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Kappa利润大增86%陈义红“差异化崛起”


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090417/20090417024146515.html


每经记者  刘丹  发自北京

        现在的中国各大都市中,Kappa已是一个响当当的品牌,而对于这个品牌在中国内地和中国澳门的独家经销商中国动向,可能了解的人并不多。

        昨日,中国动向(03818,HK)董事长陈义红一行在北京总部低调亮相,对于公司2008年销售额攀升94.2%,纯利润大增86.4%达到13.7亿元的业绩,陈义红很满意。对于2009年的资本市场,他的形容是“处于猴市,开店采取审慎原则。”

Kappa的品牌之路

        与其他运动服饰相比,Kappa在都市年轻人的心目中似乎更为时尚。陈义红告诉记者:“最初的时尚路线是迫于市场竞争而不得不为之的战略。”

        陈 义红认为,2009年的主要任务是整合,集团致力成为中国最优秀的多品牌运动服装企业集团。收购日本Phenix以后,他迈向专业服装领域之心似乎更为明 显。现任集团CFO的王志强介绍,集团将分两期先后将950万美元注入Phenix,用于维护企业运营。2008年5月~12月,Phenix产生利润 770万元,还有较大上升空间。

        中国是让跨国体育用品企业最头疼的发展中国家市场。国内的“李宁”品牌常年占据市场销量第一;“安踏”又一路猛冲,紧抓低端市场。这两家公司都是以体育专业化形象出现,中国动向则是在时尚的道路上异军突起。

        Kappa 品牌中国之路颇具戏剧性:动向和Kappa曾为“李宁”旗下机构和品牌。2005年7月,时任李宁公司高层兼动向总裁的陈义红以4481.4万元的价格从 李宁手中购买了80%动向体育股份,就此正式脱离李宁公司,独立登上了中国体育用品行业舞台。2006年初,Kappa的意大利母公司BasicNet出 现财务危机。中国动向以当时被视为天价的估值3500万美元,买断了Kappa在中国内地及中国澳门的品牌所有权,为Kappa中国之路奠定了基础。

        2007年10月10日,陈义红控股的中国动向于香港联交所正式挂牌交易,募集资金达7亿美元,市值超过200亿元人民币。与李宁体育、安踏体育一道成为中国运动服饰三巨头。

        在 重塑Kappa方面,陈义红力排众议,确定了Kappa的时尚方向。但把握时尚也不是件容易的事情。出于运动的需要,市场上大多数运动服都是宽松型。而陈 义红一反传统,连运动服都要做成收腰的设计。这种修身并常配有亮片装饰的款式其实并不适合专业运动,但是,它好看又时尚,因此赢得了众多的年轻消费者。

        陈义红的计划是,未来将继续在省会城市、一线城市以及潜力优厚的二、三线城市增设店铺。2009年1月,集团已分别与6家位于杭州、山西等地的主要经销商合租合营企业。

与陈义红“背靠背”的人

        从2005年陈义红离开李宁公司,3500万美元收购Kappa,中国动向在香港联交所上市,到1日元收购Phenix。陈义红的背后,公司CFO秦大中的身影时时相伴,他如今已成为CEO。

        对于公司毛利率为何高达近60%这一问题,秦大中认为主要得益于品牌市场定位高端,加工在国内,人力资源效率较高等因素。“公司目标今年平均单价增加不多于5%。”

        秦大中指出公司长远发展的两条路:单一品牌(Kappa)的国际化和区域市场的多品牌运作。他透露,集团目前手头流动资金达60亿元。公司会不断与收购目标保持沟通,“具有文化背景并被中国消费者所接受的国际品牌是我们的主要目标。”

        另 外,库存问题是服装公司面临的最大挑战,秦大中表示,面对客户的订单,公司按照75%成衣,25%面料的比例给工厂下单,“一般来说有现成面料的情况下, 成衣的制作周期为20天左右,反之则是60天,我们这么做一方面如果新品市场欢迎度高,可尽快缩短周期赶制;另一方面,一旦新品上市受冷遇,剩下的面料可 制作其他款式,避免浪费。”



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Kappa 利潤 大增 86% 陳義 義紅 差異化 差異 崛起
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朱慧民:差异化营造股份制银行生存空间


http://www.p5w.net/newfortune/wdsy/200912/t2726237.htm


 光大银行深圳分行近年频频换帅,业绩仍是全行的“垫底王”。2007年6月朱慧民的上任扭转了局面,他的撒手锏,是通过寻找差异化服务的空档争取客户。

  随着银行业竞争日益激烈,北京、上海、深圳等一线城市更成内外资银行必争之地,正冲刺上市的光大银行自然也不会放松争夺。然而,各大城市中,深 圳一直是光大银行的软肋。虽然光大银行在1992年成立后的第二年即设立了深圳分行,但由于机制不完善、创新乏力等原因,深圳分行近年频频换帅,业绩仍是 全行的“垫底王”。直到2007年6月,朱慧民的上任扭转了局面。
担任光大银行深圳分行行长之前,朱慧民已在银行系统摸爬滚打了21年:先在 建设银行河南分行工作了11年,之后履职中国投资银行、国家开发银行;2000年加入光大,先后担任郑州分行常务副行长和福州分行行长,并把福州分行考核 排名从全行倒数第一做到正数第一。把朱慧民派到深圳,无疑显示光大银行期待他在深圳重演福州故事。朱慧民没有辜负这一期望,在他的带领下,光大银行深圳分 行的资产规模由2008年初的454亿元增至2009年三季度的487亿元;一般性存款由2008年初的242亿元增至2009年三季度的351亿元;税 前账面利润、考核利润分别由2007年的3.3亿元、-4亿元提升到2008年的4.8亿元、4亿元,在金融危机的背景下,2009年前三季度依旧实现了 税前账面利润3.8亿元,其全行排名从倒数第一转为进入前十五名。
朱慧民的撒手锏,是避开同质化竞争的业务领域,通过寻找差异化服务的空档争取客户。


  注重区域特色:到什么山头唱什么歌
  过去,体制上更具灵活度的股份制商业银行往往通过蚕食四大国 有银行的市场份额进行扩张,然而,随着国有银行改制后竞争力持续提升,以及国家加强对股份制银行的监管,这一空间日益缩小。2009年上半年,全国12家 股份制银行业绩增速已整体放缓,净利润同比下降19.3%。股份制银行如何在竞争中凸显优势?朱慧民的对策是,到什么山头唱什么歌,结合当地经济特色,实 施针对性服务,吸引主流客户。
他在河南工作时,由于当地投资对GDP的贡献度高达六到七成,他便把贷款目标瞄准了各类固定资产投资项目。福建 的台资和外资企业比较多,他领导的光大银行福州分行于是定下了齐头并进发展面向投资和外向型经济业务的策略。深圳以高科技、金融、外贸和物流为四大支柱产 业,如何针对这些产业设计相关产品就成了朱慧民看好的光大银行特色业务。在他的主导下,光大银行深圳分行率先针对物流行业客户推出了新的货押业务,打开了 贸易融资的市场,物流业也因而成为光大业务的新增长点。
“如果深圳分行在某个行业有人才和机制优势,总行在信贷和服务上可以支持,我们都会先吃这样的客户。”朱慧民表示,不过他更相信,“没有好的行业,只有好的客户”,在公司业务上,光大银行深圳分行往往乐意针对不同客户度身订制产品。


  公司业务:差异化抢夺客户
  当前银行业竞争激烈的一大原因,在于各家银行的产品和服务基本趋同。在同质化竞争时代,如何通过对市场的差异化理解,有所侧重地发展客户,争夺被其他银行忽略或者不愿涉足的领域,是朱慧民关注的另一个问题。
研制混合动力汽车的五洲龙公司2008年初资金紧张,面临货款支付、贷款到期归还等问题造成的2600万元资金缺口,如不及时解决,可能失去信誉或走入 困境。光大银行深圳分行经过深入调查,认为这家公司符合国家产业政策和国际发展方向,先后向其发放4750万元贷款,使得公司得以存活和发展。在此之后, 双方的合作更加紧密,五洲龙将基本户头开到了光大,工资代发和网上银行业务也都搬了过来。“患难之中建立的感情,第三者想要插足的难度很大。”朱慧民说。
有时,通过获取一个客户还可能赢得了一片客户。2009年6月,各家银行的信贷额度经过上半年的大放水后逐渐开始收缩,资金密集型业务模式的房地产企业 首当其冲地受到影响,深圳益田集团即是其一。为此,光大银行深圳分行以经营性物业抵押贷款的方式,给予益田集团旗下新近开张的购物广场19亿元贷款,填补 了其工程装修款项的支付缺口。此后,很多地产企业慕名而来。
在差异化拓展市场时,风险控制至关重要。朱慧民认为,面对风险,被动迎接不如提前 预见和化解。在放贷时,光大银行深圳分行除了要看客户是否符合国家政策和具有科技含量外,还会仔细考查公司的管理团队和管理流程等。而在风险已经出现之 时,银行则会通过派人“盯住”公司管理人员和仓库的方式,尽量回笼贷款,减少损失。对朱慧民来说,只要自己和客户的业务都发展了,风险也控制了,这样的客 户就是“好的、熟的”客户。


  零售业务:在村镇攻城略地
  对于银行而言,无公不富,无私不稳。随着中国人均收入的增长,面向个人的零售银行业务已成中外银行必争之地。私人银行业务一向是外资银行的强项,国有银行网点密布全国,拥有渠道优势,光大银行这样的股份制银行也只有通过差异化策略闯出一片蓝海。
向郊区拓展,抢占村镇发展机遇,即是朱慧民的策略。他到任以来,光大银行深圳分行陆续将原本地段偏僻而又密度偏高的关内网点搬迁到龙岗、龙华、宝安、布 吉等关外郊区地带,通过有计划地分散资源,在村镇银行上攻城略地。由于深圳的村镇经济发达,郊区集中了很多富人,此举一方面顺应了深圳经济发展的方向,另 一方面也有利于光大银行与各区政府建立密切的关系,为长期业务的发展打下基础。
同时,光大还通过设立自助银行,在降低渠道成本的同时将零售业务深入社区。为了在网点重铺的同时提高服务效率,深圳分行还重塑了内部审批流程。
在产品推广上,朱慧民则采取了“借船出海”的模式,通过与中国银行、农业发展银行、华润深国投等机构的合作,让本行理财产品到达更多的消费者,而收益和 手续费则与合作伙伴分成。此外,光大还与基金、券商合作销售理财产品,提高中间业务收入。截至2009年10月底,其中间业务收入已完成计划的127%。 由于零售业务具有零、碎、小的特点,朱慧民表示,深圳分行的零售业务3年之内不考虑盈利,只求循序渐进打好基础、塑造规模,“股份制银行不具备国有银行的 零售规模,不便按单独核算、人才独立的事业部体制发展零售业务,而应该放水养鱼,坚持不懈把基础打好”。
为了带动对私业务的尽快发展,朱慧民 确立了“以公养私、以公带私、公私联动”的原则,争取代理公司团队成员的个贷、卡和理财等业务,将银行单项产品的客户变成产品组合的消费者;并通过公司部 和零售部一起开会出行等方式加强内部合作,为零售业务的发展拓展资源。目前,光大银行深圳分行的零售业务快速增长,日均储蓄余额由2007年底的27亿元 增至目前的34.73亿元,个贷余额由29.27亿元增至45.36亿元,信用卡较2008年初的11.75万张增长至22.85万张。
朱慧 民的努力获得了回报。他到任时,深圳分行的员工流失了100多人,员工几年没有发过季度奖。两年来,他一面招聘新员工扩大零售队伍,一面实行15级行员 制,并通过平衡计分卡管理团队的奖金,在突出人才激励的同时做好内部平衡,有力提高了员工的积极性。而在业务转型与拓展的过程中,分行也注意设身处地对员 工进行引导,比如,为搬迁到关外的支行员工给予专项交通补贴,并妥善解决其食宿问题,让员工由被动接受转变成主动搬迁。在朱慧民眼里,创新不止是在整个制 度上去突破,任何细节的改变都是创新,创新领先半步都是优势。正由于细节的创新拉动了业务发展的前进挡,光大银行深圳分行一步步走出困境,步入快速发展的 轨道。

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超商篇 全家超商展店七十七家、營收破新高 潘進丁用差異化策略反守為攻


2010-02-08  今周刊





便利商店在台灣發展日趨飽和,尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響,去年整體市場首度出現總店數減少的情況,產業龍頭統一超的展店速度也趨緩,但此際,全家便利商店反而逆勢展店,並帶動業績同步成長,全家董事長潘進丁打的是什麼算盤?他又是怎麼做到的?

撰文·黃玉禎

有沒有注意到,「你家」附近冒出越來越多的「全家」?

