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旗下營運十個品牌，兩岸總共有一六五家店的王品集團董事長戴勝益，如何不被時間追著跑，反過來駕馭時間，讓自己「分身有術」？

撰文‧林孟儀

和你我一樣，一天只有二十四小時，但旗下營運十個餐飲品牌，兩岸總共有一百六十五家店，去年創七十．六億元營收的台灣最大餐飲集團總舵手——王品集團董事長戴勝益，如何不被時間追著跑，反過來駕馭時間，讓自己「分身有術」？

前一年就填妥來年行事曆

從背包裡掏出最潮的i-Pad和一本再尋常不過的長方形年曆記事本，這就是戴勝益管理時間的兩大法寶，尤其是便於隨身攜帶和翻閱的記事本。令人驚訝的是，日子不過剛進入二○一一年，戴勝益已經用鉛筆，將行程從今年一月開始，一路填到了年底！

「你看，我去年十一月就填滿了。」戴勝益笑說，「反正先填先贏，填下去就不能變了！」他填好後交給祕書備份，再拿給各品牌總經理、副總填下各部門時間表，集團一年的行事曆便大致底定。

翻開這戴勝益隨身攜帶的記事本，包含了公司例行的年度大活動，以及私人的圓夢計畫和旅遊行程。隨手翻到三月二十八日，戴勝益要帶公司的高階主管去爬聖母峰基地營；五月十六、十七日，王品開股東會；十一月二十六日到十二月四日，整整九天的時間，戴勝益自己要去登百嶽。

「春天有梅雨，夏天有颱風，我一進山區都要七、八天，所以都是秋天、冬天才登百嶽。」戴勝益解釋。這段時間先排上行事曆，公司副總級以上幹部，屆時就沒人會白目地打手機找他。

年度、例行的大活動時間敲定了，戴勝益又有什麼妙招避開高階經理人普遍面臨「會會相連到天邊」的困擾？

王品集團內部有一份《行事曆編定準則》，約莫三十條規定，包括每一季集團都會召開總部會議，每個月的第二個周二早上必須開「聯合月會」，店長、主廚以上幹部共二百多人都得參加。

每周五一整天，從上午九點開始，則固定召開集團「中常會」，各品牌協理、總監、副總、總經理和戴勝益共二十三人參加，有時加上對岸十二名高幹一起視訊。

會議週期井然有序，至於外界邀約的演講行程，戴勝益交代祕書，每月以接兩場為上限，每周則最多安排二次媒體訪問。

開會話講超時要罰錢

「開會的控制，我們時間都用得剛剛好，多一分鐘就罰一百元。」戴勝益舉例，開聯合月會時，他在上、下半場會議只能各致詞三十分鐘；所有與會人員也都有致詞的時間規範，皆不得超時，每超過一分鐘罰一百元，以此類推。

為 了避免議而不決，會後生出更多會議，戴勝益規定，大家討論完議題後，要依具體的解決方案進行投票表決，並當場唱票、開票。同時戴勝益保留五％的否決權，去 年他提案女性員工請生理假，可免醫生證明，打電話告知主管即可；經與會主管們二輪投票不過，第三次他動用否決權，強行通過提案！

時間拉長來看，一般企業都有「三一Ｑ」，也就是所謂三年、一年和每季計畫；但是戴勝益將王品的營運時間表，多加了三十年和十五年計畫，延長為「三十、十五、三、一、Ｑ」。

他 認為，企業如此，個人時間管理亦然，唯有將短中長期的人生目標和時間表寫下來，付諸文字，具體的配套細項才會跟進，「有填了，你就會有計畫！」未來三十 年，王品要有六十個餐飲品牌、一萬家店，而戴勝益自己則計畫爬完台灣三千公尺以上的百嶽。「我現在爬了五十三座，再十二年要完成，十年來，我也已經遊歷了 一○四國了！」戴勝益喜孜孜地算著。

以企業計畫為優先，戴勝益也不偏廢人生夢想；推動員工進修「三百」學分——登百嶽、遊百國、一年吃百家餐廳的他，帶頭用行動證明，任重道遠如他，就是三百學分的最佳實踐者。

三百個學分是怎麼抽空修來的？十多年來，每個月戴勝益都保留一半的時間給自己，也就是說，有十五天不進公司。

「一定要保留給自己思考的時間，我每天至少有五個鐘頭是獨立思考的時間，什麼事都不做。」戴勝益語出驚人地說。

但 究竟哪來的五小時呢？「我光是洗澡每天就二小時，早上晚上都泡澡一小時，其他就是去店裡喝咖啡、看書。當ＣＥＯ的人，不能太過忙碌！」集團一百多家店，就 是戴勝益用餐、喝咖啡的好去處，不過他強調並非刻意巡店，每家店一年平均才去一次。戴勝益與店裡每位員工握完手、感謝完員工的辛勞之後，就趕快坐下來點 餐、喝咖啡，不敢亂走動，「廁所沒衛生紙、很髒，我會忍住不講，因為那是總經理的事，不是董事長的事。」「除非問題很嚴重，我才會打電話給主管。」戴勝益 認為，如果插手管事，「總經理就不會發揮他們該做的事啊！他們覺得這是董事長的事，萬一管了，還會覺得侵害到我的權益啊。這樣的老闆，當他不在公司的時 候，公司就垮了，因為他沒有授權，讓該部門的人去做事。你看我這麼忍，我們公司也沒有更壞啊！」充分授權，就是戴勝益每天能空出五小時給自己的祕密，一年 下來，上班時間就累積出七十六天的空檔，加上周休二日，算算一年還真的有一半屬於自己的時間！

「其實每天打到我手機來的電話如果超過十通，就要注意了，就表示授權不夠了。」他衡量授權程度的那把尺，竟是手機來電通數。

拉起重重警戒線，戴勝益確保自己充分授權，也從未發生因太過忙碌，而時間軋不過來的狀況。「我一直很有效率，我想懶惰是成為老闆的必備條件之一，因為懶惰的人比較會授權！」戴勝益不減幽默本性笑說。

有自信就會希望自己更空閒「有自信的人，希望自己越閒越好；沒有自信的主管，才會設計事事都得先來向他請示之後，才可以執行的制度。」聽到有企業執行長連員工的識別證有沒有掛好都要管，他不禁有感而發。

戴勝益也指出，職位不同，時間分配理應不同。他認為，董事長九成時間該用在開會、領導指揮，一成做執行工作。到了總經理，比例變成八二比，區經理則是七三比，店長六四比，到了工讀生，當然就是零比一百。「沒有效率的老闆，都是因為自己太雞婆啦！」戴勝益不禁笑說。

就是靠著招招獨到的懶人授權法，讓王品集團「首腦」戴勝益，巧妙智取工作和生活的平衡，每天抽出五小時空檔，一年省下七十六個上班日，放空思考去！

戴勝益

出生：1953年

現職：王品集團董事長

經歷：10次創業失敗，1993年開設王品牛排館，第11

次創業成功

學歷：台大中文系

一日行程

06：00 起床運動，走一萬步08：30 至聯合月會會場

09：30 開聯合月會

13：00 搭高鐵至台北14：30 辦公室批閱公文18：00 至各店鋪與同仁寒暄打氣

善用時間小撇步：

1. 外界邀約的演講行程，每月以接兩場為上限，每周則最多安排二次媒體訪問。

2. 按集團《行事曆編定準則》規定例行會議時間，會中規範致詞時間，超時每分鐘罰100元。

3. 每天必定抽出5小時空檔留給自己，閱讀或放空思考。

台灣最大連鎖餐飲集團「王品」，即將在四月底登上興櫃、明年上市，這也揭示了「餐飲新貴」時代正式來臨！王品掛牌價預計為三○二元，將為身兼股東的王品員工們帶來大筆財富，只要領有四張王品股票，就是百萬富翁！

撰文‧林讓均

四月二十九日即將登上興櫃的「王品餐飲」，預計承銷價三○二元，依去年十三．三五元的每股稅後純益（ＥＰＳ）計算，本益比高達二十二倍。同時，公司正計畫上市事宜，預計十月底送件，明年第一季掛牌上市。

迥異於一般企業主高調談上市，三月三十一日王品股票公開發行時，王品不但沒有舉辦記者會，也沒有發出任何一紙新聞稿。王品餐飲董事長戴勝益本人對上市也十分低調，甚至接受採訪時還公開呼籲投資人不要買王品股票。

由於近年獲利豐厚，不缺錢擴展業務，外界實在看不出王品餐飲上市的理由。以往抗拒上市的戴勝益，現在在想什麼？戴勝益解釋，沒有貸款、用現金做生意的王品 餐飲，上市是為了三大目的：一、讓財務更加透明化；二、讓國外的潛在合作夥伴更願意和王品合作；三、希望透過上市，招募更多優秀人才。

億元身價股東就有三十五位財務透明化是沒有問題的，翻開王品餐飲的公開說明書，令人印象深刻的是巨細靡遺的記載，就連大股東為了避稅所做的股權轉移，都做了明確說明。

在海外事業合作部分，王品也以品牌授權方式，與泰國MAI TAN公司合作，第一家「陶板屋」今年七月就要在曼谷開出。「用品牌授權的方式，不用自己投資，可以把風險降到最低！」戴勝益表示，將循此模式進軍東南亞餐飲市場。

