這是對於要開創新局、還得穩住舊事業的領導人，極具參考價值的行事曆。

去年，第一太平戴維斯董事長朱幸兒行事曆最大的改變，是將原本百分百投注在商辦大樓部門（簡稱商辦）時間降到四成，將六成放在國內豪宅的新部門。

商辦曾助她成名，二○○七年她以五十億元成交明基大樓，創商辦仲介最高佣金紀錄，「商辦仲介天后」名聲不脛而走。其後，帶著第一太平戴維斯穩居國內商辦買賣仲介前兩名。

但是，二○一二年十一月金管會規定壽險業買樓報酬率必須高於二．八七五％；壽險業透過仲介買不動產，從當年四百四十三億元縮水為去年的三十七億元，剩不到十分之一。

「前年誰來看，這都是家會倒的公司，」朱幸兒說。外界預期營收八成靠壽險業的第一戴維斯，整體營收至少縮水七成。

讓人意外的是，即便去年商辦營收下滑四成，但是豪宅營收衝上三成，成為支撐公司的第二隻腳，讓整體營收最後只下滑一成。原來在去年初，朱幸兒已立刻切入國內豪宅市場，把六成時間撥至此。

反之，花在商辦時間由一○○％降低到四○％；她放手六○％到七○％的商辦客人交給資深主管去跑，只參加四成商辦會議。

新、舊兼顧對管理行事曆的挑戰在於，接新棒子時，舊棒子不能掉。

兩步驟讓主管升級，贏在第一時間

降低花在商辦事業的時間，朱幸兒透過兩步驟讓主管能力由一．○升級為二．○，由被動接受指令到自動自發。

第一步，藉由隨堂抽考讓主管更主動搜尋資訊。例如在會議前她問：倫敦的不動產買家多是誰？哪件案子的成交價多少？來測試主管對市場的瞭解度，第一次答不上來，第二次就會好好準備。

她解釋：「業務能發揮的不是能力有多少，而是比腦袋有多少。」商辦交涉對象都是「董總」字輩，如果不能對話，門票都拿不到。

現在員工甚至成立臉書分享不動產新聞，以因應抽考。資訊用活了，能讓顧客從沒需求到有需求，例如，香港人喜歡誠品眾所皆知，但他們第一個跟誠品提案去香港設點仲介，化被動為主動贏得案子。

第二步，先給問題而非先給答案。部屬意見跟她不同，只要不危及公司利益，她多選擇先妥協。她解釋，「我不妥協，他就不敢講話，」達不到訓練主管的目的。

她讓九成商辦案子e-mail 必須副本給她，以掌握進度，「其中有八成我都不用回，看過知道進度便可。」其他兩成像是客戶、上級長官信件，或資深主管裁示意見，因可能造成重大損失，她會利用交通時間或晚餐後回覆。

每天至少留二○％空白時間給緊急事情，如客訴或部屬的問題請教，讓她成功複製更多超業，補上自己在商辦減少的時間。

台灣大學管理學院教授劉順仁認為，成熟企業要老幹長新枝，必須「借力」組織既有資源，才能創造相對競爭優勢。

若能讓商辦業務幫忙豪宅開發物件，就不用從零開始。只是，豪宅成交金額、佣金都低，怎麼讓他們願意支援？朱幸兒著力在提升同仁對新業務的期望值與效用。

像是今年第一季主管會議，她第一件就公佈豪宅部門的月營收已超越商辦部門，提高報酬期望。

慢慢的，商辦業務發現豪宅市場的成長性，只要在案子成交時多問大老闆有沒有想賣或買豪宅，就有機會一魚兩吃。現在，一五％的豪宅物件由商辦開發。

一年間將花在商辦時間大砍六成，並非沒有代價，她也曾掉過一千多萬元營收的商辦案子，相當於成交一棟十五億元商辦大樓的佣金收入。

「我可以選擇五五分，不要降這麼多，我有信心商辦還是可以再成長一○％。」但這是取捨，犧牲舊事業一○％的成長，換來新事業營收，兩隻腳走更穩。今年，她看好豪宅業有四倍成長空間，把新舊部門時間分配比例變成八：二。

她的經驗顯示，懂得在新舊部門取捨、放權，才是新舊棒子不漏接的秘訣。

當顧客喜好風向轉變，愛馬仕、日本三越百貨勇敢捨棄舊產品，專注消費者的欲望，靠「顧客中心」策略成功轉型。

公認世界第一、創業至今近一百八十年的高級品牌愛馬仕；三越百貨源於江戶時代的三井吳服店，至今超過三百四十年，他們和其他公司一樣面臨多次經營危機，均以「顧客中心」策略克服。