以「全家就是你家」為口號的全家便利商店,在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下,二○○九年淨增加七十七家店,和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比,不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。

全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充,○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二.○六億元,突破歷年新高並首度逼近四百億元大關,前三季稅後淨利達五.八三億元,年增率約五%,每股盈餘二.六一元,同樣創下新高紀錄,交出亮眼的成績。

觀察十多年來便利商店的發展,在二○○○年時達到高峰,當時正好有預購、代收等新服務導入,該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家,總數約為四千三百 家,之後便利商店持續發展,隨著銷售品項越來越多,展店的動作也未見停歇,每年淨增加店家至少都有五百家的規模。

擴大市占

景氣不好成加速展店良機

時至今日,全台便利商店已經超過九千二百家,比起十年前多了一倍以上!平均每兩千五百人就有一家便利商店,密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩,去年更首度出現負成長,對此,統一超商總經理徐重仁就坦言,便利商店的展店已經接近飽和。

除了市場競爭激烈、趨近飽和,○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包,也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳,不僅加盟者意願降低,便利商店業者對於開放加盟也更為保守,而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。

但也有人在危機中看到機會,「景氣不好正是加速展店好時機!」潘進丁在○八年十二月,全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已,潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標,預計在一一年,達到兩千八百家店的規模。

潘進丁表示,全家比統一超晚十年進入市場,要在店數上超越已經不太可能,也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場,還是要有相當的市占率,全家希望達到三○%的市占率,藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。

他也指出,過去國內房地產行情高漲,想要擴大經營,店面一店難求且成本過高,不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出,讓全家有更多的機會去選擇,也進一步去達成擴張計畫。

此外,○九年整體環境不佳,全家的營業額和獲利卻都是新高,潘進丁說:「這給我們很大的啟示,也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家,資金非常充足,對我們而言,現在絕對是個好時機!」他表示,回顧過去一年來的表現,也證明了當初的決策是正確的。

「市場看起來已經飽和,其實還有很多空白的區域!」潘進丁說,對便利商店需求超高的繁榮商圈,以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮,都是全家未來展店的機會所在,「只要有機會、有潛力,我們就會進去插旗。」

自己的路

營造獨特性,業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出,這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因,甚至還有開到六家的激烈戰況,「就像下圍棋,業者間都是有策略性的拓點,全家現在已經反守為攻!」不過基於商業機密,無法進一步透露其擴張性拓點的策略。

對於全家積極的擴展,雖然不願意公開評論同業的表現,但統一超內部主管表示,全家便利商店的確展現了強烈的企圖心,「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店,徐重仁不只一次強調:「店質比店量重要!」而營運長謝健南也指出,統一超商未來以調整店的體質為重,不再只是追求店數量的增加,而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析,身為市場第二大的全家便利商店,面對勢力強大的競爭者,卻始終沒停下腳步,以「拉近」而非「超越」為目標,持續地展店,「潘董很積極,面對龍頭,即使難以正面迎擊,卻走出了一條自己的路」。

洪雅齡所謂「自己的路」,也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店,業績也逆勢成長,最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上,營造出專屬的獨特性,而這戰略顯然奏效。

策略聯盟

與霹靂國際合作帶來效益

例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示,面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業,要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品,搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議,以由下而上的方式,提供經營策略上更多的點子。

「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示,那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便,「看片總要配零嘴和飲料,還要多跑一趟便利商店。」因此察覺DVD租賃市場似乎有機可乘。

就在此時,其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示,霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集,近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮,再加上資訊不透明的問題,「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣,錄影帶店有一天可能也會消失,這樣戲迷要去哪裡租片?」因此雙方開始進行合作的洽談,黃國龍表示,為了引進霹靂的產品,得重新建置租 片系統,以及流通平台的機制,進一步才談到行銷宣傳等活動,原本籌備期要半年以上,預計今年第一季開始運作,卻因為雙方的高度期待,讓效率不斷提升,竟然 在三個月之內就完成,提前在去年九月正式推出。

黃強華指出,過去影集授權給傳統錄影帶店後,面對盜版拷貝等問題無法管制,且價格也不統一,導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動,通路商因為互為競爭者而不願配合,「和全家合作後,因為租片流程嚴格控管,數量從五萬片提升至八、九萬片。此外,他們是行銷專家,我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題,也帶來了額外的來客數,潘進丁保守預估,一年下來會多出五億元的營業額,這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。

此外,不讓對手的CityCafe專美於前,全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場,設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家,一口氣增加至一千兩百家, 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家.伯朗咖啡館」,再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃,但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔,也是為了加強差異化,創造獨特性。

充分授權

加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」,全家當然也沒放過,尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下, 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富,例如麵包就有分各種系列,還不斷研發、推陳出新,並規畫季節性的限定商品, 「所以鮮食部的同事最常加班!」潘進丁開玩笑說。

全家雖然不是市占率最大的便利商店,但加盟比率超過九成,為業界之冠。洪雅齡分析,加盟其實是知識型產業,業主賣的是經營know-how,全家扮演了專 業顧問的角色,同時提供總部資源,卻也很授權,讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同,在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示,像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動,吸引消費者上門,若成效好還會被公司引用至其他店鋪,「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」,創造品牌獨特性,以及與加盟主之間的良好配合,全家逆勢打了漂亮的一役,接下來能否達成兩千八百家店的目標,擁有超過三○%的市占率,將是全家下一個更大的挑戰。

潘進丁

出生:1951年

現職:全家便利商店董事長學歷:日本筑波大學經濟政策研究所經歷:吉野家董事、全家便利商店總經理

全家便利商店

成立:1988年

董事長:潘進丁

總經理:張仁敦

資本額:22億元

近三年營收、獲利:

2006 2007 2008 營業額(億元) 307 334 378 淨利(億元) 6.29 6.32 7.05

逆勢贏家心法

一、 增加市占:景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異:強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理:加強服務,建立與加盟業者間的良好互動

全家便利商店加盟成本

特許加盟

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

裝潢設備費用 120~150萬元

利潤分配加盟主 65%

委託加盟(總部直營店交由加盟者代為經營)

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

利潤分配加盟主 30%~40%

(視營收調整)

2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品

排名 銷售數量

1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個

3 涼麵 500萬個

4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個
 



超商 全家 展店 店七 七十 七家 、營 營收 收破 新高 進丁 差異化 差異 策略 反守 守為 為攻
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第二代产业工人有“代际差异” 富士康企业文化须“更新换代

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-27/2NMDAwMDE3OTM2NQ.html
富士康的“十一连跳”终于让鸿海老板郭台铭做出回应。5月26日,郭台铭在深圳召开记者发布会。郭台铭表示,自杀事件集中,可能因为公司很大的缘 故,就自杀人数和公司员工人数相比而言,目前的自杀率的比例还是比较合理。他否认了员工跳楼原因是因为工作压力太大,富士康不是血汗工厂,不强迫员工加 班,同时,他说自己不赞成“富士康与员工达成跳楼免责协议”,但富士康要加强对员工的心理辅导,建立爱心网——在宿舍楼建天网、地网和隐性防护网,施工量 为150万平米。我们认同郭台铭对跳楼事件感到痛惜的态度以及一些补救和预防措施,但令人遗憾的是,郭并没有完全理解员工“跳楼”的病因, 他甚至认为,之前给的抚恤金太高有鼓励自杀的嫌疑,他没有对富士康的企业管理文化做任何反思。郭曾公开宣称,他的偶像是成吉思汗,富士康实 施的是所谓“铁腕统治”,企业内部等级森严,上级对下级动辄斥骂。不过,在富士康初入内地建厂的时候,这种极其严苛的管理,很可能是必要的,原因是初入城 市的农民工对流水线生产的不适应。这些在农村长大的产业工人,是在较低的人口密度和高度分散的农业劳动中成长起来的,他们很难一下子适应步调统一、高度组 织化的流水线生产。对富士康的管理者来说,这是必须解决的问题。在一条流水线上,所有的工序都必须以近乎相同的效率和质量进行生产,如果不能步调统一,那 么动作最慢、质量最差的人将成为整个团队的短板。在熟练工人不足,甚至根本没有的情况下,企业就只能用最严苛的管理制度,把一个进城农民在尽量短的时间内 培养成合格的产业工人。类似上厕所不得超过5分钟之类的规定,只要有一个人蹲在厕所里偷懒,流水线上的其他人都只好停下来等待。那么,在其 他制造业大国,例如日本和德国,为什么没有类似的严苛规定呢?因为他们的产业工人已经非常成熟,具备高度的职业道德和职业素养,完全能够靠职业团体内部的 自我约束来解决这一问题。中国的产业工人已进入第二代,其成长背景与其父辈已有根本差异。富士康现在的工人以80后为主。他们通常在城市长 大,甚至就在城市出生,相反,农村才是陌生的。与父辈不同,他们更见多识广,也更具个性,对于家长式的整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社 会化接触的碎片化生活也更抵触,容易产生绝望情绪。富士康仍然用老一套来进行管理,矛盾冲突就难以避免。经过30年积累,中国的产业工人队 伍已今非昔比。这从中国产品的质量提升上很容易看出来。质量是需经验、技能和专注力的,而这些东西都需要时间来培养。今天的工人还需要用毫 无人情味的军事化方式管理吗?我认为至少可以打个问号。富士康虽然待遇良好,但员工流失率仍然不低,以致必须不断的招用新人。这样铁打的营盘流水的兵,会 使企业内部很难建立起稳定的合作与信任关系,不仅企业不信任员工,员工之间也很难相互信任。员工总是处于与陌生人合作的窘境,而管理者也总是在管理陌生的 员工。这样的环境,当然会使员工总是处于高度的精神紧张。在各式中国企业中,长期加班已成惯例,白领蓝领皆如此。表面看来,加班都属自愿而 非强迫,但随便问询周遭,又无不对加班怨声载道。这看起来矛盾,而根源就在上述的企业文化。当员工成为劳动机器,企业就会想方设法提供加班激励,员工为了 博取升职甚至仅仅为了保住工作,就不得不竞争加班。有远见的企业家,应该从现在开始尝试让员工自我管理,而不是处心积虑地培养心腹来控制员 工。在管理效率、工作氛围和员工创造力方面,前者都拥有巨大的优势。而后者,由于过于僵硬缺乏弹性,一旦崩塌即无可挽回。劳动者已经更新换代,管理文化也 该更新换代了。
二代 產業 工人 代際 差異 富士康 富士 企業 文化 更新 換代
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只有差異化的商品 不叫成功

2010-5-24  商業周刊





「設計就像是三溫暖,要以它做為 商業策略的企業,必須確認自己做好了準備……。」全球四大設計大獎之一,德國紅點(red dot)設計獎總裁雷克(Peter Zec),四月二十六日接受《商業周刊》專訪時表示。

雷克在國際設計舞台是重量級人物。他曾經在二○○六年到二○○七年擔任全球當前最重 要的設計國際組織「國際設計聯盟」(International Design Alliance,IDA)主席,更曾被德國商業雜誌《經濟新聞周刊》(Wirtschaftswoche)評選為「世界二十位改變企業形象與市場的創意 思想家」之一。

雷克帶領德國紅點設計大賽的研究團隊,自二○○二起,將歷年獲得紅點「年度設計團隊」的企業,例如愛迪達 (Adidas)、蘋果電腦(Apple)、寶馬汽車(BMW)、韓國的LG等,組成一籃子股票,與德國的藍籌股指數DAX,以及道瓊歐洲五十指數 (Euro-Stoxx-50)相比,結果不管是金融海嘯期間的表現,或是景氣高峰,這一籃子的企業股價表現,都高於其他兩者一○%到五○%。

「怎 麼讓設計成為企業的競爭力?」台灣企業無論規模大小,在由製造代工,轉型品牌之際,都在問這個問題。

而雷克是少數夠資格提出客觀見解的國 際級專家。受訪過程中他指出許多企業運用設計的迷思,也指出,設計如果不能為企業創造成功,那設計就沒有存在的價值。以下是專訪摘要:

三 階段,建構設計競爭力

《商業周刊》問(以下簡稱問):十八世紀之後,西方企業開始運用設計創造差異化,然而對台灣企業來說,將設計視為商 業策略,則是近二十年的事。你怎麼看台灣企業運用設計的競爭力?

雷克答(以下簡稱答):在亞洲,包括台灣,許多企業運用設計時只專注在單 一的商品上,有時候,他們連產品家族(product family)這樣的概念都沒有。我們發現有許多來自台灣的好設計,有時你會看到兩、三個很不賴的設計,但是你卻無法分辨,「喔!這些產品原來都是來自同 一家公司呀!」

讓我進一步解釋。企業運用設計發展商品,大概會經歷三個階段,第一,是模仿抄襲,這是最簡單的方式,不過,可不要以為只有 亞洲企業這麼做,這是汙名化,抄襲是處處可見的;第二階段,企業開始懂得在單一產品上運用設計;第三階段才是將設計做為一種有效的商業策略,這個階段通常 也意味著,企業有意用設計建立品牌。絕大多數的台灣企業,目前都還處於第一與第二階段。

到了第三階段,將設計視為企業策略時,企業會發展 出運用設計的規則,而這些規則會放諸所有產品皆準。

亞洲只有很少的企業是這麼做的,索尼(Sony)也許是其中之一。

只 能讓人「哇!」風險太高

問:台灣企業如果希望成功運用設計創造競爭優勢,它們面臨的考驗是什麼? 答:它們必須更為聚焦在設計的連貫性(design consistency),而不是只有想要差異化。

當企業想進入一個新市場,讓大家 認得時,一定要做一些跟別人不同,甚至看來瘋狂的事。這也是美國市場強調的:「差異化!差異化!差異化!」湯姆彼得斯(Tom Peters,管理大師)就是永遠站在差異化那端的論者,他表示,「你需要能讓消費者『哇!』的商品(You need "wa" products.)。」是的,這沒錯,但如果你只有差異化的商品,風險是很高的。

一旦 商品在市場上取得成功,你就必須開始管理你的設計。成功設計策略的挑戰在於,你必須在品牌識別度(identity)與差異化 (differentiation)之中取得平衡。產品識別度來自設計的統整性,差異化則來自於創新。太過重視產品的差異化,商品容易失去品牌識別度。

企 業推出的設計商品,一定要讓消費者一看就認得,「喔,這是某企業出品。」假使不是這樣的話,那麼企業很難取得長期的成功。

蘋果電腦是成功 平衡商品設計識別度與差異化的案例。

一九九七年,蘋果電腦曾一度瀕臨破產,當時它在兩年間虧損了約二十億美元,市場占有率低於二%,幾乎 要從市場消失了。賈柏斯(Steve Jobs)推出iMac電腦,第一代的設計外形,以幾近挑釁的設計引爆市場話題,這就是「哇!」概念商品;但到了第二代、第三代商品設計,與第一代的差異 性卻是逐代遞減的,而你看它所有的產品線,你一定可以辨認那屬於蘋果。

在亞洲,包括台灣,絕大多數企業卻還只專注在單一的商品上。

問: 以單一的商品快速回應市場需求,許多成功的國際品牌就是這麼做的,這有什麼問題?

答:問題會在下一個階段發生。當你太過以成本和價格競爭 做為一個品牌的利基時,就無法長期培養品牌。區別具有設計(Design culture)的企業,與使用設計的企業(Design approach),前者運用設計時,不會只專注在產品。蘋果、BMW都有自己的設計文化,企業行事規則,都處在這個文化之中。

企業沒經 營好,別談設計

沒錯,當然成功的途徑不只一種,企業如果善於控制成本,以能製造出夠便宜的Me Too商品做為策略,當然也可能成功。但看看豐田汽車在美國市場發生的事,過於重視成本,犧牲品質,最終品牌信譽受到損傷。

台灣企業在面 對設計時,其實也應該要設法在識別度與差異性之中取得平衡。你應該要有一個五年品牌計畫,而非只是看單一產品在企業季報的表現。形塑品牌有點像是養小孩, 父母如果時時刻刻都在查勤,最終就是毀掉彼此之間的關係罷了。

我有一個「三溫暖理論」。企業運用設計做為商業策略的前提是,必須先把企業 經營好,因為設計會暴露企業的弱點,就像一個人感冒時去三溫暖,那你可能更快昏倒。

曾有個德國知名的烤箱品牌,在面臨經營危機時,企圖以 設計做為挽救方法,結果它成功創造出在同一烤箱內,有不同溫度區域的商品,這個設計大受歡迎。但是,沒想到製造品質出現問題,消費者開始抱怨,三溫暖效應 發作,企業最後居然破產了。

創意夠話題,就會有宣傳

問:台灣許多企業,以為運用設計與消費者溝通,一定要大筆預算才做得 到,你同意嗎?

