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華商常青樹的財富密碼

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-11/xNMDAwMDIzMTYxNQ.html

大大的黑框眼鏡、藍色條紋領帶、深藍色西裝,寬大的額頭上稀疏的頭髮一絲不亂。83歲的李嘉誠依舊保持著這個招牌形象,不過,畢竟已經不再年輕,李嘉誠講話的音調裡缺少了年輕時的高亢與渾厚。

這是2011年3月29日,在香港舉行的長江實業集團(下稱「長實」)2010年業績說明會上,身為董事局主席的李嘉誠照例親臨記者會。

此 次會議公佈的長江實業截至2010年全年業績顯示,股東應佔溢利為264.78億港元,同比上漲35%;其旗下另一家上市公司和記黃埔(下稱「和黃」)去 年盈利飆升47%至200.38億港元。此前幾天,福布斯公佈全球富豪排行榜,李嘉誠繼續蟬聯全球華人首富,在富豪榜上的全球排名為第11位,資產為 260億美元,比去年的210億美元增加50億美元,排名提前3個名次。

這個1940年跟隨父親逃難到香港的潮汕人,只上到小學就被迫中斷 學業、養家餬口,但是,他以其睿智和勤奮,白手起家,構建了一個龐大的商業帝國,他頻繁刷新自己的財富和社會地位,最終成為了當今的香港首富。作為華人商 界的常青樹,李嘉誠非凡的領導力則是其事業持續輝煌的根本保障。

以真誠和信用為根基

眾所周知,李嘉誠是從塑膠花廠開始創業的。但一花一世界,雖然是小小的塑膠花,但「李超人」卻一絲不苟,用真誠和信用——也是他的領導氣質的根基——打動了自己的客戶。

其 時,一位急需大量塑膠花的訂貨商來到他的公司,但這個外商要求必須拿出擔保人親筆簽字的信譽擔保書。還沒有什麼實力的李嘉誠根本找不到擔保人,但李嘉誠沒 有放棄,他和公司設計人員一夜沒睡,按照外商的要求設計出了9款樣品放到外商的面前。然後,李嘉誠誠懇地告訴外商,「我實在找不到殷實的廠商為我擔保,十 分抱歉。」

李嘉誠的誠懇執著,深深打動了批發商,他說道:「李先生,我知道你最擔心的是擔保人。你不必為此事擔心,我已經為你找好了一個擔保人。」李嘉誠愣住了,哪裡有由對方找擔保人的道理?批發商微笑道:「這個擔保人就是你。你的真誠和信用,就是最好的擔保。」

這次成功使長江工業公司從此站穩了腳跟,從1950年代末起,李嘉誠生產的塑膠花便大量銷往歐美市場,年利潤也從三五萬上升到1000多萬港元,直至1960年代初,塑膠花市場一直旺盛不衰。

花無百日紅。李嘉誠在最紅火的時刻看到了行業前景有限,他必須進入一個回報更高,更有前途的產業。

從1950年代起,香港平均每10年便增加100萬人口,住房問題十分緊張。李嘉誠從人口激增、土地有限、經濟提速,預見到地價來日必然暴漲,香港房地產業極具發展前途。

1958 年,李嘉誠當機立斷投資地產業。但此時,香港地產業已經競爭十分激烈了。當時,香港一些地產商為了加快資金回籠、促進銷售,紛紛採取銷售樓花和按揭的方式 售樓。作為一個新進者,李嘉誠冷靜地研究了樓花和按揭。他發現,地產商的利益與銀行休戚相關,地產業的盛衰直接影響銀行。因此,過多地依賴銀行,未必就是 好事。為此,他決定寧可少建或不建,也不賣樓花以加速建房進度;儘量不在銀行抵押貸款,或會同銀行向用戶提供按揭;物業只租不售。

1961年6月,香港廖創興銀行擠提風潮證實了李嘉誠穩健策略的正確性。廖創興銀行由潮籍銀行家廖寶珊創建,廖同時是「西環地產之王」。為了高速發展地產,廖寶珊幾乎將存戶存款掏空,投入地產開發。隨後,香港發生擠兌風潮,廖寶珊資金鏈斷裂、腦溢血猝亡。

