ZKIZ Archives


關於361度的一點點八卦 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda01017pkw.html

昨天和來自石獅的朋友吃了一頓飯,話題談到了361。聽說361的財務來自朋友的公司,立馬顯露出本能的好奇心,朋友也將他所知的儘量告知,大致如下:

361自己的工廠管理做得很差,但85%以上的生產都是外發的。自己工廠生產大致沒錢賺,工廠都是用來應付官員巡查的。

外發工廠分A、B、C三級,A級質量好、貨期都比較準時;C級隨時被淘汰。

一般外發價為零售價2.3折,公司批給地區總代理按3.5至3.8折,總代理批給加盟零售店按4.5折。地區總代理每年都有任務,無論是否能賣出都必須完成任務,公司不退貨。

兩本賬戶是肯定的,但基本靠譜。公司各環節收回扣還是比較嚴重,但定單卻是排得滿滿的。

 

以上純粹道聽塗說,本人對現價9.5倍PE的361(1361.hk)還是提不起興趣。完。


關於 361 度的 的一 點點 八卦 管我 我財
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28576

單向度的人和經驗主義 CHQ森

http://xueqiu.com/1693466204/21965324
當下由於工業化背景下社會的分工造成無數單向度的人。可能在某一個領域之內,我們是專家,但是一旦跨出我們的能量圈,我們熟悉和擅長的領域,我們和一個普通人沒什麼區別。因為我們在專業上有所建樹,具有所從事的那個專業的職業素養,自然懂得以我們專業的眼光去看待問題。比如說面對同樣一塊石頭,通常珠寶鑑定家第一個反應是,這塊漂亮的石頭是不是一塊寶石啊。而學地質的人想法可能和他截然不同,地質學家可能會想,這塊是什麼石頭,大概是什麼時候形成的等等。而在我們普通人看來,沒什麼啊,這就是一塊比較漂亮的石頭擺了的,我小時候在河裡撿到很多這種石頭,有什麼好大驚小怪的?

專業的角色定位,讓人們習慣於從一個角度,從一個視角去思考問題,去看待周圍的事物,去做出判斷。如此很難把握事物的本質和做出正確的判斷。我們和盲人摸像一樣,一個人抓住大象的腳,一個人抓住大象的尾巴,還有一個人抓住它的身體,於是每個人都非常自信而肯定地說,大象的長得和他摸到的樣子一樣。這是一件非常可悲的事情,人們經常從自己的角度,片面的認識去評論別人,甚至鄙視別人。我只能說他們非常無知,而我在面對這種評論時,看到是合理的,出發點是好的,我一般都會認真對待,思考是不是因為自己存在認識的侷限,而在面對其他評論時,我不會回覆,也不會在意。

在投資上怎麼去思考這個問題呢?正如巴菲特所說:「我是一個比較好的投資者,因為我同時是一個企業家。我是一個比較好的企業家,因為我同時是一個投資者。」而這種商業與投資的交叉性經驗正是巴菲特成功的最重要因素,讓他成為一個跨越單向度的人。這種交叉性思考模式使他能夠將投資分析與企業分析完美地結合起來,用企業家的眼光,從持續競爭優勢的角度來分析股票的長期投資價值高低;用投資家的眼光,從公司盈利持續增長創造的內在價值角度分析企業是否值得收購。他不但對公司的業務分析得非常透徹,他對管理者的考察更是慎之又慎。只會用一種模式思考的人可能會成功,但決不會非常成功,只有會用多種模式進行思考的人才能取得超級成功。巴菲特從投資、商業、管理三個角度進行多方位、多方式的綜合思考,這正是巴菲特在股票投資中幾乎從不虧損和企業併購中幾乎從未失手的根本原因。

1994年4月,被巴菲特稱為最富有智慧的人、同時也是他的合作夥伴———查理·芒格在南加利福尼亞大學進行演講。芒格的演講主題是「選股是處世藝術的一個分支」。他教導學生們要努力學習,掌握更多股票市場、金融學、經濟學的知識,但同時要學會不要將這些不同方面的知識孤立起來,而要把它們看成包含了心理學,工程學、數學、物理學的人類知識寶庫的一部分。芒格為了讓他的觀點更容易被學生們接受,他用了一個非常生動形象的比喻來說明不同學科的不同思維方式是如何相互作用的:格柵模型。芒格說:「你的頭腦中已經有了許多思考方式,你得按自己直接和間接的經驗將其安置在格柵模型中。」

