是否發生變化,利益相關個體間的關系是否需要因此推倒重來重新定義?

徐少春在演說中不這麽認為。“商業的本質是推動人類文明的進步。商業的唯一目的就是創造最大的價值,為了給這個世界提供更多的美好。”

商業的最原始形態就是價值交換,最大程度的利他,其實也就是最大程度的利己,雙方保持更持久的商業關系。這個本質不會因為數字化浪潮而改變,反而變得更加透明。數字化浪潮中企業如何回歸?訣竅就是商業化“利他”本質的基礎:信任。“業最大的擁有是信任,也是道”,徐少春說。

這種信任,拆解開來,由三個方面構成:

1、用戶因為對企業的信任,所以喜歡或購買企業的產品,有了客戶忠誠;

2、管理者因為對員工的信任,所以賦權,給予了個體空間;

3、員工因為對企業的信任,願意與企業同命運,萌生了歸屬感。

對一個企業來說,利益相關全部的信任都建立起來,商業“利他”而後“利己”的本質,就能實踐下來,企業也就在數字化浪潮中真正回歸本真了。

致良知:管理哲學的中國式回歸

習總書記在十八屆中央紀委六次全會上曾提及,“身之主宰便是心”,出自(明)王陽明《傳習錄》。《傳習錄》是王陽明的問答語錄和論學書信集,包含了其主要哲學思想。王陽明提倡“致良知”,強調“知行合一”。“身之主宰便是心”意在強調心的主導地位,心正則身修。

而良知,為本我真心,致,為實踐磨礪。致良知的傳統文化,最近在企業家內部掀起了學習、領會的風潮,這背後,是中國企業家責任感的覺醒。在中國這個人情社會,企業家們迫切需要看清本我、追尋真我,需要探尋商業的意義、生命的意義。比如大家熟知的OPPO,OPPO副總裁吳強在一次采訪中說到:“‘本分’是OPPO的核心價值觀,它幫助每一個OPPO人始終專註於用戶的核心需求,讓企業在快速發展中不會迷失方向。“不做自己不擅長的事,其實就是看清本真的一種做法。

b

同時,在一個新的商業時代,企業的從業人員也逐漸由千篇一律、恪守等級秩序等變成追求自由個性的新人類。“這樣一些新人類進入職場以後,他們希望更多的不是馬上擁有財富,而是讓他生命更加地舒展,活得更加真實。”徐少春說。

所以,一個企業要想基業長青,一定要在變革到來時在企業上下形成能夠產生深度共鳴的精神紐帶,這種精神紐帶,一定是植根於我們的傳統文化的。對應的管理哲學需要在結合傳統文化的同時又符合新形勢的需要。

在徐少春心中,這個中國式管理哲學“本質就是致良知,就是道。”它的背後,是中國特有的企業家精神:“激發我們內心的良知,讓更多的人來致良知,來沿著我們中華文化的這個核心密碼(道)自信地往前走。”

這種“致良知”的中國管理哲學,具象描述,按徐少春的話說,就是治理體系“舒展”、激勵體系“燃燒”、信息系統“真實”、考核體系“莊嚴”。

信任與賦權:中國管理哲學的成功實踐

致良知的中國管理哲學,強調人心與人心的鏈接,強調精神紐帶與共鳴,其實最終又回到了商業的本質,用最大程度的“利他”來“利己”,來達到長久的商業關系。這個商業關系的基礎,就落在了前文所講的“信任”之上。

這種基於信任的中國管理哲學,已經在很多企業身上有了成功實踐的案例,這些成功的奧秘,大多落在了信任與賦權之上。

3

就金蝶本身而言,通過“激活無限可能”的全新理念進行管理實踐,金蝶已經成功服務了諸如億航無人機供應鏈、卓誌跨境電商底層架構、陸加壹管理協作、ofo小黃車的財務體系等。

而國內知名企業中,海爾的人單合一,就是基於中國管理哲學,通過人與人鏈接形成信任,提升整體運營效率的典型。在海爾“人單合一”模式中,員工個人有權根據市場的變化進行自主決策,有權根據為用戶創造的價值自己決定收入,真正實現了“我的用戶我創造,我的增值我分享”。