而規避了諸多風險的李嘉誠,則從此樹立起了一流地產商的形象,為取得銀行的信任和股市的聲譽、繼續拓展地產業務創造了有利條件。

分散投資,控制風險

香港長江中心第70層會議室裡,擺放著一尊別人贈給李嘉誠的木質人像。這個中國舊時打扮的賬房先生,手裡本握有一桿玉製的秤,但因為擔心被打碎,李嘉誠將玉秤收起來了。這個細節從一個側面反映出李嘉誠是一個時刻注意風險的人。

李嘉誠的核心業務有港口、地產、酒店、零售、能源、電訊等。表面看,這些業務之間缺乏聯繫,但李嘉誠有著自己的邏輯——他要使旗下的各個業務板塊處於不同的產業週期,以保證無論在任何時候,至少有一個產業是處於上升階段的。

他多次表示,跨國投資以及投資多個領域,可以增強大公司的風險規避能力,惟有多元化的企業,才能成功地避開金融風暴的衝擊。

財務專家郎咸平認為,上述產業之間存在著互補性,好壞可以相互抵消,可以使得最終的現金流達到穩定,這是李嘉誠的最高戰略指導方針。透過這種行業之間的互補,可將產業風險縮小了百分之十。

1977年,李嘉誠首次在加拿大溫哥華購置物業;1981年,李嘉誠在美國休斯頓,斥資2億多港元收購商業大廈;同年,他再次斥資6億多港元,收購加拿大多倫多希爾頓酒店。在短短數年中,李嘉誠個人或公司,在北美擁有的物業有28幢之多。

李 嘉誠認為,全球化是20世紀八九十年代世界經濟的大趨勢。1986年,李嘉誠購入加拿大赫斯基石油公司,時值世界石油價格低潮,石油股票低迷,因此,交易 很划算。其後,李嘉誠競投世博會舊址中標,建築加拿大規模最宏偉的商業中心及豪華住宅群。他採取打一槍換一個地方、賺一筆就走的策略,以4億多港元的折讓 價獲得紐約曼哈頓的一座大廈。成功實現了跨國投資和風險分擔。

冒險是他的天性

雖然時刻注意防範風險,但並不意味著李嘉誠不敢冒風險。

比 如在創業階段,香港發生銀行擠兌風潮後,英資銀行一下子吞掉了「廖創興」、「恆生」等華資銀行的一半股份,在銀根吃緊的時候經營房地產業,自然困難重重。 1967年的香港「五月風暴」觸發了移民潮,香港房地產市場立刻一落千丈。隨後的三年內,香港大量工廠停產、地產公司關門。

但李嘉誠憑著對 香港地產的判斷,奮力支撐,他一方面儘量減少利息支出,不過分擴張,又在低潮中不斷收購別人拋棄的地皮、物業。在香港經濟的蕭條時期,李嘉誠渡過了 1965-1967年的難關,並完成了大幅置地的長遠計劃。1968年,香港經濟迅速復甦,工商業大規模興起,樓宇需求量持續增加,李嘉誠的地產業務獲得 了豐厚回報。

李嘉誠在殘酷的商場中敢於冒險的個性與其成長經歷有密切關係。

李嘉誠12歲的時候,隨同父親逃難到香港,15歲 的時候父親去世,年幼的李嘉誠就開始承擔起了照顧兄妹、以孱弱的肩膀謀生的重任。他在香港從事最艱苦的工作,但總是要求自己做到最好。這種艱苦的生活,磨 練了李嘉誠的意志,也迫使他在很多時候冒險做出抉擇,這奠定了他在日後勇於冒險,敢於冒險的個性。這很大程度上成就了李嘉誠。

事實上,經營企業後期,大量進行企業的購併已成為李嘉誠產業擴張的主要形式,通過大規模的購併,李嘉誠的產業逐漸擴展到了房地產、電信、港口貨運、電力及零售服務等多個領域,業務範圍遍及全球。

