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Citron 十年做空收穫頗豐 大部分公司遭摘牌

http://news.imeigu.com/a/1323329931778.html

(i美股訊) Citron Research(香櫞研究),同Muddy Water一樣,是2011年做空中概股的主力軍之一,今年Citron在中國最成功的一擊是做空東南融通,但此後做空斯凱、泰富電氣和奇虎都未直接成 功,甚至在做空斯凱和奇虎的過程中,得到了「不懂中國互聯網」的評價。

 

然而,Citron並非是新近出現的專注中國概念股的做空機構,在其 將近11年的歷史中,發佈了超過110家公司的質疑報告,並在2006年後,才開始將目光轉向中國,在2009年4月,Citron還曾發佈過針對新東方 的質疑報告,報告的核心並非是欺詐問題,而是認為新東方當時的股價被高估,但報告發佈後不久,市場普遍上漲,目前新東方的股價比Citron報告發佈時已 上漲96%。

 

Seeking Alpha作者Ian Bezek 在今年2月,統計了將近11年來,所有出現在

Citron Research做空名單上的公司近況

,內容包括Citron首次發佈報告時公司的股價,以及 2月6日當天的股票價格,從圖表中可以看到大部分做空過的公司已經被摘牌(delisted ),圖表總共包括超過110家的公司。







如圖所示,僅有十餘家公司在Citron做空後的長時間內,股價仍然得到上漲,這其中包括新東方。大部分公司遭到停牌或者市值大幅縮水。

 

關 於Citron Research在2006年後的中國行動,他們也為自己統計了一份做空中概股的成績單,這份表格的股價統計時間截止今年的9月14日,總共包括18家中 概公司。而目前,這份成績單上應該加上的還有奇虎,截止昨日,Citron已發佈三份針對奇虎的質疑報告,不過從目前股價波動情況來看,Citron這次 的動作並不成功。但從下面的圖表來看,Citron在5年來的做空中概的行動中,也同樣收穫頗豐。


圖表來源:Citron Research

Citron 十年 年做 做空 收穫 頗豐 大部分 大部 公司 摘牌
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舊工作不能放 如何一年做大新事業?

2014-01-27 TCW
   
 

 

這是對於要開創新局、還得穩住舊事業的領導人,極具參考價值的行事曆。

去年,第一太平戴維斯董事長朱幸兒行事曆最大的改變,是將原本百分百投注在商辦大樓部門(簡稱商辦)時間降到四成,將六成放在國內豪宅的新部門。

商辦曾助她成名,二○○七年她以五十億元成交明基大樓,創商辦仲介最高佣金紀錄,「商辦仲介天后」名聲不脛而走。其後,帶著第一太平戴維斯穩居國內商辦買賣仲介前兩名。

但是,二○一二年十一月金管會規定壽險業買樓報酬率必須高於二.八七五%;壽險業透過仲介買不動產,從當年四百四十三億元縮水為去年的三十七億元,剩不到十分之一。

「前年誰來看,這都是家會倒的公司,」朱幸兒說。外界預期營收八成靠壽險業的第一戴維斯,整體營收至少縮水七成。

讓人意外的是,即便去年商辦營收下滑四成,但是豪宅營收衝上三成,成為支撐公司的第二隻腳,讓整體營收最後只下滑一成。原來在去年初,朱幸兒已立刻切入國內豪宅市場,把六成時間撥至此。

反之,花在商辦時間由一○○%降低到四○%;她放手六○%到七○%的商辦客人交給資深主管去跑,只參加四成商辦會議。

新、舊兼顧對管理行事曆的挑戰在於,接新棒子時,舊棒子不能掉。

兩步驟讓主管升級,贏在第一時間

降低花在商辦事業的時間,朱幸兒透過兩步驟讓主管能力由一.○升級為二.○,由被動接受指令到自動自發。

第一步,藉由隨堂抽考讓主管更主動搜尋資訊。例如在會議前她問:倫敦的不動產買家多是誰?哪件案子的成交價多少?來測試主管對市場的瞭解度,第一次答不上來,第二次就會好好準備。

她解釋:「業務能發揮的不是能力有多少,而是比腦袋有多少。」商辦交涉對象都是「董總」字輩,如果不能對話,門票都拿不到。

現在員工甚至成立臉書分享不動產新聞,以因應抽考。資訊用活了,能讓顧客從沒需求到有需求,例如,香港人喜歡誠品眾所皆知,但他們第一個跟誠品提案去香港設點仲介,化被動為主動贏得案子。

第二步,先給問題而非先給答案。部屬意見跟她不同,只要不危及公司利益,她多選擇先妥協。她解釋,「我不妥協,他就不敢講話,」達不到訓練主管的目的。

她讓九成商辦案子e-mail 必須副本給她,以掌握進度,「其中有八成我都不用回,看過知道進度便可。」其他兩成像是客戶、上級長官信件,或資深主管裁示意見,因可能造成重大損失,她會利用交通時間或晚餐後回覆。