“人單合一”的背後,是海爾在堅持用戶為中心、戰略創新為導向基礎上,拋棄了傳統管理模式下的科層制,讓員工從原來被動的命令執行者轉變為平臺上的自驅動創新者。

事實證明,“致良知”,充分相信員工個人,對他們充分賦權,突出他們自主經營團隊的主體地位,最終的結果就是企業、員工、用戶的互利共贏,而企業成為了員工的“創業生態圈”。

除了海爾的“人單合一”,稻盛和夫創造的“阿米巴”經營模式,也是致良知的最好案例之一。這種基於共同信任的量化賦權管理,遵循由上到下,由大到小,分層逐步推進的原則,公司變成由一個個獨立經營的小集體組成的大集體。

在這種模式下,員工自主性強,積極性提高,企業能夠根據市場和企業情況靈活調整,快速應對市場環境變化,在競爭和危機之中都能立於不敗之地。例如1959年成立的京瓷,在多次金融風暴中都能屹立不倒。而已經倒下過的日航,又靠著阿米巴起死回生。稻盛和夫先生一生最為信奉的經營哲學便是“敬天愛人”,出自明治維新時期三傑之一西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》。西鄉隆盛一直以來視王陽明為精神導師,“敬天愛人”與“致良知”更是同出一轍。

這是中國管理哲學的勝利。相信在未來,這樣的“致良知”,鏈接人與人,創造信任的管理思潮還會催生更多成功的管理實踐。

總之,不忘初心,方得始終。像金蝶這樣創立10年來一直就中國管理哲學不斷思考、探索,勇於重構舊有的模式,才能幫助自己在轉折時期實現跨越式發展,也才能助力客戶走向成功。

金蝶 徐少春
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
我們 數字化 數字 時候 為何 會談 王陽明
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=252204

海航集團500億戰略轉型 淘金數字化新旅遊

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-17/1154732.html

Upload_1508251728317.thumb_head

每經記者 李卓 每經編輯 曾健輝 

1017日,海航集團在京舉行戰略發布會,宣布將投下500億元用於轉型,並率先提出MTS(Mobile Travel Services)——人的移動場景旅行服務模式。

勁旅咨詢傳媒機構總經理魏長仁接受《每日經濟新聞》記者采訪時認為,從前幾年的市場表現來看,海航集團基本上還是單打獨鬥,協同性不強。在巨頭雲集的旅遊消費市場,相比500億元巨資,更加決定海航集團競爭力的還是綜合運營能力。

之所以高度看好數字化新旅遊,海航集團董事局董事、海航科技集團董事長兼首席執行官、HiApp董事長童甫表示,隨著消費升級,中國已連續成為世界第一大出境旅遊來源國和世界第四大國際旅遊目的地,並擁有世界最大的國內旅遊市場,但用戶依然面臨多個痛點,行前、行中以及行後的需求還無法獲得很好的滿足。越來越多的消費者對航旅預定的快捷性、可靠性、出行方案的無縫銜接都提出更多的要求;旅遊行程中的隨身服務、移動助理、智慧消費也逐步成為人們出行的期待。

此番海航集團500億元的投入就將主要用於推動新旅遊、數字化和整個服務生態體系MTS的建設。

據海航資料顯示,海航旅業參控股航空公司19家,機隊規模逾760架。通過近年的收購,海航擁有全球最大航空餐配公司、全球最大航空地服公司以及飛機租賃公司、航空維修公司。海航酒店投資或管理著多個知名酒店品牌,運營及投資國內外酒店逾8000家,客房總量逾120萬間。在旅遊行業,海航旅遊擁有出境遊品牌凱撒旅遊。“從基本面看,海航基本涵蓋了旅遊行業的主要要素,但只有形成合力才能形成競爭優勢。”魏長仁指出。

在魏長仁看來,旅遊消費市場風起雲湧,已經到了一個市場拐點,這個階段,資本沒有那麽火熱了,賺錢能力也沒那麽強了,整合是一個比較好的盈利路徑。而隨著海航系500億元巨資的再湧入,行業整合速度還會越來越快,市場集中度還會越來越高,“但最終拼的還是運營、服務能力、用戶體驗,真正的口碑以及產品供給能力。”魏長仁說。

海航 集團 500 戰略 轉型 淘金 數字化 數字 旅遊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=258243