答:這是迷思。如果你的創意足夠創造話題,媒體會為你免費宣傳……。

企業的創意流程,總是從一無所有開 始,因為一無所有,所以也沒有什麼好失去的,許多真正瘋狂的好主意,經常就是從這個階段開始。

接著,企業開始有商品取得成功,這時,企業 就會開始避免在創意上太過冒險,而當企業的商品線取得全面成功之後,商品就開始無趣了,接著企業再度面臨銷售量下滑,再創新的挑戰。這是一個循環。

問: 什麼是企業運用設計與消費者成功溝通的關鍵?

答:要建立品牌,企業就必須建立一套企業識別的語言,與市場溝通,「到底你的產品意義是什 麼?」以華碩推出的小筆電來說,如果要與市場溝通,我會問的第一個問題就是,「小筆電對於消費者的意義何在?」探究為什麼消費者需要它。而藉由這種最基本 問題,去建構、檢視企業所做的每一件事,對消費者的意義。

要跟消費者溝通,「我們的商品是最棒的!」永遠不要強調,「我是最便宜的!」



只有 差異化 差異 商品 不叫 成功
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昆山项目被曝涨价10% 世茂:新产品差异所致

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101215/2131822.shtml

  每经记者 杨羚强 发自上海
“从世茂某昆山楼盘独家获悉,其在售产品单价将于明年1月1日全线上调10%。”昨日(12月14日)上午,新浪乐居上海站向包括部分媒体记者在内的众多网友群发了上述短信。
《每日经济新闻》记者随后致电上述昆山世茂项目售楼处,售楼员确认了上述消息。不过,世茂集团副总裁卓亚岚则否认了“涨价”消息,“项目对外销售报价上调,仅仅是因为推出了和上一批完全不同的产品,导致了价格的差异,并不是所谓的涨价。”
世茂昆山项目的涨价会不会激起连锁反应,导致其他楼盘跟风,成为了业内关注的问题。对此,中原地产高级经理刘渊根据开发商的资金状况得出结论:涨价潮还没有到可以发生的时机。
被质疑或为促销
昆山房产信息网显示,上述世茂蝶湖湾项目的情况并无想象中那样好。截至昨日,上述楼盘总共6164套批准销售房源中,已销售套数不到5000套,销售率比世茂在昆山的另一楼盘世茂东一号低很多。
上海中原物业顾问有限公司研究总监宋会雍表示,目前情况下的涨价,其实更多的是一种营销方法,制造消费者的“恐慌”,进而使房子卖得更快,这在局部市场紧张的情况下,通常会被开发商所使用。
昆山官方网站数据显示,12月3日~12月10日昆山楼市共实现成交726套,与前一周相比减少了162套,跌幅为18.2%。在这样的情况下,部分开 发商也有意延迟开盘。据搜房网统计,12月昆山仅5家楼盘开盘。一家当地开发商也认为,如果没有新的调控措施,昆山房价有可能继续上涨,这在一定程度上加 强了消费者涨价的预期。
“不会出现涨价潮”
不过,从目前的情况看,世茂蝶湖湾的涨价很可能只是昙花一现。昨日,世茂房地产和世茂股份均否认旗下其他楼盘会跟随世茂蝶湖湾上调售价。
刘渊则从财务角度分析道,目前大部分开发商也不具备跟风涨价的能力,上调售价目前还没有足够的勇气。“开发商的资金仍然在收紧。”刘渊说。
此前,一些上海开发商曾向《每日经济新闻》记者介绍他们资金状况得到了改善,由于新一年的贷款额度又将放开,银行已经主动提出愿意提供更多的贷款。对 此,刘渊认为,这种现象仍然只是个案。据其研究,2010年十家标杆房企业从银行获得的贷款额,从2009年的1000亿元~1500亿元收缩到300多 亿元。尽管整体来看目前房企的财务状况已远远好于9月初,但是资金的缺口依然存在。在这样的环境下,开发商并不敢全面上调房价。愿意上调,并且能够上调 的,只能是那些销售剩余已经不多,公司在当地也暂时拿不到新项目的楼盘。

昆山 項目 被曝 漲價 10 世茂 新產品 新產 差異 所致
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圖表陷阱---Yahoo!財經和經濟通圖表的大差異和用法 warren

http://hk.myblog.yahoo.com/warren_li19/article?mid=66

     各位投資者對Yahoo!財經和經濟通的股票圖表相信都不會陌生, 但各位有沒有想過兩間公司提供的圖表有很大的差異? Yahoo!的圖表不計算派息等造成的股價調節(拆股除外) , 但經濟通的圖表則計算相關變動。兩種圖表各有好壞, 以下筆者將詳細談論。

Yahoo!圖表的好處和經濟通圖表的壞處:

由於Yahoo!圖表不計算股價調節因素, 所以看到的股價等於各位在大利市機上看到的股價。另一角度說, 此圖表適合投資者用於技術分析(e.g. 移動平均線、雙頂)

  

從上述兩圖(左邊的是經濟通、右邊的是Yahoo!), 可以看到中電正確的100MA應是Yahoo!所示的$60以上, 但經濟通顯示的100MA卻是經調節後的$39.1, 出現相當大的錯誤。倘若讀者用經濟通圖表分析, 便會發現與坊間一眾投資專家所說的支持阻力位完全不同。倘若像上述例子的相差很大, 各位仍能察覺, 但相差不大的話則更危險。不過, 謹記經濟通的圖表是一路調節下去, 所以短時期的分鐘圖、日線圖看來問題不大, 但一到長時期的週線圖、月線圖則出現大幅偏差。

經濟通圖表的好處和Yahoo!財經圖表的壞處:

有讀者可能會想想經濟通的圖表是否有價值? 筆者覺得經濟通的圖表絕對有價值, 甚至是致富的關鍵。筆者曾在致富方法分類內的<致富發達, 還看公用股>一文內提到三隻公用股在十多年間升了十倍, 用的便是經濟通圖表。

列出圖表後, 讀者是否有一點不太相信的感覺? 坦白說, 筆者第一次看到時也不相信, 但這是事實。其實, 各位如果計算一下, 中電在2000-2010年間合共派了近$30每股股息, 即是說現價應是$90以上。港燈在2000-2010年間派了超過$20每股股息, 現價應是$70以上。至於煤氣, 它的每股股息不高, 2000-2010年間6101紅股, 每次的股價調節各位可能不太留意, 但少數怕長計, 回報便很驚人。當然, 股價調節的原理是時間越長越顯著, 持貨2-3年不會享受到這種升幅。

那怎樣才能達到此升幅? 最簡單的方法便是一直以股代息, 公司沒有此制度的話便將收到的股息盡量買回那些股份。這樣做各位得到的回報將會比上述顯示的更多, 因為更多的股可收到更多的股息。

Yahoo!圖表便顯示不出這些好處, Yahoo!圖表還有一個小問題, 便是圖表有1天的延誤, 可能影響超短線的投資者。

兩種圖表沒有分別的情況:

答案很簡單! 沒有息派的股份便沒有分別。

上述的是白馬戶外媒體(0100)圖表, 它十多年都沒派息, 所以兩個圖表沒有分別。


現在想比較一些股份的圖表。

左邊的是中銀香港(2388)的圖表, 升幅的確驚人。不過, 右邊載通(前稱九巴(0062)) 圖表上的升幅看來也相近。當然, 載通需要達到此升幅的時間較長, 但各位想想, 哪隻股份能讓投資者晚晚安心? 中銀香港在金融海嘯時遭遇滑鐵盧, 在迷債事件困擾下有多少人自問從未害怕, 但載通相信沒有人會擔心它財困。另外, 載通平均每年有10厘息, 但中銀香港平均只有4厘多息。在這裡, 筆者不是說中銀香港不好, 而載通仍值得吸納。最重要是希望讀者能從多些角度了解所有股份。

最後, 除了三隻公用股筆者長線看好外, 有一隻股份倒是特別想提提, 這便是港鐵(0066)

坦白說, 港鐵十年來的表現只算不過不失, 但數年前開始它展開「加息」週期, 每年有8%的股息增長, 未來的股息增長速度可能加快, 大家可以想像圖表將來會漸漸形成一條向上彎的曲線,不知讀者是否認同?

如上述內容有任何錯漏之處, 歡迎各位隨時提出。

(這篇文章的股份不一定是筆者看好的股份, 除了中電、煤氣、港燈、港鐵)

圖表來源: Yahoo!財經和經濟通

圖表 陷阱 Yahoo 財經 經濟 的大 差異 用法 warren
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永輝「鮮生」奪人差異化競爭跨欄跑

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201102/t3443572.htm

通過在採購上減少中間商,在物流上降低運輸損耗,在商場裡進行精細化管理降低成本,永輝構建了一套供應鏈 控制體系,並由之形成了自身的低價競爭能力。同時,基於生鮮品自營積累的經驗,永輝以「自營+標準化」的模式獲得了快速擴張,10年間從名不見經傳的區域 小超市躋身全國連鎖百強第34名。在擴張策略上,永輝以選定的區域中心城市為核心,採取「以點帶面」及建立區域配送中心的方式向周邊輻射。
儘管在做大規模的過程中,永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場,但面對網上購物的衝擊,我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側,是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市,東側則是面積三倍於永輝、 貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中,永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人,第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客 流量就達31.5萬人次,開業當年即實現盈利(不考慮北京地區管理總部的費用攤銷)。作為後來者,永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地?
數據顯示,成立10年來,永輝一路高舉「生鮮」牌疾速奔跑,截至2010年一季度在全國擁有門店135家(圖1),在中國連鎖百強中的排名也不斷上升,在2004年躋身連鎖百強後一年的時間裡,又躥升至連鎖50強,目前排在連鎖百強第34位。

  以生鮮品為核心
形成差異化優勢
  從2001年創立之時起,生鮮產品一直是永輝超市的「看家本領」。截至2010年一季度,永輝超市的門店已達135家,但其生鮮品的銷售收入佔比一直穩居50%以上,始終保持在同行業前列(圖2)。


但是,隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入,超市行業競爭愈演愈烈,部分一二線城市更是進入「一公里」競爭態勢。為了吸引人氣,幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備,永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工,都在「低價」二字。
相關調查數據顯示,因為耗損率高等原因,超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高,但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系,保證相當多種類的產品價格較農貿市場低,從而得以持續推進低價競爭策略,吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

  以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接採購降低成本
  在採購渠道方面,永輝建立了 全國性生鮮農產品統采和區域直采體系,包括「基地採購」、「當地採購」、「遠程採購」、「批發市場採購」等四大採購模式,後三種模式都與農超直接對接。同 時,永輝生鮮食品部門還建立了研發中心,通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況,確定更加經濟合理的採購渠道和品 種。在這一體系的支持下,永輝的直接採購金額佔比約達76%,大大降低了成本。
基地採購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過「田間定製、訂單農 業」方式,永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地,基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下,永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特 色,既保證了採購產品的品質,又抹平了供應的波動風險;同時,實施「包銷到戶」還保障了每個生產單位的利益,減少了農民的種植風險,從而保證了農民的種植 積極性。以福建省建甌市為例,永輝與當地農協會合作,提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子,使農民可以放心種好蔬菜,蔬菜上市 後,遇豐年不好賣時,按保底價收購,遇歉收好賣時按市場價收購,確保農戶利益。目前,永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地,涉及乾貨、水果、蔬菜、 肉製品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
「當地採購」是滿足超市所在地消費者特色需求的重要採購方式,也是永輝生鮮農產品貨源的主要採購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作,大大減少了流通環節,也進一步降低了採購成本。
「遠程採購」主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差,進行調節性採購,使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時,以「批發市場採購」作為補充,發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今,永輝已建立了超過700人的生鮮採購團隊,形成了頗有特色的生鮮產品「買手」制度和信息網絡,使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產 期、質量信息等,第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式,使其在部分生鮮農產品採購中獲取了比批 發市場多25-30%的利差。

  精細化管理降低損耗
  通過精細化管理,永輝有效降低了 生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送採用配送、直通和直送三種方式:配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中 心,再由配送中心統一配送到門店;直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心,商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店;直送是指供應商將商品直接送 到門店。根據不同的商品,永輝可以選擇不同的方式,減少商品在途時間。
物流配送環節,永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛,如運用冷鏈 車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等;配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測,冰鮮福爾馬林殘留檢測等;每家門店均配備檢測儀,進一步實施驗收工 作;在儲存方面,其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施,嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次,永輝通過精細化管理,從細節 上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列台、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級,營造乾淨、有序、舒適的購物環境外,永輝還不斷完善 生鮮食品的精細化管理,如一品多樣化銷售,即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外,通過商品溯源機制,永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的 可追溯二維條碼,從商品源頭控制食品安全。2010年10月起,永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統,消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根 據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外,通過押後生鮮產品到店時間、為粗莖 蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施,永輝不僅滿足了消費者的需求,同時也大大降低了商品的損耗。通過對物 流和銷售終端的控制,永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次(表1),2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%, 這也成為了其低價優勢的重要支撐。

  與上游「和諧」合作壓低成本
  永輝低價競爭能力的另一 個關鍵點在於,採取了適當的供應商資金佔用策略,相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益,從而獲取更大的談判權,壓低進貨價格。財報數據顯示,永輝佔 用上游供應商的資金比例為10.3%,遠遠低於行業平均32.5%的水平(圖3)。由此,永輝的收入主要來源於銷售產品,而非像其他很多同行企業是收取上 架費,主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似,因此,儘管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處於高水平,但綜合毛利率卻不及其他同行 (圖4、圖5、圖6)。