每天至少留二○%空白時間給緊急事情,如客訴或部屬的問題請教,讓她成功複製更多超業,補上自己在商辦減少的時間。

台灣大學管理學院教授劉順仁認為,成熟企業要老幹長新枝,必須「借力」組織既有資源,才能創造相對競爭優勢。

若能讓商辦業務幫忙豪宅開發物件,就不用從零開始。只是,豪宅成交金額、佣金都低,怎麼讓他們願意支援?朱幸兒著力在提升同仁對新業務的期望值與效用。

像是今年第一季主管會議,她第一件就公佈豪宅部門的月營收已超越商辦部門,提高報酬期望。

慢慢的,商辦業務發現豪宅市場的成長性,只要在案子成交時多問大老闆有沒有想賣或買豪宅,就有機會一魚兩吃。現在,一五%的豪宅物件由商辦開發。

一年間將花在商辦時間大砍六成,並非沒有代價,她也曾掉過一千多萬元營收的商辦案子,相當於成交一棟十五億元商辦大樓的佣金收入。

「我可以選擇五五分,不要降這麼多,我有信心商辦還是可以再成長一○%。」但這是取捨,犧牲舊事業一○%的成長,換來新事業營收,兩隻腳走更穩。今年,她看好豪宅業有四倍成長空間,把新舊部門時間分配比例變成八:二。

她的經驗顯示,懂得在新舊部門取捨、放權,才是新舊棒子不漏接的秘訣。

工作 不能 如何 一年 年做 大新 事業
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蟬遊記創始人郭子威:2年做對3件事

http://www.iheima.com/thread-12104-1-1.html

以下是蟬遊記創始人郭子威口述:

用UGC數據重組旅行指南


蟬遊記的網站和App交互完全不一樣,網站是流式佈局,最近App改成了傳統的縱向佈局。蟬遊記分兩塊,遊記和指南。遊記是解決寫遊記累的問題,通過流程引導,幫助用戶更輕鬆地寫遊記。遊記被分拆為以POI為單位的結構化數據,再由大量的專業編輯,將這些結構化碎片人工重組為旅行指南。我們用了一年半來做遊記,近半年開始全力轉旅行指南,這也是一開始就規劃好的,用UGC數據來重組旅行指南,是蟬遊記真正想做的事情,區別於目前以PGC和PDF為主的主流攻略。

我談融資的能力特別差,天使投資扛了18個月,沒錢做Android版。直到攜程投資後,才能增加人手研發Android版,否則就算硬做出來也沒法推廣。iOS和Android版間隔了15個月,錯過很多機會。

同時,如果僅做遊記,在面包旅行與在路上已經拿到A輪的情況下,天使投資不足以讓蟬遊記iOS版拿到A輪,沒A輪就沒辦法做Android和後續推廣,沒有數據更難拿A輪,形成惡性循環。如果不是攜程投資,蟬遊記去年就掛了。我們的賣點並不在於遊記,而是用遊記重組旅行指南的能力,沒有融資就沒辦法進入這個階段,總之很驚險。

所有旅遊類產品都是低黏性,這沒辦法改變。我們能做的是構建穩固的應用場景,在用戶有某個需求的時候打開應用。為了提高用戶的活躍度,我們做了3方面努力:1、保持遊記和專題的更新頻度與質量;2、把目的地資訊做強,希望用戶出行前能來這裡查攻略;3、刷新高質量的專題,以及花心思做微博,努力刷存在感。

蟬遊記聯姻攜程幕後

去年9月我們與攜程達成合作協議,10月錢就到賬。一開始我認為主要是人才收購,因為我們6個人做了iPhone、iPad版和網站端,積累了幾萬篇遊記,攜程很讚賞我們的戰鬥力,希望從我們獲得遊記數據,來充實攜程的目的地攻略社區。

其實攜程攻略社區做得很好,遊記數量也不少,從蟬遊記獲得多少遊記並不重要。而攜程投資後,我們正式啟動了目的地資訊業務,3個月做出了15個目的地,攜程很認同我們的內容品質。所以合作關係從獲取遊記變成了獲得我們加工後的目的地資訊,因為單純地堆積遊記並不能成為強大的目的地攻略。

對攜程而言,可以獲得我們高質量的目的地資訊,包括POI資訊、目的地專題和正在做的使用貼士。我們可以安心、專注地做目的地資訊,因為做旅行指南是個漫長的過程,需要1年半左右,攜程讓我們更有耐心去做好這件事。

目前市場上真正在做目的地資訊並且有競爭力,我認為只有傳統的螞蜂窩和窮游兩家,但他們的PDF+點評模式是不夠的,其他產品的目的地資訊完全沒有競爭力。

旅行的頻度低是個天然缺陷,但與此同時,旅行內容的沉澱價值也很高。一個POI做到No.1,可能3年後還有價值。比如前天我檢查了梵蒂岡博物館,內容就算用5年都沒問題,關鍵是怎樣做到足夠好,比任何競爭對手都好。

蟬遊記做對的3件事

我和幾個產品經理朋友都認為,做產品到一定水平靠的是感覺,感覺來自於經驗、天分、品味和對市場的瞭解。「沒有約束和方法,怎麼做都可以」,這是我的朋友——Lofter和易信產品經理的觀點,我也這麼想。

創業2年來,我認為蟬遊記做對了3件事:

1、控制團隊規模。
前18個月只有6個人,最近才擴充到20多人。如果不是節約人力成本,就撐不到攜程投資。

2、我們可能是國內唯一全力以赴做「目的地資訊」的產品。目的地編輯會擴充到15人以上,從結果上很難看對錯,但我們仍在堅持,用UGC碎片重組旅行指南是創業的目標。因為堅持這個發展方向,我們和母公司攜程的關係很友好。

