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只花半天 就找定接班人選

2011-8-1  TCW




在二○○○年某個週五的黃昏,康納提接到奇異家電事業執行長詹斯頓(Larry Johnston)的電話,起初他並未發覺任何不尋常之處。詹斯頓負責的事業,年營業額達六十億美元,他的辦公室設在肯塔基州路易維爾市。

週一一早,詹斯頓終於回電,說他人在公司的招待所,想過來找康納提。不到一個小時,詹斯頓便出現在康納提辦公室,看起來努力在壓抑情緒。他請康納提把門關上,然後說:「我打算離開公司。」

康納提嚇了一跳,說:「你怎麼能走!為什麼要走?」 詹斯頓解釋,他答應到超市業者艾伯森(Albertsons)當執行長,「這機會千載難逢,薪酬福利好得驚人,而且對方不是奇異的競爭對手。」

康納提呆住了,他陪著詹斯頓穿過大廳,走進伊梅特(Jeff Immelt)的辦公室;伊梅特不久前剛確定將接替威爾許出任奇異執行長。

碰到主將突然離職,大多數公司都會大亂陣腳,惠普在賀德(Mark Hurd)倉卒辭職後,就出現這種情況。公司匆忙請獵人頭公司幫忙,甄選接任人選。在此期間,臨時領導人勉強代理總裁職務,公司的方向舵就像只剩一半。

混 亂局面持續數週,甚至數月,員工因各種不確定性與傳聞而士氣低落、效率不彰。有望登上總裁寶座的內部人士很容易陷入明爭暗鬥。有些人選擇安全至上,力求避 免犯錯;有些人可能放手一搏,希望一舉成功。競爭對手則將這段時期視為搶占市場的好機會,也可能藉機挖走因公司前景不明而感到不安的人才。待公司找到適當 接任者時,可能已遭受長期傷害,必須忙於恢復元氣。

這種事不會發生在奇異或其他人才管理高明的公司。例如麥當勞在執行長半夜心臟病發猝死後,數小時內就任命新執行長。奇異在每個層級都有類似安排,必要時可快速任命最適任、最有能力解決未來難題的員工出任重要職位,將組織運作可能遭受的干擾降至最低。

許 多公司因為已制定接班計畫,每個重要職位都內定一位接班人而沾沾自喜。但這其實不是好事。預先內定一位接班人,讓公司在選擇重要主管時陷於僵化。在瞬息萬 變的商業世界中,今天適任的人,一年後,甚至六個月後,可能就已不適任。有多位人選,比較有機會找到能處理新難題的人才。

日常討論能豐富人才庫

詹斯頓辭職時,奇異刷新接班速度的紀錄,半天內就決定接任者,以及下面三位主管的人選,並在當天宣布這些人事變動。此舉成了該公司安排接班事宜的楷模。奇異不允許高層出現領導真空,一天也不行。

康 納提和伊梅特走到威爾許的辦公室(當時伊梅特正準備接任奇異董事長暨執行長,威爾許仍在公司),覺得自己很失敗。威爾許想必也大感意外。康納提回憶當時的 情況。威爾許的反應是:「我們讓誰來接任?怎麼保護公司的利益?」他又說:「今天就要任命他的繼任者。」康納提提議,或許應該花一天時間來處理這件事。威 爾許答道:「不行,我們今天就公布人選。」三人馬上擬定行動方案,威爾許把詹斯頓叫進辦公室,完全沒花時間嘗試慰留。他當機立斷,不為既定事實煩惱。

他 們開始討論先前選定的四位可能人選。詹斯頓參與討論,但顯得很不自在,他想離開總部回路易維爾,但其他人不能讓他回去自己宣布離職的消息。「那會讓路易維 爾的人陷入恐慌。」威爾許跟詹斯頓說:「你找個地方坐坐,等我們擬定方案。對了,康納提和伊梅特將陪你回路易維爾,宣布你的離職和繼任者。」

為 什麼威爾許馬上就有四個人選可考慮?這彰顯出奇異人才管理制度的力量與優點。這制度的核心是「C會議」。C會議及相關流程會持續一整年,過程中,來自執行 長及人力資源資深副總裁對公司高階主管的持續評估,以及不拘形式的日常討論,為這個制度注入活力。這些頻繁的對話,加上蒐集自許多人士的資料,豐富了他們 腦袋裡的人才資料庫,讓他們不必在黑暗中摸索重要職位的適合人選。