採取相對「和諧」的供應商合作策略,無疑有助於永輝維護與供應商的關係,並有利於減少採購環節中的灰色地帶,有效控制和降低成本。

  「自營+標準化」
雙線拉動高成長
  儘管以 生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢,但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響,2008年下半年,永輝增速放緩。永輝調查後認為,面積較小、 產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。於是,永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設,以提升利潤率。
財報數據顯示,永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低於賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家,淨增 21家,增長70%,但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家,淨增67家,增長394%。相應地,來自賣場和大賣場的收 入佔比也穩步提高,由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%,而社區超市的收入佔比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底 的21.7%(表2)。


賣場和大賣場的成功拓展,得益於永輝的商品自營模式。

  自營模式給力
  在賣場和大賣場中,除了保持生鮮業務的優勢以外,永輝選擇外包服裝等方式減少投 入、降低風險。以男女正裝、男女休閒裝等四個品類為例,永輝採取在全國範圍內定製包銷的「買手」制度,首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷,設計出服飾規 格與版型,並在全國範圍內進行招標,選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產,經反覆修正調整、樣品達標後再根據市場容量預測,小批量下單,以試探 市場需求和消費者的潮流偏好,市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率,永輝堅持「多款少量」的訂貨策略,確保第一批訂貨可以 按時銷售,隨後再根據供應商的補貨速度和市場需求,有節奏地後續跟進補貨。目前,永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均採用自營模式經營,2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入佔營業收入比重穩定在97%左右,高於行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助於對門店和商品進行統一管理,有利於通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速複製和擴張的標準化基因之一。當然,較 高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險,對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為,由於永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗,公司將這些 標準化的流程管理移植到服裝商品的定製包銷上,競爭對手通過簡單模仿進行複製並不容易。

  以人才培訓體系保證標準化運作
  在永輝的快速擴張中, 標準化管理流程起到了准則的作用,保證其已有的成熟經驗可以複製到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面,永輝不斷完善採購、排列、促銷、管理等各個環 節,形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的採購手冊,配以數千張實物圖片,內容涉及數千種商品品性描述、產區分佈、採購談判、分揀技術、倉儲 環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外,永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師,常規化地對門店員工進行培訓,以確保標準化的流程由合格 的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時,基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升,公司開始逐步實現區域管理團隊 的本地化,滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年,永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構—韜睿惠悅(Towers Waston),進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平,進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以後,永輝將人才培訓標 準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心,通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育,從 而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃,未來3-5年內,以培訓中心為平台整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業 部,形成四大技術專業系,加速培養合格人才。
另外,永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月,創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨幹及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用,其費用率明顯低於行業內其他公司,並使永輝在綜合毛利率低於行業平均情況下淨利潤率高於行業平均(表3、表4)。

  以點帶面,
以區域配送中心支撐擴張
  要進行全國性的佈局和擴張,配送體系也是重中之重。
2004年之前,永輝僅在福州市內進行擴張,從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗,讓永輝形成了「以點帶面」精耕細作區域市 場的擴張策略。重慶市場即如此,作為一個大城市與大農村的結合體,重慶周邊農村地域廣闊,農業資源極具開發潛力,是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基 地。2004年進入重慶市場以後,永輝不斷深度開發當地市場,到2009年底,重慶區域的永輝門店達到47家,遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的「生鮮領先」經營模式,再加上「借助流通環節,整合上游資源」的發展戰略,使得永輝最初的據點要麼接近消費者,要麼接近原材料基地。像重慶這種具 有向周邊有效輻射的區域重點城市,成為永輝選擇擴張據點的對象。同時,永輝通過這些定點,建立物流中心,向重點區域輻射,目前其在全國已建有福建鰲峰、福 建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站,正計劃建立四川彭州配送中心,佔地約350畝,可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈,永輝近年開始在北京和安徽合肥開店,寄希望於開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底,永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家,經營規模和品牌影響力尚處於發展初期,對當地供應商的議價能力有限(圖7)。


在經營模式上,永輝通過輕資產運營減輕資金壓力,主要採取租賃方式開設門店。截至2010年6月底,公司共有135 家門店和4個配送中心,其中僅3家門店是自有房產。不過,租金上漲也可能侵佔一部分主營業務收入。

  未來還在「生鮮」
  通過一套標準化流程以及人才培養計 劃,永輝近年來超速前行,但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策,新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊 和攤銷約9800萬元,而這些門店全部投入運營後平均每年新增收入89.3億元,新增固定資產折舊和攤銷佔營業收入比重約1.10%。除此之外,新開門店 還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外,永輝在2007年引入匯豐直投,緩解資金瓶頸的壓力,並加速門店的擴張,2008、2009 年門店擴張明顯提速,也快於行業內其他公司(圖8)。


除了資金壓力以外,永輝目前的跨區域擴張,將對其管理能力形成一定挑戰。
值得關 注的是,面對網上購物對傳統零售渠道的威脅,永輝的看家本領「生鮮食品」,是網上購物最不易奪取的業務之一。我們認為,永輝在強化自身在生鮮品上的優勢的 基礎上,精耕細作社區店,是其未來的重要盈利點。一個可參照的樣本,是定位於生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統非常成熟的地 區,Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務開拓局面,從某種程度上說,這已經是一家初級快餐外賣店。2010財年,Iceland新開了74個門 店,銷售額高達22.56億英鎊,淨利潤上升到了1.35億英鎊。

永輝 鮮生 奪人 差異化 差異 競爭 跨欄
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根據M1-M2差異來占卜A股的大底 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dw1a.html

以前曾看過一些前輩的文章,通過分析M1與M2的增長差,來看指數的牛熊走勢。我覺得M1-M2的差,雖然與指數並非完全正相關,但確實可以做一個方向性的判斷,至少可以看出指數的大體估值區位,以及判斷出指數的上漲主要是基本面因素推動還是資金面因素推動。


最近我們親愛的溫總理表態,說A股跌得多了點,大家的年不好過,於是中石化、中神華、中聯通的領導馬上響應號召,出手增持,但A股勃起僅2天,然後就焉了。根據A股不靠譜的歷史記錄,我們知道市場底與政策底往往會有些時間差,08年差了近2個月。

現在我來占卜一下,根據A股歷史政策底與市場底的時間差,結合M1-M2差數與指數的相關性,本大神預計A股這一輪的市場底應該在2月底3月初,點位2000,不信我們走著瞧,哈哈。

                        2005年到2011年貨幣供應量表

月份 M0(億)   m0同比 M1(億)   m1同比 M2(億)   m2同比   M1-M2
Jan-05    24,015   7.8%     97,079   15.8%    257,708   14.5%   1.3%
Feb-05    22,668   14.0%     92,815   11.1%    259,357   14.2%   -3.2%
Mar-05    21,239   10.1%     94,743   10.4%    264,589   14.2%   -3.8%
Apr-05    21,667   9.0%     94,594   10.5%    266,993   14.3%   -3.8%
May-05    20,812   9.3%     95,802   10.4%    269,240   14.6%   -4.2%
Jun-05    20,849   9.6%     98,601   11.3%    275,786   15.7%   -4.4%
Jul-05    21,171   9.1%     97,674   11.0%    276,966   16.3%   -5.3%
Aug-05    21,352   9.4%     99,378   11.5%    281,288   17.3%   -5.8%
Sep-05    22,273   8.5%    100,964   11.6%    287,438   17.9%   -6.3%
Oct-05    21,893   9.5%    101,752   12.1%    287,592   18.0%   -5.9%
Nov-05    22,409   10.9%    104,126   12.7%    292,350   18.3%   -5.6%
Dec-05    24,032   11.9%    107,279   11.8%    298,756   17.6%   -5.8%
Jan-06    29,310   22.1%    107,251   10.6%    303,572   19.2%   -8.6%
Feb-06    24,482   8.0%    104,357   12.4%    304,516   18.8%   -6.4%
Mar-06    23,472   10.5%    106,737   12.7%    310,491   18.8%   -6.1%
Apr-06    24,156   11.5%    106,389   12.5%    313,702   18.9%   -6.4%
May-06    23,465   12.8%    109,219   14.0%    316,710   19.1%   -5.0%
Jun-06    23,469   12.6%    112,342   13.9%    322,756   18.4%   -4.5%
Jul-06    23,753   12.2%    112,653   15.3%    324,011   18.4%   -3.1%
Aug-06    24,185   13.3%    114,846   15.6%    327,886   17.9%   -2.4%
Sep-06    25,687   15.3%    116,814   15.7%    331,865   16.8%   -1.1%
Oct-06    24,964   14.0%    118,360   16.3%    332,747   17.1%   -0.8%
Nov-06    25,527   13.9%    121,645   16.8%    337,504   16.8%   0.0%
Dec-06    27,073   12.7%    126,035   17.5%    345,604   16.9%   0.5%
Jan-07    27,949   -4.6%    128,484   19.8%    351,499   15.8%   4.0%
Feb-07    30,628   25.1%    126,258   21.0%    358,659   17.8%   3.2%
Mar-07    27,388   16.7%    127,881   19.8%    364,094   17.3%   2.5%
Apr-07    27,814   15.1%    127,678   20.0%    367,326   17.1%   2.9%
May-07    26,728   13.9%    130,276   19.3%    369,718   16.7%   2.5%
Jun-07    26,881   14.5%    135,847   20.9%    377,832   17.1%   3.9%
Jul-07    27,326   15.1%    136,237   20.9%    383,885   18.5%   2.5%
Aug-07    27,822   15.0%    140,993   22.8%    387,205   18.1%   4.7%
Sep-07    29,031   13.0%    142,592   22.1%    393,099   18.5%   3.6%
Oct-07    28,318   13.4%    144,649   22.2%    394,204   18.5%   3.7%
Nov-07    28,988   13.6%    148,010   21.7%    399,758   18.5%   3.2%
Dec-07    30,375   12.2%    152,560   21.0%    403,442   16.7%   4.3%
Jan-08    36,673   31.2%    154,870   20.5%    417,819   18.9%   1.7%
Feb-08    32,454   6.0%    150,178   19.0%    421,038   17.4%   1.6%
Mar-08    30,433   11.1%    150,867   18.0%    423,055   16.2%   1.8%
Apr-08    30,790   10.7%    151,695   19.1%    429,314   16.9%   2.1%
May-08    30,169   12.9%    153,345   17.9%    436,222   18.1%   -0.1%
Jun-08    30,181   12.3%    154,820   14.2%    443,141   17.4%   -3.2%
Jul-08    30,687   12.3%    154,992   14.0%    446,362   16.4%   -2.4%
Aug-08    30,852   10.9%    156,890   11.5%    448,847   16.0%   -4.5%
Sep-08    31,725   9.3%    155,749   9.4%    452,899   15.3%   -5.9%
Oct-08    31,318   10.6%    157,194   8.9%    453,133   15.0%   -6.2%
Nov-08    31,607   9.0%    157,827   6.8%    458,645   14.8%   -8.0%
Dec-08    34,219   12.7%    166,217   9.1%    475,167   17.8%   -8.8%
Jan-09    41,082   12.0%    165,215   6.7%    496,137   18.8%   -12.1%
Feb-09    35,142   8.3%    166,150   10.9%    506,708   20.5%   -9.6%
Mar-09    33,746   10.9%    176,541   17.0%    530,627   25.5%   -8.5%
Apr-09    34,257   11.3%    178,214   17.5%    540,481   26.0%   -8.5%
May-09    33,560   11.2%    182,026   18.7%    548,264   25.7%   -7.1%
Jun-09    33,641   11.5%    193,138   24.8%    568,916   28.5%   -3.7%
Jul-09    34,239   11.6%    195,889   26.4%    573,103   28.4%   -2.1%
Aug-09    34,407   11.5%    200,395   27.7%    576,699   28.5%   -0.8%
Sep-09    36,788   16.0%    201,708   29.5%    585,405   29.3%   0.2%
Oct-09    35,730   14.1%    207,546   32.0%    586,643   29.4%   2.6%
Nov-09    36,344   15.0%    212,493   34.6%    594,605   29.7%   4.9%
Dec-09    38,246   11.8%    220,002   32.4%    606,225   27.7%   4.7%
Jan-10    40,759   -0.8%    229,589   39.0%    625,609   26.0%   13.0%
Feb-10    42,866   22.0%    224,287   35.0%    636,072   25.5%   9.5%
Mar-10    39,081   15.8%    229,398   29.9%    649,947   22.5%   7.4%
Apr-10    39,658   15.8%    233,910   31.3%    656,561   21.5%   9.8%
May-10    38,653   15.2%    236,498   29.9%    663,351   21.0%   8.9%
Jun-10    38,905   15.7%    240,580   24.6%    673,922   18.5%   6.1%
Jul-10    39,543   15.5%    240,664   22.9%    674,051   17.6%   5.3%
Aug-10    39,923   16.0%    244,341   21.9%    687,507   19.2%   2.7%
Sep-10    41,854   13.8%    243,822   20.9%    696,472   19.0%   1.9%
Oct-10    41,646   16.6%    253,313   22.1%    699,777   19.3%   2.8%
Nov-10    42,252   16.3%    259,420   22.1%    710,339   19.5%   2.6%
Dec-10    44,628   16.7%    266,622   21.2%    725,852   19.7%   1.5%
Jan-11    58,064   42.5%    261,765   13.6%    733,885   17.2%   -3.6%
Feb-11    47,270   10.3%    259,201   14.5%    736,131   15.7%   -1.2%
Mar-11    44,845   14.8%    266,256   15.0%    758,131   16.6%   -1.6%
Apr-11    45,489   14.7%    266,767   12.9%    757,385   15.3%   -2.4%
May-11    44,603   15.4%    269,290   12.7%    763,409   15.1%   -2.4%
Jun-11    44,478   14.4%    274,663   13.1%    780,821   15.9%   -2.8%
Jul-11    45,183   14.3%    270,546   11.6%    772,924   14.7%   -3.1%
Aug-11    45,775   14.7%    273,394   11.2%    780,852   13.5%   -2.3%
Sep-11    47,145   12.7%    267,193   8.9%    787,406   13.0%   -4.2%
Oct-11    46,579   11.9%    276,553   8.4%    816,800   12.9%   -4.5%
Nov-11    47,300   12.0%    281,400   7.8%    825,500   12.7%   -4.9%
Dec-11    50,700   13.8%    289,800   7.9%    851,600   13.6%   -5.7%

根据M1-M2差异来占卜A股的大底


根據 M1-M 差異 來占 占蔔 股的 的大 大底 歲寒 松柏
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價值與價格的差異 (作者:奧斯卡。黎) Daily Speculation

http://dailyspeculation.blogspot.com/2012/04/blog-post_07.html
近日喜得友人賞識,與之談論寫作。為不辱命,
故提起久擱之筆寫些小文回應。