我在大學當中,發誓不屬於任何一個專業,通過博覽群書來開闊自己的視野,完善自己的思維模式。我認為過早地向實行職業化的教育,把自己定義為一個證券分析師、編程人員、老師等等,或者限定在某一個行業裡,你只不過是一個像愛因斯坦說的訓練有素的狗,你是一個單向度的人,你是維持社會這個大機器運轉的螺絲釘,你的視野無比的狹隘。我認為許多讀金融的人跟愛因斯坦說的沒什麼兩樣,他們的職業教育,或者說,職業角色的定位已經限制到他們的思維,他們的評論當中時常帶著一種偏見。


經驗主義

什麼是經驗主義呢?我們首先來理解經驗。如果有人吩咐你去做一件事,可能你馬上會說,「我沒有經驗,不會做,你叫別人吧。」許多年青人總希望自己可以擁有豐富的經驗,因為經驗可以讓人迅速做出反應,更好地做出判斷和達成目標。雖然在文章當中我會批判經驗主義,但我不太看好只會找藉口的傢伙。沒有人一開始就擁有經驗的。經驗來源於生活的積累。不過經驗都是可靠的嗎?我在新浪上瀏覽到一條微博,它說有一個老員工在公司呆了25年,終於向公司提出辭職。他向老闆抱怨說,我有25年的工作經驗,你居然不給我升過職,加過工資。老闆說,你是1年工作經驗,混了25年,你還想我給你什麼?許多時候經驗代表過去,已經發生的事情,它會給你一種安全感——你按照以前的方式去做,是行得通的。也往往因為這樣,它可能會讓你自己的心理停留在這個舒適區內,而不去接受新鮮的事物,去找新的,更有效的解決問題的方法。

這讓我想起休謨的不可知論。休謨論證出知識是不可知的。因為很多時候知識都是依據經驗的歸納,它沒辦法窮盡每一個未知的個體,因此你只能在已有的,你瞭解的個體當中去尋找共性,可是一旦你發現新的個體,你的認識會隨著帶有新的特徵的個體出現而被推翻了。例如,你看到的天鵝是白色的,並且你認為天鵝都是白色的,但是某一天你在亞馬遜的叢林裡發現有一隻天鵝是紅色的,那麼你還會堅持天下所有的天鵝都是白色的嗎?從一定意義上來說經驗是不可靠的。經驗只是你個人的經歷,它是一個很片面的視角。如果你什麼事情都以你的經驗為依據,你很難把握客觀的事實,做出正確的判斷。經驗主義是指形而上學的思想方法和工作作風。其特點是在觀察和處理問題的時候,從狹隘的個人經驗出發,不是採取聯繫、發展、全面的觀點,而是採取孤立、靜止、片面的觀點。毛澤東在《反對本本主義》、《實踐論》等著作中明確指出經驗主義的要害在於輕視馬克思主義理論的指導作用,滿足於個人狹隘經驗,把局部經驗誤認為是普遍真理,到處生搬硬套,也否認具體問題具體分析。哲學認識論中的經驗論也可稱為經驗主義。

單向 度的 人和 經驗 主義 CHQ
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=69596

在騰訊的第一堂產品課——菜鳥產品經理還是有專業度的產品經理

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1014/146738.html

騰訊善於做產品,世人皆知。但其實在騰訊內部,很少提“產品”和“功能”。

騰訊談的是“服務”和“特性”。

騰訊內部永遠不談,我要做一個產品,它要包括哪些功能。

騰訊談的是,我要提供一個服務,這個服務有哪些特性,它的整體服務流程是怎樣的,它的整體服務成本是多少。

好吧,以一臺ATM機為例。
 

<img alt="\" src=">

第一個問題:ATM機提供什麽服務?

ATM機的核心服務:取現金。

第二個問題:一臺ATM機的設計,有哪些特性?