3、扁平化管理,沒有管理層級。團隊氛圍更像工作室而非公司,每天笑聲不斷,在艱苦的創業過程中,至少讓大家過得開心。我不能向團隊承諾成功,也從不畫餅,所以想讓創業過程更愉快一點,而不是賭博。當年我在網易做總監,一半的下屬都不喜歡我,但蟬小隊(蟬遊記團隊)每個人都很喜歡我,這樣挺不錯。

盈利模式探索:商品推薦

我們禪小隊很喜歡玩,有團隊寵物,每週買1000多元零食,一邊吃零食一邊上班。工作時間彈性,基本不開會、不寫報告、沒KPI、沒考核。經常有團隊活動,而且鼓勵旅行——每年12天旅行年假與1.2萬旅行津貼,不旅行的人會被鄙視。

我們還經常買遙控飛機之類的玩具回來,新成員的加入儀式是掏1元硬幣,集體玩老虎機。我和拍檔都喜歡這樣玩,然後帶動大家一起玩,一般是中午集體玩遊戲,也會自覺下線。我們工作氛圍好,一天9個小時是常態。

蟬遊記如果只定義為遊記類工具,很難找到盈利突破口。同類產品的盈利方式有兩個:1、在用戶查詢目的地資訊時,推薦對應的商品,比如旅店、線路、當地旅行產品等;2、做自營的旅行產品,比如面包,但這很少見。

蟬遊記選擇了前者主流的盈利模式,對用戶而言,查詢目的地資訊時,看到有價值的旅行商品推薦,也省去了到處翻找的時間,這是雙贏的結果。因為為長途旅行做準備太辛苦,誰能節約用戶的時間,誰就贏得市場機會。

採訪後記:

去年年底,丁磊辣評國內幾款熱門移動社交App,初次認識郭子威正是看到他對此事的看法。採訪前夕,通過瀏覽郭子威的博客,我發現他是一個個性鮮明的產品經理,他「藐視」國內做目的地資訊的產品。同時,他也是一位很會玩的創始人,搶零食、玩遙控飛機、燒烤成為員工互動的常態,這點與他在網易管理團隊的風格完全不同。與攜程聯姻後,蟬遊記能耐心做目的地資訊,我相信郭子威正朝他規劃的願景大步向前:用UGC數據重組旅行指南。

來源:百度百家
作者:IT段王爺
遊記 創始人 創始 子威 年做 做對 件事
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余承東高調秀業績:華為這四年做對了什麽

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4648782.html

余承東高調秀業績:華為這四年做對了什麽

一財網 李娜 2015-07-22 21:45:00

華為終端這幾年每年都超額完成任務,從大家不認知的一個產品,華為員工都不願意用的產品,到現在華為員工都紛紛換成華為手機,這個過程並不容易

幾天前,華為終端有限公司董事長余承東在手機圈狠狠地“拉了一次仇恨”。

除了曬出終端上半年的“高增長”業績外,余承東還表示將在年內為員工發兩次獎金,對於仍然在利潤線徘徊的中國手機廠商來說,華為最近半年的表現確實有些“高調”。

但余承東認為,華為終端的崛起僅僅只是開始。

“這幾年華為在研發上投入了很多錢,我們投入的錢還沒有真正爆發出來。”7月22日, 余承東在接受《第一財經日報》采訪時表示,從今年秋季開始尤其到明年華為會形成一個爆發期,並且華為在研發上的高投入將為未來幾年超過蘋果、三星奠定基礎。

余承東(資料圖)

今年上半年,華為消費者業務銷售收入90.9億美元,同比增長69%,其中智能手機發貨4820萬部,同比增長39%。而對於下半年,華為給出了更為樂觀的預期,全年銷售收入預期由160億美元上調至200億美元。

“只要這兩年不死掉就成功了,今後3~5年最終活下來的是極少數的廠商,希望華為能夠成為領導性的品牌。”余承東表示,手機巨頭中很多不是被對手打敗,而是被自己打敗的,而華為不會成為那樣的企業。

余承東這四年

單純倚靠運營商渠道大量推超低端手機註定是一條不歸路,華為從去年開始大減機型,聚焦中高端市場。

“我們要做精品,減少機型,匯聚精品,其實這件事情說起來容易,做起來很難,華為也用了幾年時間才逐步實現這樣一個轉變。”余承東對本報記者表示,開發機型華為也經歷過很多的失敗。

“華為第一代P系列的產品是非常好的,但是賣得不太好,也經歷了一個非常痛苦的過程,要得到消費者的認可需要非常長時間的積累。”余承東認為這方面需要大量的研發投入,需要很強的核心技術的積累、創新的積累。現在這種方式,如果一款手機開發失敗的話,對廠家的影響肯定很大。

在主政終端業務的四年,余承東坦言曾經面臨很多的壓力。

“我們在轉型過程中還要完成經營目標,保持業務和收入利潤的增長,所以轉型是非常危險的,轉不好就死了。”他表示,華為終端這幾年每年都超額完成任務,從大家不認知的一個產品、華為員工都不願意用的產品,到現在華為員工都紛紛換成華為手機,這個過程並不容易。

“定位決定地位,眼界決定境界,你的眼界水平決定了你能走多遠、站多高,我一直要求我的團隊要比對手站得更高、看得更遠、看得更深,就像下棋一樣,你能看多少步之後。當人人都能看到這個應該怎麽做的時候,你再這麽去做,已經晚了。”余承東要求各級主管都要有超越競爭對手的精神,王者之氣。