至於招募人才，則沒有比因為有「市值」可計算，而創造出來的數百名「餐飲新貴」，更具說服力了。

儘管王品內部規定員工不能炒股票（持股不足一年，就算炒股票），也不能在上班時間談論股票，但畢竟是自家股票要上興櫃，在今年的王品家族大會上，員工們還是忍不住交頭接耳，討論彼此拿到幾張股票，也順便估算一下彼此的身價。

翻開王品的公開說明書，股東人數多達一二八四位，以承銷價三○二元計算，一億元身價以上的股東就約三十五位，而千萬元身價以上、不到一億元的股東也超過二二○位，此外，至少還有五百位百萬富翁，儼然是台灣業界新一代的「富翁製造機」。

「王品簡直就是餐飲界的『科技業』，不僅可以全員入股，而且配的是高價股，營業毛利與ＥＰＳ還比一般科技業高出許多！這是一個『餐飲新貴』正在崛起的時代！」台灣服務業發展協會祕書長李培芬如此評論。

王品持股最高的個人股東劉採卿，正是王品董娘、戴勝益的妻子，持股達四．四七％；而在個人股東排名中只名列第四的戴勝益，持股達二．四九％。但若加總戴勝益夫妻及兩位子女的持股數，持股比率將近九％，全家身價超過十六．五億元！

此外，王品最大法人股東「王品戴水社福基金會」，持股八．八％，以及持股七．二五％的中國信託商銀劉採卿信託專戶，都是戴勝益捐贈，將作為照顧貧困小孩與王品同仁的慈善基金。打算捐出八成財產的戴勝益，未來只打算留給自己與妻子一成財產，另外一成則平分給一兒一女。

而主導公司重大決策的「六人小組」(即董事會成員)，除了董事長戴勝益之外，副董事長王國雄與陳正輝、石二鍋總經理曹原彰、夏慕尼總經理楊秀慧、大陸事業群總經理李森斌等五位核心高層，持股都在一、兩千張以上，身價皆突破五億元。

領先餐飲業首創全員入股

不要以為只有高階主管可以領股票，事實上王品已經領先台灣餐飲業界，進入「全員皆股東」的時代。當年，戴勝益看海豚表演時，領悟到海豚乖乖跳火圈的動力，就是來自立即獎賞的鮮魚，他因此發想出一個「立即分享、即時獎勵」的「海豚哲學」。

二○○九年王品集團發動兩波員工認股，只要是年資滿一年的王品全職員工就可認一張股票，每股依當年淨值二十二．一七元認購。王品人事總監許燕閣表示，王品 的股票配發基本上分為四種職級：總監以上、區經理、店長與主廚，以及副店長以下的全職員工，依照職級的不同來加計年資、配發股票。

講求「內部創業」的王品，相當厚待如同單店董事長的店長與主廚，一位店長按年資可以領到三十至七十張股票，而主廚也通常有二十到六十張的持股空間。

「在王品做廚師，真的有前途啦！」夏慕尼鐵板燒台北光復北店主廚蘇忠獻說，到王品集團已經十四年，也參與過夏慕尼品牌的草創時期。今年三十七歲的他，才剛 與戴勝益爬完海拔五三六四公尺的聖母峰基地營，下了山、股票要掛牌了，領到七十張股票的他，身價也像登山一般、攀上二千多萬元的新高點。

員工分紅比率提高到三三％當王品的員工的確令人羨慕。過去，每家店每月都提撥獲利的二○％來犒賞店內員工；現在，王品用來獎賞海豚的「鮮魚」愈換愈大尾了，從今年起，店頭獲利提撥分紅的比率將提高到三三％，為的就是彌補股票分配的落差。

當王品的員工很好，那當王品的股東如何呢？「王品看來是對的公司，也是對的產業，如果是長期投資，應該無須太在意現在的股價。」呂張投資團隊總經理張献祥分析，王品的市值營收比約二．六倍，和ＫＹ美食、新天地等同業比起來並不算高。

不過，依據「王品憲法」（公司章程）第九條明文規定：「奉行『顧客第一、同仁第二、股東第三』之準則。」也就是，股東利益是排在員工利益之後，當王品的外部股東還是要觀察，豐厚的員工分紅是否會稀釋股利。

此外，自○三年開始，王品集團以旗下兩個指標性的西餐品牌「王品」與「西堤」打前鋒，在中國大陸的上海、北京、廣州等一線城市布下據點，今年也將前進成 都、重慶等內陸城市，預計中國店數將達到五十五家店。「我們預計二○一三年會是展店爆發年，中國達百店規模之後，展店數才會整個爆發出來！」大陸事業群總 經理李森斌很有信心地表示。

儘管王品在大陸市場的成長性令人垂涎，但根據公開說明書，台灣王品並未持有任何大陸王品的股權，兩者只存在「品牌授權」關係；已授權成立的大陸王品牛排與西堤牛排，主要仍由台灣王品的董事會成員個人所持有。

隨著大陸事業的快速擴展，未來兩者之間的股權如何變化，值得投資人留意。

30歲店長 身價達千萬

70年次的陳宏智，是西堤牛排的宜蘭店店長，今年才剛要滿30歲，就已經擁有上千萬身家。17歲因為打工進入王品集團，累積約10年資歷的陳宏智分配到33張王品股票，一夕間成了鍍金的「餐飲新貴」！

「我算是一路跟著王品成長，像是搭上了一個餐飲時代的浪潮！」因為家境問題、只念到高中的陳宏智說，本來家人並不看好餐飲業，覺得端盤子賺不多，但沒想到他26歲就晉升為店長，年薪破百萬元，不但幫家人還了三百多萬元負債，還有能力為父母在桃園購置新屋。

對陳宏智來說，王品提供了內部員工創業的舞台，讓他得以挑大樑，經營宜蘭的第一家西堤牛排。「我不會賣股票，因為我相信我在王品的前景可期，王品股價當然也會蒸蒸日上！」他說得相當篤定。

黃金十年，兩岸拚千家店去年王品集團兩岸共164店、合計營收達新台幣70.8億元，較前年成長34％；其中台灣營收達57.5億元，較前年成長36％。

為了趁勝追擊，王品集團董事長戴勝益喊出2012年「直營店250店、營收100億」、2020年「直營店1000店、營收400億」的遠大目標！對戴勝益來說，從今日算起至2020年，就是王品爭奪兩岸連鎖餐飲第一品牌，甚至往海外市場攻城掠地的「黃金十年」！

王品餐飲

成立時間：1993年

董事長：戴勝益

資本額：6.15億元

旗下品牌：王品、西堤、原燒、夏慕尼、陶板屋等10個品牌

戴勝益是全球第2大帽廠「三勝製帽」家族中唯一的台大生，生平第1個職務是副總。但在父兄背後，他看不到希望，離家創業，歷經失敗9次，最後創立王品，總算成功。

1997年亞洲金融風暴，他讓員工分紅，3年拓5品牌，奠下王品餐飲基石；2009年金融海嘯，他另推出中低價餐飲品牌，靈活的經營，讓他遇浪不倒。

「我感謝那些失敗。只有早早失敗過的人，才懂得如何成功。」他捐出8成股票，不留子女，酷愛山林的他，要留的是墜谷的求生本能與登峰後的坦然自在。

戴勝益 小檔案

出生：1953年

學歷：台灣大學中文系

經歷：三勝製帽公司副總經理

創業紀錄：ㄅㄧㄅㄧ樂園、呼拉樂園、阿拉丁樂園、嘟嘟樂園、全國牛排館、王品台塑牛排、外蒙古全羊大餐餐廳、金氏世界記錄博物館、一品肉粽連鎖店等。

家庭：已婚，育有1子1女

興趣：登山、游泳、繪畫、看書

戴勝益剛下捷運，肩上背著雙肩背包、一件polo衫、牛仔褲，走在台北街頭。前一天王品興櫃首日，漲至四百五十七元，躍居新一代興櫃股王，但他對股價的欣喜遠不及腰間的計步器，得意地說：「今天不到中午已經六千步了！」

他走進王品，欠身跟一名員工打招呼：「妳還借住在姑媽家嗎？」員工笑答：「是啊！」店長在旁偷偷說：「我們集團有八千人，他幾乎都認得。」

借名台塑 奏效

王品是台灣第一大餐飲集團，二○一○年營業額七○．六億元，旗下十個品牌共一百三十五家店。但十八年前剛開幕時，不但沒錢宣傳，連桌布都是戴勝益偷跑回老家三勝製帽的倉庫剪紅布。開幕前一天，菜商也看衰他，認為這家老闆只賣牛排，怕收不回貨款，索性放他鴿子不供菜。

戴勝益的妻子只好大清早開車到果菜市場採買，但從中午等到傍晚，才有第一組客人。「人家可能只是想借廁所，不好意思才點了餐。」戴勝益說：「但我那時真的有下跪道謝的衝動！」

為了闖出名號，王品打著「台塑」的旗號，在報紙廣告上放上王永慶的照片，寫著「你想成為王永慶的貴賓嗎？」還在每個店頭都放上王永慶跟三娘的照片，主攻商務客的策略成功，二年內陸續開了五家店，卻在這時收到來自台塑的存證信函。

