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毛利率比郭台銘高七倍 黑手台霸王世忠 張忠謀少不了他

2010-10-25  TWM




預計十二月回台第一上市的亞德客國際集團,是耕耘大陸市場有成的台商,黑手出身的創辦人王世忠,不僅運用懷柔招降策略收服大陸仿冒業者,更用分享及奉獻哲學收服員工,他的成績完全不輸郭台銘、張忠謀。

撰文‧林宏文

台 積電的晶圓生產線、鴻海最新的自動化無人工廠機械手臂正在全速趕工生產、台北市捷運閘門忙碌地開關運作,但是其中只要一個空氣推動的控制元件出問題,機械 手臂停擺,生產線就會停止,捷運也會陷入混亂!而供應這個關鍵元件的人,是一位台灣黑手出身的亞德客集團董事長王世忠,沒有他在背後努力,張忠謀、郭台銘 及台北市長郝龍斌都要大傷腦筋!

來到台北縣土城自由街,這裡最知名的就是郭台銘全球運籌帷幄的台灣總部,緊鄰隔壁的門牌號碼「自由街二十三號」建築,就是亞德客的台灣總部。走進一塵不染的大廳,以及處處充滿巧思的設計,讓人看不出這是一家傳統企業,總部設在這裡,其中一個原因就是郭台銘也是他的客戶。

自創品牌

傳產做出五七%高毛利

五 十一年次的董事長王世忠,黝黑壯碩的身材,讓人一眼就感覺到他的黑手出身,以及經歷過大風大浪的歷練。三十年前他還是工廠的黑手學徒,如今他已是橫跨兩岸 三地的「氣動元件」大王,精耕大陸三十一個省分,靠著大陸的經濟快速崛起,已有四萬家兩岸三地的企業都仰賴他的關鍵元件運作。雖然是一家傳產企業,但是亞 德客的毛利率年年增加,今年甚至達到五七%,可說是郭台銘的七倍,他是如何做到的?

二十五年前,只有高中畢業的王世忠就踏入社會賺錢,由於學歷不高,只能到工廠當學徒,做各種沖床、拋光等沒人要做的事,其中還有一年,因為師傅經營不善,他沒有拿到薪水,白做了一年工。

但王世忠一心想創業,一九八八年有一天,遇到了亞德客現任總經理藍順正,當時他在一家貿易公司負責氣動元件的銷售業務,兩人見面一聊一拍即合,王世忠懂技術,藍順正跑業務,非常互補,於是兩人當下決定一起創業,隔天就拿出十一萬元,成立了亞德客。

從創業第一天開始,王世忠與藍順正就決定要做自有品牌,問他哪裡來的決心,他只說,﹁就是覺得要走自己的路,不要受制於日本人。﹂因此,他自創亞德客的氣動元件規格,與當時壟斷市場的日本競爭對手SMC公司完全不同。

但是,自創規格說得容易,卻讓王世忠吃足苦頭。他帶著一批黑手研發團隊,自己找書來研究,從頭摸索起,每天工作超過十六個小時,晚上還到輔大旁聽課程,把技術及產品一步步做出來,靠著一些中小型客戶,逐漸在台灣打開知名度。

在 這段最艱苦的創業期,公司連賠了八年,王世忠說,由於沒錢,他經常要找父母及兄弟姊妹周轉,家裡對他很不諒解。有好幾年的除夕,身上只剩一千元台幣,只好 厚著臉皮跟太太回老家陪父母吃年夜飯,其他每餐都吃泡麵,大年初一就回來工廠開工,只有工作,才有貨款進來,家裡才不會斷炊。

善待敵人

五年時間收服山寨工廠

一 九九六年,台灣亞德客開始賺錢,但是王世忠馬上面臨另一場危機,大陸廠商開始仿冒亞德客的產品,但由於山寨產品時常故障,很多客戶來投訴,讓王世忠不勝其 擾。為了杜絕仿冒問題,他下定決心到大陸打市場,一九九七年,他沒有帶任何一位台幹,隻身前往大陸寧波設廠,展開第二輪的創業。

但令人驚訝的是,王世忠沒有選擇與大陸山寨工廠為敵、祭出法律手段打擊敵人,反而選擇在山寨工廠旁設廠,與敵人做朋友,公司員工都懷疑老闆是不是頭腦有問題?