提到價值和價格的問題。兩者雖然是兩回事,在日常中卻常混為一談,以至亂成一潭的。有似於戰略和戰術,藝術和技術這些相似概念。然而畢竟是獨立兩件事,不是一體兩面,甚至不能互為因果。

請假想有個密室,什麼都沒有(當然有空氣,不要斤斤計較呢)。然後有個人,和一顆石子。在這當兒,價值和價格兩回事同樣都不存在,因為這世界就只得那人那石,他所有的只能是那石子,不要就沒有其他東西選擇;同時間,儘管他為那石標上價錢牌,也沒有別的人去留意,因此沒有價格,也沒有價值。

怎樣使這個情境出現有效的價格呢?需要多一個人。只要有多一個人,原先那人就可以賣掉這石,無論他要錢或其他什麼東西交換。其實可能出現的情況很多,包括第二人從第一人手中搶去石子,那就需要用暴力交換,也許誰的拳頭力就能得到。第一人也可以連自己和石子一起賣掉。讀者讀到這裡,其實也發現,石子在此不再重要,只要有兩個人,已足夠產生有價格的情形,比如一人為另一人提供有償服務,隨便搥搥背也行,說不準第一人聘用第二人把那石子丟棄也成,也出現了價格。價格,是一件人與人之間的往來關係。

那麼價值呢?其實一人一石已經可以是「有」價值的。上文既說那人除了一顆石子外一無所有,那這石對他怎會不重要呢?然而「有價值」三字和「天生我才必有用」這句說話一樣,說得好,但對於議論無甚幫助。每個人都很有價值,而對於人事部主管而言誰比誰更能貢獻公司才有意義;同理,要令那一石子的價值變得可論,我們需要多一顆石子,或者任何其他東西,總之不可以只得那石子。

給予那人任何的東西,他就有了選擇,可以在不同選項之間,想一想哪一個對他而言更有價值。讀者明白,既知天生我才必有用,亦說天生為物必有價。如果有造物主,每件物品或者價值無上,「更有價值」只不過是因應個人情況的取捨。純粹對他生效。價值,是人在物與物間的評比關係。

選取物可以是些不可見的東西,例如「放棄石子,就讓他逃脫出密室」這個機會。但讀者留意,這選項不可以是保持現狀和「沒有了石子」兩者的選擇。因為這一無所有的人必然選擇保留石子,沒有石子不算是選項,只算是逼迫;猶如以失去氧氣作為任何人對任何物的保留條件,都是壓迫不是選擇。我們議事時要避免舉出逼害性質的選項做例子,這樣沒有意義。

在一人二石的世界裡,他可以認為一顆石比另一顆價值更高,因為它是火石可以生火;或因為是玉石更漂亮;或因為更堅硬可以做工具。如果他老是面對無法生火的局面,火石將比鑽石要緊;若他必需打穿某物,則二取其一,他會要最堅硬者,不管它是什麼顏色。這是他價值上的看法,若然他只有一元,而他所想要的賣兩元,則他都只會要另一項,這是價格因素。

是不是說,價值是些浮動不定的東西呢?不然。需要火時火石高價值,需要硬石時鐵石有價值,做法不同,但背後那套觀念一樣:他因應實用上的需要作為標準。而價值一物,往往加上個觀字,價值觀與數字量化的價格不同,是套觀念,他也和浮動的市價不同,價值觀本身是不變的。

怎會不變呢?那人是因為身無長物,使得他必得按生活所需來選擇,若他逃回富裕社會,生活無礙,還要那石頭作甚?就像一位普通人通過努力,由貧入富,價值觀也就由斂入奢,當年不願付出坐計程車的費用在今天已然是輕鬆自如了。

變的是情況,他的價值觀沒有變化。奮鬥求財的過程,猶似所謂「山不轉路轉,路不轉人轉」的道理,留意到嗎?轉的是人,山和路沒有改變。就像上文的密閉空間,那人只消逃出去,整個問題都不復存在。但是當他回去,問題仍然如舊,如山永遠在那裡,而富起來的人又再窮下去,問題還是一模一樣。

再引伸一個例子,剛才提到購買力低的人就會有一套相對儉樸的價值觀。其實不盡然,筆者就曾聽過有人在學生時期為了自我訓練,儲其數月消費,為了圓願到高級酒店餐廳一嘗其水準與感覺,如此可以鞭策其上進心云云。相對於完全因應消費力而支出的人,這種做法無疑屬於第二種觀念。兩種人兩套價值觀,兩種不變的觀念。

但是如果其中一人經過一段時間的啟發(甚至看完上述例子馬上啟發),從一套觀念慢慢轉變了呢?宗教和意識形態的皈依對人的轉變是徹頭徹尾的,這又是否個人價值觀轉變呢?

答案是正確。可以比喻為愚公移山,雖然難,最終山勢是可以人力改變的。然而,第一,這是艱難的事;第二,文首提到的密閉空間是個前設,也許那個人出全力死命踢,是可以踢穿門鎖;或者用石頭弄破牆壁,密閉空間就開放啦,但這對整個討論有何助益呢?內心持久地認為很重要的東西,常常因為即時生活的限制放到最後才求取;然而當下生活必需往往是最先要得到的,這並不削弱內心潛藏的觀念。價值觀作為人不易改動的,判斷事物重要性的原則,在議論時,與價格這種輕易改變的,當下供需關係的成果相對應。用於討論,價格是常變的,價值是不變的。

價值 價格 差異 作者 奧斯卡 奧斯 Daily Speculation
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 ۍ  @N>  @ @  O>   P>  厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 乎是 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大
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銀行存貸中西差異--工銀瑞信

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銀行存貸中西差異
作者為工銀瑞信基金管理有限公司監事會主席
 
德克夏銀行的拆分命
 
    2011年10月4日,比利時、法國、盧森堡三國政府聯合宣佈了對德克夏銀行(Dexia)的分拆方案,這家大型跨國金融集團在遭受2008年襲來的金融危機重挫之後,終於頂不住第二波的歐債危機衝擊,成為歐債危機中倒下的第一家銀行。
   
    德克夏銀行從1997年至2007年的十年間,總資產從1860億歐元飛快上升到6046億歐元,累計增長2.25倍,年均增速 達12.5%,保持著西方銀行少有的持續擴張,也曾在2010年「財富500強」中排名第49位,經營業績可謂輝煌。但為何又急速地轉為衰敗而被分拆呢? 這由其經營方式使然。
 
    德克夏銀行帶著西方銀行的基本特徵,在其存貸款業務的數據上表現得特別鮮明充分。其2005年至2010年期間的經營指標,在總負債結構中,存款比重不大,基本保持在18%-23%之間;其他負債中,同業拆借佔18%-33%,債務憑證佔29%-38%,其餘有次級債等,除了危機的這幾年,各項負債基本穩定在一定的區間裡浮動,變動的幅度不大;第二,貸款不少,貸存比極高。從2005年至2010年,貸存款比分別達到197%、195%、191%、322%、293%、283%。這是一個極高的比率,甚至已成倍於西方銀行的一般控制額。
 
    截至2010年末,按照該行23%(存款比重)×283%(貸存比)=65%的計算,即該行65%的資金都集中用於貸款業務上。 問題在於,該行的資產負債表中,信貸資金並不完全通過存款資金取得匹配平衡,其流動性主要依賴於資金總量的平衡,命運也就系在市場融資上。一旦遭遇金融動 盪危機,必定首先衝擊同業市場,當各銀行紛紛捂緊口袋,借新還舊難以為繼,並使資金價格走高,這種高槓桿支撐贏利的經營方式就十分艱難。正是在資金成本高 企與流動性缺口雙重打擊下,德克夏銀行風險連連,不得不乞求政府的干預處置。缺乏存款或許正是西方銀行流動性脆弱之處。
 
    西方銀行在存款缺乏的情況下,依然熱衷於貸款,能將銀行的貸款功能發揮到極致,這種經營方式源於何種經營機制呢?依中國的銀行 看,德克夏銀行的風險本不該發生,中國銀行業的資產負債表絕然不同,中國的銀行以存定貸、貸存比受限,無論如何生不出這類風險。問題的核心回歸到存款,而 揭開中西方銀行經營差異的鑰匙正是存款。
 
    存款一直是銀行最重要的負債之源,決定著經營規模、實力和方向,壘築起經營的基本平台。在中國,存款有多大銀行家的舞台就有多 大,也鑄就了銀行的命運,別無哪項業務敢與其重要性、基礎性爭高下。進入現代社會的銀行,依舊眼巴巴地盯著存款,恭恭敬敬地服務、守候著存款人,何況存款 背後牽連著一個數億國民龐大的社會呢。
 
    可西方銀行的經營方式不一樣,儘管西方強國財富比我們更多,但西方商業銀行存款卻不比中國的銀行更多,這是癥結所在,也是導致經營方式與監管政策差異的根本原因,經營風險與贏利模式就大相逕庭。
 
    商業銀行的基本功能是存貸匯,中外銀行同宗,大小銀行同源,差異不會過大。有人說,西方銀行不願意放貸,以服務為主。這是外行之見,或只從數字上做個想當然的推斷,並不瞭解銀行運作之門道與經營本性。
 
    從宏觀看,不放貸款何以創造貨幣乘數?何以資產證券化?從微觀說,不貸款何以滿足客戶信貸需求?西方企業同樣依賴貸款,信貸讓銀 行獲利,並派生存款,只是中外銀行創造存款的路徑、效果各異罷了。正是存款的種類、數量與比重不同,貸款方式、結構與處置不同,造就了中西方銀行不同的經 營方式,業務產品、贏利模式也就這樣形成了。
 
    當然,風險觀亦不同,西方模式下流動性風險最大,儘管對於個別銀行經營而言,資金平衡遠比存款平衡更容易,它有發達靈活的金融大 市場支撐。但是,一旦大危機襲來時,系統性風險的殺傷力更大,一榮俱榮、一敗俱敗,在美歐金融危機中充分地顯現出來,而德克夏銀行就是最先崩裂的最薄弱的 那一環。
    
西方銀行存款的缺失
 
    經營方式是資本對市場資源與需求做出的選擇,就銀行而言,存款起著決定性因素。存款的穩定性與結構、存款的規模與期限,賦予銀行不同的經營命運,形成銀行間經營方式差異的根源。
 
    個別銀行存款增量上不去,這是它自身的競爭力問題;當所有銀行存款都不多,就是市場方式本身特徵。在中國,無論中外資銀行都在拚命地追逐存款,否則一切皆空。
 
    不妨比較一下十家國際大銀行的存款餘額。據披露,截至2011年6月末,工商銀行20274億美元、匯豐銀行13190億美元、 摩根大通銀行10487億美元、美國銀行10384億美元、瑞士銀行10024億美元、巴黎銀行9726億美元、桑坦德銀行9569億美元、花旗銀行 8663億美元、富國銀行8536億美元、巴克萊銀行7366億美元。不難發現一個顯著特徵,工行與西方大銀行之間的存款餘額是一種倍數的關係。
 
    存款增量不多、增速不大,也是西方銀行的特徵。據對十家歐美大型銀行的數據分析,2006年至2010年五年中,半數銀行的存款年均遞增在10%以下,也有負增長的;少數銀行在15%-19%間, 主要形成於收購併賬因素。例如,巴黎銀行在2009年收購了比利時富通銀行,使得當年存款餘額增長46%,並一躍成為歐洲存款第一大行。對比之下,中國銀 行業從2006年至2010年間,存款餘額從30.0萬億元增加到73.3萬億元,年均增長28.8%,年遞增19.6%,每年都呈現兩位數的增幅,直接 推動了銀行規模的擴張。
 
    西方財富多而銀行存款不多,是銀行未重視吸收存款,還是客戶無意願存款?這是一個國情問題,更是市場本身的特徵:一定是存款被其他金融渠道分流之故,一定 是銀行利率不能滿足存款人需求之故。顯然,過大的中西方銀行差距表明,不同的資金來源必定形成不同的經營方式,中國銀行業負債的擴張由存款引發,而存款少 的西方銀行業務一定開闢金融市場。
    
存貸款資產佔比不高

    我們選擇歐美十家國際大銀行,對其2011年6月末存款、貸款比重的分析可見,在西方銀行資產結構中,信貸資產比重普遍不高,一般只佔25%-55%左右,而投資、交易類及衍生品資產的佔比不低。在西方銀行的負債結構中,存款比重一般也不高,也只有21%-55%左右
 
    在存、貸款難以持續增長的情況下,銀行的經營空間一定轉向投資交易市場服務領域伸展,從金融衍生品市場尋找出路,其他業務的比重就顯著提升。金融衍生品、回購款項、應付債券類業務的比重大,這是西方銀行在資本趨利下必然的市場選擇,經營也趨向複雜化、多樣化。
 
    對比中國的工、農、中、建四大銀行,截至2010年末,存款佔總負債比重分別為88.2%、90.7%、77.1%、 89.8%;而貸款佔總資產比重分別為49.2%、46.3%、52.9%、51.1%。這樣的資產負債表結構中,業務種類自然單純,在嚴格的金融監管制 度下,銀行業務領域及經營模式反倒變得十分簡單,經營風險涉及的範圍更窄。
 
    應當清楚,銀行資產負債結構是社會金融需求與金融監管政策的縮影,儘管各家銀行有所選擇,但在市場規律面前首先是適者生存。對比之下,中西方銀行經營範圍 的差異在存貸業務之外,中國的銀行選擇經營空間的餘地不大,而西方銀行全方位介入市場,進入衍生品、證券投資領域,擴大了三分之一的業務市場。這可是個經 營大空間,既創造中間業務收益,也形成了各自差異化的經營特徵。
    
存貸比差異

    據英國《銀行家》雜誌披露,2009年世界銀行業的平均貸存比為87.35%,其 中,東歐最高為114.58%,西歐98.38%,北美79.45%,亞洲77.61%等,這是美國金融危機氾濫中的數據。而在2008年危機剛露頭時, 全球平均貸存比更高,達到103.74%,比2009年高出18.76個百分點,其中,西歐121.02%,北美100.29%,東歐111.71%,亞 洲85.04%等,更真實地反映出國際銀行業中貸款業務的重要地位,也表現出西方銀行強烈的貸款欲。
 