華為加速數字化轉型 在全球已建成並運營14個OpenLab

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-11-11/1160548.html

每經記者 王晶 每經編輯 魏文藝

根據IDC預測顯示,到2018年,對於67%的全球2000強企業來說,數字化轉型將是關鍵策略,全球1/3行業領導者將被全面執行數字化轉型戰略的競爭對手顛覆。

事實上,身處海量信息時代,企業數字化轉型早已跨越了“要不要”,轉而進入了“如何做”階段。幾乎所有行業都在尋求借助新ICT技術重構用戶體驗、商業流程、產品與服務以及商業模式,進而實現轉型、創新、增長。

不過,各個行業在轉型過程中的需求千差萬別,每一個行業都有大量的個性化需求,甚至同一個行業每個客戶的需求也是個性化的。在這種情況下,如何讓最終用戶需求在ICT基礎設施上得到滿足?如何讓客戶提高效率等一系列問題考驗著ICT提供商的能力。

作為一名聚焦在ICT基礎架構的平臺提供商,華為顯然已經意識到了這一點。在華為看來,未來ICT將會是一個開放、多樣、共贏的生態圈,每個企業,無論大小,只要有獨特價值和貢獻,就可以在利益共同體中有自己的一席之地,共同催生出一個英雄輩出的大聯盟時代。基於此,一個為數字化轉型提供創新解決方案的孵化器——華為OpenLab應運而生。

事實上,通過OpenLab,可以滿足合作夥伴開發訴求、解決行業客戶的業務痛點。例如行業客戶眼中的方案不成熟、上線周期長、交付保障弱、場景體驗差等問題,缺乏端到端可交付的行業解決方案。同時還可以建設區域的創新中心、合作夥伴發展中心、解決方案開發中心以及行業體驗中心。

目前,華為已經在蘇州、慕尼黑、墨西哥城、新加坡、迪拜以及馬來西亞等地建立並運營了14個OpenLab,在智慧城市、金融、交通、能源電力、制造業、媒資等領域,與全球400多家合作夥伴進行技術與解決方案的聯合開發並聯合上市。

據華為南太地區部首席戰略營銷官林誌雄介紹,“每個OpenLab都是根據當地市場需求以及人才和技術優勢來構建的,華為關註與優秀的本地企業合作,將他們的能力整合到華為的全球價值鏈並推廣到全球,提升本地ICT產業競爭力。”當談到未來,林誌雄表示,到2019年底,OpenLab的總數將增加到20家。在這三年期間,華為將在全球投入近千人,共計投入2億美元。

華為 加速 數字化 數字 轉型 全球 建成 運營 14 OpenLab
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=258840

華為數字化轉型進入深水區

在最新發布的年度財報中,擁有著巨型體態的華為向外展示了自己仍能“跳舞”的實力,但面對數字化洪流時代,運營商業務上顯現的疲態數字似乎在迫使它加快其他跑道上的速度。

在此前從華為內部流出的2018年銷售收入目標中,企業業務的目標被定在了106億美元(約668億元人民幣),雖然和其他兩位主營業務“老大哥”在體量上不能相提並論,但從增速上,該業務被華為的高管給予了最大的期待。而從華為目前的“三駕馬車”來看,在5G機會發酵前,消費者業務和企業業務是華為增速最快的兩個業務部門,但在數字化轉型中,顯然,面向垂直行業的企業業務身上的擔子更加重。

“我們對外說的是今年要跨越百億美元,但實際上我負責的EBG業務要遠遠大於106億這個數字。”在4月9日舉行的華為企業業務業績溝通會上,華為企業BG總裁閻力大在接受包括第一財經在內的媒體采訪時表示,華為在數字化轉型領域發力速度並不慢,甚至早於互聯網公司,但在過去,數字技術是輔助的技術,技術在企業中的投資比例可能連5%都不到,而到了今天,數字化技術開始真正成為生產系統的一部分,這是我們的新機會。

但值得註意的是,在華為企業業務面前,並沒有一個像“蘋果”一樣清晰的對手,老牌IT企業的整體低迷和互聯網新秀的猛烈攻擊不免讓外界對於華為的“硬件出身”存疑,但對於華為來說,不作為、不試錯、不駛入無人區,也許機會點會消失的更快。

“蘋果是手機行業里改變規則,把產業做大的,誰可以在數字化轉型行業做大?我想,華為要擔當這個使命,做領頭羊。”閻力大對記者說。

 

“做最肥沃的黑土地”