「用人家的名號真的很過分，但我們只是想活下去嘛！」現任王品大陸事業處總經理李森斌當時摸摸鼻子，到台塑負荊請罪。台塑主管告訴他王永慶很生氣，一看到報紙就扔出去，但看在年輕人創業不易，不願追究。

失敗經驗 養分

「真的很感謝他們，我才看到什麼叫做大企業的氣度。」戴勝益趕緊把所有跟台塑有關的廣告都拿掉，改成「一頭牛只供應六客」，走出「台塑危機」後，王品的形象反而更鮮明。

別人看戴勝益做餐飲，彷彿一路順逐，實際上他跌倒次數不少。他開過吃到飽牛排館、蒙古包餐廳「外蒙古全羊大餐」、又賣「一品肉粽」，甚至還跑到美國比佛利山莊開牛排館。

多次跌倒爬起的經驗，讓戴勝益認為人治不如制度，他訂立員工訓練準則，從外場服務生到內場廚師一舉一動都有規範，這也讓王品不論開多少店，服務都能維持一定水平。

員工分紅 賣命

一九九七年戴勝益照例到店面巡視時，遇到店裡兼職洗碗工的許媽媽，得知她白天得洗四小時的碗，晚上還去拾荒貼補家用。隔了幾天，卻聽說許媽媽某天夜裡在拾荒的路上意外被卡車撞死。

「員工為了多賺那幾十元，白天洗碗、晚上拾荒才能生活，我卻有司機開著賓士車，這合理嗎？」戴勝益心中湧起巨大自責，他痛定思痛，停掉設計師、取消司機、把賓士換成國產車。

之後，他也啟動員工分紅制度，王品的薪水在業界算一般水準，但若加上分紅就很可觀。每家店店長認股一一％、主廚認股七％，每月獲利的二一％由基層員工共享。分紅視每家店大小而定，不過只要任職超過一年，至少有一張股票，以五月一日收盤價四百三十元來算，超過四十三萬元。

開發品牌 區隔

王品經營模式雖然成功，但一九九九年九二一大地震、製造業移往大陸，直接衝擊以商務客為主的王品，二○○一年出現負成長。戴勝益知道不能只靠王品一個品牌，他喊出「三十年做三十個品牌」，要求集團主管開創新事業。

第一年，副董事長陳正輝開了中價位的牛排品牌「西堤」，第二年王國雄也開創了「陶板屋」。從此王品集團每年營業額翻倍成長，不過三年，王品集團就發展出五個品牌，營業額攀上了二十三億元。

二○○四年，報紙以頭版標題報導餐廳販售「重組牛排」，指責重組肉可能因加熱溫度不夠，導致消費者食物中毒，一時王品旗下的西堤跟陶板屋成為眾矢之的，這項商品因占這二家銷量近五成，業績下滑三成。

當 時，王品內部雖有人認為不需停售，但戴勝益說：「大家已經將這塊牛肉跟黑心畫上等號，就算沒錯也不能再賣。」他下令停售，並光明正大上火線視察各店跟顧客 問好：「大家好，我就是賣重組牛排的戴勝益。」然後他大手筆買下六家平面媒體的廣告，告知消費者，不再販售重組的板腱牛排。

拓店直營 規模

當天他帶著主廚與新的「原塊牛排」亮相，牛排中間有條顯眼的白色肉筋。他解釋，為了要讓牛排看起來圓厚工整、賣相好看，而將板腱肉（牛體肩胛骨部位的肉）去筋、放入模型塑型。危機處理迅速，隔天西堤跟陶板屋的業績回到九成，短短五天就讓重大信心危機落幕。

戴勝益身段靈活，隨市場景氣調整價位與品牌，二○○七年王品已有七個中高價位品牌，他看準高檔餐飲市場飽和，也推出平價日式豬排定食「品田牧場」，遇上二○○八年金融風暴，果然開出紅盤。

「一個品牌一定要可開十五家、一家店月淨利要到三十萬元以上，才能存在，不然不符經濟效益。」在這樣的嚴苛標準下，同樣主攻平價的麻辣乾鍋「打椒道」，開幕一年多卻鎩羽，戴勝益說：「如果市場胃納量不夠，不如不開。」

目前，王品的店面全數直營，並且完全不向銀行貸款。「王品不缺錢，但一定要上市。」戴勝益說：「讓財務透明，未來更可積極向全球擴張，王品上市為了要給同仁希望。」

這句話就像在說三十年前的他。當時他是全球第二大製帽公司「三勝製帽」的副總經理，帽子大王戴勝通是他的哥哥。戴勝益出入有司機開三百萬元的賓士車、剪頭髮要三千元，身上不是三宅一生就是亞曼尼，聚餐非鮑魚魚翅不吃。

離家創業 起落

但在這光鮮亮麗的企業家外表下，戴勝益卻看不到希望。公司是父親跟哥哥的，他就像隻馴養在籠中已久的鳥，早忘記自己有翅膀。戴勝益自嘲：「別人對我沒期望，自己也心虛，才要努力妝點『成功人士』的門面。」

一九九○年他毅然離開三勝製帽，看準國民生活所得提高，跟朋友集資一千萬元，在台南成立以騎駝鳥作號召的ㄅㄧㄅㄧ樂園，找來小虎隊代言大轟動，「現金多到來不及拿去銀行存。」只能塞在後車廂。

但新鮮感來得快、去得快，只過一年，樂園就從門庭若市變成門可羅雀。戴勝益不死心，二年內又陸續開了三家樂園，不但把先前賺的一億元全賠光，還負債將近二億元。

他從一擲千金的貴公子變成債台高築，白天跑三點半軋支票；晚上因為怕被看出落拓潦倒，他繼續參加各種社團，但他的眉頭卻常深鎖。即使如此，他仍不肯接受父親或哥哥的錢，只因為「我不想當三勝製帽的分支機構。」

傳子家訓 希望

戴家六兄妹，大哥、小弟念到高中，三姊妹念國小，戴勝益念到台大。雖然他脫離家族事業，但全家對他的期望也最高。「我三十多年前就跟戴勝堂（戴家三兄弟的老么，目前經營大鼎活蝦）說，戴勝益最聰明，以後我們都要聽他的。」戴勝通說。「他聰明、有決心、重情義。」

在大哥戴勝通投資海地失利、帽子大廠一夕化為烏有時，戴勝益一肩扛起家庭責任，還每個月匯生活費給哥哥。「我反倒覺得他比較像大哥。」戴勝通談起弟弟的不計較，頗為感觸。

「我們家窮過、也暴富過，但戴勝益對錢看得很淡。」戴勝通說：「他租房子住、出入都坐捷運，二個孩子小學跟國中都念公立學校。」

「因為我之前當過『了尾仔兒』（台語敗家子），所以知道不能給孩子太好的環境。」戴勝益自嘲。去年他決定捐出個人財產的八成作公益，只留給兩個孩子各五％，而且要到三十五歲以後才能動用。

「他們可能懂得我是想逼出他們的潛力。」戴勝益的笑容這時帶點淡淡的自豪：「這是我給他們的最大禮物：希望。」

王品龜毛條款（節錄）

1.遲到者每分鐘罰100元。（戴勝益本人被罰過1.2萬元）

2.公司沒有交際費。

3.不談政治、董事長不投票，避免表態。

4.購車總價不超出150萬元。

5.禁止炒股票。若要投資，買進與賣出的時間需間隔1年以上。

6.高階同仁每年要有100家餐廳的用餐經驗。每天需步行1萬步。

7.迷信6不：不放生、不印善書、不問神明、不算命、不看座向方位、不擇日。

8.少燒金紙：每次拜拜金紙費用不超過100元。

9.員工因公務所得之紀念品或禮品，一律歸公，不得私用。

10.可以參加社團，但不得當社團負責人。

11.過年時不需向上司拜年。上司不得接受下屬為其所辦的慶生活動。

12.上司不得接受下屬贈予，更不得向下屬借貸與邀會。

賣牛排的開始賣咖啡，這是王品集 團今年在餐飲市場上，所投下的一個熱門話題。

從西式牛排、日式料理、燒肉、鐵板燒，到剛成立不久的咖啡店，王品集團餐飲品牌一個一個開出，目前不僅是國內最大本土餐飲集團，旗下的餐廳品牌數也是最 多。

王品成立於一九九三年，十年前，第一個王品之外的品牌——西堤成立，今年成立的曼咖啡，已經是第十一個品牌。

品牌與行銷常被視為是企業發展的最後一哩，精品、消費品、汽車、電子產品都要發展品牌，而品牌行銷人才卻又多數偏好投入消費品產業，如寶僑 （P&G）等國際型企業。師範大學餐旅管理研究所教授孫瑜華表示，餐飲業是個既古老又傳統的行業，擅長的是「開餐廳」，但卻不擅長把餐廳 經營成品牌，而王品不但成功建立品牌，甚至還打造出多個品牌，挑戰企業建立多品牌的高難度。對比科技業裡的宏?痋A一九八七年至今，只有維持acer一個 品牌。

王品集團董事長戴勝益表示，台灣是淺碟市場，一個品牌的發展空間有限，終究會遇到飽和問題，而王品不甘只是一個中小企業，「為了追求成長，只有一條路，就 是不斷開創新品牌，找尋新市場。」