    金融危機中北美的銀行貸存比下降20.84個百分點,西歐的銀行下降22.64個百分點,降幅極為罕見,商業銀行應對流動性風險必然收縮貸款,引起整個市場貨幣與信貸的緊縮。
 
    從對歐美十大銀行的貸存比分析可見,西方國際大銀行貸存比整體較高,尤其歐洲的銀行,如桑坦德銀行、巴克萊銀行、巴黎銀行、蘇格 蘭皇家銀行等持續都在100%以上,早已固化成一種經營方式。如此高企的貸存比令人咋舌,貸款早已將存款透支殆盡,資金敞口很大。顯然,這種經營方式在中 國市場上不允許、行不通,在中國,《商業銀行法》規定了貸存比75%的上限,銀監部門依法進行嚴格監管。
 
    其實,貸存比只是一個中國概念,西方國家並無此項監管限制,存款準備金亦不高。銀行貸款只需資金的平衡,無需存款的配比,貸款規模不受制於存款,只受制於 資本充足率等風險內控制度。因此,歐美商業銀行具有充分的貸款自主性,它們更著眼於把握整體的資產負債表,在信貸市場上更加靈活,並與多種業務貫通起來, 沒少放貸款,也沒少收利息,更帶來了其他收益。
    
貸款的市場切入點差異

    簡單地從貸款戶類別作區分,中國的銀行多發放工商企業法人貸款,西方銀行多發放個人貸款,這是個不爭的事實。
 
    這種鮮明的反差背後,有著極其深刻的市場根源。記得1992年,當我第一次聽說花旗銀行信用卡收入佔業務總收入過半時,大惑不 解,詫異得猜不出謎底。那時,中國的貸款姓「公」不姓「私」,沒有開辦個人貸款,銀行支持經濟發展等同於對企業放貸,教科書也如是說。如今走過了20年改 革之路,當中國的銀行個人貸款慢慢地提升到二成比重時,人們漸漸地認識了西方銀行。
 
    西方市場經濟的基本動力是消費,而中國經濟中生產投資驅動力更強,不同的動力源,導致銀行信貸對經濟的接入點不同,貸款品種、期 限、數額及貸款人各異。從中美大型銀行生息資產的對比中可見,2010年度美國大型銀行對公司類的貸款只佔17.23%,而中國的銀行對個人信貸業務只佔 15.07%,恰恰相反。貸款切入點至關重要,一方面反映了兩國銀行具有不同的經營方式,另一方面反映出銀行在經濟活動中發揮功能的差異。
 
    從一般市場原理分析,消費類貸款是啟動市場的重要槓桿。當信貸從消費端切入市場,資助了消費者購買商品,使產品得以完成向商品的 有效跳躍。其意義,使商店回籠資金,繼續向生產企業訂單,體現由市場需求推動企業組織再生產,形成良性的循環。在這種由消費決定生產行為的市場模式下,政 府總是慣用推動、擴大社會消費來組織推進經濟的發展。除了信貸功能,銀行還創造信用卡等透支工具來推進國民的消費需求,從中收穫到佣金等收入。
 
    而當銀行貸款從生產企業環節切入時,形成了另一種再生產模式。儘管企業向商店銷售產品,最終經由消費者購買後,完成生產到消費的循環,但生產並非直接決定 於市場消費。企業得到貸款容易盲目地擴大生產能力,形成產品庫存積壓,而當政策仍然不斷導向銀行放貸支持生產時,信貸效率必受影響。
    
西方銀行經營特色

    市場有神靈,天無絕人之路。缺少存款的西方銀行,貸款業務一樣順風順水,有滋有味;表面看貸款業務似乎溫存,骨子裡如虎似狼,顯露出銀行經營的本性。它們遵循著自己的遊戲規則,建立起西方銀行特有的經營秩序,幾百年傳承至今,自有經營之門道。
 
    不是銀行存款少嗎?監管當局從來不以貸存比設限,也不對信貸規模指標控制,於是,商業銀行貸款解脫了存款數量的硬約束,只需把握 住銀行流動性比率即可。儘管對銀行資本充足率有嚴格的監管,但市場同樣創造出資產證券化工具及多種銷售渠道,能將貸款轉化成其他形式的金融產品,銀行隨時 將過量的貸款銷售到金融市場中去。
 
    金融市場有兩大服務功能:其一,為融資者服務。提供籌融資過程中的信貸、結算、發債、上市等各種金融服務,滿足企業再生產過程中 的種種金融需求。其二,為投資者服務。提供交易平台、渠道、產品和工具等各種金融服務,滿足分配過程中的金融需求,使存款人收穫利息,使投資人收穫紅利, 從生產中分得一勺羹,得到財產性收入。
 
    而金融機構也從服務中獲取各種利差及服務費收入,實現金融資本的增值。就銀行經營而言,前者主要是為實體經濟服務,提供對客戶的 貸款類服務;後者是為客戶提供存款及資產管理類服務,並貫通信貸、股市、債市、保險、信託及實體公司等投資市場,其產品自然離不開各類虛擬的金融衍生品交 易。
 
    只有保障融資者與投資者各得其所,互利共贏,才能保護雙方參與的積極性,形成穩定持續的金融循環,促進經濟與社會的繁榮,才有金融業的健康發展。缺少後者,難有融資;缺少前者,難以分潤。
 
    中外經濟都依賴銀行創造貨幣,商業銀行都在放貸中派生存款。信貸功能從來都是銀行基礎性核心功能,許多種類的中間業務出自於信用,源於信貸功能延伸出來的服務。因此,儘管西方銀行存款少了,銀行絕不會冷淡貸款這道主菜。
 
    沒有貸存比監管的限制,銀行貸款發放的更多。對照2009年蘇格蘭皇家銀行、巴黎銀行、桑坦德銀行和美國銀行等歐美貸款大銀行, 能夠得出一個鮮明的結論:它們的存款遠不及工行多,但貸款餘額都超過工行,使人不能不感受到西方銀行更強烈、更旺盛的貸款欲。是什麼機制驅動?一方面西方 擁有龐大的實體經濟,企業離不開強大的信貸槓桿支撐,銀行方才成為現代經濟的核心;另一方面,在西方成熟的市場機制中,多元化的投資市場依賴於金融衍生品 等交易來維繫。只有持續不斷地將貸款轉化為金融衍生品,金融市場交易才能繁榮,得以滿足各類投資者需要,銀行的經營才靈通,作用與功能才靈現。
 
    運用資產證券化工具等有效路徑,得以保障貸款業務的持續性。出售貸款或資產證券化是西方銀行慣用的、靈活便利的經營技法,也是一條有效減少貸款餘額的後門,並有效貫通了銀行與金融市場,使其在有限資本下得以不斷地放貸。
 
    第一,迫於對資本及風險等監管要求。一旦貸款額超過資本充足率、流動比率等風險監管指標要求,銀行可隨時將過量的貸款從多渠道有效地排放,拋向金融市場。 第二,迫於滿足客戶新貸款的需求。只有保持貸款流量,才能穩定留住客戶。西方銀行崇尚客戶至上,盡力地滿足客戶要求,不輕易說「不」。第三,迫於內控管理 的要求。例如,當對某行業授信額度已經用完,但該行業中有重要企業提出貸款需求時,銀行一般採取將現有貸款賣出,騰出額度來再發放該行業的新貸款。第四, 基於優化信貸資產結構的需要。經營中常遇到高收益的市場新機會,當新貸款、新業務的比較收益更高時,自然會賣出老貸款去追逐新機遇,以求良好的財務收益。 另外,銀行也常採用打包處理貸款資產的辦法,將一些期限、質量不適合繼續持有的貸款賣出,以改善信貸資產結構。
 
    由於西方銀行具有便利的賣出貸款渠道,因此,不能簡單地依據資產負債表中貸款餘額的數量與比重,據以證實銀行對貸款的情緒,更應 當查看貸款累計發放額,以及通過資產證券化渠道及賣出貸款的數額。對以上三種因素進行綜合統計評價,才能真實地表明一家銀行信貸功能的強弱與偏好。
 
    許多銀行經營定位於投資與交易類業務,形成它們差異性專業經營的優勢。例如,德意志銀行、瑞士銀行的投行業務在業界形成品牌特 色,它們的交易性和衍生金融資產都佔總資產的40%以上,成為各自經營定位的特徵。西方銀行賬戶少、存款少,無疑核算量少,銀行無需建立龐大的負債業務系 統架構,卻開闢出豐富多樣的業務功能。服務中介使銀行與市場的關聯度更緊密,在經營中更加關注金融市場,通過投融資等渠道,大力開展企業顧問、資產財富管 理等業務。
 
    這種市場敏感度表現在:第一,銀行自身的信用評級至關重要。信用等級直接影響其投融資業務交易成本。信用等級高的銀行,發債、融 資等成本更低、更易,銀行衍生品銷售價格相對高些,市場更信任而便於銷售,而信用等級低的銀行卻相反;第二,對資金市場波動極為敏感。正因為銀行存貸款資 金缺口依賴於市場獲取平衡,市場資金鬆緊度及利率浮動幅度,都將直接影響其流動性和經營利潤。
 
    這些西方經營的機緣特色,開闢出一個廣闊的經營天地,同樣的傳統銀行,卻有不一樣的靈性。當然,這種經營方式作為西方國家金融制度下特定的經營套餐,需具備成熟的市場條件。
 
    必須有一個發達而完善的金融市場,市場擁有豐富的產品可供選擇、參與者有資格認定、有公平的定價機制、有通暢的交易渠道和靈活的 交易系統;有強大的徵信評級的體系,能對銷售者評信,能公正合理地定價產品,為其進入市場創造基本的條件規則,市場信息透明,保障投資者的基本權益;有資 產證券化的工具與路徑,只有金融衍生品源源不斷地進入交易市場,才能形成一個可持續經營的興旺市場,使參與者各得其所;有多元化的機構來消納金融產品,包 括各種金融機構、投資渠道、證券基金等,它們既是承載者,也是組織推動者。
 
    當然更離不開嚴厲的金融監管者,以及律師、會計事務所等諮詢服務中介機構,需要嚴密的制度體系與誠信的市場道德基準。缺少這些基礎因素,市場一天都難以維持,這正是西方注重規則與誠信的原因。
    
中西方經營方式並軌
    
    貸款分為「發起-持有」、「發起-分銷」兩種經營模式。前者將持有貸款作為服務客戶的基礎,藉以擴展其他的各種金融服務;後者將 貸款當做商品,隨時可賣出以收取中介服務費。各國的商業銀行經營文化不同,美國的銀行更具有後者的特徵,歐洲的銀行傾向前者,而中國的銀行貸款則是完全持 有。
 
    當然,美國的金融危機,正是過度地分銷而聚成泡沫。隨著新金融監管制度的實施,這種以結構性產品和衍生型產品為主,不斷追求高利 潤率的經營模式也在改變,資產證券化的速度在減緩,信貸流向前者回歸。危機的教訓深刻地影響著全球銀行業的發展方向,需要指出的是,金融衍生產品屬於中性 的金融工具,危機並未改變其屬性與功能作用。銀行經營方式從來不按傳統與現代劃分,只有各國監管政策、市場化程度之區別。
 
    中國的銀行在境外設立機構,當然按照所在國的監管要求與範圍經營,如同西方銀行進入中國,本土化之後才有生命力、競爭力。
 
    例如,外資銀行在中國一定會大抓存款、大設機構,因為豐富誘人的存款是經營貨幣最重要的資源,2009年存款餘額增長 25.35%,2010年增長高達44.71%,不少銀行存款翻番。又如,據披露的30家外資銀行的平均存貸比,2009年時高達149%,2010年降 為102%,2011年達到75%的監管限定。這就叫入鄉隨俗,適者生存。
 
    西方重要的資產管理、投行、衍生品等業務,其市場要素在中國尚在形成過程之中。例如,資產證券化之路仍坎坷難行,問題卡在宏觀調控指向的信貸規模上。由於貸款嚴格受到貨幣政策控制,銀行不得隨意突破,資產證券化等渠道具有避規模之嫌,自然難以興起。
 
    這就出了個經營難題:在銀行經營貨幣的範圍、渠道及產品有限的金融環境下,何以增加利潤?在一個缺少金融衍生品市場渠道的格局 中,信貸之外的富餘資金,只能進入債市及同業市場,購買企業債、金融債及國債等,更多存款資金被存款準備金、各種央票等吸納,因此,銀行頭寸反倒緊張,時 有周轉之困。
 
    簡言之,在西方是存款少的經營方式:市場機制強一些;在中國是存款多的經營方式,政策機制強一些,銀行與監管總是隨著存款起舞。
 
    未來中國銀行業發展中,有多種因素必將改變現有模式,第一,假如存款規律改變了,存款增量變得少了,以至不足以維繫貸存比的底 線,影響到了信貸支持經濟的功能,貸存比控制的經營模式勢必隨之動搖和瓦解;第二,商業銀行發展中資本金短缺之困境,也將促使監管政策的調整改變。打開這 條溢出貸款的關鍵通道,便可從容地紓困;第三,金融國際化進程將推動銀行進入衍生品交易市場。中國銀行業在這個巨大的全球市場中,不能兩手空空,總做局外 人。這事關一國銀行的職責,你不去創造並將本國衍生品推向國際市場交易,就只能去交易國外的衍生品。當然,改革需要時間。發展中國未來金融衍生品市場,不 會採用管制貸款的消極方式,定會採取開放渠道的積極措施,來啟動市場。
 
    中西方銀行的模式何時會並軌?近期很難,但在未來五年到十年定會啟動,金融市場環境是決定性因素,創造完善的市場機制不易。當然,外部的市場因素變動很 快,例如,銀行存款多的狀態不一定能持久,這由存款人說了算,銀行說了不算。原先美國銀行業存款也不少,20年後變了,它的改變並非因利率市場化驅動,而 是國家向金融化演進所至。
 
    作者為工銀瑞信基金管理有限公司監事會主席

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延益--散戶立足點:總結顯著性差異 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102e3id.html

投資是混亂、困難的麼,投資需要勇氣或膽識麼?延益覺得要依靠腎上腺素才能做出的決策多半不是好的決策,比如,參與賭的決策一般都依賴於腎上腺素的水平。

投資應該是清晰、簡單、前瞻、優雅。似乎,在當前市場下要找這種心態不太容易,特別是深入套牢的情況下。其實這個心態不難找,只要我們善於「總結顯著性差異」就行。

首先我們來看總結本身的風險。投資者在市場中一般處於盈利--虧損--平穩這三個狀態。延益經歷過每一個狀態的總結,他們有鮮明的特色。總得來看,每一次回顧交易進行總結,都是一次誇大偶然因素,裁剪均值回歸的自我麻醉。這也導致,總結本身就成了極具風險的行動。因果權重分配錯亂類似因果順序弄反。比如:古代人認為是雞叫導致了太陽升起,類似得還有天狗吃月等等。這類認識與股市中的「丁蟹效應」何其類似,還有「裙子長短效應」等等。同樣,《延益--散戶立足點》幾篇文章一樣具有此類風險,誰能保證說,我對市場的認識,就是市場運作的真理?