總結自己一生成功的經驗,李嘉誠曾感慨地說:「因為香港生意人比比皆是,如果眼光不放得遠一點,肯定不會有大前程。」

做生意不是買古董

李嘉誠從來不對某一項業務情有獨鍾。在他看來,生意就是生意,只是用來賺錢的,該出手的時候就要出手。

1990 年8月的一天,香港的天空烏云密佈,颱風抽打著李嘉誠新建摩天大樓的窗戶。此時,遠在倫敦的一家酒店客房裡,和記黃埔的董事總經理霍建寧身前攤著一紮文 稿,他全神貫注地思考著上面的數字:450億美元。這巨額資金是包括和記黃埔在內6家國際財團用來競投德國第三代移動電話(3G)6份營業執照的。不一會 兒,霍建寧的手機響了,打來電話的是李嘉誠。他給霍建寧的答案是:撤退。霍建寧於是退出了德國的拍賣,並且將和記黃埔在德國電信執照中所持有的股份賣給了 兩個合作夥伴:荷蘭KPN NV公司以及日本NTT DoCoMo公司。

僅在一年半前,李嘉誠還在擬訂計劃,準備在法國、比利時、瑞典和瑞士的3G營業執照的拍賣中一拼高下。《紐約時報》發問:「超人(香港人對李嘉誠的暱稱)失去威力了嗎?」

事實證明李嘉誠通過冷靜的分析,已預測到第三代通訊的3G業務有可能會遭受到泡沫經濟毀滅性打擊,因而果斷決定退出目前市場前景尚不明朗的3G業務。

李 嘉誠後來解釋:「我個人對全球電信業務很有興趣,而且時刻都在尋找新的發展機遇。我同樣堅信,無線數據傳輸將成為推動未來經濟發展的重要驅動力量之一。然 而,我們絕不能為了獲得每一個3G營業執照而無限制地競標。例如,在德國的執照成本過於高昂,超過了我們的預算,我們別無選擇,只有退出。知道何時應該退 出,這點非常重要,在管理任何一項業務時都必須牢記這一點。」

此後,當他察覺到國際成熟國家的電信市場已達頂峰的時候,就果斷出售了在歐洲 和美國的大部分資產:1999年6月,和記黃埔將其在美國無線業務運營商聲流公司中23%的股權售給德國電信,獲得淨利潤90億美元;1999年底,和記 黃埔售出在英國無線業務運營公司Orange中49%的股權,獲得淨利潤220億美元。

「不要與業務談戀愛,也就是不要沉迷於任何一項業務。」李嘉誠說。

這是一種有著豐富的商業經歷之後超然於商業活動之外的心靈感悟。對於一個真正的商業領袖來說,在他的眼中,應該是只有贏利的業務;而沒 有永遠的業務。任何一項業務,當它走過自己的成熟階段之後,必將走向衰落,如果不進行自我調整,還抱著不放,必將隨著該項業務的衰落而走向失敗。

李嘉誠還曾在多個場合表示過:「不可持買古董的心理。」古董孤品,存世的僅此一件,不買就沒有了;而做生意,不論購公司、購土地都有很多選擇,不必有此心態。

IT時代的新資本家

李嘉誠的辦公室不大,但卻堆滿了各種書籍。這個小學文化的商界鉅子,在工作之餘貪婪地汲取各種知識。

如今,83歲的李嘉誠依然精神矍鑠,每天要到辦公室裡工作。據李嘉誠身邊的工作人員稱,他對自己業務的每一項細節都非常熟悉,這和他幾十年養成的良好生活工作習慣密切相關。

李嘉誠晚上睡覺前一定要看半小時的新書,瞭解前沿思想理論和科學技術,據他自己稱,除了小說,文、史、哲、科技、經濟方面的書他都讀,這其實是他幾十年保持下來的一個習慣。

李 嘉誠回憶過去時說:「年輕時我表面謙虛,其實內心很驕傲。為什麼驕傲?因為當同事們去玩的時候,我在求學問,他們每天保持原狀,而我自己的學問日漸增長, 可以說是自己一生中最為重要的。現在僅有的一點學問,都是在父親去世後,幾年相對清閒的時間內得來的。因為當時公司的事情比較少。其他同事都愛聚在一起打 麻將,而我則是捧著一本《辭海》、一本老師用的課本自修起來,書看完了賣掉再買新書。」

他認為:「科技世界深如海,正如曾國藩所說的,必須有智、有識,當你懂得一門技藝,並引以為榮,便愈知道深如海,而我根本未到深如海的境界,我只知道別人走快我們幾十年,我們現在才起步追,有很多東西要學習。」