威爾許、伊梅特和康納提一開始先是迅速檢視家電事業的現況。這產業競爭非 常激烈,利潤微薄,每塊錢都賺得很辛苦。為保護公司品牌,奇異必須維持實力堅強的家電事業經營團隊。最重要的是要避免損害公司跟家得寶(Home Depot)、勞氏(Lowe's)和百思買(Best Buy)等客戶的關係,將生意平白送給惠而浦(Whirlpool)等主要競爭對手。

奇 異培養領導人才的方法,是讓員工在不同事業部累積經驗,並接受日益艱鉅的挑戰。四位繼任人選中,只有行銷業務部副總裁康伯爾(Jim Campbell)是家電事業的員工,其他三位是任職其他事業、需要為盈虧負責的主管;他們表現出色,在一般情況下大有機會脫穎而出。但這次不是一般情 況。 奇異高層的首要考量,是找一位最有能力解決當下難題的主管,這次的難題是保護品牌及客戶關係。

康伯爾基本上具備詹斯頓的才能,因此是 理想人選。但決策者必須考慮多方面的風險。例如,康伯爾並無掌管重要事業、承擔盈虧責任的經驗,他真的適合擔任整個家電事業的執行長嗎?如果他因為表現不 佳而遭撤換,將是家電事業四年來第三次更換領導人,這種不穩定將損害奇異的品牌,打擊組織士氣。第二,選擇康伯爾會有什麼影響?選擇內部人士接任,是否會 讓其他事業的領導人才不安?他們如果已經在一些規模較小的事業獨當一面且表現出色,應該正等著接掌像家電這樣大的事業單位。

這就是為什麼當一名人才管理高手是全方位的領導工作,而不僅是人資部的職責。人資部可以扮演輔助角色,蒐集資料,提出困難的問題。但重要的人事安排需要決策者充分了解具體業務情況,以及此業務需要什麼樣的領導人才。

保 護客戶關係是首要考量,凌駕其他風險因素。何況讓家電事業的成員知道,公司高層認為他們的某位主管才能出眾,足以勝任執行長,對公司也是好事。機敏的威爾 許還想做一件事,他說:「讓我們乘機主動出擊,果斷行動,拔擢家電事業的內部人才。」若想激勵這個事業的後起之秀,緩和詹斯頓離職產生的負面氣氛,還有什 麼方法比這更好呢?

人資部須建立互信基礎

但他們還是必須確定康伯爾能勝任這個要職,必須迅速詢問願意坦誠相告的可靠人士。 此時就是人資部跟事業領導人的互信關係派上用場的時候。這種關係是多年努力建立的,提供消息的人可確信自己對公司的信任不會遭到背叛。人資部必須成為公司 社群系統的受託人,這種對話才有價值。

康納提迅速聯繫路易維爾的重要主管,詢問他們對康伯爾的看法。藉由這些私人對話,他做了三件事:評估 家電事業高層跟即將擔任執行長的康伯爾可能如何相處;明白如何解釋選擇康伯爾的好處;了解其他同仁是否擔心康伯爾技能不足,例如康伯爾欠缺製造事業的經驗 是否造成阻礙。 康納提得到的反應非常正面:「我想不到有誰比他更能勝任。」從這些人的語氣和用詞,康納提看得出他們真心奉行奇異的坦誠溝通原則。生產作業副總裁塞格里尼 (Dick Segalini)的話最令人安心:「我喜歡康伯爾。他不必擔心生產方面的事,我保證他能當一名成功的執行長。」詹斯頓也熱烈支持這決定,因為他知道康伯 爾會跟進他發起的客戶服務方案。

結果證明康伯爾是理想人選,為奇異家電注入活力,重新定位這個事業。二○○二年,奇異合併家電與照明事業,康伯爾成了這兩個事業的總裁暨執行長,管理年營業額八十億美元、員工兩萬七千人、多達一百個營業地點的大生意。(本文摘錄自第二章)


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