其次,看市場的風險。市場是動態的過程,人們對市場和股票的認識也是動態的過程,其中夾雜得宏觀經濟因素和微觀因素更是隨機變化的過程,最終,反應在股票價格上,往往在一段時間內(一年甚至三年),它的表現也是一個隨機過程。

最後,我們看隨機過程下的條件反射。巴甫洛夫的條件反射試驗非常著名,但對投資有意義的是另一個條件反射試驗。「對鳥兒隨機喂食,不遵循任何規律」。一段時間後,實驗者發現鳥兒都變成了「神經質」:有些鳥兒會反覆扭動脖子,認為這個動作會得到食物;有些鳥兒則會上串下跳;有些鳥兒則乾脆發呆……

寫到這裡自嘲一下,《延益--散戶立足點》何嘗不是一隻上串下跳的鳥兒?遵循這幾點,市場就會給予回報麼?別忘了,市場在一定程度上可是隨機的。

那麼,我們如何總結?延益認為投資總結可著眼點於兩點:1,顯著性差異;2,長期積累效用。(盈虧不是重點,甚至算不上點,我們也就為了滿足虛榮,才會把盈虧掛在嘴邊。)

任何科學實驗的目的都是為了觀察某種具有顯著性差異的規律,從而讓我們瞭解事物發展的本質。投資何嘗不是?找到具備顯著性差異的規律,自然也就找到了盈利的鑰匙。顯著性規律可以分盈利性規律、虧損性規律。避免虧損性規律與找到盈利性規律一樣重要,比如:不投資IPO三年內股票就是虧損性規律。既如此,我們又何懼虧損呢?因為虧損了,就意味著我們找到了顯著性差異虧損,日後避免就是。經驗才是最寶貴的財富,因為投資越往後,資本規模往往越大。為了長期積累效用,延益寧可當前多虧一點。

對散戶而言,最可怕的是,我們本身是無規律交易者,說不清楚自己在遵循何種交易原則或投資理念。在這種情況下,輸了錢的同時,還輸了時間和經驗,長期累積效用為0如果你覺得投資是混亂、困難或者投資需要勇氣或膽識,那就意味著你做了太多無規律交易,這些隨機過程阻礙了我們的抽象總結能力。

市面上為何存在如此多無規律交易?一般來說,罪魁禍首是情緒(情緒是很難避免的),其次是消息(消息不是不能做,得清楚自己在做什麼)。這兩個因素不會絲毫幫助你成長。前輩反反覆覆強調「要有自己的投資系統」大概就是這個意思。我們必須收斂情緒交易,避免長期積累效用為0,少做無規律試驗,以免自己變成一隻神經質的鳥兒。而系統和理念,再爛,也總有改進的空間。

數量化投資也是一個找規律的遊戲,效用最高的是具有顯著性差異盈利或虧損的規律,最沒用的是無差別規律。因為避免80%的虧損也就是成功,道理很簡單。

 

延益認為:散戶需要持有具有長期積累效用遞增,且能穿透市場隨機波動的一種投資理念。不管是價值的還是趨勢的,投機的或是投資了,否則賺得再多都只是一隻神經質的鳥兒。


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如何判斷一個好生意(二) 從產品的差異化及複製難度來判斷一個企業的競爭力 散人

http://xueqiu.com/7267494171/22105292
三大門戶基本都是同質化競爭,但要複製一個門戶也不容易,畢竟用戶規模很難複製,鳳凰新媒體依託電視節目內容硬擠入門戶市場,有一定的優勢,但看樣子很難大有作為,畢竟這是一個同質化的競爭,除非能在內容上長期的獨樹一幟,否則很難大有作為。

搜狐和騰訊都試圖複製新浪的微博,雖起步晚了一點點點,拼盡全力,特別是搜狐,目前的結果看是失敗的。微博這個產品的技術難度對搜狐和騰訊來說都不大,但客戶的社交關係和積累很難複製,就像QQ的關係群一樣。

奇 虎是顛覆者,以免費的方式顛覆了殺毒軟件的商業模式,再侵入相關的工具及網址導航。QQ大戰後,騰訊也聯合金山搞了類似奇虎的產品(感覺騰訊的小工具效果 並不能擊倒已經先入為主的奇虎),但產品容易複製,客戶規模卻不容易,即使是實力如騰訊這般雄厚的也奈何不了奇虎了,何況其他競爭對手?但奇虎的問題是掌 握流量後,貨幣化的效果及未來的空間有多大還不確定,這有點像新浪的微博,但奇虎的客戶粘度遠比不上微博,不過,正如有人形容過的「奇虎是會打牌的人手上 一副爛牌,而新浪是不會玩牌的手上有一副好牌」。

複製蘋果的手機,難度可能有點大,但隨著時間的推移,比如三星,sony, 戴 爾,google,亞馬遜等要達到蘋果手機硬件的水平,應該還是能做到的,但不能撼動蘋果手機的地位,必須能將手機硬件,apple store平台 及 平台裡的軟件三者都複製成功甚至要做得更好才能動搖蘋果的根基。蘋果已經走在前面了,要想在這三者同時超越蘋果,需要比蘋果優秀很多的公司才有可能。要有 優秀的企業文化,抓住行業發展的契機,在硬件,平台及應用軟件上超越,這幾乎是不可能完成的任務,除非是產業下一次發生顛覆或巨變的時候。(蘋果也是抓住 了移動終端的市場變化趨勢,比較這幾年蘋果電腦和ipad,iphone的發展可以看出其中的差異,先入容易,追趕難)。

消費品行業看似 產品差異化不大,實際上非常大,產品的物理特性是同質化的,但產品的心理感知是巨大的差異化,這就是品牌的作用。巴菲特說給他1000億美元他也無法複製 可口可樂的品牌和渠道,那麼茅台的品牌可以複製嗎?或者可以複製出一個類似的品牌嗎?2000年前記得白酒的第一品牌是五糧液,但隨著五糧液盲目的擴展質 量低劣的子品牌,結果傷了五糧液的母品牌,讓位給了茅台。那麼中國傳統的八大名酒是否有機會與茅台平起平坐?都一樣有歷史的沉澱,都一樣有獨特的口感,工 藝及配方,一樣的目標消費群體,我個人的觀點是完全有可能。七大名酒不會取代茅台的地位,但平起平坐爭搶市場完全有條件,只不過企業的內因沒有發揮出來罷 了。但八大以外的其他酒廠要想和茅台爭市場就難了,畢竟品牌相差太遠。品牌也不是萬能和一成不變的,經營不好,品牌一樣會沒落衰退及死亡。李寧曾經領跑體 育裝備,但現在已經讓出了第一的寶座。品牌並不是天然的護城河,需要不斷深挖和加寬,否則年久失,修護城河也會消失的。

銀行業似乎是個同 質化的行業,幾乎所有的產品都一樣,很容易就可以相互拷貝,存款貸款,理財產品,信用卡等等,但服務態度和服務的感受可以形成很大的差異,特別是當一個銀 行有成千上萬家的網點時。幾乎所有的銀行都知道要提高服務質量,但執行的結果就大不相同了,都知道銀行是經營風險的行業,風控很重要,但風控的結果每家銀 行都有所不同。能在其中勝出的,競爭者很難複製這種優勢,比如富國銀行,競爭者都知道該怎麼做,但就是做不到。這種企業的競爭優勢在於企業文化,所以難以 複製。

連鎖超市是高度同質化競爭的行業,其本質是薄利多銷,低毛利高周轉,從業者都知道這個道理,降低成本的戰術方法大家都可以學習和借 鑑,但能做到極致的的就不多了,這是一個只有偏執狂才能生存的行業,和銀行業一樣,這種大家都知道戰略策略戰術,但結果就是不同的企業,其競爭優勢是很難 複製的,比如沃爾瑪和COSTCO. 好在作為投資人,不需要能夠做到,只要能找出這樣的股票及知道這種優勢是難以複製的就足夠了,而且這種企業容易跟 蹤,從財報上可以很容易就能看出這種優勢是否在持續。

類似於超市的行業是電商,高度同質化的競爭,競爭的本質是低價格高周轉同時保持基本 的客戶體驗,同類的企業還有如攜程及藝龍,攜程在眾多同質化競爭對手的圍剿下很難保持其高價策略,要麼降低價格,要麼流失客戶,薄利多銷才是這類企業的出 路。複製這類企業的難度有多大?只要有足夠的資金及低價格,京東,蘇寧,國美,噹噹,甚至淘寶,百度等等,誰具備資源及適合的戰略及時機,誰就能勝出,一 旦勝出,後來者就很難跟進,因為複製客戶規模的成本太高了。作為投資者,可以坐山觀虎鬥,等到具備條件的公司出現才出手。

連鎖餐飲是高度 差異化的行業雖然表面上看似乎是同質化激烈競爭的行業,如果能做出特色,前途不可限量,但要做出特色並標準化並不容易,這也是國內幾十年做不出中國的麥當 勞和KFC的原因,難並不是沒有可能,相信未來中國一定會有類似麥當勞和KFC的中式快餐連鎖企業,這比在中國出現沃爾瑪和COSTCO的概率更大。

連 鎖酒店幾乎是同質化競爭了,雖然表面上似乎有差異化。反正對於我來說,住哪一家體驗都差不多,雖然如家,漢庭,7天定位訴求各有不同。同質化競爭必然導致 入住率下降,利潤下降。現在的增長是行業的整體增長,一旦行業增長停滯,就如同體育裝備的情況一樣,股價可能一瀉千里,而這個行業比體育服裝更慘,因為是 低利潤和低周轉。前3名的情況看,7天的戰略策略更合適,預計到未來低利潤低周轉的情況,採取以加盟店為主的擴張策略風險最小,而如家和漢庭在行業往低利 潤低周轉發展的趨勢下仍然堅持自主經營店的擴張策略,風險極大。

最近新東方暴跌,雪球上大家討論也熱烈,湊湊熱鬧,教育產業的問題是教學 質量由教師的個體決定,短期內批量培訓優秀教師,很懷疑,也許托福培訓可以,但其他領域的培訓,難。再者,優秀教師為什麼要在新東方裡做而不是自己出來 做?這是管理者的最大挑戰。這個行業有點像A股的裝飾業,新東方就如同金螳螂。再看廣一點,諮詢公司,會計師事務所,律師事務所等和這類企業幾乎是同樣性 質的,到了一定的規模,估計就很難發展了,屬於看不懂的。
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快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM




聯發科從股王跌落,幾度浮沉,最近公司業績增溫,成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事,可以給宏達電、宏碁,或目前遭遇困境的公司,怎樣的啟示?

撰文‧賴琬莉

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,台灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啟示?

啟示一:快速因應市場變化○九年,聯發科因為中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶著很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,了解他們的購買行為,建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」就像IBM前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道: 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就 是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣布破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠卷銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二:尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場,是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場,行銷大師菲利普.科特勒(Philip Kotler)指出,在一個競爭性市場中,總是存在一定數量的市場利基者,它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同,而是在市場中找到一個利基,然 後在利基中做大市場。

簡單來說,所謂的利基市場就是市場區隔,在狹縫中求生存,這也是管理學大師麥克.波特所指聚焦策略:「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出, 找尋利基市場有下列三種方法:一、「見縫插針」,找到小眾客戶群,看準時機切入,形成獨特的競爭優勢;二、「無中生有」,也就是用自己的產品定位市場,創 造客戶新需求,並服務於一個全新的市場;三、「取而代之」,在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群,採取進攻性策略,進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡,就是避開競爭激烈的美國一線城市,開發二線城市或郊區市場;多年前,統一超就看好平價咖啡市場,但因市場未成熟,直到星巴克掀起台灣咖啡風潮,才推出City-Café,很快以低價、便利、快速取得的優勢,發展出另一個市場,一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片,被視為反敗為勝的大功臣,「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示,聯發科在手機產業是後進者,如果只是照領先者的步伐走,一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化,比方說IC解決方案要更好,更具性價比,給客戶更好的服務。

啟示三:差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務,並使顧客充分的認知,以建立競爭上的優勢,依照麥克.波特的說法,「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」,其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖,其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位,他先想辦法設定客層,以台灣買不到,需要出國購物的「都會女性」為主,再全力打造目標客層想要的購物環境,並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心,看賣場設計、商品力與行銷手法,「做這些事情的心血,外人難以想像。」一直到現在,廖鎮漢全家出國行程,「看商場」仍是必備行程。

其實,模仿對後進者可能是過程,但最終還是要回歸到創新,提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期,郭台銘也常對主管說:「不懂,就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說:「如何帶領團隊創新,才是一個挑戰。」他表示,創新最困難的不在看到不同,而是帶領團隊一起嘗試不同,因為在創新的過程中,沒有做起 來,對團隊成員是很大的壓力,「領導者要花更多時間,讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例,當年公司找來的都是業界的佼佼者,但也因為這群人容易因過 去成功的經驗,沿襲舊有的思考模式,所以創新過程中,他不斷刺激大家,再三問:「這樣就算我們做起來,也不過是另一個SOGO。」後來,微風廣場也因為精 品百貨定位,有別於當時的新光三越、SOGO等業者,走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中,都會碰到挫折或困境,聯發科成立十五年,能夠三度榮登股王,立於不敗之地,蔡明介帶領聯發科的啟示,值得國內企業學習與省思。

快速 因應 市場 變化 尋找 利基 差異化 差異 策略 聯發 殺出 紅海 給臺 臺灣 企業 的三 啟示
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從中澳兩國礦工的幸福差異說起 天地俠影

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55afa4bb01013fsm.html
昨晚, 「2012中國幸福小康指數」關於影響工作幸福感的調查,最幸福職業排行榜出爐,公務員居首,礦工最末。

在礦業大國澳洲,礦工可是當地收入最高、最幸福的職業。澳洲採礦業的安全水平極其嚴格,事故傷亡率水平極低,儘管如此,澳洲礦工平均年收入依舊達到14萬澳元,高居社會榜首。一般礦區工人,都是乘坐公司或公司提供的免費航班,進入礦區工作。工作4周之後,又乘飛機回家休息二周,所以許多礦工,他們的家依舊在大都市Perth、Melbourne或Sydney。

我一直認為,中國傷亡事故率極高的煤炭採掘業,造就了中國帶血的GDP。

中國目前,煤炭產能過剩,安全成本提高,工資成本提高,環保壓力加大,人民幣持續升值將造成國內煤炭價格下行的風險。整體,我對煤炭行業及煤炭股票投資,持悲觀的態度。

煤炭開採,在全球範圍內,都不是暴利,除了個別的焦煤品種。過去10年,中國煤炭行業的暴利,顯然是不正常的,這一切也該結束了。

中國的煤老闆,已經成為中國最富裕的人群。

我期待,中國的煤炭工人,有朝一日,也能成為中國最幸福的職業,而不是草菅人命的煤老闆在招搖過市,更不是國家公務員可恥地寄生在幸福的榜首!