“走向智能社會的路程中,每一步都充滿挑戰,但不可否認這其中誕生的種種,會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會,必須成為數字化的組織,也唯有如此才能不掉隊。”在一場大會上,華為輪值董事長徐直軍表示,在智能社會中任何企業都無法獨善其身。

他甚至表示,“希望IT廠商之間的競爭來得更加猛烈些,倒逼行業加快數字化的同時,華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求,而在那之前,華為只有不計回報的投入。”

也正是基於對這種趨勢的判斷,華為在2011年正式成立企業BG,主要在內部擔任著華為ICT轉型的重任。

但外界對於這項業務起初並不看好,2014年的時候,作為華為企業市場當時的競爭對手,思科原CEO約翰·錢伯斯在一場演講中表示,在過去的幾年中,思科最初的競爭對手大部分已經被市場淘汰,而到了2018年其他競爭對手將所剩無幾,其中就包括華為在內的眾多廠商。

但從現階段的發展來看,顯然思科輕敵了。

這一切都源於2014年的轉型。在剛開始的三年,華為的企業業務主要是在賣“盒子”(硬件)。彼時,企業的數字化轉型還在討論“該不該做”的階段,用於ICT支撐的預算很少,這讓華為企業業務剛一出生就面臨巨大的挑戰。2014年3月,閻力大出任華為企業BG總裁,並在當年10月召開幹部大會宣布正式從賣盒子向做平臺進行轉型。

“當我們說我們要做平臺的時候,很多人都會問你和其他平臺有什麽不同?借用友商IBM的一個調研結果,未來數字化轉型的主導權將回歸到傳統企業手中。”閻力大對第一財經記者表示,當數字化進入深水期,不是說企業開一個網店或者商城,把銷售環節數字化了,真正的數字化是生產流程再造、創造新的業務或者全新的產品,這是一個完整的過程,這時候最難的是對這個行業的理解。

閻力大認為,純粹掌握數字技術的公司無法真正深入行業的內在。“我認為未來的數字化轉型更多的來自於業務的驅動,傳統企業、傳統經濟將會拿到數字化轉型的主導權。”

換句話說,當客戶要麽成為平臺,要麽成為平臺的一部分的時候,華為要做的,是成為支撐平臺的平臺,成為土壤。正如華為創始人任正非的內部講話中所說,“華為的實質是通過聚焦ICT基礎設施和智能終端,提供一塊信息化、自動化、智能化的‘黑土地’,這塊最肥沃的‘黑土地’上可以種玉米、大豆、高粱、花生、土豆,是讓各個夥伴的內容、應用、雲在上面生長,形成共同的力量面向客戶。”

百億美元下的挑戰

在華為的2017年財報中,華為企業業務的銷售收入達到549億元,同比增長35.1%,銷售收入兩年翻番,其中197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇了華為作為數字化轉型的合作夥伴。

同為華為輪值董事長的胡厚崑在年報現場表示,“華為的判斷是,ICT基礎設施將成為智能世界的基石,過去認為ICT是一個垂直行業,在未來整個變革中,ICT將會變成一個平臺,自身去實現數字化,智能化轉變的使能器。”而在此前,他在新年獻詞中提到,5年內希望企業業務可以成為公司業務的頂梁柱。

面對業績增長壓力,閻力大對記者表示,2018年的EBG占華為整體比例將超過10%,在整個公司的占比會繼續提升。但每個業務有每個業務的特征,運營商業務做到今天的地位,少說有20年了,這是2B業務發展的必然規律,而對於終端業務,我們一直說感謝蘋果,蘋果改變了整個產業的格局,甚至照相產業都被吸到手機終端產業,產業的領導者值得受人尊敬,他們改變了整個產業的格局,把餅做大了。

“現在EBG面臨兩個挑戰,一是傳統IT占的比例仍然很重,我在傳統IT競爭中一定要取勝,才能維持每年30-40%的增長。如果我僅僅在傳統IT里取勝,這個市場的空間沒那麽大,如何成為幾百億美金的產業,對我來說有另一個挑戰,如何把數字化轉型的蛋糕做大,不僅是我一家公司,而是靠整個產業的齊心協力,共同把蛋糕做大。如果把蛋糕做大了,我認為這個業務的想象空間非常大。”閻力大對記者表示,“我經常被問到如何讓企業業務實現指數級增長,我認為拐點是數字化轉型全面實踐的來臨。今天只是初始階段,我們看到的是行業領軍企業在探索和創新,在做數字化轉型。把它變成全行業共同的東西,這個蛋糕才是真正的做起來。過去做到每兩年增長翻一番,如果過了100億美元的概念,兩年200億,再過兩年是400億,這是指數級增長的概念。現在並不是我從這個蛋糕搶百分之多少的問題,而是大家一起先把蛋糕做大。”