追趕蘋果

根據市場研究機構GFK數據,2015年1至5月華為在全球智能手機市場份額居全球前三。在中國市場今年3~6月,華為分別以12.9%、13.6%、14.1%和15.2%的市場份額占據中國市場份額第一,超過了蘋果與三星。

但從利潤情況來看華為和蘋果相比仍有很大差距,三季度財報中,蘋果公司的凈利潤為106.77億美元。

“我們的量跟蘋果、三星相比還是有很大的差距的,在中國雖然我們市場份額超過三星、蘋果了,但是蘋果高端的量還是比我們多,在海外三星和蘋果在高端市場的量也比我們多,所以我們未來有巨大的成長空間。”余承東表示。

“明年會迅速縮小和三星、蘋果的差距,特別是在中國市場,我們有機會在份額上超過蘋果。”余承東表示,最晚在2018年,華為有機會在營收上超過蘋果,這幾年華為在構築產品、品牌、渠道、零售、服務上一整套的能力,包括流程、IT體系的支撐,有的能力要到爆發的時候才會體現出來。

“這些能力是什麽,隨著時間的推移,你們都會看到。我們花了這麽大的研發投入,我們的研發投入是國內同行的很多倍,我們主要就是投資在未來。”在他看來,華為消費者業務參與的蛋糕是5000億的蛋糕,華為在未來將有機會沖擊1000億元年收入。

對於區域市場,華為表示在西班牙、比利時、新西蘭、澳大利亞、埃及等國家和地區進入市場前三,而美國市場將會以華為自有品牌高端路線,重新和蘋果、三星競爭。

“我們現在是智能手機,下一代是智慧型手機,有大量的傳感技術、輸入、輸出、人機交互的技術用在這個產品上。另外它有強大的處理能力,最核心的是下代智慧型手機有背後的大數據和雲服務的連接,有大數據和雲服務在後面支撐。”余承東對本報記者表示,下一代手機應該具有人工智能的特性,不只是一部手機,還可能是一個充滿智慧的、有感知能力的產品。

而機會點則是包括衣食住行的所有領域。“我們將圍繞衣食住行全方位打造產業鏈,我希望未來全世界滿大街跑的車,下一代的智能汽車領域都有我們的通信模塊,都有我們的4G、4.5G、5G的連接模塊,這是我們消費者業務要做的事情。”

對於最近半年互聯網公司進入手機領域,余承東認為很大一部分都會失敗。

“術業有專攻,大家說的構築生態體系,其實生態體系要靠整個行業來構建,而不是靠某一家公司。”余承東表示,真正的業務生態要靠大量的APP,要靠大量的業務內容合作夥伴來做,對華為來說,生態體系的構建不是靠一家吃獨食,而是要靠大家共贏。

他認為,今後三到五年,大部分手機終端廠家都會消失。“未來中國的市場也一樣,大部分蜂擁而入的廠家都會消失,能活下來的非常少。”

編輯:彭海斌

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余承 承東 高調 業績 華為 這四 四年 年做 對了 什麼
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340年做三件事 和服店變三越百貨

2016-01-18  TCW

當顧客喜好風向轉變,愛馬仕、日本三越百貨勇敢捨棄舊產品,專注消費者的欲望,靠「顧客中心」策略成功轉型。

公認世界第一、創業至今近一百八十年的高級品牌愛馬仕;三越百貨源於江戶時代的三井吳服店,至今超過三百四十年,他們和其他公司一樣面臨多次經營危機,均以「顧客中心」策略克服。

愛馬仕發現馬車炫富過時

三越發現和服客戶減…

一八三七年,三十六歲的提耶里•愛馬仕(Thierry Hermès)在巴黎開設了馬具工房,製造馬轡頭、項圈、韁繩等。時值拿破崙三世執政的法蘭西第二帝國,經濟振興、工業革命如火如荼之下,許多資本家誕 生。馬車不但是當時最快的交通工具,也是財富和地位的象徵(擁有馬車,就等於要花費龐大費用於飼育馬匹、馬廄、馬伕、僕役等)。

因為提耶里的專業受到貴族、地方仕紳以及資本家認可,更獲得喜愛炫富的拿破崙三世青睞成為御用品。

一八七八年兒子夏爾

(Charle-Emile)繼承衣缽,並在第三次巴黎萬國博覽會榮獲金獎。趁著這次機會,將事業從控制馬匹的馬具擴大至馬鞍製造,晉升為全品項的高級馬 具商。夏爾有兩個兒子阿道夫(Adolphe)和埃米爾(Emile- Maurice),長男阿道夫負責製造產品,銷售則由次男埃米爾負責。

一八八九年,埃米爾學徒時代的朋友路易·雷諾(Louis Renault)成立了汽車公司「雷諾兄弟」(Societe Renault Freres)。在頂著高級馬具商名聲的巔峰期,不僅具有銷售能力,更有經營才能的埃米爾,看出馬車將被汽車取代。實際上,顧客已經減少了。

這時埃米爾開始做兩件事:一是深耕客戶中的富裕階層。

當時的富裕階層流行旅遊及溫泉度假,女性會將服飾等行李裝箱搬運,既沉重且搬運不便,一點也不時髦。愛馬仕著眼於這類顧客的新用途推出「sac haut-a-courroie」、馬鞍上的附屬皮包,以便裝載這些行李。這就是直到現在仍風靡全世界女性、後來被稱為「凱莉包」的包款由來。