定位夠清楚從定價到產品，做出市場區隔

台大管理學院副院長李吉仁指出，經營多品牌最重要的是要做好區隔，避免品牌之間互相打架；第一步，就是品牌的定位要清楚。

戴勝益為王品立下了多品牌的目標，不過，經營多品牌雖能為企業帶來營收成長，但如果每一個品牌，在菜色、氣氛、品牌識別等方面都很類似，當消費者認定這是 出自同一家公司，又感受不到差別時，便失去了經營多品牌的意義，甚至可能傷害到既有品牌，造成「雙輸」。因此，如何在各品牌之間做出區隔，異中求同、同中 求異，是經營多品牌需要重視的課題。

所以，當二○○二年王品只有三個品牌、共十九家店時，戴勝益找來在奧美整合行銷集團有十二年經驗、現為王品集團品牌部副總經理的高端訓，「那個時候叫作企 畫部，只有五位同仁，」高端訓說，如今已再由行銷部改為品牌部，共有二十六位成員，除了各品牌一位專職企畫以外，還有公關、設計、行動行銷、資料等不同功 能的小組。

王品發展每一個新品牌，會先指定一位負責的主要幹部，再加上店長、主廚、品牌總監，四人成為創業小組，在正式開店之前，就要確立新品牌的定位和差異化策 略。

舉例來說，「陶板屋」和「藝奇」賣的都是日式料理，但兩者從定價到產品，完全做出區隔差異，「陶板屋」定位為和風創作料理，所以看不到傳統日式料理必備的 生魚片、壽司、味噌湯，而把壽司換成炸飯糰或蒸飯，另提供了牛肉湯或雞肉湯等更多選項；「藝奇」則定位為中高價日本料理，六百八十元的定價比起陶板屋的四 百九十九元，貴了三五％以上，首先在價格上就做出區隔。

接下來，產品面也是不同走向。開創此品牌的負責人、王品集團副董事長兼總經理王國雄說，陶板屋偏向創意料理，藝奇還是傳統日式料理，但如何與同業競爭，產 生競爭力，就成了下一個重點，「我通常是這樣開始的，先去想日本料理有什麼地方還沒被滿足。」

王國雄說，一般人通常認為日本料理很貴、很高檔，但卻又太精緻，東西只有一點點，吃不飽，他在此看到機會點，所以把套餐餐量加大，做成雙主餐，在生魚片之 外再加另一個牛、羊、豬主餐，解決日式套餐料理常會有的吃不飽問題。李吉仁也分析，提供物超所值的套餐的確是王品每個品牌的成功要素之一。

只是，物超所值容易，如何做到超質又兼顧成本與獲利，才是最難的。

王國雄坦言，這些創新發想大部分的人也能做到，大家都會想盡量給顧客最好的，「但是反過來想，要如何在合理成本下，去供應這樣的菜色，這才是創業團隊最大 的考驗。」

成本有優勢透過集團聯合採購，議價空間大

在這方面，王品有兩個降低成本的優勢，第一是規模優勢。王國雄指出，透過集團聯合採購，達規模經濟，就可降低成本。

以牛肉為例，王品集團現在已經是國內第二大牛肉採購商，而聯合採購的優勢有二，第一點，同一部位量越大，越有議價權；再來是，能拿的部位越多，成本也就越 低，比方說，一次拿下整個大牛肩胛骨，就會比分開採購便宜。王品再把每一個大部位分切給各品牌使用，如板腱可給陶板屋，肩上肉給西堤。目前王品所有食材的 七○％都是透過統一採購，包括蔬菜、水果與雜貨等。

第二點，是店租成本。王品成功經營出品牌後，培養出目的型消費的客人，因此不用把店設在路口轉角等精華地段，反而多位於二樓，王國雄說，「我們會在一級商 圈的二級地點落腳，相對成本也低。」他表示，因為有品牌力，顧客會自己來找你，所以不用在醒目的地方等待客人上門。也因此，王品的店面租金占總營收比例， 幾乎是業界的一半不到。

戴勝益深知，一個成功的品牌，會為公司帶來更多的附加價值，這也是王品重視品牌的原因。但是，管理一個品牌還算簡單，當企業只有一個品牌時，不會有資源分 配及品牌衝突的問題，管理多品牌，則要把複雜的事做到簡單化。

品牌有個性不同餐廳服務生，笑容特色不一樣

「這時候，就要更謹守品牌定位，」王國雄指出，定位這項因素占一個新品牌成敗的七○％，再來才是差異化。

因此，王品品牌部同仁，從菜色研發階段就要加入，為品牌把關，不符合品牌定位的菜色就不應該出現在菜單。高端訓舉例，像是和風料理就不應出現紅酒燴牛腩、 西餐裡就不應出現中式小籠包等；這樣的取捨，看起來簡單，卻是一般餐廳最難做到的，「通常廚師會把好吃的菜，通通都放到菜單上，並沒有去思考所謂餐廳的菜 色定位，」他說。

除了菜色研發外，品牌部還會為每一個品牌量身訂制「十大品牌行動」，包括品牌命名、品牌識別規範、裝潢氣氛定調、服務個性、服裝儀容、店鋪音樂、餐具選 用、菜色命名、行銷活動等。

以服務個性來說，像是賣和風料理的陶板屋，服務生要像日本姑娘和藹有禮，所以要有「春風般的微笑」，而主打年輕客群的西堤則是要有熱情的笑容，還規定必須 是露出七顆半牙齒的笑容。

李吉仁點出王品成功經營多品牌的關鍵原因：在消費者看得到的產品、價格、風格，做出明確區隔，看不到的後勤、物流、採購，享有資源共享的好處。

高端訓說，其實餐廳每天開門營業，要為客人做的事情只有三件：提供美味的菜色、優質的服務、適當的氣氛，只要這三件事都能符合品牌定位，經營多品牌就不容 易失焦。

【延伸閱讀】第一步，就要做出差異化 ——王品集團品牌量產流程管理

1.決定要賣什麼價格是差異化的重要指標，第一步先把價格區間定出來。接著是產品內容，王品會從優勢下手，不碰中餐類。

2.選定「獅王」「獅王」也就是該品牌負責人，然後再找一位店長、主廚，加上品牌總監，4人共同成立「創業小組」。

3.鎖定消費族群菜色定位：例如有燒肉西吃，也有新米蘭蔬食的無肉料理。客層定位：無肉料理客層並非只鎖定吃素者，而是重視健康的消費者，所以菜色以營養 均衡為主。

4.決策中心過關在最高決策中心會議，每個品牌的獅王都會參與，檢視新品牌是否會和既有品牌產生衝突，避免市場混淆。

5.塑造品牌形象為新品牌命名、裝潢氣氛定調，從服務生的服裝儀容、店鋪音樂，到餐具選用，完全依據品牌個性設定。

即將於二月二十一日掛牌上市的興 櫃股王王品，內部正進行一場「換腦袋」革命。

二月二日，王品集團董事長戴勝益在台北市孔廟召開法說會，除說明去年集團總營收達九十六億元， 兩岸店數共兩百一十八家店外，更預估今年兩岸總店數達三百家店，營收上看一百三十億元；二○二○年總店數達一千家，營收挑戰四百億元；二○三○年全球總店 數目標突破一萬家，成為大型國際餐飲集團。

為達到中期的千店目標，戴勝益很清楚，少量多樣的開店方式，適合台灣「淺碟市場」，但中高價位發 展至二、三十家就容易遇到天花板，精兵策略顯然缺乏「大量複製」的經營效率。所以他在四年前，就決定要發展中低價餐飲品牌，「低價位餐廳成長快，未來店數 才能開得多，這是為了以後的版圖而發展。」

○九年開創的新品牌「石二鍋」，就是在此策略下的第一個產品。過去客單價最高、一客一千三百元的 王品牛排，十九年開十三家店，石二鍋定價一百九十八元，三年已開十八家。戴勝益預估，石二鍋在台灣至少可開一百家，成為未來拓店主力。

負責 開創石二鍋的總經理曹原彰說，走向庶民經濟，就是要提高消費者來店的頻率。所以，鎖定兩百元以下的平價市場，所有成本必須控制在一百七十元以內，「做什麼 都要考慮到成本，這和我們過去大戶人家的心態，很不一樣。」

「由儉入奢易，由奢入儉難。」曹原彰道出「轉型」的艱難，從經營餐廳到轉為小 店，就像是一場「換腦袋」的革命。

革命一：精簡至上減少菜單選項以降低成本

首先，從精算每一分成本開始。「過去，王品會盡量 給客人最好、最多的選擇，現在為了成本較斤斤計較。」他舉例，像是火鍋的蔬菜，原想提供高麗菜和大白菜，但這要多備一種料，多了食材耗損成本，且延長點菜 時間，「開幕不到三個禮拜，就決定拿掉這個選項。」

「我們常常不小心就會想做很多，大家才會放心，可是這樣的話，穩賠不賺，」他分析，若用 以往思維做平價品牌，一定會掛掉，經營小店要用「加法」，一切先歸零，真的不夠再往上加，「想辦法把自己變小，才能做大，」精簡至上。

例 如，通常王品每家店有三台負責財務流程的電腦，有專職人員每天與總部對帳。但石二鍋簡化流程，只設一台。

在人力方面，石二鍋打破王品過去從 不設「中央廚房」的鐵律，把現場工作減到最低，未來甚至要成立「截切中心」，蔬菜水果等都在到店前處理好，現場只剩下擺盤、切肉等動作，就可上菜。簡化餐 廳工作項目後，雖然全日營業，不像集團其他餐廳下午時段休息，但一家店全職僅三人，兼職者加起來約二十人，遠少於集團其他店動輒四、五十人。