在這個問題上,大面積的菜鳥產品經理,頓時顯出原形。

菜鳥產品經理會用一副深刻觀察與思考之後的專業態度來回答:ATM機的前端界面,是公司形象,還是操作提醒;從第一次操作,到拿到鈔票,需要幾步達成;提醒放在哪個環節出現,聲音提醒還是字幕提醒;先取卡,還是先取鈔……

這些特性,叫顯性特性。

ATM機,還有關鍵特性。是隱形特性。

比如,一臺ATM機里要放20萬現金。也就是說,如果一個銀行提供100臺ATM機,那麽他要把2000萬現金放在外面。所以,看似ATM機分流了銀行的營業壓力,提升了品牌曝光,同時也分流了公司的核心資源。

因此,如何統計數據同步數據,支持決策,讓ATM機發揮戰略價值,同時不讓資金過多閑置,是一臺ATM機設計的隱形特性。也是核心服務。

第三個問題:一臺ATM機,服務的全流程是什麽?

作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是,查卡,輸密碼,輸金額,取鈔,打印憑條,退卡。如果有問題,撥打服務熱線。

作為一個ATM機的服務提供者,為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務,日常操作性的服務流程包括:

現金管理:保證ATM機里隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等複雜流程。

硬件管理:電源工作正常,打印機工作正常,打印機的紙、油墨耗材正常…

客服管理:遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。

這時,回到更重要的問題:戰略問題。

銀行為什麽要提供ATM機的服務?

第一是為了分流營業網點的取現壓力。第二是更多的品牌曝光機會。

因此,每一臺ATM機,對銀行這個服務提供者來說,必須具備戰略價值。

這就是數據統計的運營意義,不單純是讓管理運營的人知道,某臺機器沒錢了,再不補現金進去,客戶要投訴了。還要按照數據了解,這個服務點的設置,是否有足夠的客流,是否達到戰略要求。該增加服務,還是裁撤這個網點。

因此,我們覺得象空氣一樣簡單流暢的ATM機,正常運轉的背後,有7個以上崗位,在保證它的持續穩定服務。

如果以每次取款2元收入計,一臺ATM機的總體成本回收期大約是10年。

所以,以下特征的菜鳥,就別認為自己可以創業,然後陷入無限妄境了,讓信任你的人,跟隨你的人受苦了。

過分強調顯性特性的,菜鳥之中的最初級。過去,我最怕的就是聽誰說,我們要改版了,新版哪天……顯性特性很重要,但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間,放在一次次優化顯性特性上,基本上是互聯網初級從業者的狂熱癥。

不能由衷有興趣有熱情地研究用戶的,是沒機會長大的菜鳥。

我覺得騰訊內部以“服務”來定位自己做的每件事,真的高明!

產品經理,往往覺得自己是喬布斯傳人,大神的子孫。會以自己為中心,以自己的認知和感受來設計一個產品該是什麽樣子。

而騰訊,只談服務。

服務是以服務對象的需求和滿意度為中心,定義所做的一切。

放下自己,研究服務對象。

馬化騰說產品經理每個月必須做10個用戶調查,關註100個用戶博客,收集反饋1000個用戶體驗。

這是蹲馬步一樣的,騰訊產品經理基本功。日複一日,三年有功夫長在身上。

馬化騰說,產品經理不能為了自尊心而戰。

和產品菜鳥聊,他們會說“我認為”“我覺得”,用一個華麗的知識體系支撐他們日複一日閉門造車。

而騰訊系的所有產品經理的描述,基本全部是“用戶的使用視角是這樣的”“用戶的使用場景是這樣的”“這個時候,用戶的痛點是”。

對整體服務流程沒概念的,還是窩里的小菜鳥。

菜鳥級的產品經理,往往認為自己做一個東東,丟到互聯網上,奇跡就會發生。所以,他對一個產品的終極設想,是版本開發完畢後上線的一瞬間。就如同天真的小白少女,對愛情的終極設想就是穿上婚紗走向王子。

而經過騰訊的系統訓練的產品經理,非常清楚,第一個版本丟到互聯網上,只是未來無盡服務,無盡優化的一個開始。

接著無止盡的:

數據反饋,優化特性,優化服務;

數據反饋,優化特性,優化服務;

數據反饋,優化特性,優化服務;

……

優過所有的對手。

打死所有的對手。

所以,創業者要自問再自問。

我提供的到底是什麽服務?這個服務是強需求,還是弱需求?