從中 澳兩 兩國 礦工 幸福 差異 說起 天地 俠影
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說說王老吉的差異化突破 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102e02q.html

近期廣藥王老吉終於有種找到北的感覺,欣喜於他們的進步。

 

對於2012年的紅罐王老吉的銷量,網上新聞有兩種說法;

《每日經濟信息》:12月27日,廣藥透露今年罐裝王老吉銷售涼茶約23億元

《中國經濟網》:26日,廣州王老吉大健康產業有限公司在京宣佈,包括冠名《開門大吉》在內,王老吉在2013年將投入20億元展開整合營銷。該公司市場總監張為民表示,廣藥王老吉在2012年的銷售收入接近30億元,機構分析人士則向網易財經透露準確數據應在28億元左右。 

不管是哪種數據,都好於我的預期。更重要的信息:

在今年10月,廣藥集團就已經推出500毫升和1.5升的王老吉涼茶。而今天下午,廣藥集團再次高調宣佈將進一步延伸涼茶新品,推出固體涼茶、低糖涼茶和無糖涼茶。

《每日經濟新聞》記者看到廣藥推出的固體涼茶有杯裝和袋裝產品,頗類似香飄飄等奶茶產品。

此外,廣藥同時還推出涼茶直飲機。據悉,廣藥此舉正是直供餐飲渠道而出。不久前,廣藥與中式快餐連鎖品牌真功夫簽約,在餐飲渠道搶奪中走出重要一步。

 

加多寶目前的紅罐和其掌控渠道,是一塊硬骨頭,品牌切換也做的非常成功。關鍵是其高額的利潤,為其鋪天蓋地的廣告提供了資金。正面的戰爭,王老吉處於弱勢或者成本巨大。

廣藥不侷限在正面戰場,在包裝、渠道等方面的創新和差異化的突破,相信是一個非常明智的決策。至少有兩個作用:

1)避其鋒芒,曲線進攻。畢竟,王老吉的品牌價值目前還是遠大於加多寶。在涼茶領域的包裝、渠道的一些創新和差異化容易收穫成功。也曲線打擊了加多寶紅罐的利潤率和市場份額。

2) 通過阻擊加多寶的市場份額和利潤率,削弱加多寶品牌的重建力度和能力。

兩者是環環相扣的。

 

因為自知之明,一般不太對公司的戰術指手畫腳。外行人給內行人提建議,先不說能力,光掌握的信息優勢,也不是一個層面的。

忍不住分析一通,說不說由我,對不對大家評判。

說說 王老 吉的 差異化 差異 突破 Rathman
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文化產業進軍海外:國際化運營 超越文化差異

2013-05-20  NCW
 
 

 

今年4月,大連萬達集團傳出消息正在洽購英國老牌電影院線,此舉再度震驚業界。因為僅在半年之前,大連萬達剛剛以26億美元的價格,收購了美國第二大院線集團 AMC 娛樂控股公司。

伴隨著中國經濟的崛起,中國文化產業正以旋風般的速度漂洋過海,這背後既有國家提升文化軟實力的努力,大力推動文化企業“走出去”的政策支持,更有企業尋找新的市場機遇,融入全球文化產業鏈的野心。

但是,與任何想要走出去的企業一樣,中國文化企業要想跨出國門,融入全球文化產業鏈,在保留自我特色的同時,更要跨越文化差異,形成國際化的運營模式。

從輸出到並購

正如許多把眼光瞄向海外的企業一樣,國內的文化產業也不甘落後。據中國海關總署統計,中國2011年全年出口文化產品187億美元,比上年增長22.2%。2012年全年文化產品出口額為 217.3億美元,同比增長16.3%。在中國製造業面臨成本高企和外需不足的雙重壓力時,文化產品的出口卻依然連續數年保持穩步增長態勢。這不僅得益于國家政策的扶持,也源於自身實力不斷增強的國內文化創意產業對於海外市場的重視。

曾拍攝電影《玉觀音》、《吳清源》等優秀影片,控股“世紀環球電影院線”的中信文化傳媒集團,早在公司成立之初就著手研究衝刺國際市場的投資方向,立志成為中國的“時代華納”。2008年,騰訊就向韓國風險投資企業 Capstone Partners 經營的 Capstone 風險基金出資100億韓元( 約合人民幣5600萬元),對韓國遊戲企業進行投資。2012年,四大出版集團的組建,也被看作是官方層面為文化企業走出去,參與國際競爭所做的現實準備。

當然,將產品送出國門,只是中國文化企業國際化的第一步。

當企業能力逐步增強,謀求海外並購,在海外建立獨立的運營平台,甚至為當地客戶開發本地化文化創意產品,也逐步納入文化創意企業跨國化發展的視野。

曾經服務過許多內地企業的匯豐銀行在香港的中國企業海外服務部負責人表示,一些企業剛開始出海常常只是為了滿足貿易需求,漸漸發展為為了海外投資需求,甚至是海外並購需求。文化產業飄洋過海的經歷同樣符合這樣的規律。

據央視報道,從 2000 年到 2011 年 8 月份,中國總共有 400 個並購案例發生于文化產業當中,越來越多的文化企業開始通過並購模式實現企業的快速擴張。就如從地產商轉型文化娛樂產業的大連萬達集團,收購AMC後,它已然成為世界上最大的電影院線運營商。

打造國際化運作模式

文化產品不同于物質產品,從內容上看,不同文化的差異性是產生吸引力和競爭力的源泉。但在當今這樣一個由西方國家定義了遊戲規則、產業發展方式,甚至文化思潮的時代,中國的文化企業要想走向全球,需要思考自身定位,對中國元素進行重新包裝和闡釋。

就像近年來的寶萊塢電影、日本動漫和韓劇風潮一樣,中國的文化創意產品要融入全球文化產業鏈,企業的營銷運作都要更加國際化。

在海外市場,中國遊戲產業一直表現不俗。完美世界等一批中國自主研發網絡遊戲的企業,已經從單純依靠海外代理、成立海外子公司,到整合全球知識產權,直接面向全球開發產品,嘗試深度拓展全球市場。

完美世界互動娛樂公司總裁竺琦說,從成立之初公司就定下了國際化、全球化的發展戰略。完美世界最早有一條規則,就是“不做不能出口的遊戲”。如今,完美世界已成功將旗下產品出口至亞洲、歐洲、北美、南美等100多個國家和地區。完美世界還收購了日本最大的遊戲運營企業之一C&C Media,並通過一年多的磨合,最終實現了在日本市場自主經營。

而2009年9月出版的熱門書籍《走遍中國》,其在全球市場的成功,也說明瞭國際化運營模式的重要性。這本書從市場調研、框架設計、編寫大綱到撰寫,完全走國際化運作模式,外研社對漢語教學的經驗和麥克米倫出版公司對國際市場的理解,最終成就了《走遍中國》的熱銷。

跨越文化障礙

當然,即使是像完美世界這樣的成功企業,在海外並購上也需要多年準備。竺琦在總結經驗時說,海外並購,不僅要瞭解被並購的企業,還一定要瞭解當地市場,瞭解所在行業在當地的運營規則,對當地的法律法規等等細節也要有清楚的認知。完美世界每一項並購都要經過3-5年的規劃,在海外積累了足夠的經驗,才開始進行並購的運作。同時,遊戲行業,尤其是文化創意產業的海外並購,還要注意本地化的文化融合問題。

因為,文化差異實是中國企業海外投資時要跨越的一大難題,文化企業概不例外。據匯豐銀行開展的中國企業海外拓展調查顯示,有22%的受訪者認為當地語言溝通難、文化差異大是海外發展的一種市場阻力(參見表1)。而且,相對於成熟市場主要來自于經濟減緩需求萎縮的阻力,在新興市場,企業更大的挑戰則來自于文化差異38%(南美)和對當地政治環境不穩定產生的擔憂 61%(非洲)。

完美世界在並購融合中,一開始就保持了開放的心態,希望收購企業保持自己的本地化特色,即便收購後,也只是給每個公司派一位首席執行官,財務和人事都在當地招聘,在尊重創意娛樂產品自身極強的文化地緣屬性的同時成功實現了本地化融合。

其實,不單是文化企業,對任何企業來說,在並購的過程中,不僅需要強大的資金,更需要企業瞭解當地市場,融入當地文化。文化的理念和經營模式,有很多是難以憑借簡單學習就追趕的東西,國內廠商通過並購瞭解這種軟性的東西,才能真正實現文化的海外輸出。

此次,大連萬達意圖收購英國院線,也需要更加瞭解英國的文化產業經營環境。匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人表示,英國是一個非常成熟的商業社會,在以英國為代表的歐洲國家進行投資並購是一項非常複雜的工作,複雜程度遠高于貿易融資業務。

當然,除了企業自身的努力,一項成功的投資或並購案,還有賴于投行、銀行的支持,同時,還需要會計師、律師事務所、公關公司進行全方位專業化的服務。匯豐銀行在針對中國企業海外拓展的調查中也發現,許多中國企業希望從銀行得到多方位的金融服務以幫助他們開拓全新的海外市場,特別是“新市場的金融產品分析與推薦”(65%)、“新市場的中國客戶服務團隊”(56%)及“新市場的行業分析報告(商機及風險預警)”(51%)等方面(參見表2)。

擁有豐富經驗的匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人還表示,我們不會嘗試去推銷單一的產品給客戶,匯豐的整個服務可以貫穿于整個收購和並購的過程,我們會通過國內和國外業務部的聯動給客戶提供一個整體的解決方案。

借助這些“量體裁衣”式的全球性專業服務,中國文化產業有望更快地出使西域,並最終在全球文化產業鏈中扮演重要角色。


文化 產業 進軍 海外 國際化 國際 運營 超越 差異
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歐美危機差異:失業率

http://wallstreetcn.com/node/25181

即使2008年危機最嚴重的時期已經過去很久,美國依然處於疲軟的復甦中。但是美國起碼在控制失業率方面比歐洲做得好。

德銀經濟學家在最近的報告中指出,「美國和歐洲在危機中表現的差異之一是他們的失業率。2009年中,歐洲和美國失業率大致處於同一水平。但是在那之後,美國失業率下降至7.5%,歐洲失業率上升至12.1%。」

相比歐洲,美國起碼在控制失業率方面還是值得肯定的。

歐美 危機 差異 失業率 失業
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東西方文化差異 井底望天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102ehen.html

其實我個人的感受就是東西方文化的不同,東方比較注意整體,西方比較注意細節,在具體的細節分解上面西方文化有人家的獨到之處。

很多年以前,當時中國有一個同學叫做金觀濤,他在研究生裡面影響很大,他就是學習西方的做法,將社會科學的研究數理化,我88年在復旦大學給經濟系的碩士和博士做了一個講座,當時有同學問我如何看,我就笑著說,一句話可以說明的問題,要用100個方程式哈。

所以西方的不少學者任何事情都要搞一個數學模式出來,對他們的這種思維方式的批判就是很多人類的東西是無法用數理模式來限定的,但是好處就是你沒法搞模糊的東西,你被逼迫必須進行定性和定量的分析。所以說有的同學的研究靠不靠譜,你看他/她的模型就看出問題來了。

但是東方思維是靠整體的掌握,不是西方那種機械類的,而是有很多辯證的體系在其中,講究的是多種因素合力的相生相剋關係,所以並非一定是一個單一的結果產生。這個在進入高能物理和量子力學之後,尤其是離牛頓越遠,離愛因斯坦越近你就明白了。

但是東方的思維也有一個不好處,就是出大神。比如厲以寧同學這樣的,如果你換一個西方學者來看中國的聯產承包責任制,人家就會這樣做:

先是確定幾個因素,比如說個人私慾釋放出來的勞動積極性、集體農業基建的貢獻度、糧食收購價格提高的影響等等,最後就是一個投入產出模式給你畫一大堆圖像出來,而不是厲大神這樣張嘴就噴,然後一個制度決定一切就啥都不用深究了。

我這裡的大神是貶義詞,就是那些跳大神的朋友。

我們群裡面也有這種趨勢。記得當初大家說北京的公共交通便宜是因為全國人民養北京,這個就是沒有思考得出的結論。而現在網絡上忽悠大家一愣一愣的,大部分就是這樣的東東。我當時,就是問大家這樣的問題:

 1. 北京市政府對公共交通的補貼是多少?

 2. 中央政府對北京市政府的轉移支付是多少?

 3. 全國其他省市對中央政府的上交財政中間,多少轉移到了北京市政府?

你把這幾個數據都搞清楚才可以推斷出相應的結論。如果你發現人家北京市政府因為老出地王,土地財政發財了,那麼這個結論就可能不能成立了。

其實這個事情還是蠻難處理的。你想美國這樣公共交通是比較差,因為主要是窮人用,而窮人在政治博弈上面是沒有實力的。那麼北京的博弈就是主要坐地鐵的是北京戶口,還是外地戶口?如果是外地戶口,北京政府的大規模補貼就影響了其他地方的開支,比如如果大部分北京本地戶口都是開車出去,人家就要鼓噪:為啥不花錢在公路上,去解決堵車問題?所以地鐵提價就勢在必行。

   所以這個就是說明,大家要有點思考的常識。


東西方 東西 文化 差異 井底 望天
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