一 般SOP是文字規範，曹原彰把文字轉成圖片，中間細節則無太多規範，以結果論為主，「只要可以做的出來就好，中間用什麼方式，不會去管他。」像是擺盤，只 要把食材乾淨整齊擺放，不要求食物間明確的位置、方向等。

「只要快速上菜，讓他（客人）吃飽，吃完了就走。」曹原彰說，「星巴克要做你家客 廳，我們是要當你家的廚房！」過去王品的餐廳主要是目的型客層，而這小店則鎖定半徑二‧五公里內客層，「是你穿拖鞋就可以來的地方！」

革命 二：複製模組展店比集團他牌快十七天

另外，為快速複製，石二鍋以「模組化」方式展店，裝潢、吧檯、廚具設備等，找工廠整套做好，直接運至店 面。平均開一家店的籌備時間二十八天，比集團其他品牌需四十五天，省去三分之一。硬體採購方面，店數更多後，還做年度發包，從電磁爐到冷氣，一次買足一年 的量，再降成本。

目前，雖然石二鍋事業處去年總營收僅兩億元，占集團總營收二％，但一年以上的店，月營收約一百五十萬，是同業兩倍，獲利率 也有一○％水準，一天的翻桌率達六到七次。曹原彰說，規模衝出來後，獲利就能提升。

石二鍋成立前兩年，先在店租成本較低的台中和高雄兩地練 兵，建立制度和經營模式後，去年跨入台北，今年第三季將登入大陸市場，成為集團內繼王品、西堤之後，第三個進軍大陸的品牌。

台灣連鎖暨加盟 協會秘書長洪雅齡分析，雖然火鍋是紅海市場，但市場規模也大，且台灣目前沒有強勢品牌，王品有利基點，「他們也算是研發出新的商業模式，用速食業的邏輯經 營餐廳，這種模式測試成功之後，要複製展店就很快。」

全球餐飲發展公司執行長岳家青則提醒，雖然石二鍋仍保有王品一貫優質的服務態度，但餐 廳最終還是回歸食物本身，其食材和沾醬若沒特殊性、技術性，雖然便宜，但台灣各地都有很強的火鍋小店或獨立店，「品牌效應不知能維持多久，」尤其到大陸， 容易被「山寨」，需更加注意。

即使未來有重重挑戰，石二鍋至少跨出第一步，顛覆過去經營邏輯，證明「大戶人家」也能化繁為簡，衝平價小店。

王品預計在二月底掛牌上市，這個兩岸的西餐第一品牌，在台營收連年創新高，但它在台灣的成功之道，在大陸還管用嗎？

撰文‧林讓均

王品集團創紀錄在台北孔廟舉行上市法說會，著唐裝的集團董事長戴勝益率領一級幹部說明未來發展，引起轟動！此舉也明示，在去年交出兩岸合併營收九十六億新 台幣成績單後，今年要突破百億元里程碑，主戰場將是十三億人的中國市場。

雖然，在台營收繳出連續兩年成長超過三成的好成績，但上市後將面對投資人不斷成長的要求，擁有十一個品牌的王品，在台灣卡滿一級商圈之後，現在必須轉往 二、三級商圈布局，甚至將重兵移往大陸搶灘頭堡。

其實王品部隊早在二○○三年就已在上海登陸，但是第一年成功後，迎面而來卻是殘酷的打擊，「說來也幸運，王品到大陸上海霞飛路開出第一家店，第一年就賺 錢！」王品大陸事業群總經理李森斌說。當時王品挾著台灣第一西餐品牌的名號，接連在上海等地開出王品、西堤與丰滑火鍋等品牌；但○七年之後陸續有「超級牛 扒」、「綠茵閣」等當地西餐業者低價搶市，火鍋事業也因定位不佳而碰壁，王品在大陸一度陷入低潮，連續四年掙扎在損益邊緣。

以「西化餐飲指數」為指標曾在台成功開創集團旗下「聚 北海道昆布鍋」品牌體系的李森斌笑說，他○八年到大陸最重要的任務就是「收店」：把丰滑火鍋一家家收起來。

「一開始太順利，我們幾乎是用鼻子在開店，聞到商機，錢就砸下去！但這個挫折之後，我們學到凡事要看科學數據！」他說，王品開始歸納經驗法則，先從評估城 市定位做起。例如他們不遵循官方定義，而以「人口數」、「可支配所得」、「個人平均ＧＤＰ」來劃分城市級數，所以「杭州」在官方定義屬於二級城市，卻因為 上述三個指標表現突出，而被王品集團歸類與上海同屬一級城市。

此外，王品還自創「西化餐飲指數」當作展店試金石：把該城市麥當勞、肯德基、必勝客、星巴克與哈根達斯等五個西方品牌的展店數加起來，與同級城市相比較， 由此測出一座城市的西餐接受度，找到優先開店的商圈。

顛覆過去的經驗，王品改採新策略展店，目前在大陸擁有「王品」、「西堤」兩個品牌的王品集團，已在大陸十五座城市展店，去年首度打進大西南的成都，今年規 畫再開拓七座城市。

為了衝高在大陸的知名度，王品集團每前進一座都市，都採用「母雞帶小雞」的品牌策略，也就是由旗艦「王品牛排」打頭陣，再引進其他品牌。一來因為大陸人只 認「王品」二字，再者大陸王品的平均客單價約人民幣三一○元，幾乎是西堤的三倍，因此「先開王品、利潤較高，才撐得住！」「在大陸吃西餐是尊榮的象徵，所 以他們偏愛到包房（包廂）裡吃，就算是在大眾區用餐，還得有太妃椅一般的高聳椅背，以隔出隱密感！」他表示，在大陸開店至少要一五○坪，其中三分之一是包 廂，餐館面積比台灣多出三成。

展店地點選在購物中心

大陸王品近三年開始執行「西瓜效應」策略，以壓低開店成本與風險，也就是捨去成本較高的「街邊店」，轉而在購物中心等大型賣場開店。「目前在大陸約有七成 的店，都是開在購物中心或大型賣場中。」王品華南區執行總監彭成翰表示，這也是因為大陸人由於交通不便，偏愛「一站式購足的服務」，而且當地稅法與管理法 規複雜，所以進駐購物中心，凡事讓「房東」統一解決，也省了許多麻煩事。

李森斌估計，在大陸的餐飲市場，西式餐館占比約五％，只能算是「利基市場」，一座城市一個西餐品牌可能開不到十家店，因此想要達到「遍地開花」的展店規 模，就必須多品牌操作。在王品集團屬「開拓者」類型、現任石二鍋總經理的曹原彰，即將在今年帶領定價只約新台幣一九八元、模式為個人小火鍋的「石二鍋」西 進，這也將是王品集團在大陸的第三個品牌。

石二鍋的到位，將讓王品在大陸同時測試「高價位」、「中高價位」與「中低價位」三個價格帶，而有別於在台的主要獲利來自於「中高價位」，例如西堤、陶板 屋、聚等品牌。李森斌表示，大陸社會的Ｍ型化現象更明顯，預計「高價位」與「中低價位」才是獲利的主戰場。

為此，王品本來以單店為獲利單位，希望在大陸每店至少可以兩年回本（台灣約一年回本），不過石二鍋以大量展店為目標，評估至少二十店才能闖過獲利門檻。

王品在中國大展身手之際，投資人最關心的，還在於大陸王品獲利何時可認列回來？王品表示，已辦理股權合併，上市後半年內就會由台灣王品以三億元，從個人股 東手上買回大陸事業體的五一％股權，屆時王品也會是名副其實的「中概股」了！

王品集團

成立：1993年

董事長：戴勝益

資本額：上市後6.8億元目前店數：台灣174店、大陸44店

員工人數：兩岸約1萬人

日前導演曹瑞原 點名批評王品集團是「粗俗的餐飲文化」，引起正反不同看法。投資專家認為，投資餐飲類股可從三個面向思考，抽絲剝繭後，便可理解資本市場為何對王品如此厚 愛。

撰文‧歐陽善玲

日前導演曹瑞原批評，王品的「服務生講解菜色時像在背書，有口無心」，提供的是「粗俗而沒 有品味的飲食文化」，引起市場熱烈討論。名導演炮口對準台灣連鎖餐飲龍頭，嗆辣批評，但要將王品「制式化」的服務，當作台灣飲食文化的「悲歌」，投資界恐 怕不認同。

事實上，三月六日王品掛牌第一天，股價開盤就大漲一五五元，超越觀光股王晶華，餐飲股從此進入新里程碑，一直到現在，相關類股動 向仍是市場關注焦點。曹瑞原一席話，不僅為王品的服務掀起話題，也讓市場靜心思考，現階段餐飲股的投資價值是否合理？

這兩年，餐飲股掛牌蔚 為風潮，包括Ｆ-美食、安心食品、王品陸續登場，接下來還有興櫃股王瓦城、及Ｆ-老董預備掛牌上市。隨著國內股市投資選擇更豐富多元，過去市場對電子股慣 有的篩選邏輯、操作模式，有必要順應潮流，增添新樣貌。