旺盛的學習慾望,使李嘉誠對其商業帝國的構架有了更多設想。

從1999年起,李嘉誠對全球電信業、IT業、生物製藥等新興產業表現出了極大的興趣。李嘉誠陸續投資了和記電訊國際有限公司、和記港陸有限公司、TOM集團有限公司。旗下又多了兩家在創業板上市的長江生命科技集團有限公司及TOM在線有限公司。 

李嘉誠的高新板塊還在繼續擴張中。這位在傳統產業中拚搏了70多年的商業領袖,正在轉身為IT時代的新資本家。


華商 常青樹 常青 財富 密碼
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巨額債務難倒足壇常青樹 阿根廷欲向中國和俄羅斯求援

來源: http://wallstreetcn.com/node/98876

在2014世界杯球場上底氣十足、風光盡顯的阿根廷,卻不得不向國際金融市場低頭求援:自從打輸了與美國對沖基金的官司之後,該國就面臨債務違約的窘境。總統克里斯蒂娜打算向中國和俄羅斯求援。 英國《金融時報》報道,為了向美國對沖基金償還債務,總統克里斯蒂娜希望在中國和俄羅斯兩國領導人本月訪問阿根廷期間尋求經濟支持。7月31日正是阿根廷向這批對沖基金償還15億美元債務的最後期限,否則,阿根廷將陷入12年來的第二次主權債務違約。 華爾街見聞網站此前提及,2001年阿根廷發生創紀錄的950億美元債務違約,一批對沖基金以極大折扣購買了大量阿根廷主權國債。隨後幾年,這些對沖基金拒絕參與阿根廷債務互換方案,並將該國政府告上法庭,要求對方100%全額償付本息。上個月,美國最高法院維持阿根廷敗訴的原判。這些基金被阿根廷稱為“禿鷲基金”。 分析師預計,中俄兩國訪問阿根廷,最大的興趣點可能在於該國龐大的Vaca Muerta頁巖層油氣田。面積達740萬英畝的Vaca Muerta地層被認為是世界上最有發展潛力的頁巖區之一。阿根廷國營能源公司YPF公司去年預計,Vaca Muerta頁巖油氣田擁有6610億桶石油,以及1181萬億立方英尺的天然氣資源。 但阿根廷咨詢公司Elypsis經濟學家Eduardo Levy Yeyati懷疑,中俄領導人訪阿期間,未必將宣布在該國開展新的能源投資。此前,市場傳言俄羅斯天然氣寡頭Gazprom可能對投資Vaca Muerta有興趣。 此外,早就進入阿根廷市場的中海油也遲遲沒有做出投資Vaca Muerta的承諾。2010年,中國海洋石油有限公司宣布成功購得阿根廷能源公司Bridas Corporation 50%的股份。中海油是中國最大的離岸石油及天然氣生產商。Bridas Corporation則擁有世界一流的油氣資產組合。 中國是阿根廷最大的貿易夥伴國,主要進口阿根廷大豆之類的谷物,而阿根廷又是中國電子產品的主要出口地區。自10年前建立戰略合作夥伴關系以來,中國對阿根廷投資涉及多個方面,比如能源、礦產、金融和基建設施。 圖:中國和俄羅斯2005年至2012年期間的對阿投資情況(圖片來自英國《金融時報》) 對於阿根廷與美國對沖基金的債務紛爭,中國外交部發言人洪磊在7月3日的記者會上表示,中方理解阿根廷在“禿鷲基金”債務問題上的有關關切,希望這一問題早日得到妥善解決。 7月11日—16日期間,俄羅斯總統普京將訪問包括阿根廷在內的拉美國家。中國國家主席習近平將於本月17—23日期間對包括阿根廷在內的拉美和加勒比國家進行國事訪問。 實際上,就在阿根廷國家隊縱橫馳騁國際球場幾十年以來,阿根廷卻在國際融資市場大門外徘徊了13年之久。2001年,該國曾爆發全球金融史上罕見的經濟和社會危機,政府宣布950億美元的主權債務違約,從此阿根廷再也沒能成功進入國際市場融資。
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一文读懂网易:互联网常青树的方法论

http://www.xcf.cn/syms/tt/201702/t20170217_779509.htm

 在中国的互联网公司里,网易大概是最为特殊的存在。几乎每个网民都接触过网易的产品,也流传着很多和网易相关的段子,可这家近20年的老牌互联网公司,相比于众口传唱的BAT,又是极其的神秘。