愛馬仕發現馬車炫富過時

三越發現和服客戶減…

一八三七年，三十六歲的提耶里•愛馬仕（Thierry Hermès）在巴黎開設了馬具工房，製造馬轡頭、項圈、韁繩等。時值拿破崙三世執政的法蘭西第二帝國，經濟振興、工業革命如火如荼之下，許多資本家誕 生。馬車不但是當時最快的交通工具，也是財富和地位的象徵（擁有馬車，就等於要花費龐大費用於飼育馬匹、馬廄、馬伕、僕役等）。

因為提耶里的專業受到貴族、地方仕紳以及資本家認可，更獲得喜愛炫富的拿破崙三世青睞成為御用品。

一八七八年兒子夏爾

(Charle-Emile)繼承衣缽，並在第三次巴黎萬國博覽會榮獲金獎。趁著這次機會，將事業從控制馬匹的馬具擴大至馬鞍製造，晉升為全品項的高級馬 具商。夏爾有兩個兒子阿道夫(Adolphe)和埃米爾(Emile- Maurice)，長男阿道夫負責製造產品，銷售則由次男埃米爾負責。

一八八九年，埃米爾學徒時代的朋友路易·雷諾(Louis Renault)成立了汽車公司「雷諾兄弟」(Societe Renault Freres)。在頂著高級馬具商名聲的巔峰期，不僅具有銷售能力，更有經營才能的埃米爾，看出馬車將被汽車取代。實際上，顧客已經減少了。

這時埃米爾開始做兩件事：一是深耕客戶中的富裕階層。

當時的富裕階層流行旅遊及溫泉度假，女性會將服飾等行李裝箱搬運，既沉重且搬運不便，一點也不時髦。愛馬仕著眼於這類顧客的新用途推出「sac haut-a-courroie」、馬鞍上的附屬皮包，以便裝載這些行李。這就是直到現在仍風靡全世界女性、後來被稱為「凱莉包」的包款由來。

第二件是將市場擴大到海

外。法國一八九四年與俄國締結「法俄同盟」，埃米爾機靈地因應國際情勢，前往俄羅斯成為其皇室的御用商人，闖出一條新的道路。

一九O八年美國開始量產T型福特汽車。汽車越來越大眾化，愛馬仕的經營危機也越來越緊迫。

第一招：洞察顧客新欲望

埃米爾建議哥哥改做別的生意，但是只想製作馬鞍的阿道夫無法接受而退出經營，將庫存全部賣給埃米爾。

此時，埃米爾得知，巴黎的百貨公司，女用皮包和皮夾賣得很好。

原因是富裕階層女性除了旅行之外，平常的移動也需要裝隨身物品的皮包，以展現品味與財富。他便用所有庫存的皮革改製作皮包和皮夾，在製作時向工匠提出三項 源於高級馬具工藝的要求:第一是縫法使用製作馬鞍時的特別縫法「Cousu sellier」;第二是斷面部分也要像馬鞍一樣用蠟加強；第三則是使用被稱為「System Eclair」的拉鍊。

愛馬仕就這樣將生意內容轉換至富裕女性使用的皮包及皮革製品。

新產品很快受到好評，之後它也推出更多元的產品，如皮帶、手表等等。比起把放馬鞍的皮包轉移作旅用包，這是更進一步的擴張。成功，是因為埃米爾洞察了顧客的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。

第二招：挑戰新商業形態

三越源自一六七三年三井高利開設於江戶日本橋的吳服店「越後屋」 (吳服=和服用絲織品)，顧客多是有錢的武士階層和工商業者。

當時在第四代將軍德川家綱的治理之下，經濟活動成長，日本橋鄰近存放來自大阪貨物倉庫的日本橋，是江戶人流、貨物流、金流的中心，三井高利發現有錢顧客增 加，以兩種新銷售方式挑戰這群消費者：一是「店頭現金買賣」，革新了舊式親自帶著商品至顧客住處拜訪、年底一次結算的「節期付款」制;其次是世界首見的 「標價銷售」，取代由買賣雙方彼此討價還價的方式。