理由一：市場大

跨足中國瞄準廣大中產階級民以食為天， 講到吃，甚或餐飲服務，人人都有一套學問，不但主觀，且未必科學。不過進入投資領域，現階段王品的價值及地位，可能仍無人能及。禮正投顧總經理毛仁傑指 出，從創意角度或以米其林標準看待王品，不但要求太高，王品也就變得不是「王品」了。「藝術與投資是兩回事，所謂的『飲食文化』，投資人聽聽就好，不用當 成選股判斷的必要條件。」毛仁傑說，投資餐飲股首先要釐清三件事，透過層層檢視，選出值得投資的好股就不難。第一、先分析公司面對的市場有多大；第二、評 估在這樣的環境下，公司有沒有競爭力；第三、現在的股價評價如何。藉由這三項檢視標準，或許可找出資本市場厚愛王品的原因。

先看王品餐飲版 圖，已從台灣跨足中國，甚至東南亞市場，獲利結構及內涵與過去截然不同。「在台灣面對二千三百萬人，王品集團已做到連鎖餐飲第一名，若能複製台灣成功經驗 到中國，那未來王品要面對的，就是十三億人口，這個市場空間及想像力就相當大。」毛仁傑分析，ＳＯＰ（標準作業流程）是管理能力的展現，但在中國要拚中式 餐點相當辛苦，因為每個地方都有不同的偏好，要滿足每一張嘴，幾乎是不可能的任務。

俗話說，強龍不壓地頭蛇，王品在台灣再怎麼稱霸，到了中 國也要找到利基，避免與競爭者正面對決。毛仁傑表示，像王品集團旗下十一個品牌，主要是平價西餐及日式餐點，例如「原燒」、「陶板屋」、「西堤」及「舒 果」等，瞄準的都是一般中產階級，這部分正是目前中國餐飲最缺、最弱的地方。

理由二：管理強

企 業文化深受市場肯定

「在中國，金字塔頂端的有錢人吃的是高級西餐，或米其林餐廳。而人數較多、金字塔中間族群，能夠選擇的中等價位西餐卻不 多。另外，日式餐點走出日本的選擇，就是台灣了。王品集團旗下的日式涮涮鍋或餐飲，同樣在中國有很強的利基及賣點。」毛仁傑分析。

不僅如 此，王品集團還有非常好的管理制度及企業文化，算是將台塑管理系統發揮得最好的華人企業。「王品旗下食材可聯合採購，壓低經營成本，比對手便宜至少二成， 規模經濟效果佳；加上很好的管理能力，在中國若能發展出對的模式或品牌，這個夢就很大了。」保德信金滿意基金經理人張淑蕙補充，投資向來是結果導向，只看 獲利數字。雖然外界可能對王品有較高期待，但就資本市場角度，企業文化卻比「飲食文化」更重要。以王品為例，公司將獲利分享給員工，員工就會把工作當成自 己的生意經營。像這樣的企業文化，就深受市場肯定。

理由三：股價評價合理

三因素打造出傳產「新貴」最後再看股 價評價水準。毛仁傑說，市場上預估王品今年每股能賺十五元，未來二到三年，每年獲利穩定成長約三成，現在本益比在三十倍附近，從獲利成長性評斷，目前股價 其實還算合理。張淑蕙也持同樣看法，認為目前王品股價反映的是未來幾年的獲利成長性，一旦數字超出市場預期，本益比甚至還有上調空間。加上籌碼因素，大股 東持股集中，使王品成為不折不扣的傳產「新貴」。

ＲＯＥ每年維持在三○％

事實上，參考國外餐飲連鎖店評價，就 可進一步理解王品的投資價值。永豐金證券指出，餐飲股投資首重ＲＯＥ（股東權益報酬率），以全球知名品牌來看，麥當勞、星巴克ＲＯＥ都有三○％以上，而近 期國內陸續掛牌的餐飲公司，除了Ｆ-美食去年因公司經營策略關係，ＲＯＥ不到三○％外，包括王品、安心食品及瓦城都能達到三○％的水準。

換 句話說，餐飲股的ＲＯＥ保持在三○％算是及格。如果跌破這個數字，就要檢視公司策略是否因犧牲了ＲＯＥ，而在其他地方有所回報。「像一一年之前，Ｆ-美食 的ＲＯＥ都有三成，但去年因在上海快速展店關係，ＲＯＥ不到三成。這部分就可觀察上海展店效益，是否對後續進軍中國二、三線城市有加分效果。若策略奏效， 便仍享有投資價值。」永豐金證券分析。

本益比在三十倍附近

再看個股本益比，目前麥當勞約十七、八倍，星巴克則 在二十三、四倍，乍看好像比國內餐飲股便宜許多，但投資看的是未來成長性，像麥當勞、星巴克這樣的老牌跨國企業，市場已相當成熟、穩定，營收年增率維持在 一成上下，要再大幅成長，空間有限，而國內餐飲股正要邁向國際，走出台灣市場。就像王品未來成長關鍵在品牌授權金，目前已將陶板屋授權給泰國餐飲集團 Mai Tan，而這也正是王品上市目的之一。

永豐金證券表示，不論放眼中國或跨足東南亞，台灣餐飲業接下來的舞台，是人口上億的地區，預 估未來幾年營收年增率約三○％，光是想像成長空間，現在股價就不算貴。因此，投資人在衡量餐飲股合理本益比時，要先評估企業是否成功跨出台灣，一旦如此， 本益比便可往三十倍移動。

而相較國內投資人較熟悉的電子股，投資評價普遍遠低於餐飲股，永豐金證券也解釋，目前餐飲股平均本益比在二十到二 十五倍，較電子股約十倍的水準高出許多，主要原因在餐飲業是以收現金為主的行業，資金輪轉速度快，加上獲利結構是直接面對消費者，不像電子股常會卡在單一 客戶，營收波動風險較高。

基本面優 贏得客戶支持永豐中概平衡基金經理人呂雅菁歸納投資餐飲股四要點，第一，仍是公司獲利成長性，不論公司策略如何，食物、服務品質，都要回歸實質獲利；第 二，美食產業競爭者眾，投資人可從產品價位觀察公司定價策略是否成功；第三，顧客忠誠度，包括來客數、回流率及翻桌率等。像安心食品推出的米漢堡，就與市 面上產品有明顯區隔，頗能贏得客戶支持。

最後是進入障礙。呂雅菁說，像王品集團旗下品牌多，且各有特色，資源整合也比一般餐飲連鎖店強，進 入門檻就很高。「或許投資比較膚淺，只看數字，但就資本市場的本益比高低角度評估，投資卻充滿藝術。像投資人可將已掛牌的餐飲股在心中排序，如果王品是第 一，那麼其他公司的本益比若超過王品，就可回頭檢視股價是否太貴。」當然，任何評估方式都不如親身體驗。呂雅菁建議，投資人布局餐飲股前，不妨先實際感受 一下，吃吃看，或觀察客人多不多，但要注意，新股掛牌多少都有蜜月行情，等到市場熱度退卻，每股盈餘是否仍具成長性，才是投資人最應關心的事。

王 品獲利能力領先餐飲類股

股票

代號 公司

2011年營收

(億 元) 年增率

(%) 2011年

EPS(元) ROE

(%) 股價

(3/26,元)

2727 王品 76.99 33.8 12.71 46.9 487 2723 F-美食 114.6 37.3 8.34 20.9 245.5 1259 安心 39.8 17.1 6.22* 27.1* 169 資料來源：公開資訊觀測站 註：*為前三季數字

雖然電子股依然是「未上市100強」的主力族群，但新崛起的生技、生產設備與精密機械，以及食衣住行育樂等生活相關的產業，卻成為一股無法忽視的新主流。在電子股逐漸走向成熟及微利時代下，鎖定「三生產業」中的龍頭型企業，將有最大的獲利空間。

撰文‧林宏文

台北市新光醫院溫馨的橘色系走道上，兩位穿著整齊的先生安靜地坐著，旁邊陪伴的是他們的夫人。其中一位許先生，在巴西及四川成都皆有相當規模的工廠投資。 三年前他由國泰醫院轉來時，大腸癌已擴散到肝，經過兩次肝切除手術，並用過多次化療藥與標靶藥，現在已經不太能忍受副作用大的化療。

另一位近藤先生為日本人，是經營日本犬貓飼料進口台灣的老闆，胃癌也轉移到肝，在日本接受一輪化療後，慕名來到新光醫院求診。

他們兩位都在新光醫院接受螺旋刀的治療，主治醫師是新光醫院腫瘤科主任季匡華。

最近，兩人的病情又轉壞了，季匡華認為螺旋刀已幫不上忙，建議他們以「熱治療」作為主要治療方法。由於台灣尚未有熱治療，早在去年季匡華就成立了「台灣癌 症熱治療學會」，準備向衛生署申請專案進口熱療機。但對於兩位癌症末期病人來說，實在是緩不濟急。在季匡華的聯絡下，兩人都已轉到日本京都接受治療。

「他們兩位還在等待奇蹟的出現，也堅持，如果要走，必須有尊嚴地走，不願意再接受太過激烈的化療與放療。」季匡華說，在腫瘤科裡，每天面對的都是癌末病 人，醫生必須做到視病如親，陪伴病人熬過這個人生最後的考驗；同時，更要盡力幫病人找尋各種可能救治的機會。台灣的醫療水準已不輸先進國家，但仍有進步的 空間。