第二件是將市場擴大到海

外。法國一八九四年與俄國締結「法俄同盟」,埃米爾機靈地因應國際情勢,前往俄羅斯成為其皇室的御用商人,闖出一條新的道路。

一九O八年美國開始量產T型福特汽車。汽車越來越大眾化,愛馬仕的經營危機也越來越緊迫。

第一招:洞察顧客新欲望

埃米爾建議哥哥改做別的生意,但是只想製作馬鞍的阿道夫無法接受而退出經營,將庫存全部賣給埃米爾。

此時,埃米爾得知,巴黎的百貨公司,女用皮包和皮夾賣得很好。

原因是富裕階層女性除了旅行之外,平常的移動也需要裝隨身物品的皮包,以展現品味與財富。他便用所有庫存的皮革改製作皮包和皮夾,在製作時向工匠提出三項 源於高級馬具工藝的要求:第一是縫法使用製作馬鞍時的特別縫法「Cousu sellier」;第二是斷面部分也要像馬鞍一樣用蠟加強;第三則是使用被稱為「System Eclair」的拉鍊。

愛馬仕就這樣將生意內容轉換至富裕女性使用的皮包及皮革製品。

新產品很快受到好評,之後它也推出更多元的產品,如皮帶、手表等等。比起把放馬鞍的皮包轉移作旅用包,這是更進一步的擴張。成功,是因為埃米爾洞察了顧客的心理,就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。

第二招:挑戰新商業形態

三越源自一六七三年三井高利開設於江戶日本橋的吳服店「越後屋」 (吳服=和服用絲織品),顧客多是有錢的武士階層和工商業者。

當時在第四代將軍德川家綱的治理之下,經濟活動成長,日本橋鄰近存放來自大阪貨物倉庫的日本橋,是江戶人流、貨物流、金流的中心,三井高利發現有錢顧客增 加,以兩種新銷售方式挑戰這群消費者:一是「店頭現金買賣」,革新了舊式親自帶著商品至顧客住處拜訪、年底一次結算的「節期付款」制;其次是世界首見的 「標價銷售」,取代由買賣雙方彼此討價還價的方式。

越後屋請顧客親自來店,由「番頭」(管理人、掌櫃)或「手代」(夥計)招呼客人,從後面倉庫拿出符合客人需求的商品,喜歡的再買,價錢則不能討價還價。

越後屋的革新減少了銷售所需的勞力、時間和成本:節省了末收帳款的利息負擔,也提高了周轉率。

此外並帶動大量進貨,減低了進貨價格。越後屋因此大大成功。在明治中期,三井家族成為日本首富。

然而,由於明治維新,包括德川宗家及許多幕臣都回到根據地,東京地區武士減少,以其為銷售對象的商家銷售額也減少。越後屋銷售額下滑,面對此變化,三井家 族陸續在銀行業、貿易公司、海運等新工商產業發現機會,但是舊有的吳服人才要轉行卻有困難,這時的越後屋,對三井家族來說變成了包袱。

拯救越後屋的是新商業型態——「百貨公司」,關鍵人物是三井銀行大阪支店經理高橋義雄,還有接手改革的三井銀行總行副總經理日比翁助。

一八五二年,世界最初的百貨公司:巴黎的「樂蓬馬歇百貨公司」開業,時值貴族社會轉變為大眾社會的轉換期,百貨公司以成長的中產大眾階級為顧客,在一家大 型店鋪中有各式各樣的商品,以標價銷售、與客人面對面,並由各部門(derpart,即百貨公司dcpartment store一詞的語源)的專家進貨。

其外觀與裝潢極盡豪華之能事,不輸給歌劇院或大教堂,竭盡所能對中產階層販賣夢想、引發欲望。高橋和日比觀察英美國等地的實際情況,確信這是日本的零售業應前進的現代化方向。

第三招:想二十年後客戶

一次世界大戰為日本帶來經濟榮景。此時在現今三越總店的所在位置,文藝復興樣式的鋼筋五層樓新店鋪開張,它引進日本第一台手扶梯,整棟樓都有暖氣,並備有 灑水器等防火設備,部門包含化妝品、帽子、嬰幼兒服飾、西式服裝、皮鞋、西式傘、梳子、髮簪、香菸、文具、貴金屬、照相部和餐廳等,並透過舉辦活動和廣告 宣傳增加來客。從內部來看,則會依照業績發放獎金,實際的回報從業人員。名實都變成百貨公司的三越,開始將這種商業模式擴大到日本各地。以「一縣一店主 義」為口號,擴大分店網絡。

以顧客為基礎的策略,必須作出三項重要的選擇。

首先要確定顧客是誰,也就是不斷分析顧客和顧客需求等相關事實。愛馬仕第三代埃米爾,具有辨別顧客需求的天分和待客經驗。三越的日比翁助則抓住了新中產階級的需求。

第二項是想辦法嘗試,包括增加自家公司的顧客層之市場多角化,或是用其他產品或服務滿足的產品多角化。愛馬仕在俄國找到了同樣的顧客(市場多角化),並試圖以不同商品滿足原本的客戶(產品多角化)。三越則是摸索百貨公司這種新的企業型態。

第三項是以長遠的眼光看顧客。世代經過二十年會產生極大變化,透過長的時間跨距,就能看出社會和顧客的變化,決斷也因此不同。若只看見眼前的顧客,愛馬仕恐怕現在也只是馬具製造商:越後屋則仍是吳服店。