但可以看到,傳統的IT廠商面對投入有著自身的困惑。

“資本的天性是追逐利潤的,在短期內看不到清晰的回報的時候,很難讓這些傳統的企業有更大的轉身空間,特別是在華爾街里。”一名不願意透露姓名的IT行業對記者如是說。

而面對利潤的問題,華為企業BG邱恒對記者表示,企業BG在2015年已經實現盈利,但利潤並不是我們當前最關心的問題,在行業蛋糕被做大後,合作夥伴,商業機會和利潤都會隨之而來,而目前行業需要解決的仍然是蛋糕問題。他表示,在一個小池塘里當一條大魚還是小魚不重要,未來在大海中處於什麽位置這是最關鍵的。

華為 數字化 數字 轉型 進入 水區
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=261914

華為企業業務收入起跳,數字化轉型進入深水區

在最新發布的年度財報中,擁有著巨型體態的華為向外展示了自己仍能“跳舞”的實力,但面對數字化洪流時代,運營商業務上顯現的疲態數字似乎在迫使它加快其他跑道上的速度。

在此前從華為內部流出的2018年銷售收入目標中,企業業務的目標被定在了106億美元(約668億元人民幣),雖然和其他兩位主營業務“老大哥”在體量上不能相提並論,但從增速上,該業務被華為的高管給予了最大的期待。而從華為目前的“三駕馬車”來看,在5G機會發酵前,消費者業務和企業業務是華為增速最快的兩個業務部門,但在數字化轉型中,顯然,面向垂直行業的企業業務身上的擔子更加重。

“我們對外說的是今年要跨越百億美元,但實際上我負責的EBG業務要遠遠大於106億這個數字。”在4月9日舉行的華為企業業務業績溝通會上,華為企業BG總裁閻力大在接受包括第一財經在內的媒體采訪時表示,華為在數字化轉型領域發力速度並不慢,甚至早於互聯網公司,但在過去,數字技術是輔助的技術,技術在企業中的投資比例可能連5%都不到,而到了今天,數字化技術開始真正成為生產系統的一部分,這是我們的新機會。

但值得註意的是,在華為企業業務面前,並沒有一個像“蘋果”一樣清晰的對手,老牌IT企業的整體低迷和互聯網新秀的猛烈攻擊不免讓外界對於華為的“硬件出身”存疑,但對於華為來說,不作為、不試錯、不駛入無人區,也許機會點會消失的更快。

“蘋果是手機行業里改變規則,把產業做大的,誰可以在數字化轉型行業做大?我想,華為要擔當這個使命,做領頭羊。”閻力大對記者說。

 

“做最肥沃的黑土地”

“走向智能社會的路程中,每一步都充滿挑戰,但不可否認這其中誕生的種種,會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會,必須成為數字化的組織,也唯有如此才能不掉隊。”在一場大會上,華為輪值董事長徐直軍表示,在智能社會中任何企業都無法獨善其身。

他甚至表示,“希望IT廠商之間的競爭來得更加猛烈些,倒逼行業加快數字化的同時,華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求,而在那之前,華為只有不計回報的投入。”

也正是基於對這種趨勢的判斷,華為在2011年正式成立企業BG,主要在內部擔任著華為ICT轉型的重任。

但外界對於這項業務起初並不看好,2014年的時候,作為華為企業市場當時的競爭對手,思科原CEO約翰·錢伯斯在一場演講中表示,在過去的幾年中,思科最初的競爭對手大部分已經被市場淘汰,而到了2018年其他競爭對手將所剩無幾,其中就包括華為在內的眾多廠商。

但從現階段的發展來看,顯然思科輕敵了。

這一切都源於2014年的轉型。在剛開始的三年,華為的企業業務主要是在賣“盒子”(硬件)。彼時,企業的數字化轉型還在討論“該不該做”的階段,用於ICT支撐的預算很少,這讓華為企業業務剛一出生就面臨巨大的挑戰。2014年3月,閻力大出任華為企業BG總裁,並在當年10月召開幹部大會宣布正式從賣盒子向做平臺進行轉型。