我有能力控制完整的服務流程,並保證輸出品質嗎?

我擁有提供這個服務的核心能力,並不斷提升核心能力嗎?

完整的服務流程清晰後,才能知道,這個團隊的核心能力是完備的,還是有缺失?還是有重要缺失?

一堆創業者的核心能力,就是把網站搭起來為止。

ATM機提供服務的核心能力是錢。持續有現鈔,才能維持基本面。

而那些只是搭個網站界面的創業團隊,是就做了個ATM機的空殼子,就認為自己提供ATM機服務了。

如何持續穩定地,不斷優化地,符合用戶預期地,讓用戶從這里獲得他要的服務?他說這是第二步。

他說,我先融資,拿到錢,再考慮後面的問題。

面對這樣天真的創業者,我默默想:

您這是過著二次童年,憧憬一個童話。

可是,這里是互聯網的成熟時代,是成熟的獵人的廝殺。

又:

1)這是在騰訊上的關於產品的第一堂課。當時很震撼,瞬間明白了自己當年錯在哪里。3年後寫出來,自己看了一邊,寫的很幹巴。。。。希望對產品有興趣的朋友有幫助。。。後面,騰訊還有很多深刻和深入地對產品制作的研究。這篇是入門科普的概念。

2)前段,認識了一直想認識的侯小強。他提了幾次“系統的訓練”的重要性。我也發現,遇到的很多創業者,如果在騰訊公司,也許達不到二級員工的水平。騰訊的系統訓練還是很厲害。

騰訊 的第 一堂 產品 菜鳥 經理 還是 專業 度的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114906

Margin of Safety --價值投資容錯度的重要 巴黎的價值投資

來源: http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2015/07/margin-of-safety.html

巴黎:

有朋反希望我談一些組合的股票。

一支股票大升後才談,就有言過其非之嫌,我認為應該由過去的自己談會較為公平,所以建議朋友番我舊文,最好能發現當日筆者所説的有些地方和今天的事實不乎,因為這才對學習有益。

為什麼呢?

Ben Graham在Intelligent Investor一書中 全書只用三個字做總結,呢三個字叫"Margin of Safety ",中文或可以翻譯成安全邊際,這三字也是各位看到為何今天有股神的原因。

每一個投資人分析一支股票時,有很多個層面的數字和事實是需要去知道,但無可避免當中必然會出現人為的錯失、或個人的成見演翻誤判一些數據。

價值投資人對可能的好消息較為輕視,但對壞消息卻非常著緊,他一定會去求証壞消息的全部資料,並要確保一百分之一百掌握事實的全部,獲得這消息後就能評估真正需要為股票的減值數字。

朋友或常會聽到股神說的別人賺錢是別人本事,正是因為他不能掌握一些負面因素,所以寧願放棄,筆者也把這個守則放在第一位。

在掌握之後便能計算減值完的企業大既的價值是多小,然後看看市場現價的水平距離計算後的價值是多少,這個距離就是"安全邊際"。

安全邊際就像一部升降機可容納人數總重量和實際承受能力的相差,如果它空間只能容納8人每個200磅共1600磅,但它的實際負重能力是1萬磅,當中的安全邊際便非常大,可錯誤的空間也很寬闊。
例如可能有人搬一堆不應運送很重的5千磅鋼鐵,又或連續有100次不停滿載的使用⋯⋯等等"意外"。

朋友如果有機會看股神每個投資的原來分析檔案,我相信他的錯誤還是很多,只是因為安全邊際空間仍很大而外人不發覺。

有人說股神是先知,以價值投資派的筆者看當然覺得不正確,他只是自知,一個非常重要和必須要學的自知。

筆者分析也會有錯,例如內銀本年派息並沒有增加10%,不過我的Margin of Safety 仍然足夠,所以內銀仍然上升,遮蓋了我預測能力的低手,這亦是我希望朋友番看我的舊文去了解為何預測錯誤也能賺錢的啓示。


最近息升之說甚多,筆者當然也有預測在內。

假如未來加息3厘,內銀毫無增長,以6倍市盈率計算一百元有16.7元的盈利,即使無風險利息升到5厘,剛好是內銀派息,內銀派息後每年仍然有盈餘11.7元存放在儲備內,5年總資本便有158.5元(原100元+11.7x5)。