  时过境迁,岁月沉浮,互联网江湖里上演着一轮轮城头变幻大王旗的游戏。从最初的NSS到现在的BAT,网易曾经是最闪亮的星,也曾被后来者撇入第二阵营,但在2016年却一跃成为行业内的佼佼者。手游、电商、音乐、教育、云计算,在这些业务的突出表现背后,有人将网易看作中国互联网的“第四极”,也有人试图从创新、文化等角度位网易贴上慢热、小而美、谨慎等标签。

  时值网易发布2016年度财报,381.79亿元的净收入和300多亿美元的市值,对照市值50亿美元的新浪以及15亿美元的搜狐,用“互联网常青树”来形容网易似乎并不为过。

  笔者翻阅了很多资料,也求证了很多在网易工作过的朋友,要解密网易为何能够“长盛不衰”,或可以从产品、管理、文化、战略等角度系统的梳理下网易看起来与这个时代格格不入的方法论。

  1、产品:创新和工匠精神

  和马云、李彦宏等大佬不同的是,身为网易的掌舵者,丁磊很少在公开场合亮相,也极少谈及自己对互联网的看法,但从媒体上的片言只语和丁磊的一些内部发言来看,创新和工匠精神是丁磊最常说的两个词。

  在概念丛生的互联网文化里,创新和工匠精神早已成为被用烂的两个词,但在丁磊眼中却恰如其分的形容了网易的产品理念。

  

  “网易的产品要有两个特质,一个是相比竞争对手的产品,要有创新;二是在做产品的过程中,每个细节要做到精益求精、精致,要有工匠精神。” 这是丁磊的原话,内容源自自媒体人“夏丽巴人”在乌镇对丁磊的“围堵”。

  网易云音乐、网易严选、有道、网易云课堂等大抵就是符合丁磊标准的产品,坊间流传的几个小故事也隐约透露出了丁磊对这些产品的高标准。

  比如网易云音乐立项之后,丁磊常常把现任网易云音乐CEO朱一闻叫去办公室听小语种音乐,并最终找准了“音乐社交”的差异化切入点。

  再比如在养猪这件事上丁磊坚持了七年,从选种到猪舍设计再到废水处理、品牌包装等等,网易一个接着一个的去解决问题。

  由此换来的结果是,网易云音乐在三年时间内俘获了2亿忠实用户,弯道超车般的挺进市场前三,网易考拉海购和ODM模式的网易严选相继成为电商领域的后起之秀,网易味央首头黑猪拍出了27.7万的逆天价格…….

  网易的一位内部人士说,“网易出品,必属精品”几乎成了行业内公认的口号,背后的代价也是血淋淋的。

  在2013年之前,网易错失了很多风口,微博业务输给了新浪、校园社交平台青柠无疾而终、餐饮推荐项目网易饭饭死在O2O爆发之前、致力于搭配社区的istyle可能很多人闻所未闻,类似的还有很多。

  其中有一部分原因来自于网易在游戏业务上继承的产品哲学,轻、快、追风口不是网易的特点,这在网易运营的诸多重度游戏上可以窥知一二。另一部分的原因则取决于丁磊的兴趣爱好,能被丁磊看得上的产品才会投入更多的资源,否则将永远处于“自生自灭”的状态,直到表现的更好或被砍掉。

  网易是幸运的,丁磊对产品的“苛刻”迎来的不是分崩离析的结局,而是自上而下的产品情怀。这在新上线的网易云、网易美学等产品上已经有所显现,前者选择场景化云计算的方式避开了和阿里、腾讯的直接竞争,网易云信在一年多时间内服务了22万+客户,证实了网易在即时通讯云服务上的优势;后者选择以垂直社交的方式进入美妆领域,上线6个月后即得到了App Store的推荐。

  或许执拗于创新和工匠精神的网易仍将错过很多机会,可互联网本就不是一场赢者通吃的游戏,“大而全”的BAT处处伸手来保证自身的竞争力,“小而美”的网易同样找到了自己的活法。