“當我們說我們要做平臺的時候,很多人都會問你和其他平臺有什麽不同?借用友商IBM的一個調研結果,未來數字化轉型的主導權將回歸到傳統企業手中。”閻力大對第一財經記者表示,當數字化進入深水期,不是說企業開一個網店或者商城,把銷售環節數字化了,真正的數字化是生產流程再造、創造新的業務或者全新的產品,這是一個完整的過程,這時候最難的是對這個行業的理解。

閻力大認為,純粹掌握數字技術的公司無法真正深入行業的內在。“我認為未來的數字化轉型更多的來自於業務的驅動,傳統企業、傳統經濟將會拿到數字化轉型的主導權。”

換句話說,當客戶要麽成為平臺,要麽成為平臺的一部分的時候,華為要做的,是成為支撐平臺的平臺,成為土壤。正如華為創始人任正非的內部講話中所說,“華為的實質是通過聚焦ICT基礎設施和智能終端,提供一塊信息化、自動化、智能化的‘黑土地’,這塊最肥沃的‘黑土地’上可以種玉米、大豆、高粱、花生、土豆,是讓各個夥伴的內容、應用、雲在上面生長,形成共同的力量面向客戶。”

百億美元下的挑戰

在華為的2017年財報中,華為企業業務的銷售收入達到549億元,同比增長35.1%,銷售收入兩年翻番,其中197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇了華為作為數字化轉型的合作夥伴。

同為華為輪值董事長的胡厚崑在年報現場表示,“華為的判斷是,ICT基礎設施將成為智能世界的基石,過去認為ICT是一個垂直行業,在未來整個變革中,ICT將會變成一個平臺,自身去實現數字化,智能化轉變的使能器。”而在此前,他在新年獻詞中提到,5年內希望企業業務可以成為公司業務的頂梁柱。

面對業績增長壓力,閻力大對記者表示,2018年的EBG占華為整體比例將超過10%,在整個公司的占比會繼續提升。但每個業務有每個業務的特征,運營商業務做到今天的地位,少說有20年了,這是2B業務發展的必然規律,而對於終端業務,我們一直說感謝蘋果,蘋果改變了整個產業的格局,甚至照相產業都被吸到手機終端產業,產業的領導者值得受人尊敬,他們改變了整個產業的格局,把餅做大了。

“現在EBG面臨兩個挑戰,一是傳統IT占的比例仍然很重,我在傳統IT競爭中一定要取勝,才能維持每年30-40%的增長。如果我僅僅在傳統IT里取勝,這個市場的空間沒那麽大,如何成為幾百億美金的產業,對我來說有另一個挑戰,如何把數字化轉型的蛋糕做大,不僅是我一家公司,而是靠整個產業的齊心協力,共同把蛋糕做大。如果把蛋糕做大了,我認為這個業務的想象空間非常大。”閻力大對記者表示,“我經常被問到如何讓企業業務實現指數級增長,我認為拐點是數字化轉型全面實踐的來臨。今天只是初始階段,我們看到的是行業領軍企業在探索和創新,在做數字化轉型。把它變成全行業共同的東西,這個蛋糕才是真正的做起來。過去做到每兩年增長翻一番,如果過了100億美元的概念,兩年200億,再過兩年是400億,這是指數級增長的概念。現在並不是我從這個蛋糕搶百分之多少的問題,而是大家一起先把蛋糕做大。”

但可以看到,傳統的IT廠商面對投入有著自身的困惑。

“資本的天性是追逐利潤的,在短期內看不到清晰的回報的時候,很難讓這些傳統的企業有更大的轉身空間,特別是在華爾街里。”一名不願意透露姓名的IT行業對記者如是說。

而面對利潤的問題,華為企業BG邱恒對記者表示,企業BG在2015年已經實現盈利,但利潤並不是我們當前最關心的問題,在行業蛋糕被做大後,合作夥伴,商業機會和利潤都會隨之而來,而目前行業需要解決的仍然是蛋糕問題。他表示,在一個小池塘里當一條大魚還是小魚不重要,未來在大海中處於什麽位置這是最關鍵的。

華為 企業 業務 收入 起跳 數字化 數字 轉型 進入 水區
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=262045

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019