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別人不做 散裝船大王撿來做到透


2013-02-11  TCW
 
 

 

台灣航運業二○一二年度的最新獲利數字陸續揭曉,慧洋海運集團董事長藍俊昇在一片不景氣中異軍突起,交出了稅前每股盈餘超過五元的每股獲利王成績;還在短短十四年內建構了台灣散裝航運界最大的船隊,繼長榮集團總裁張榮發之後,成為台灣第二個船隊規模突破百艘(含現有、建造中)的航運大王。

特別的是,出生澎湖政治、航運世家,藍俊昇是台灣航運界最後一批創業、而且是年過了半百才創業者。

在一九九九年全球航運界陷入不景氣中,藍俊昇趁著船價低迷之際危機入市,開啟他的創業之路,卻也成了航運界話題;因為在這之前,他曾跟哥哥藍俊德(四維航業董事長)一起創立了四維航業。

切入最沒效率的印度一創業就找到生存空間

一樣都以散裝業務為主,從四維共同創始者變成自立門戶,航運界議論的是澎湖藍家兄弟為何不能共治,還走上競爭之路?藍俊昇很坦然的說:「不是一加一就是大於二,一加一也可能小於一!」跟哥哥共同創業,卻長期意見不合,終究走到分手與二度創業。

慧洋主要業務是經營散裝船隊,跟長榮海運、陽明海運的貨櫃船隊不同。貨櫃船只運輸貨櫃這項商品,散裝船運輸項目則包括木材、穀物、棉花等規格不同的民生物資散貨,甚至包括汽車,經營複雜度更高;而且,「慧洋在台灣是船型最多、數量最大的散裝航運集團,」元富證券投資銀行處協理朱世逸指出。

數量大、船型多,代表藍俊昇管理的是多又雜的船隊。由於他創業時,好的市場早被卡位,他從日本收購一艘二手、不到一萬噸的輕便型散裝船,跑到印度經營一般業者不願意做的市場;因為印度常要運輸大米、木材、鋼材與棉花等等,簡單的說,就是什麼都得載。

還經常遇到了不講效率的印度客戶,「印度人說等一下,就是三小時後;說明天辦,就是等一個禮拜;如果說下禮拜,那麼是一個月後,」藍俊昇笑著說。航運公司的經營,講求效率與速度,遇到這樣的客戶往往都是放棄。

因此,台灣多數老字號散裝船商,例如裕民、中航、新興這些公司,專營十萬噸以上的海岬型(Capesize)船隻,主要承攬的貨物是鐵礦砂、煤炭;但藍俊昇卻建立了四萬噸以下的輕便型(Handysize)船隊,還在新加坡成立辦公室,專門服務印度客戶。

「由最困難進入簡單的,很簡單;從最簡單的要進入困難,命都沒有!」藍俊昇說。散裝航運界是越大的船越好做,大型船只運鐵礦砂和煤,巴西到遠東往返一趟要八十天,裝卸貨之後又立即返航,市場穩定、經營複雜度低。

但小船則像「區間車」,貨物種類繁雜,往往一艘船裝好幾十種散貨,常常載煤完了,裝穀物,接著載鋼材,每一次換貨都要裝卸貨與洗艙、掃艙。

所以藍俊昇的船隊沿岸停靠、大小站都停,什麼貨都載,甚至連中國的探油設備也能承攬。因此,人口多、市場大,產糧食、棉花,又產煤炭、鐵礦砂的印度,成了他的主力市場,讓他一創業就找到能生存空間。

承攬最費工的業務每天要為十艘船找新貨主

但問題來了,藍俊昇跟同業不同,經營區間車船隊的缺點就是,每天一起床,平均就有十艘跑近程的船把生意做完了,必須再找新貨主;每天要從早上找到下午,每次找的貨都不一樣。「我們全世界都會去,東非、南非、北非,我們都攬貨裝貨;冰島前陣子國家財政垮掉,船照樣在那裡裝卸貨,」慧洋總經理鄭俊聲說。

「這代表慧洋賺的是管理財,而不是機會財,」朱世逸觀察。能賺管理財,背後還有藍俊昇特殊的用人哲學:要找比自己能幹的下屬,睡覺才能安穩。

別小看傳統產業,慧洋團隊中有美國柏克萊大學碩士、加拿大一流大學或台灣大學電機系畢業,平均每五名員工就有一名是國外留學背景,也因為這樣,才能繞著全球在各個港口找貨主、找生意。