  2、管理:中层管理者的胜利

  在第三届世界互联网大会上,记者同时向马化腾和丁磊抛出了交接班的问题,马化腾给出的答案是岗位的“双打”,丁磊的回答是“授权”。

  被业界广为流传的是网易产品的立项方式,只不过现实情况和媒体报道仍有一些差别。媒体乐忠于报道丁磊钦点的项目,比如音乐、电商、教育等,但现实中很多项目的立项其实是中层管理者在推进。

  网易杭州研究院执行院长汪源曾在接受媒体采访时谈起网易内部的产品孵化机制,按照汪源的说法,过去10年中,网易有大量项目是由基层管理者到中层管理者提出的,经理和总监级别居多。而且内部有一个不成文的规定,如果项目能够通过虚拟委员会的评审立项,提出者就会成为这个项目的负责人。

  当然这套机制的运行离不开成熟的激励机制和运营机制。其中网易杭州研究院扮演了技术支持的角色,项目立项后还会获得一定的资源支持,并允许成为独立业务实体、独立融资。而在运营机制上又有着“联邦制”的特色,各大事业部之间相互独立,也很少会有来自高层的干预。

  即便是在2016年火爆一时的《阴阳师》,游戏的立项到开发都是在工作室内部独立完成的。丁磊也在后来的媒体采访中表示,《阴阳师》在开发过程中的时候自己是不知道的。

  此外,外界常说网易内部没有KPI文化,似乎也有一些理解上的偏颇。不同的项目之间存在激烈的内部竞争,脱颖而出者才会在资金、人员、推广渠道等方面给予更多的资源,也就是外界所说得到了丁磊的厚爱。

  中层管理者被充分授权的优势在于,高层对行业的认识往往站在审视的态度上,实际接触业务了解行业的仍然是中层管理者。由中层管理者发起并主导项目,能够极大地降低试错成本。

  不过劣势同样存在,各个事业部之间的相互独立增加了沟通成本,一些项目在早期资源投入不够,有可能错过进入市场的最佳时期,这也决定了为什么网易在产品上喜欢后发制人,或者从行业边缘寻找新的时机。

  这种授权机制的另一个“不足”之处在于,高层的权利被无形的削弱,尤其对网易这家行事低调的公司来说,除了丁磊之外,鲜有高层曝光在媒体之上。而一些不安于寂寞的中高层,往往最后选择离职创业,也造就了网易“互联网行业黄埔军校”的说法。

  没有标准来衡量网易管理制度的好坏,这家很少高薪引入职业经理人,充分授权给中层管理者的公司,和BAT相比有些特立独行,但财报上的亮眼和股价的不断飙升,又证实了市场的认可。

  3、文化:段子、态度和使命感

  网易是一家“创始人文化”很浓重的公司,丁磊的个人性格对网易文化有着极大的影响。阿里员工会尊称马云为“马老师”,百度员工喜欢亲切的喊李彦宏一声“Robin”,而网易的员工却敢当面叫丁磊“老板”,丁磊也自嘲自己是“农民企业家”。

  这种“段子手”的色彩还表现在网易的营销动作上。丁磊在网易云音乐上将自己的ID改成了“网易UFO丁磊”,网易考拉在双11大促期间制作了丁磊为主角的鬼畜视频,就连网易的HR也将一首《浙江杭州网易互联网招聘了》的神曲刷爆了微信朋友圈。

  不过,“段子手”只是外界给网易的定义,在如何提升员工使命感和忠诚度的问题上,丁磊似乎找到了一套同样适合网易的方法。

  在《马云和丁磊:两个首富的双城记》中,黑科技财经曾将阿里和网易的工作氛围做过对比,“在淘宝城,员工很有钱,工作非常紧张,生活也非常紧张;在网易城吃得好,住得好,车开得舒服,丁磊还经常关心员工的生活舒适度,唯恐员工过得不够好。”

  应该说,丁磊是一个抱有理想主义的人,给员工足够好的待遇,让他们感受到金钱以外的快乐。同时,这种理想还演化成了对产品的执念和道德感,为网易打上了有态度的烙印。

  “有态度”一词最早是网易新闻提出的内容导向,又很好的切合了丁磊的个人价值取向:产品就是最好的传播,企业家最好的慈善,就是提供有品质的产品和服务。

  于是,在网易的互联网产品业务中很少存在商业原罪。据传丁磊对炒房等资本运作和投机行为嗤之以鼻,也发自内心地瞧不起假货和劣质品。 有人问及网易为何要做ODM电商时,丁磊的回答有些让人以外:“如果今天我卖出去的商品,评论里所有的人都在骂,骂黑心棉、骗子、假货,我睡都睡不好。我为什么让别人每天在我背后指指戳戳的?”