生技類黑馬一：承業

放射治療設備龍頭 市占七成癌症仍居國人十大死因之首，有關癌症治療的醫療設備需求愈來愈高，過去國內鮮為人知的醫療設備代理與租賃公司，如今因為可以免除病患赴海外治療的不便，業績大幅成長，成為投資市場寵兒。

去年每股稅後純益(ＥＰＳ)高達五．四四元的承業控股，正是靠著與國內近二十家醫院合建腫瘤醫療中心，坐上台灣癌症放射治療設備龍頭，市占率已逾七成。目 前全台有三十萬名癌症患者，有賴承業提供醫療服務，承業的獲利排名也在《今周刊》製作的「二○一二年未上市一百強」中，居第二十九位。

承業控股董事長李沛霖早期即以代理放射治療設備產品起家，他勤跑醫療院所，認識不少放射科人才。因此，當北市聯合醫院萬芳院區要籌設腫瘤醫療中心時，他率 先出資承包，並負責延攬醫療團隊，甚至腫瘤醫療中心的醫師、護士薪水全由承業提供。萬芳院區完全不用出資，承業則取得至少十年合約，以及超過五成的拆帳 比。

如今，承業已經累積了二十家醫院的腫瘤醫療中心合作案，在國內癌症病患人數不斷增加下，許多醫療中心在開業一、兩年後就開始獲利，承業也成為最大受益者。 站穩台灣市場後，目前承業更準備擴展到中國，並已拿下全球第二大癌症放射治療設備商Elekta，在中國華南五省的代理權。

生技類黑馬二：祺驊

轉型做復健器材 第二季回溫不僅癌症病人日益增加，隨著人口老化、慢性病增加，全球對復健醫療設備的需求也提升。成立已十五年的祺驊公司，原本以生產運動器材所需的馬達及 磁控裝置等零組件為主，一直是Technogym、Precor及Life等國際運動器材品牌的指定供應商，近幾年開始擴展到復健醫療器材市場，為生技醫 材產業增添一支生力軍。

由於醫療院所對於儀器設備的認證時間長，至少要等三、五年，因此許多企業轉型都不順暢，祺驊是少數轉型成功的企業，預計今年醫療器材占營收比重可達四成以上。

台大電機研究所畢業的祺驊執行副總經理李穎哲，是目前祺驊的主要經理人；早年他專注研究馬達及發電機，應用市場以摩托車為主，趕上七○、八○年代台灣及東南亞快速成長的摩托車市場。

祺驊早期原本也做摩托車零組件，所以邀請李穎哲加入，後來祺驊轉型做運動器材，又趕上九○年代以後的健身風潮，如今再度轉型至復健醫療器材，目標是擠進十倍於健身器材的全球市場。

李穎哲說，復健醫療業者對品質要求很高，不論軟硬體都有很大進入障礙，而且作法非常保守。由於日本最大的復健醫療大廠Senoh，○九年財務出現問題，成為日本政府接管的第三家企業，祺驊才有機會敲門合作，並切入復健醫療市場。

祺驊早年獲利不錯，曾擠入《今周刊》未上市一百強名單，但過去三年因為切入復健醫療業，業務調整導致獲利下滑，因此跌出一百強榜單之外。不過，在順利打入復健醫療市場後，預估第二季起業績將會回溫，並預定六月十三日正式上櫃交易。

生技產業近年來吸引眾多投資人目光，去年第四季包括基亞、健亞等新藥研發公司掛牌後，股價都飆漲兩、三倍，吸引更多資金投進生技產業。預料，未來除了新藥 研發公司智擎(排名第六十四名)、中裕、台灣微脂體、台灣醣聯，以及做保健品代工的大江生醫(排名第四十六名)外，醫療設備與器材相關個股，也將有機會誕 生下一個基亞或健亞。

生產類黑馬一：直得

「小上銀」品質受國際肯定場景轉到中國廣東東莞，陳老闆經營的傳統燈飾製品加工廠，在中國工資不斷上漲下，被迫將生產重心移到越南。「越南二線城市現在的 基本工資是六十美元，不到新台幣二千元，但東莞現在基本工資超過人民幣二千元，已接近新台幣一萬元，越南工資只有中國五分之一不到。」陳老闆說，雖然越南 貪汙很嚴重，語言不通也增添管理上的麻煩，但是成本差異那麼大，「我的很多朋友，最近都把需要勞工的部分轉到越南或其他東協國家，至於中國，則增加機器設 備來取代人力。」在這種自動化的趨勢下，可以提高生產力的精密設備及零組件越來越夯。以生產線性滑軌等精密零件為主的上銀，由於廣泛應用到工具機、智慧自 動化、光電、生技醫療、交通運輸與環保節能產業上，營收獲利大幅提升，股價也大漲到三百元以上，成為集中市場的狂飆股。

有「小上銀」之稱的直得科技公司，去年ＥＰＳ六．七四元，在一百強中排名第十八名。直得科技成立於一九九八年，由夫妻檔創業，董事長陳麗芬及總經理許明哲 都留學德國，先生專精於技術研發，太太則負責營運管理，以微型化線性滑軌元件的研發與製造為主。由於切入的是微型零組件，與上銀的大尺寸產品有所區隔。

陳麗芬說，她在德國念西洋藝術史，先生許明哲則是學機械，當時就已接觸線性滑軌產業。回國後，她與先生分別擔任瑞士商及德商的台灣代表，看到線性滑軌市場不斷成長，便找到機會與德商合資一家專攻大型線性滑軌產品的公司。

後來，許明哲看到微小型的線性滑軌市場也開始興起，但技術層次很不相同，便建議德商應該朝微型化發展。但由於德商母集團規模很大，又已開始與英國伏得風談購併，並未重視這個建議。於是，一九九八年，陳麗芬與許明哲便成立直得，以微型化的線性滑軌為研發重心。

直得成立後，微型化市場還沒有明顯打開，因此也經歷了一段燒錢階段。○四年，直得成功開發出世界最小的三毫米（mm）線性滑軌，讓直得的名號大幅打開，許 多德商還來談合作機會。一直到現在，直得依然保持領先狀態，競爭者以日本的ＴＨＫ及ＩＫＯ為主，至於德商的開發速度反而落後。

陳麗芬說，半導體產業的興起，是微型化線性滑軌的應用市場得以打開的關鍵。台灣半導體及精密儀器設備急需這種關鍵零組件，直得定位在少有人切入的微型化市場，可以有較佳的發展機會；同時對於大型的線性滑軌也不放棄，要用更新的專利來進攻大尺寸市場。

目前，直得的產品因為物美價廉，已成為許多設備儀器廠商作為日系零件替代品，包括已賣進國內的大立光及瑞士的羅氏藥廠，前者用在生產機台的定位，後者則用在檢測儀器設備。

生產類黑馬二：漢微科

建立高競爭門檻 市場競爭少此外，漢微科以生產半導體業所需的電子束晶圓檢測設備為主，去年ＥＰＳ達十．八七元，排名一百強的第六名。漢微科已打敗國際大廠美商科磊，成為該領域全球市占八成的領導企業，也是設備及精密零組件等產業的代表性公司。

生產設備及精密零組件產業向來具備較高的進入障礙，一旦建立起競爭門檻，也不容易被取代。除了漢微科、直得，未來包括生產真空鍍膜機的龍翩(排名第十六名)、真空設備製程腔體製造的北儒(排名第五十二名)等公司，也將是這個大趨勢下最受惠的族群。

生活類黑馬：

瓦城、誠品生活等值得留意至於三月掛牌的王品集團，不僅股價一度漲至五百元以上，躋身股王候選人之列，也掀起投資人關注食衣住行育樂等生活產業的投資機會。

在今年的一百強名單中，與生活產業有關的企業很多，例如瓦城(第九名)、誠品生活(第三十一名)、F-大洋(第三十六名)、錢櫃(第四十二名)、台灣大車隊(第六十六名)、誠品書店(第九十一名)、華歌爾(第九十三名)等，都是值得注意的個股。

因此，包括生技、生產(設備及精密機械)及生活(食衣住行育樂)等「三生產業」，將是未來最重要的投資方向。「三生產業」大爆發，不僅是上市櫃集中市場的 投資主流，在此次未上市一百強的調查中，也可看出類似的趨勢。在電子股逐漸走向成熟及微利的時代，鎖定三生產業中的龍頭股，將有最大獲利空間。

太陽能潛力股：有成

不生產硬體拚服務 避割喉戰再把目光移回過去未上市股中的主力部隊電子股。去年是電子業最悲慘的一年，記憶體、面板、ＬＥＤ(發光二極體)及太陽能等「四大慘業」，均出現歷來最大虧損。

不過，在ＬＥＤ及太陽能產業中，卻仍能發現未上市股中有高獲利的公司，例如鎖定歐洲太陽能服務的有成精密，以及ＬＥＤ二次光學的雷笛克，ＥＰＳ分別為五． 三一元及二．九三元，排名分別為三十二名及一百名。顯示傳統電子公司若能找到創新的產品與商業模式，仍然有出頭的機會。