二○○七年,台灣散裝航運界因原物料大漲,一艘運煤、運鐵礦砂的海岬型船,一天就能賺近十五萬美元(約合新台幣四 百四十萬元),足足是藍俊昇主力船隊的十倍以上;這是全球散裝航運大賺的一年,但這一年也能看出藍俊昇個性的不同。

藍俊昇選擇不賺這筆機會財,不跟著別人大量造海岬型船,一場人性的考驗又看到了他的不同。

「齊大非偶,」他扳起手指頭一個個數,海岬型船在景氣好時是大賺,但全球賣鐵礦砂、賣煤炭的,就是那幾個大礦商,買主也就亞洲這幾個大鋼鐵廠,市場被這些大客戶控制;小航商對上大集團,根本沒有討價還價空間,當景氣變差時,就會被予取予求,甚至大賠。

所以,藍俊昇不羨慕裕民、中航在當時一個個每股稅後賺超過十元、股價破百元;他看著市場的統計,發現全球輕便型船的舊船占比最高,超過二十五年船齡的比率仍達二九%,等於有八百五十艘老舊船隻會陸續退出市場,船隻越來越少,運費就相對抗跌。

發掘最少人看見的商機不景氣逆勢收購輕便型船

別人不要的小船市場,藍俊昇危機入市,趁景氣不佳時四處收斷頭船(拍賣船或違約船),奠定規模經濟的基礎。

「每個人都清楚要危機入市,但真的到了那個時候,你敢不敢?」鄭俊聲透露,哪怕是金融海嘯時期,慧洋仍繼續造新船、甚至購入八艘二手船,最便宜一艘還以接近拆船價(拆除廢棄船的費用)的二百五十萬美元(約合新台幣七千四百萬元)買到,「那時候人家看到我們在買船都嚇到,在一片不看好情況下,別人根本不敢跳下去!」

大規模收船、造船,背後是藍俊昇斤斤計較的個性。他一邊談經營前景,一邊也談成本;他細算著目前旗下船隊數量,以及每艘船平均兩年半要進船塢維修,一個月下來,慧洋就約三條船有維修需求,相較於同業三個月才修一艘船,他因此跟修船廠談判大量維修的折扣,連同零件、保險都是一次購足以降低成本。

撥打最精明的算盤赴日造船都能砍價四六%

而且藍俊昇只在日本船廠造船、船隊只用BMW引擎,看似造價、成本都較高,但納入耗油與維修等成本,反而便宜。

例如,日本船身搭配德國引擎的巴拿馬極限型(Panamax,可載重六到十萬噸),比中國造的一天能省到八噸燃油;以一噸油價六百五十美元、最低折舊二十年計算,就算造價比中國製造貴五百萬美元(約合新台幣一億五千萬元),但一年下來反而比中國製造的船省下八十萬美元(約合新台幣二千四百萬元)。

接著,藍俊昇還算到了日本製跟中國製的二手船價等問題;精算到每一個細節,一本帳倒背如流,這個來自澎湖地方望族、早期小航運公司的第二代說,別以為他是富貴人家,當初父親給的錢是連一艘舊船也買不起,今天買船創業的錢,都是他自己努力賺來的。

所以,二○一二年全球不景氣,造船市場陷入低迷,藍俊昇又趁著此時進場造船,成了日本船廠的大客戶,光船價又拿到了最多四六%的折扣。算到每一分的成本,做別人不要的市場,這是他能讓慧洋營收、獲利年年穩定並成長的原因。

不過,快速擴充船隊到百艘,聽起來似乎永無止境的擴張,我們問他,一百艘之後會挑戰兩百艘船隊嗎?「冬天不打俄羅斯!」藍俊昇說,拿破崙在冬天攻打俄羅斯,做了超過能力的事,才自取敗亡,他理想中的船隊是一百到一百二十艘,規模經濟剛剛好。

二○一二年,對於藍俊昇來說是意義重大的一年,不僅每股獲利第一,營收更是四維航業的兩倍多,證明了兄弟分家能讓一變成二。不過,快速建構了數量第一的散裝船隊,也讓慧洋擁有約七五%的偏高負債比;該怎麼降低負債比?這是藍俊昇創業成功之後,下階段最重要的挑戰。

別人 不做 散裝 大王 撿來 做到
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