王 世忠把自己的規格及製造方法教給這些大陸仿冒廠,希望大家跟隨亞德客推出相似規格的產品,一起抵抗日本人。王世忠形容,這是學習毛澤東﹁聯合次要敵人,打 擊主要敵人﹂的戰略,也因此,亞德客自創規格的產品市占率逐步提升,占到全中國六成的市場。這也驚動了日本SMC總部,不得不開始正視這個新崛起的敵人。

教 競爭者做與自己一樣的產品,很明顯是一招險棋,王世忠如何面對大陸公司的競爭?﹁因為氣動元件產品線有十多類,我只教其中一類,而且當他們學會了以後,我 就把這類產品價格殺低,不讓他們占到太多便宜,再好好鞏固自己的主力產品線。﹂王世忠形容,﹁這就是只教他們做打火機,但客戶若要買香菸,還是得跟我買。 ﹂此外,教會競爭者,對內部的研發也會形成一股驅策的力量。﹁沒有壓力,就沒有動力,回過頭來,我要求內部研發團隊往前跑,加快腳步擺脫競爭者。﹂在選擇 客戶上,王世忠也採取﹁鄉村包圍城市﹂的作法,初期就是從中小型廠著手,等到規模做大了,再去向大廠敲門,因為,早期大廠只要看到亞德客這種小公司,一殺 價就見骨,而且貨款條件很差。有一次,王世忠聽到大廠又要打折,貨款又要四個月才給,一氣之下就到工廠把零件全部拆下來,﹁拿回家丟掉,也寧可不做這種生 意。﹂不過,如今亞德客的產品已經做大,鄉村包圍城市的策略已奏效,如今包括富士康、台積電、華碩、威盛、台北市公車及捷運等,都是亞德客客戶。

二 ○○二年,亞德客的規模逐漸做大,王世忠開始積極布局自己的銷售通路,由於過去仰賴很多地區性的經銷商幫忙銷售,但各地通路素質水平不一,於是,王世忠花 了四年時間,把忠誠且優良的經銷商全部併入亞德客,一直到二○○六年,這些經銷商就成了亞德客百分之百持股的公司及員工。

善待員工

訂定明確利潤共享制度

亞 德客成功的關鍵,除了策略奏效外,最重要還是在願意與員工分享公司成果的經營哲學。在亞德客,生產與銷售體系都有明確的獎金制度,而且確實執行,工廠端每 年可以分利潤的六%到一○%,業務端可以分八%到一五%的獎金,由於公司以自有品牌銷售,毛利一直很高,長期維持在五六%到五七%左右,因此,許多工廠基 層員工年薪都可以拿到六、七萬人民幣,陸幹年薪超過三十、四十萬人民幣的也比比皆是。

此外,亞德客每年舉辦一次國內旅遊,隔年則辦國外旅遊,○六年亞德客包下麗星郵輪,招待一五○○名員工到新加坡玩;○八年十一月更首開風氣之先,一三○○名員工浩浩蕩蕩到台灣玩,還請來費玉清、五月天及郭子等藝人舉辦了一場大型演唱會。

最讓員工感佩的是,王世忠與藍順正兩人回饋社會的善舉,王世忠把自己每年的全部薪水及四成股利所得,藍則把二成股利所得全部捐出來,進行﹁藍色助學﹂及﹁陽光行動﹂等扶貧的工作。

藍 色助學是幫助一千五百名大陸的大學生及高職生,每人每年可拿到三五○○元人民幣的學雜費,另外在台灣則認養了三百個有植物人的家庭,每月給一.五萬元的補 助,並且長期輔導。至於陽光行動,則是號召員工到偏遠鄉村進行造村運動,幫忙建立飲水工程、造路及破舊房屋改造等,這些造福社會的行動,也讓許多大陸員工 跟著捲起袖子一起投入。

以去年營收來看,全球前兩大氣動元件廠日本SMC及德國FESTO,營收分別是亞德客的二十五倍及七倍,亞德客的成長空間還很大。目前在中國市場,亞德客的營收還是排在這兩大廠之後,但出貨量的市占率則已超越FESTO公司,成為市占率第二的公司。

亞 德客去年營收新台幣二十八億元,兩岸市場就占其中九成以上,為了搶攻全球市場,兩年前,亞德客已到義大利設立歐洲據點,準備積極搶攻歐洲市場;接下來,明 年底還要在新加坡設立亞洲據點,進軍其他亞洲市場,今年回台第一上市後,王世忠將有更多的資源挑戰全球氣動元件大王的寶座。