  当然,性格中的随性并没有改变丁磊作为企业家的初心。《基业长青》是丁磊最喜欢推荐给下属的一本书,而这本书的核心观点在于企业要有核心价值观和超越金钱的使命感。

  很明显,丁磊追求基业长青,这导致网易公司的整体基业建立在“更长久和一般性的假设之上”,既不依赖智能手机红利、技术红利,也过渡不依赖人口红利,产品的落脚点大多是对产品本质的回归。从游戏到电商到内容再到企业级的云服务,莫不遵循着这一套路。

  那么什么才是企业文化?网易给出的答案是:从企业氛围到品牌形象再到产品价值的统一价值观。

  网易不是国内最牛逼的公司,但在企业文化上去口号化、务实的风格值得很多创业者借鉴。

  战略:网易的快与慢

  唯快不破早已成为这个时代最具特色的标签,盛极一时的小米、一统出行市场的滴滴、后起之秀的摩拜和ofo,核心不过是一个快字。网易似乎走了一条逆潮流的路,至少在外界看来是这样的。

  

  网易公司历年季度净收入走势图

  而关于网易的战略是什么,丁磊也曾做出过解读“一定要做正确的事情,这个在网易叫战略。战略要正确,动作可以慢,看准了再跟上去,这样可以少走很多弯路。”

  在笔者看来,网易像是中国互联网军团里的狙击手,时刻注视着战场,却又不急于行动,只有在有把握占领市场的时候,才会稳准狠的打出一枪。网易擅长观望,并通过观望让出一定的时间窗口,借此成为战场上的幸存者。

  一般来说,任何行业从起步到定局都有三到五年的过渡期,当市场蓝海出现后,无论是创业者还是巨头往往会一窝蜂的涌上去,生怕错过市场红利。结局往往是在经过大规模的烧钱之后,退场的退场,倒闭的倒闭,市场上仅剩下要么一两家要么三五家的剩存者。

  而在网易出手的产品中,往往会迟到一到两年,市场竞争逐渐清晰,但用户痛点又亟待解决。网易考拉海购便是案例之一,国内进口跨境电商的元年出现在2013年,网易的入局是在2015年1月,但在网易2016年度Q4财报中,邮箱、电商及其他业务的净收入为24.75亿元,同比增长38.2%,在整体营收中占比20.5%,业已成为网易最重要的增长引擎。且从艾媒、海关的数据来看,网易考拉海购已然成为国内最大的跨境电商平台。

  狙击手的可怕之处恰是其“隐”的一面,而网易的战略布局在外界眼中又像是一个黑匣子。去年8月份,NextVR完成了8000万B轮融资,一直在投资方面保持低调的网易出现在主要投资者的名单中。此外,网易在北京、杭州、广州投资建设了四个VRAR实验室,丁磊也表示看好VR、AI等新技术。看起来习惯后发制人的网易,在技术层面却表现出了“快”的一面。

  不难理解网易对快与慢的平衡之道,来自游戏稳定增长的营收为网易在互联网业务上营造了相对宽松的产品氛围,没有快速盈利的KPI,产品能够更好的专注于细节和创新,而这种产品创新又在某种程度上实现了对市场的收割,这是一个难得的良性循环。

  这种模式的两面性同样存在,市场往往喜欢为网易系产品贴上“小而美”的标签,而单点击破的产品布局如何形成完整的生态将是网易进一步需要思考的问题,毕竟在华尔街的眼中,生态所依赖的流量模式更具有盈利前景,网易作为“内容供应商”在估值上是不占优势的。

  一句话来结束,网易是一家在产品上崇尚创新和匠心,在管理上懂的放权给中层管理者,在文化上自带喜感又讲求基业长青,在战略上喜欢后发制人又与时俱进的企业。从网易身上可以读到中国互联网过去20年的历史,而当网易把目光瞄向农业、云计算、人工智能的时候,又是否抓住了未来呢?

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