(本文摘自第二章)

世代經過二十年會產生極大變化,透過長的時間跨距,就能看出社會和顧客的變化,決斷也因此不同。

愛馬仕由御用馬具商成功轉型精品,是因為洞察了富裕女性階層的心理,就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。

340 年做 做三 三件 件事 和服 店變 三越 百貨
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旭嶺農場》磨十年做履歷驗證 在食安風暴中竄紅 人面蜘蛛保護的木耳 登上國宴菜色

2016-07-25  TWM

十幾年前,莊詠傑花錢做木耳的履歷,這張食物身分證沒帶來銷量,反而引來訕笑。近年碰上食安風暴,當初不被看好的溯源機制,卻為莊詠傑導入上億元的營業額。

走入百坪大的木耳溫室栽培場,莊詠傑突然出聲提醒:「小心,蜘蛛網。」只見他細心地撥開頭頂的千絲萬縷,指著倒吊的人面蜘蛛:「這可是農場的寶貝,牠可以幫我們吃蚊子。」「別的農場噴藥殺蟲,蟲害少了,但農藥會導致菌類培養過程交叉感染,惟有尊重自然生態的食物鏈,才能生產出安心的食品。」莊詠傑說。

旭嶺農場的木耳今年入選五二○國宴菜色「三小福」中的醋漬木耳蓮藕後,通路商、農委會官員、媒體記者全擠入溼度八○%的栽培室,看莊詠傑摘著一朵朵碩大的木耳。

不與市場妥協

盤商嫌木耳不漂亮 自己找通路「這兩朵哪一個比較好吃?」他舉起深淺各一的木耳詢問,大部分的人都選了顏色深的木耳。「其實,兩者都好吃」,「夏天木耳(生長快,一周一採)顏色較淡;冬天天氣冷木耳(生長慢,兩周一採)顏色較黑,木耳顏色本來就是隨著四季變化而轉變,但消費者一味期待又亮又黑的木耳,種植過程就會被噴藥,保持色澤度。」二○○四年退伍後,莊詠傑進入家裡的木耳農場接棒,當時採自然農法栽種的木耳送到盤商處,對方劈頭罵,「你們家木耳這麼醜,怎麼賣?」他想要說服市場,「吃得安心比漂亮更重要。」花了數年時間,連續申請「產銷履歷」、「CAS有機認證」、「ISO9001」一系列履歷認證,「每年光是認證費用,就花了好幾十萬元。」花了大把金錢與時間做的認證,結果盤商反問:「啊,你這一張證書可以吃嗎?」不願意與傳統市場妥協的他,開始突圍。「我跳過盤商直接找上通路。」莊詠傑說,當初他帶著木耳上門推銷時,通路的採購人員反倒狐疑地問他,「你為何不透過盤商?是不是貨有什麼問題?」結果又是一陣砍價。

挫折、奚落、質疑,讓莊詠傑壓力很大,當時他向農會、銀行貸款擴充,銷路未見開展,父親常常對他說:「少年ㄟ,不要衝太快,收不回來就慘了。」莊家在嘉義中埔鄉栽種木耳已經四十多年,六十二歲的父親莊歸鴻說,「在我手中,只有二座溫室,他接棒後,擴建成六座,農場申請、履歷驗證、機器設備樣樣投入,他說要一次到位。」

面臨轉型焦慮

砸錢卻沒立即效果 爆父子衝突莊詠傑承認,接棒時父子衝突不斷。「老一輩的比較在乎眼前的效應,手寫現金簿登記每天收多少現金?有多少進出貨?但我在乎的是會計成本,若沒有從根本做好,銷路是無法突破封鎖。」莊詠傑花了很多工夫在「源頭整理」,包括木耳太空包的填充技術升等,菌種培養、產銷履歷的申請等,砸下大筆資金與心力,卻不見得立即看到成果。

但所有轉型的焦慮,都因食安風暴,吹出了一線生機。「這兩三年,全聯、愛買等通路紛紛找上我們,加上木耳飲正夯,愛之味、南僑等食品大廠,也請我們提供原料。」莊詠傑說:「這些年,只要你有產銷履歷,幾乎就已經拿到廠商八成以上的信賴,其他二成等著現場勘驗,就可下單。」

等到一線生機

食安風暴後 鼎泰豐也找上門「我們常常接到廠商的詢問,劈頭就是問:請告訴我,哪裡有履歷產品可買?」農委會技正王聞淨觀察,食安風暴後,許多知名店家擔心商譽受損,統統跳過盤商供貨,直接到源頭現場,控管食材品質。

去年初,鼎泰豐的酸辣湯鴨血供應商,被爆是黑心鴨血,沒多久,鼎泰豐的五人採購小組,就出現在嘉義中埔的旭嶺農場,「他們說,在尚未找到安全的鴨血替代品之前,鼎泰豐的酸辣湯全部用我們家的木耳替代。」那一刻,讓莊詠傑五味雜陳,全部湧上心頭。

今年,旭嶺農場又因為木耳端上國宴,知名度大增,參訪廠商絡繹不絕,但他與太太不忘張羅,要員工記得將有機木耳,免費提供給中埔小學當營養午餐。他說:「讓要小孩知道食材的健康有多重要,食物里程越短越好,才能避免消耗地球資源。」凡事從源頭做起,不管是教育還是栽種,真心對待,才能根絕無窮後患。