越後屋請顧客親自來店，由「番頭」(管理人、掌櫃)或「手代」(夥計)招呼客人，從後面倉庫拿出符合客人需求的商品，喜歡的再買，價錢則不能討價還價。

越後屋的革新減少了銷售所需的勞力、時間和成本：節省了末收帳款的利息負擔，也提高了周轉率。

此外並帶動大量進貨，減低了進貨價格。越後屋因此大大成功。在明治中期，三井家族成為日本首富。

然而，由於明治維新，包括德川宗家及許多幕臣都回到根據地，東京地區武士減少，以其為銷售對象的商家銷售額也減少。越後屋銷售額下滑，面對此變化，三井家 族陸續在銀行業、貿易公司、海運等新工商產業發現機會，但是舊有的吳服人才要轉行卻有困難，這時的越後屋，對三井家族來說變成了包袱。

拯救越後屋的是新商業型態——「百貨公司」，關鍵人物是三井銀行大阪支店經理高橋義雄，還有接手改革的三井銀行總行副總經理日比翁助。

一八五二年，世界最初的百貨公司：巴黎的「樂蓬馬歇百貨公司」開業，時值貴族社會轉變為大眾社會的轉換期，百貨公司以成長的中產大眾階級為顧客，在一家大 型店鋪中有各式各樣的商品，以標價銷售、與客人面對面，並由各部門(derpart，即百貨公司dcpartment store一詞的語源)的專家進貨。

其外觀與裝潢極盡豪華之能事，不輸給歌劇院或大教堂，竭盡所能對中產階層販賣夢想、引發欲望。高橋和日比觀察英美國等地的實際情況，確信這是日本的零售業應前進的現代化方向。

第三招：想二十年後客戶

一次世界大戰為日本帶來經濟榮景。此時在現今三越總店的所在位置，文藝復興樣式的鋼筋五層樓新店鋪開張，它引進日本第一台手扶梯，整棟樓都有暖氣，並備有 灑水器等防火設備，部門包含化妝品、帽子、嬰幼兒服飾、西式服裝、皮鞋、西式傘、梳子、髮簪、香菸、文具、貴金屬、照相部和餐廳等，並透過舉辦活動和廣告 宣傳增加來客。從內部來看，則會依照業績發放獎金，實際的回報從業人員。名實都變成百貨公司的三越，開始將這種商業模式擴大到日本各地。以「一縣一店主 義」為口號，擴大分店網絡。

以顧客為基礎的策略，必須作出三項重要的選擇。

首先要確定顧客是誰，也就是不斷分析顧客和顧客需求等相關事實。愛馬仕第三代埃米爾，具有辨別顧客需求的天分和待客經驗。三越的日比翁助則抓住了新中產階級的需求。

第二項是想辦法嘗試，包括增加自家公司的顧客層之市場多角化，或是用其他產品或服務滿足的產品多角化。愛馬仕在俄國找到了同樣的顧客(市場多角化)，並試圖以不同商品滿足原本的客戶(產品多角化)。三越則是摸索百貨公司這種新的企業型態。

第三項是以長遠的眼光看顧客。世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。若只看見眼前的顧客，愛馬仕恐怕現在也只是馬具製造商：越後屋則仍是吳服店。

(本文摘自第二章)

世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。

愛馬仕由御用馬具商成功轉型精品，是因為洞察了富裕女性階層的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。

十幾年前，莊詠傑花錢做木耳的履歷，這張食物身分證沒帶來銷量，反而引來訕笑。近年碰上食安風暴，當初不被看好的溯源機制，卻為莊詠傑導入上億元的營業額。

走入百坪大的木耳溫室栽培場，莊詠傑突然出聲提醒：「小心，蜘蛛網。」只見他細心地撥開頭頂的千絲萬縷，指著倒吊的人面蜘蛛：「這可是農場的寶貝，牠可以幫我們吃蚊子。」「別的農場噴藥殺蟲，蟲害少了，但農藥會導致菌類培養過程交叉感染，惟有尊重自然生態的食物鏈，才能生產出安心的食品。」莊詠傑說。