如果現價是100元,PB是1.14計,5年後會是146.2(100/1.14+58.5)的股東權益算水平,PB便要跌至0.68筆者才會輸入肉。

無風險利息升上5厘是一個非常高的水平,筆者可能預測錯,內銀可能因為壞帳增加而盈利下跌,筆者也可能錯,不過我計算的Margin of Safety 仍屬高水平,可容錯也自然不小。

人誰無錯,價值投資法令筆者嚮往和崇拜正正因其給予一個較大的個人犯錯的空間。










Margin of Safety 價值 投資 容錯 度的 重要 巴黎
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=152215

把中國運動鞋推向奧運的台灣人 寶成前大將林炳煌 轉戰361度的登台大計

2016-05-16  TWM

台灣製鞋業的新出路在哪裡?三六一度海外事業關鍵推手、寶成前戰將林炳煌,要用中國鞋老闆的資源,替自己和台灣年輕人架起舞台,一步步實現全球品牌夢。

五月中,中國運動品牌「三六一度」將首度登台。它的來頭不小,除了去年營收逾二百億元新台幣、毛利率達四○%,列居中國前五大運動品牌,近期更擠下耐吉、adidas等老大哥,成了獨家贊助巴西奧運的運動品牌。

去年,它的Sensation鞋款更打敗上千對手,獲選美國權威跑步雜誌《跑者世界》(Runner's World)年度推薦產品,這本雜誌全球讀者超過六千萬人。

反觀同樣發跡於中國「鞋都」福建晉江的同業,前年超過七成虧損、更有上百家鞋廠倒閉;三六一度最新市值則達二二○億元新台幣,近兩年來成長五○%,且它轉攻全球市場打品牌不過兩年時間,在美國、巴西已分別賣入近兩百和八百多家當地連鎖運動品牌通路,並讓品牌鞋款從人民幣兩百元賣到九百元。

沒想到,該品牌的關鍵推手竟是台灣人:三六一度海外事業中心總經理林炳煌。正是他,讓中國鞋老闆甘願砸二十億元新台幣,放手讓台灣團隊全權主導海外事業。

30年品牌夢

埋首代工的深刻領悟

過去,林炳煌在全球最大運動鞋生產商寶成一待二十八年,從開發副理做到執行副總經理,負責日本亞瑟士(ASICS)、德國彪馬(PUMA)、丹麥愛步(ECCO)等知名運動休閒鞋品牌生產、開發與業務,最高掌管超過六萬人,年貢獻營收上看四百億元。

一個台灣人,為什麼要幫中國鞋老闆打全球品牌?一切,要從他的品牌夢說起。

埋首代工三十年來,林炳煌的品牌夢,是一種在心底越燒越旺的火光。「台灣真的不如人嗎?」他說,全球前二十大運動鞋品牌,超過九成靠台灣人生產,但技術再好也抵不過代工條件消失,「台灣人就像候鳥,飛到很多地方去,但不曉得什麼時候飛得回來。」他不諱言,如果繼續待在寶成,接下來就會去柬埔寨、孟加拉,甚至非洲尋找廉價產能。「代工都是別人要你怎麼做就怎麼做,明明有技術卻要一再受制於人,不斷外移,更不可能回到台灣,惟有品牌才有機會擁有主導權。」二○一三年一月一日,林炳煌正式從寶成退休,回母校東海大學教書。過去三六一度總裁丁伍號曾到寶成印尼廠看過工廠,雙方早就認識,也聊過彼此的品牌想法;聽到林炳煌退休,他便主動上門邀約。

林炳煌回憶,「他(丁伍號)講得很清楚,海外事業部,我支持你,這是你的事情。」一年後,三六一度海外事業中心在林炳煌主導之下,落腳台灣彰化,一步步開展該品牌的全球布局計畫。

只不過,中國品牌要打全球市場的難度很高。「手上有產品不是最困難,要人家相信你的產品才最困難。」林炳煌說,前十大運動鞋品牌的全球市占率超過九成,搶進不易,加上三六一度最早是靠「有鞋穿就好」的低價鞋崛起,更有外界印象較差的包袱。