國宴級木耳銷售密碼

>> 不用農藥,日產1萬包>> 通過3個標章,認證最完備

莊詠傑

出生:1978年

現職:旭嶺農場負責人

學歷:嘉義大同商專(現為大同技術學院)

家庭:已婚

三個堅持 在食安風暴後竄紅友善耕作 採自然農法,與環境共存,提高產品差異化。

一條龍生產 從太空包接種、栽培、採收,一條龍生產,確保生產品質與降低耗損率。

履歷規格化 透過認證申請,符合廠商的採購標準,順利進入通路。

從傳統市場,打進大通路

——旭嶺農場演進史

規模 1976年成立有兩座溫室→2004年成立有六座溫室技術 1年1收→1年4收客戶 傳統市場→20% 傳統市場、80% 愛買、全聯、愛之味、南僑、鼎泰豐年營業額 100多萬元→1億元

旭嶺 農場 磨十 十年 年做 履歷 驗證 在食 食安 風暴 中竄 竄紅 人面 蜘蛛 保護 木耳 登上 國宴 菜色
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政府就本港蔬菜的硝酸鹽和亞硝酸鹽含量在2010年做的研究

政府就本港蔬菜的硝酸鹽和亞硝酸鹽含量在2010年做的研究:
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政府 本港 蔬菜 硝酸鹽 硝酸 亞硝酸 鹽含 2010 年做 做的 研究
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原擬設副港督培訓一年做特首

1 : GS(14)@2017-01-02 00:48:51

【本報訊】英國檔案解密,揭露英國外交及聯邦事務部早於1986年構思設立副港督一職,該人選將在主權順利移交後出任首任特首,惟英方當時並不想讓港人知道有關做法。根據英方的構想,副港督人選由英方選定並諮詢中方,原計劃1996年上任,於適當時機再任命為首任行政長官,讓人選有一年時間累積經驗,令主權過渡更為順暢。根據1988年2月外交及聯邦事務部發送予首相戴卓爾夫人的文件顯示,時任外相賀維(Geoffrey Howe)就主權過渡後的首屆香港政府提出多項建議,包括首屆行政長官、主要官員、行政會議、立法會的過渡,英方並就上述建議草擬文件,諮詢中方及港府。1986年9月的草擬文件顯示,英方計劃先於1992年設立副港督一職,並認為屆時首要的阻礙將來自公眾,絕不能讓公眾有「副港督將是首任特首」的想法。1988年2月,賀維去信戴卓爾夫人,進一步說明細節,擬於主權移交前夕,即1995年,從公務員中挑選出首任特首的人選,並就人選諮詢中方,再於1996年將其委任為副港督,繼而順利過渡為首任特首。


李鵬飛歸咎彭定康搞政改


文件亦透露,英方同意委派首任特首是中方主權性的行動(sovereign act of the PRC),且一定要在香港反映出來,因此建議成立中英聯絡小組(Joint Liaison Group)。英方亦認為,首任特首必須具備擔任此職位的能力和經驗,以及需得到港人的支持及信任。賀維亦建議,行政會議及立法會的成員亦可以類似做法過渡,可讓主權過渡更為順暢,且讓特區政府班子於正式上任前已得到最少一年的經驗(so that they could gain a year's experience in them)。前兩局議員李鵬飛指,當年的建議是在1996年安排由中方認可的人出任副港督,港督則變為「禮節性」職位;副港督在主權移交後成為首任特首。他認為如果當年建議成功落實,香港或在2007年已經有普選。他歸咎彭定康來港後「搞佢嗰套」政改,令立法會和特首「直通車」落空,「搞到?家2017年都冇普選,我覺得好遺憾」。■記者趙雅婷、林偉聰




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原擬 擬設 設副 港督 培訓 一年 年做 特首
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林夏薇停工一年做專屬model人釘人

1 : GS(14)@2017-01-19 08:08:05

29歲林夏薇同45歲金融才子莫贊生(Jason)前年拉埋天窗,婚後打理飲食生意,主力陪老公兼努力造人,昨日有周刊爆林夏薇願意為老公放棄幕前演出,做跟得夫人係因為老公之前鍾意媾o靚模,而好多女人搵機會黐埋佢老公身,林夏薇先想多啲時間陪老公。據報道講,林夏薇喺《乘勝狙擊》擔正做女主角後,之後就冇再拍劇,有指佢決定停工,一段時間暫別幕前,據知情者講林夏薇仲好鍾意做戲,之前拍幾部劇都成功入屋,不過佢喺事業同老公兩者之間,揀咗老公,一來想多啲時間陪老公,二來想生B,平時主要陪老公行街四圍去,日前兩公婆去中環買嘢,林夏薇陪老公去睇褸,成程做形象指導,買完就到林夏薇去睇手袋,有時林夏薇出外,仲見佢手戴超過五卡巨鑽。報道又指林夏薇為咗箍住個老公,花咗唔少心思執靚個樣,近年越嚟越靚,同2011年初入大台嘅感覺好唔同,冇咗陣娘味,每日做運動,亦知老公鍾意影相,keep得靚啲、fit啲做老公專屬model!