王世忠

出生:1962年

現職:亞德客(AirTac)國際集團董事長經歷:機械製造、沖床、拋光

屢創佳績

——亞德客近四年營收獲利項目/年度 2007年 2008年 2009年 2010年上半年營收(億元) 24.09 27.14 28.61 22.22 EPS(元) 7.64 5.50 7.10 4.07


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零售少不了的營運槓桿 拉利Larry的投資日記

http://stock-challenge.blogspot.com/2011/04/blog-post.html

究竟「營運槓桿」跟投資有甚麼關係呢?從投資的角度去看,尤其是對於零售股而言,意思是指,隨著企業的銷售收入增長,部分成本的上升幅度不一,導致盈利有機會爆炸性增長。為甚麼會出現這個情況?請容我用一個簡單例子去說明。


假設我們是經營一家鞋類公司,由設計、生產,以至零售店鋪也是一手包辦。在正常情況下,我們的收入、銷售成本跟出售鞋子的數量及價格成正比例,增長或下跌幅度應該差不多;除非我們能夠控制生產成本,譬如原材料價格、生產員工成本等,否則我們則假定毛利率是持平的。


毛利不升純利也可升


但是公司的分銷及銷售成本﹝包括廣告費用等開支、員工成本 ﹞、行政開支、研發成本等費用和收入增加的關聯卻未必一定很大。譬如我們最初只是有1間零售店鋪,但是一年後我們將生意愈做愈大,開多了9間分店,這樣的 話,假設我們的毛利可能沒有改變,但是純利卻有機會上升,因為我們多了分店,銷售增加,但是分銷及銷售成本或研發成本等開支未必大升,這些成本開支基本上 是固定的,又或者變動不會很大。


試舉例,我們在2010年投放$3元去作產品研發,可能是聘請了一位設計師去設計鞋子。當我們多開了9間分店後,我們需要的鞋子設計可能需要有所增加,於 是我們可能會適量増聘幾個設計師,但是並不需要每多開一間分店便多聘請一個,於是我們便可以看到研發成本的開支增長是較收入慢,從而貢獻到更多純利;而其 他毛利以下的成本也是如此,這樣便可以令到純利率得到提升,由2010年的24%上升至32%。


因此,有時候我們看零售股的時候,要細心留意「營運槓桿」的影響,當公司的店舖增長至某一個程度後,純利率便有機會大幅提升。


但是,往往許多投資者就是忽略了以上因素,只是單純地認為每年收入、毛利或純利等都按一定比例增長,而忽略了Mass能夠leverage down 成本。

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Kobe、姚明的戰袍 少不了它

2012-3-5  TCM




一塊布,它居然能夠測知人體的排 汗量,還會把重達五、六公斤的汗排掉。這塊布,成為NBA明星球員科比.布萊恩(Kobe Bryant)、姚明的球衣,是他們征戰球場的「戰袍」,而這塊布的誕生地卻是在台灣。

內湖科學園區港墘捷運站旁大樓,一家企業的辦公室擠滿了上百名員工,有的正忙碌的接訂單;有的則在測試產品,或是跟一群來自歐美的客人在會議室開會,這不 是科技公司,不賣半導體,也不賣手機或面板,而是一家紡織廠。

它叫綿春纖維,賣的是布,擅長賣一塊能跟著身體各部位排汗量跑的布,還能把化學纖維的布做出天然棉花的質感。走進綿春纖維的總部,就能看到這兩塊 布,NBA、法國國家足球隊的球星少不了它。如果世界運動機能布有評比跟排名,那麼綿春一定是世界數一數二。

光賣布,綿春年營收二十八億元,總部在內科,桃園有染整跟織布廠,但一走進公司,你會發現紡織公司跟你想得很不一樣。在迪化街布莊,可能掛滿各種五顏六色 的綢緞或布疋,但綿春掛滿著各式運動服、大品牌與國際組織的認證證書。

最特別的是辦公室坐滿了人,整個綿春員工約三百五十人,在內湖上班的有一百五十人,等於有超過三分之一的員工是在總部上班,其餘的分成兩個廠,綿春早就脫 胎換骨,不再靠勞力密集,從事業務、行銷與研發管理的人比生產線還要多,賣布變成是賣研發、創意與服務。