專攻太陽能模組發電系統的有成精密，是太陽能產業中很具特色的公司。年僅三十六歲的有成精密董事長陳思銘說，八年前他拿出五十萬元創業，最初以經營半導體 設備零件為主。四年前，他覺得太陽能市場大有可為，但由於公司規模小，不可能與其他太陽能大廠做規模競爭，因此，他便以服務創新的理念出發，強化下游終端 市場的整合。

有成精密的經營模式，是結合歐美當地專業團隊，執行在地的業務推廣、系統設計與安裝；並使用台灣高品質又便宜的太陽能模組，加強穩固發電效率、建立網路監控系統、提供即時換修服務、強化售後服務體系。

由於有成不生產硬體，迴避了這兩年太陽能硬體的殺價競爭，反而朝向結合能源諮詢、財務貸款、設備建置等服務，在歐洲市場協助許多個體戶蓋太陽能發電廠，躋身德國太陽能品牌的前三大。過去三年，有成精密的ＥＰＳ都在五元以上，也連續數年進入未上市一百強的行列。

ＬＥＤ潛力股：雷笛克

模具開發力強 客戶範圍廣至於雷笛克成立至今才四年，但業績成長驚人，主因是切入市場快速成長的ＬＥＤ產業，並以「二次光學」透鏡零組件為主。所謂二次光學，指的是讓 ＬＥＤ光源透過不同的透鏡，形成各種光形的集中與變化，使光源可以更有效利用。例如ＬＥＤ路燈加上二次光學透鏡，就可以讓光源不要太分散，並集中到需要聚 焦照射的馬路上，這就是二次光學的意義。

ＬＥＤ二次光學透鏡產業的競爭者不多，且規模都很小。由於每個產品都需要量身訂做，有少量多樣的特色，而且必須擁有很強的模具開發能力。雷笛克至今已累積 開模數量達一千七百套以上，客戶數目已達二千家以上，而且最大客戶占營收比重不到五％，前十大客戶占不到三成，這些都已構築成競爭同業要進入的門檻。

雷笛克董事長唐德龍說，雖然雷笛克才成立四年，但高中畢業就開始工作的他，已在模具塑膠產業做了超過二十年。他先前已累積不少創業經驗，因此選擇不好做、別人不愛做的行業，快速設計出符合市場需求產品。

加上ＬＥＤ照明市場崛起，雷笛克獲得國際燈具大廠如飛利浦、歐司朗、ＬＧ等三大照明廠的肯定，成為指定主要供應商，造就了今天的成績。目前雷笛克也是ＬＥＤ元件廠如ＣＲＥＥ、首爾半導體、三星、日亞化、艾笛森等二次光學解決方案的供應商。

有成與雷笛克的例子顯示，電子產業在激烈競爭下，一定要找出差異化的策略及特殊的利基，否則只能淪為流血競爭。這也是二○一二年未上市一百強的尋寶圖中，所告訴我們永遠不變的投資真理。

5創投嚴選 5大潛力股為了替讀者挑出興櫃市場中的好公司，本刊特別邀請５家創投公司，包括益鼎創投總經理邱德成、中經合創投總經理朱永光、怡和創投總經理楊邦彥、華 鴻創投投資長鄭明松，以及誠信創投生技事業群總經理沈志隆，共同選出最具上漲潛力的個股。以下為挑選出來的５家公司。

1. 漢微科（3658）

股本：6億元

主要股東：漢民科技

主要產品：電子束晶圓檢測設備推薦理由：1. 打敗美國大廠科磊，以專利及技術超前。

2. 半導體產業投資金額擴大，有利銷售。

2. 智擎（4162）

股本：8.12億元

主要股東：東洋集團

主要業務：新藥開發

推薦理由：1. 胰臟癌新藥PEP02二期臨床結果藥效良好。

2. 已與大廠簽訂國內最高授權金額2.2億美元。

3. F-大洋（5907）

股本：20.2億元

主要股東：益航

主要業務：百貨零售通路業推薦理由：1. 今年底將在中國擴點到19家。

2. 今明兩年進入快速成長期。

4. 直得（1597）

股本：4.4億元

主要股東：陳麗芬、許明哲

主要產品：線性滑軌

推薦理由：1. 聚焦發展精密微型線性滑軌，具核心競爭力。

2. 南科二期廠產能開出，年底產量將擴大一倍。

5. 承業（4164）

股本：10.8億元

主要股東：李沛霖

主要業務：儀器設備租賃

推薦理由：1. 從設備代理跨到醫院儀器設備租賃，競爭門檻高。

2. 跨入牙科及眼科自費市場，醫療設備營收比重可望逐年提升。

當王品成為年輕人最想進入的夢幻企業時，王品的高層究竟怎麼評估員工？

王品集團副董王國雄，會計出身，一路偕同集團董座戴勝益打造出餐飲王國，他特別傳授三十年職涯心法，並獨家透露他提拔主管的關鍵眉角。

口述‧王國雄 整理‧林讓均我最想找的人才，是勇於自我突破的人，為何自我突破如此重要？我以自己為例。

我是學會計出身的，然而，我發現會計只能從下游的數據揣測決策過程。有一天，公司來了一位從台塑退休的顧問，我馬上舉手說要當他的特助。

那一年，我忙著奔波各部門整合意見，自己分內的工作還是要做，每天累得要死，同事在旁邊笑我自討苦吃。但這份經驗讓我學會縱向、橫向整合，也因為了解台塑文化，對之後創辦「王品台塑牛排」很有助益。

所以，千萬不要拒絕任何機會！每一個經驗就像是編織魚網的一根線，要勤於編織，哪天大魚出現了，才不會手中沒魚網。

從出社會以來，我每換一份工作，都刻意換一個部門，因此我歷練過會計、關稅、稽核等領域，而且每個領域都要求自己做出成績。例如，不會電腦的我，不僅幫一 家日商公司建立了ＭＩＳ（資訊管理系統），還被經濟部表揚為示範系統。此外，我本來不懂關稅，卻在接手任務的第四個月，就幫公司省下一個月一百多萬元的關 稅。

開會可檢視積極度 低頭族犯白目大忌為什麼我做得到？因為我摸索出「職涯進修三部曲」：「找書看」、「去上課」及「找人問」。每次我在職涯上遇到瓶頸，就用這三招來自我突破，每試必靈！

當初Steve（王品集團董事長戴勝益）大概也是看到我這項特質，勇敢找我去「三勝製帽」（戴勝益家族企業）任職，那時我才三十歲，他為了付我高薪，還自掏腰包補貼。

所以，當我自己當上老闆，我會去觀察員工是不是懂得自我突破。但突破不是橫衝直撞，第一，要去觀察企業是否有沒被滿足的缺口？第二，要去看自己能否藉此擴充核心職能？如果這兩點都具備，那你就應該主動去承擔責任。

至於如何看出員工的工作積極度？開會就是觀察的好時機。此時，員工通常會有幾種表現，第一種是「默默無言」，第二種是「積極建議」，更棒的是第三種「主動參與」。做不到第三種，也至少做到第二種。

如果你老覺得開會討論的是「別人的事」，於是低頭做自己的事，那麼發展一定很有限。反之，別人的事都聽得津津有味，甚至提出觀點，那表示你有「開放心態」，成長潛力無限！

當我要提拔主管時，我會特別找他們去吃飯，觀察在菜肴還沒轉到他前面時，是否就急著伸手去夾？

若是，這種人通常很有企圖心、對成功很飢渴，但可能耐不住誘惑；反之，如果菜肴都明擺在你面前了，還要讓來讓去，那很明顯你太過於「利他」，反而「自利」動力不足，不容易成功。

從餐桌上，我想觀察的是什麼？那就是「屬於你的東西，要當仁不讓；不屬於你的，千萬別有非分之想！」注意看看辦公室，是否有熱心幫忙做雜事的人？他很可能是人才！這種人通常有好人緣，往往有「Follow me」（跟隨我）的領袖魅力，做事往往不太會有阻力。

此外，三十年的職涯，讓我發現「雙Ｐ法則」。第一個Ｐ是Performance（績效表現），這是老闆會明文要求的顯性指標；第二個Ｐ則是Potential（成長潛力），這種隱性指標，通常老闆不講，卻會默默觀察你是否態度夠積極、人格夠有魅力、自省能力很強！

光衝績效卻失人緣 沒團隊精神難帶人第二個Ｐ表現很好的，通常第一個Ｐ也很有水準。所以，老闆要拔擢的，往往是第二個Ｐ優於同事的。可別傻傻地一味衝績效，卻不在乎公司文 化、辦公室人緣，到頭來才納悶「為何升官的不是我？」要切記，公司就是一個團隊，千萬不要挑工作。像在王品，不管學歷多高，進來就是要先刷馬桶，最好刷到 你敢親它。這不只證明工作能力，更代表你對服務業夠熱情！

三十歲前賺來的財富，最好用來自我投資，例如去上課、旅行、常請朋友吃飯。這些知識、視野與好人緣，將讓你在未來職場不用自己爬樓梯，而是搭上別人幫你架好的電扶梯！

王國雄

出生：1960年

現職：王品集團副董兼總經理

經歷：三勝製帽財務經理

學歷：廈門大學經濟學博士 中興大學EMBA碩士

最討厭的NG行為

1. 眼高手低，光說不練，沒有建樹。

2. 喜歡批評、抱怨，散播負面情緒。

3. 從不進修、學習新技能，墨守成規。