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20170119/19901999
林夏 夏薇 停工 一年 年做 專屬 model 人釘 釘人
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「中央民調組」1年做75個民調

1 : GS(14)@2017-06-18 21:39:16

【本報訊】中央政策組(Central Policy Unit)的英文名稱縮寫是CPU,研究政策應是主要工作,近年卻花費不少公帑做民調,一年竟做民調多達75個,即平均不足一星期做一次;2014年時任立法會主席曾鈺成笑稱「有人笑個P唔係Policy,係代表Polling,Central Polling Unit(中央民調組)」。根據立法會財委會文件,2016至2017年的中策組開支達1.02億元,5名全職顧問的年薪達1,313萬元,首席顧問邵善波年薪最高,高達328萬元,日薪近1萬元,工作包括進行大量「不作公開」的民調。中策組於傘運年2014/15年度,花費735萬元進行多達75個民調,平均不足一星期做一次民調,是邵任內進行最多民調的一年;其後去年一個民調中,問及受訪者揀選立法會候選人時,候選人對「梁振英連任」的態度是否重要。前首席顧問劉兆佳曾形容該次民調「是特殊情況」,並指以往中策組從未問過與特首連任相關問題。


林卓廷未聞邵找民主派


中大政政系高級講師蔡子強指,自「梁粉」邵善波出任首席顧問後,為梁政府修飾的政治性民調達至高峯,「CPU不只Polling,更俾人話Central Proganda Unit(中央宣傳部)、Central Political Unit(中央政治組)」,當中引起最大爭議的民調問題包括「梁振英連任」是否重要。蔡指民調包括「政策性」及「政治性」,近年中策組的民調越趨政治性,「一來梁振英行鬥爭性路線,二來邵善波一副戰鬥格,同二人作風有關」。「中策組係幫政府喺社會上向各派收風,如果本身做嘅事都有好強政見,咁咪聽唔到其他真正嘅意見,係咪適合做呢個位呢,楊岳橋、胡志偉、羅冠聰係唔會同你講嘢」。曾於中策組工作的劉細良續稱,「中策組首席顧問係公職,同私人幕僚唔同,公職係納稅人俾錢」,他又批評中策組於邵善波上任後,與梁振英共同改變公職的工作性質。立法會議員林卓廷說:「我從未聽過有民主派講過邵善波搵過佢……應該係政府智囊,但成為了特首智囊;其實搵得邵善波做,你預咗結果係咁。」蔡子強指,政府在不同年代對中策組的職能有別,梁振英年代起,中策組似乎明顯成為政治上打擊對手的工具。■記者梁佩珊



97年主權移交至今,香港前進還是倒退?「蘋果」與你細數廿載風雨。【回歸二十年】專頁:http://hksar20.appledaily.com.hk




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170616/20058035
中央 民調 年做 75
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天仁茗茶有望春節後掛牌 港飲品市場三分天下 年做5億生意

1 : GS(14)@2018-02-12 07:16:23

【明報專訊】台灣飲品品牌「天仁茗茶」在港的特許經營商賓仕國際去年遞表申請上市,消息指公司最快今日進行上市聆訊,惟即使成功通過,估計亦會待至農曆新年假期才能上市。透過初步招股文件,可以側面推算目前香港「珍珠奶茶」等連鎖茶飲市場,規模約在5.5億元左右,相當於港人每年消費近2000萬杯,據了解,目前除天仁茗茶市佔高踞首位,分佔第二及第三名分別是貢茶和歇腳亭。

明報記者 余慕恩

根據行業報告,天仁茗茶在港的市佔率第一,銷售份額為24.3%,緊隨其後的「競爭者A」則擁22.2%市佔率,排名第三的「競爭者B」則有15.9%的銷售佔比。據了解,兩者分別為貢茶及歇腳亭。以截至去年10月的12個月計,天仁茗茶錄得1.34億元銷售額,相當於整個香港連鎖茶飲市場的規模達5.5億元。

天仁市佔率最高 年收入1.3億

按分店數目計算,坐擁29間分店的天仁茗茶略少於貢茶及歇腳茶,分別設有35及32間分店。事實上,台式手冲飲品店市場中除了上述3家連鎖店外,近年引入亦有其他品牌來港,包括走較高端路線的茶湯會,於2016年來港開設第一間分店,現有8間分店、另一品牌COMEBUY在港亦有8間分店。

截止去年3月底止,賓仕年度利潤為2826萬元,按年上升33.6%,收入則按年增加22.75%至3.68億元,至於目前佔集團收入約三成的天仁茗茶,於2012年在港開設第一間分店,賓仕國際取得獨家授權,專利費為每月總收益的2%,每半年支付。賓仕擬繼續向海外品牌擁有人尋求特許經營權,並將專注引入知名品牌。

天仁茗茶佔集團收入三成

除天仁茗茶外,賓仕國際亦有引入其他品牌,包括日本芝士蛋糕「徹思叔叔」、英國朱古力「Hotel Chocolat」及日式拉麵「九湯屋」等特許品牌,目前合共於港成立38間自營零售店,及1間管理零售店。

賓仕國際1990年代專營玩具貿易生意,隨後開展糖果及甜點業務,於1999年引入味覺糖品牌、2000年引入台灣肉乾商新東陽,之後一直從事食品行業,陳錦泉、陳紹璋及周永江主要股東。

截至2017年8月底止五個月計,集團收益約1.697億元,按年增長28.5%,其中分銷及零售業務分別佔56.7%及43.3%;溢利及全面收益總額錄661萬元,按年跌13.8%;資產負債比率109.8%,負債權益比率63.8%。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8867&issue=20180209
天仁 茗茶 有望 節後 掛牌 飲品 市場 三分 天下 年做 生意
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