綿春總經理劉建春,迪化街出身的老紡織人,因為決心要走外銷路線,所以把總部搬到了內科,他拿著二○○八年北京奧運美國夢幻籃球隊的球衣,指著背後那塊鏤 空的布料說,只有背後這塊布,才是綿春供應的,其餘的不是。

賣研發力!能依身體部位強化排汗,且無縫線

一小塊布有什麼了不起?這塊布像是魔術師一樣,會根據人體不同部位的出汗程度,讓汗水能產生吸附、轉移、擴散、蒸發的四個步驟,產生快速吸濕排汗,真正達 到身體與衣服均乾爽舒適的效果。

客戶的要求,絕對不僅如此。它還必須因應不同運動項目、人體活動伸縮需求,設計不同的彈性係數或機能材料。舉例來說,不排汗的地方,特殊材質較少,排汗量 大的地方則特別強化,把機能靈活運用。滿足了?還早呢!客戶同時還會要求後背的一部分是鏤空設計,強化排汗功能,而且,還得在這塊布上面印上圖案,例如美 國隊是自由女神的火炬,中國隊則是祥雲,來做隊與隊之間的辨識。

整塊布由不同功能的布結合起來,簡單說,就像是一部拼裝車或一塊拼花布;更難的是,這布不能有縫線,因為競賽時,重視手感與身體感覺,如果都是縫線,就可 能影響到場上表現。

劉建春說:「難的才讓你做啊,接這種單是為了活下去。」在運動服飾這塊領域,台灣的主要競爭對手是泰國與中國,同樣具備了化纖生產能力,又有織布、染整等 產業鏈,人工又便宜,還比台灣多了成衣廠的優勢,因此國際大品牌低階運動服的布跟服裝,都是在泰國或中國做的。

賣創意力!首創用溶解法,「印」出球衣圖案

綿春的第一個革新,挑戰最難的,所以才能在內科園區賣布。綿春做這塊魔術布,從織法開始研發,竟然是先用環境氣象暨紅外線熱顯像評估分析與3D掃描人體, 針對不同的排汗量給予不同的組織設計,再決定每種紡織材料所占的面積。然後一體成型,一次織出一整塊布。

聽起來簡單,劉建春說,第一年良率六○%,第二年才達到八○%,熬了兩年才穩定,但這種特殊的訂單其實很小,是一般訂單的一○%,量少又難做。

所以綿春必須做第二個革新,整合自己所有資源與技術,全力滿足客戶需求。因此,綿春把染整跟針織布事業合併,原來劉建春當年是跟在迪化街一起工作的夥伴創 業,先是一九八一年成立貿易公司顯昱、接著一九八三年再成立頂立染整,最後一九八七年才成立綿春纖維。

這三家公司本來都是營運與財務各自獨立,也就是頂立自己接自己的訂單,可以接綿春也可以接別人的;當然綿春也一樣,這樣營運的彈性最高。但隨著國際機能布 市場崛起,綿春碰到一個問題,機能布的纖維越來越細,很難染色,而且不能放在一起,會產生漂染,因此染整的時間比較長,有高單價的單,卻未必有染整廠願意 配合。

二○○三年,綿春痛下決心,把頂立跟綿春整併在一起,從此染整就只能替自己的布廠做生意,垂直整合讓機動性與研發能力達到最高。

解決了布的織法,但圖案又是個難度,綿春協理郭豐年說:「國際大品牌總是希望推出新產品的時候,是無人能夠出其右,」例如,品牌客戶還是會問綿春,能不能 開發出有機能性的人造纖維布料,但摸起來卻是天然棉的質感。

把最不可能的事情辦到,才能有生意,因此奧運這件美國夢幻隊球衣的圖案,品牌大廠當然希望有新的創新,所以過去那種印上圖案或顏色、或是緹花上去的都不 行,綿春得想出不同的創意。

綿春想出一個辦法,用溶解的,簡單的說,就是在布料上的圖案是特殊纖維構成的,織的時候看不出來,一遇特殊溶液就溶解成祥雲或是自由女神的火炬,而且還要 要求製程環保與無毒。

布做出來了,痛苦也來了,「總耶(總經理),無訂單耶,」劉建春說,要染整廠只能做自己的生意,自己的布廠卻沒辦法滿足染整廠的產線,只好停工變成開開又 停停,有兩年過程很痛,但綿春走過來了。