如何拋開品牌的「低價印象」?林炳煌從台灣找解方。他籌組約四十人的台灣團隊,從設計、開發、生產、行銷與產品線全部重新打造,藉此和原先的中國團隊產品區隔。

組台灣團隊

集合失業工匠、設計高手

找人的過程,他多管齊下。技術人才不難找,過去幾年,台灣許多四、五十歲的製鞋師傅,技術成熟,卻因製鞋業外移而中年失業,「我有這些資源,他們就在那裡。」除了製鞋師傅,四十人台灣團隊中,還需要七位設計師,這部分,林炳煌則運用過去的人脈。○六年,他曾為某日本品牌客戶在寶成內部成立設計中心,「目前七位設計師,超過一半都來自此。」另外,林炳煌也希望培養設計新血,從「平面設計」背景的人才中,號召年輕新人加入。

團隊到位,接下來就是要殺出活路的硬仗,而重新定義運動鞋,就是他的突圍方式。

一般運動鞋若聚焦速度,就會犧牲舒適度,反之亦然;他卻從一次客戶邀約到上海現場參觀F1賽車的經驗獲得靈感。林炳煌發現,這種「地表最快」的車子,之所以能「既輕巧又兼顧安全」,祕密在車體外殼竟有三層保護結構。

靈感乍現,他開始發揮台灣人的工匠精神,搭配不同軟硬度的複合材料與工法不斷試驗,「我們是以一公釐(○.一公分)為單位,」他透露,一般鞋款各種高度、寬度、長度規格誤差○.二公分屬正常,但如鞋頭長度等,差○.一公分就會影響好穿與否,所以每個環節都要從○.一公分開始微調,如六.八公分的長度不對,就從六.七公分嘗試。

拚出產品力

從F1摸索製鞋黃金比例

林炳煌足足花超過一年時間,至少三、五十次不斷調整,才找到鞋子的黃金比例,以及可商品化的生產標準。

一位同事觀察,林炳煌不只每雙鞋完成樣品後都要親自試穿,甚至有任何修改都要再試穿,藉此反覆確認品質,一雙鞋從無到有,他試穿七、八次是常態,「真的很龜毛!」不只如此,他找來過去寶成時期曾負責亞瑟士開發、生產的日本合作夥伴笹田修擔任顧問,協助台灣團隊把關品質。林炳煌坦言,讓台灣人去挑剔台灣人,彼此會變成敵人,「讓一個日本人去挑剔,就算被挑剔,還是覺得有點爽。」他透露,這位日本顧問的意見幾近吹毛求疵,只要有他在,一小時的會往往要開到四小時才結束。

有了日本顧問與產品力背書,行銷上,他還敢從最難的地方下手,選全球競爭最激烈的美國,當第一個切入的市場,考量贊助奧運的運動行銷,接著再挺進巴西。

去年,三六一度海外事業中心成立第二年,他交出年營收約三億元新台幣的成績單。而繼美洲市場後,台灣是他最新要攻下的灘頭堡,但綠色執政前夕,市場對中國品牌登台不是沒有疑慮。全台通路數最大運動用品通路商摩曼頓總經理林幟宸不諱言,雙方正準備合作,但行銷上確實不免擔心消費者會「逢中必反」。

勇敢做笨蛋

為台灣年輕人搭全球舞台

對此,林炳煌坦言,當然希望也有台灣老闆願意拿錢,或自己就有三、五十億元可以自創品牌的銀彈,「這畢竟不是只靠做夢就可以成就事情。」看過太多製鞋代工廠外移後再也回不來,他認為,自己幫三六一度打全球品牌的附加價值,是用中國老闆的資源,提供台灣年輕人從品牌角度看世界的條件和環境。若發展順利,未來甚至可能改寫台灣製鞋業外移的劇本。

「勇敢做笨蛋!」林炳煌強調,台灣要有競爭力,勇敢做比批評別人更重要,如果自己去做一點看似笨的事情,影響到幾個人的想法,未來或許就真的變了,說不定裡面有一位設計師出來變成設計大師。至於現在,「至少有四十位台灣人多了一份工作,還有希望。」他說。

撰文 / 萬年生

中國 運動鞋 運動 推向 奧運 的臺 臺灣 灣人 寶成 大將 炳煌 轉戰 361 度的 的登 登臺 大計
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=196165

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019