旭嶺農場的木耳今年入選五二○國宴菜色「三小福」中的醋漬木耳蓮藕後，通路商、農委會官員、媒體記者全擠入溼度八○％的栽培室，看莊詠傑摘著一朵朵碩大的木耳。

不與市場妥協

盤商嫌木耳不漂亮 自己找通路「這兩朵哪一個比較好吃？」他舉起深淺各一的木耳詢問，大部分的人都選了顏色深的木耳。「其實，兩者都好吃」，「夏天木耳（生長快，一周一採）顏色較淡；冬天天氣冷木耳（生長慢，兩周一採）顏色較黑，木耳顏色本來就是隨著四季變化而轉變，但消費者一味期待又亮又黑的木耳，種植過程就會被噴藥，保持色澤度。」二○○四年退伍後，莊詠傑進入家裡的木耳農場接棒，當時採自然農法栽種的木耳送到盤商處，對方劈頭罵，「你們家木耳這麼醜，怎麼賣？」他想要說服市場，「吃得安心比漂亮更重要。」花了數年時間，連續申請「產銷履歷」、「CAS有機認證」、「ISO9001」一系列履歷認證，「每年光是認證費用，就花了好幾十萬元。」花了大把金錢與時間做的認證，結果盤商反問：「啊，你這一張證書可以吃嗎？」不願意與傳統市場妥協的他，開始突圍。「我跳過盤商直接找上通路。」莊詠傑說，當初他帶著木耳上門推銷時，通路的採購人員反倒狐疑地問他，「你為何不透過盤商？是不是貨有什麼問題？」結果又是一陣砍價。

挫折、奚落、質疑，讓莊詠傑壓力很大，當時他向農會、銀行貸款擴充，銷路未見開展，父親常常對他說：「少年ㄟ，不要衝太快，收不回來就慘了。」莊家在嘉義中埔鄉栽種木耳已經四十多年，六十二歲的父親莊歸鴻說，「在我手中，只有二座溫室，他接棒後，擴建成六座，農場申請、履歷驗證、機器設備樣樣投入，他說要一次到位。」

面臨轉型焦慮

砸錢卻沒立即效果 爆父子衝突莊詠傑承認，接棒時父子衝突不斷。「老一輩的比較在乎眼前的效應，手寫現金簿登記每天收多少現金？有多少進出貨？但我在乎的是會計成本，若沒有從根本做好，銷路是無法突破封鎖。」莊詠傑花了很多工夫在「源頭整理」，包括木耳太空包的填充技術升等，菌種培養、產銷履歷的申請等，砸下大筆資金與心力，卻不見得立即看到成果。

但所有轉型的焦慮，都因食安風暴，吹出了一線生機。「這兩三年，全聯、愛買等通路紛紛找上我們，加上木耳飲正夯，愛之味、南僑等食品大廠，也請我們提供原料。」莊詠傑說：「這些年，只要你有產銷履歷，幾乎就已經拿到廠商八成以上的信賴，其他二成等著現場勘驗，就可下單。」

等到一線生機

食安風暴後 鼎泰豐也找上門「我們常常接到廠商的詢問，劈頭就是問：請告訴我，哪裡有履歷產品可買？」農委會技正王聞淨觀察，食安風暴後，許多知名店家擔心商譽受損，統統跳過盤商供貨，直接到源頭現場，控管食材品質。

去年初，鼎泰豐的酸辣湯鴨血供應商，被爆是黑心鴨血，沒多久，鼎泰豐的五人採購小組，就出現在嘉義中埔的旭嶺農場，「他們說，在尚未找到安全的鴨血替代品之前，鼎泰豐的酸辣湯全部用我們家的木耳替代。」那一刻，讓莊詠傑五味雜陳，全部湧上心頭。

今年，旭嶺農場又因為木耳端上國宴，知名度大增，參訪廠商絡繹不絕，但他與太太不忘張羅，要員工記得將有機木耳，免費提供給中埔小學當營養午餐。他說：「讓要小孩知道食材的健康有多重要，食物里程越短越好，才能避免消耗地球資源。」凡事從源頭做起，不管是教育還是栽種，真心對待，才能根絕無窮後患。

國宴級木耳銷售密碼

>> 不用農藥，日產1萬包>> 通過3個標章，認證最完備

莊詠傑

出生：1978年

現職：旭嶺農場負責人

學歷：嘉義大同商專（現為大同技術學院）

家庭：已婚

三個堅持 在食安風暴後竄紅友善耕作 採自然農法，與環境共存，提高產品差異化。

一條龍生產 從太空包接種、栽培、採收，一條龍生產，確保生產品質與降低耗損率。

履歷規格化 透過認證申請，符合廠商的採購標準，順利進入通路。

從傳統市場，打進大通路

——旭嶺農場演進史

規模 1976年成立有兩座溫室→2004年成立有六座溫室技術 1年1收→1年4收客戶 傳統市場→20% 傳統市場、80% 愛買、全聯、愛之味、南僑、鼎泰豐年營業額 100多萬元→1億元