第三個革新,即便客戶再挑剔,綿春不說「不」,劉建春說,「客戶提出新想法,綿春第一次拒絕、第二次再拒絕、第三次又拒絕,下一次就不找你了,」反之,不 說不,即便又難又少的訂單都接,建立了一個形象:最難的找綿春就對了。這是紡織業依然能夠在台灣生存的決心與態度。

賣服務力!替品牌廠檢驗、設計,做全球運籌

所以綿春不僅高難度的能做,多樣少量的單也能接,紡織研究所產品部副主任施陽平說,綿春一個月可以處理的訂單上千筆,是台灣最會處理訂單的布廠。劉建春 說,小到一、兩碼的布,綿春也能接。

為了有這個能耐,在內湖綿春總部的工作人員,有的處理訂單,有的把國際大品牌的工作轉移到自己的身上,例如檢驗、設計、接單與分單,還投資設立了實驗室。 所以綿春自己檢驗合格的布,也代表是國際大品牌合格的布。

等於賣最好的布,還要帶服務、帶品管卻不加價,以前一百元生意,可以賺二十元,貿易商賺三分之一、染整賺三分之一、織布賺三分之一,但現在全球分工了,利 潤只剩八元,根本無法分成三部分,劉建春說,只好所有的事情都做,但賺一樣的錢。

體悟國際競爭的殘酷,願意做別人不願意做的,傳統布廠照樣能夠屹立在高成本的內湖科學園區,靠賣布讓台灣紡織業這塊招牌,永遠走在世界最前端。


Kobe 姚明 戰袍 少不了
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讓全球化妝品大廠都少不了的台商包材大王 興中控股 小盒蓋創造一八○億的奇蹟

2012-7-30  TWM




興中控股 小盒蓋創造一八○億的奇蹟被私募基金TPG以六億美元購併的興中控股,是一家創業五十年的包材業台商,二代接班的執行長陳紹文帶領興中積極建構全球服務網絡,又持續研發專利、擺脫低利競爭,終於讓興中成為世界級的包材大廠。

撰文‧周岐原

七月十六日,美系私募基金德太資本(TPG Capital)被披露將以六億美元(約新台幣一百八十億元)完全收購興中控股,成為今年以來亞洲第四高價的購併案。

興中控股是一家專門生產化妝品包裝器具的台商,創業至今已有五十年歷史,一只要價上千元的電動睫毛膏等許多創新設計,都是由興中在幕後研發促成,因此世界 前三大化妝品牌:雅詩蘭黛(Estee Lauder)、P&G、萊雅(L’Oreal S.A.)全都是它的客戶。

但在此交易前,TPG在中國投資的是李寧、達芙妮等知名品牌,這家本來準備在台灣掛牌的老製造業有何過人之處,讓管理資產總額達五百億美元的私募巨人砸錢買下?

兼具規模、專利與獲利優勢答案有三。首先,規模夠大。興中是全世界第三大化妝品包材生產商,各種產品的年產能合計超過十億件,這是讓買家垂涎的第一個理由。

但興中不只衝刺產能,它也盡可能貼近客戶腳步,以速度降低被取代的風險;除了將大本營設在長三角地區,歷年來也在美國、墨西哥、法國、英國、韓國、以色列等國設廠或成立據點,連網站都登記在英國。經營徹底全球化,是這家台商最顯著的實力。

其次,夠專精。生產一般包材是以加工機具射出成型,然後等待冷卻處理,技術門檻並不高。一位興中的同業解釋:「將原料液化、拉型,然後精準達成品牌客戶開 出的一切規格,其實很困難!」他指出,做化妝品包材不僅要具備精準開模技術,為客戶量身訂做獨家造型,還得一邊控制塑料生產成本,同時確保內容物和外殼不 產生變化,傷害使用者皮膚,這就是考驗業者製程管理能力的關鍵。

專注在化妝品領域的興中為了提高競爭難度,近十年來不斷開發新產品、同時申請專利,從粉盒、唇彩、睫毛膏到盒蓋,公司已經在各式產品擁有超過一百件專利。

第三,夠賺錢。例如同樣是包材業者,興中本業的獲利能力就比國內飲料包裝大廠宏全更佳;公開說明書資料顯示,自二○○六年至○九年上半年,興中的營業利益率從一五.八%一路上升至二三.九%,都比宏全更高,原因何在?

「它(興中)的客戶都是歐美一線化妝品牌,加上生產流程要有很多精密設備,資產價值加上專利價值,獲利自然比其他同業好,」前丁家宜董事長莊文陽分析。

儘管公司不願證實任何細節,但是私募基金熱烈追求興中,在業界已不是新聞。去年底,摩根士丹利亞洲私募基金(Morgan Stanley Private Equity Asia,MSPEA)本提議以五億美元收購興中八成股權,但最終沒有定案,事隔七個月,興中不僅將股權全賣,「聘金」也多了一億美元。

二代接班成功 陳紹文創佳績由於TPG預定以股票、現金各半支付,交易一旦完成,興中控股執行長陳紹文和妻子程宗瑩(公司董事)持有的二○%股權,將換成約十八億新台幣以及等值股票。

這固然是一次漂亮的獲利退場,但是對將事業發揚光大的陳紹文而言,或許頗有感慨。

二十年前,陳紹文與兄長陳紹箕回台接掌父母成立的興中塑膠,當時業界的生態是化妝品大廠設計包材款式、下游只負責照樣生產,一旦油價上漲或品牌刻意打壓價格,大量使用塑膠原料的包材廠隨時無利可圖。

面對困境,陳紹文嘗試跨海到廣東設廠,同時大膽創新、爭取將本來屬於品牌的設計業務轉交由興中負責,又到美國、歐洲成立子公司,就近服務客戶,當前興中的全球化模式成形,這才逐漸扭轉業績經常波動的局面,讓營運轉危為安。

身為第二代,陳紹文絲毫沒有包袱,反而替事業一再拓展新局,他的管理風格既強調速度,也敢每年砸下數百萬美元投入研發,絕不讓化妝品包材事業成為流血的紅海。

一點一滴累積技術實力的結果,讓這條「護城河」逐漸加深、加闊,對手難以跨越,令最初以五千元新台幣起家的興中,成為全球化妝品包材業要角。

創造籌碼 傳統也有出頭天經營有成的興中,本打算將股票在香港掛牌,但因金融海嘯作罷;後來轉向回台上市,連代號「八四○七」、承銷價訂為一二○元都已選定,又因為法令有諸多限制未能如願,幾經波折,最後公司選擇賣給私募基金,這和另一家台商的歷史頗為相似。

一九九八年,英國大廠Rexam(雷盛)收購國內包材廠德奎三分之二股權,補足在化妝品領域的空白,這為Rexam後來登上世界第二大包裝企業打下堅實基礎。

從德奎到最近的興中,看似不起眼的包裝材料業台商,卻有能力在購併案中一再成為拿得好價錢的賣方,意味著只要具備足夠本事,即使是不吸引人的傳統產業,也能創造籌碼,成為國際大廠非買不可的對象!

興中控股

創立:1960年

資本額:新台幣18億元(2009年)年營收:約新台幣60億元(依公開說明書資料估計)

陳紹文

出生:1960年

學歷:上海交通大學EMBA

現職:興中控股董事長

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專訪Hard Lock工業社長若林克彥 讓全球高鐵都少不了的小螺絲公司

2012-11-12  TWM
 
 

 

即使生產的只是一顆小螺絲,日本中小企業廠商Hard Lock工業公司,因為堅持品質要達到「絕不鬆脫」,產品受到各國青睞,競爭力傲視全球。

撰文.孫蓉萍

五十二年前一場商品展示會,改變了Hard Lock工業社長(總經理)若林克彥的命運。

當年他才二十七歲,在大阪一家閥門製造公司擔任設計工程師,參加一場商品展示會時,像多數訪客一樣,他沿路拿了許多資料和樣品,其中有一個螺絲、更精準地說是「螺帽」,讓他端詳了許久。它的價格比其他家的產品貴很多,原來是因為有防鬆動效果。

成立至今從不曾虧損

向來對發明就很有興趣的若林,在仔細觀察一小時後,認為「我一定可以讓它的結構更簡單、更便宜!」經過改良,若林克彥開發出U形螺帽,又催生了Hard Lock螺帽,對全球的安全貢獻很大。

Hard Lock工業公司生產的螺帽,應用在台、英、德、日等地的高速鐵路上,核能電廠、橋樑等要求高安全性的建築物、及今年開始營運的東京晴空塔,也都指定使用它的產品。很難想像,它只是一家位於日本東大阪市的中小企業,資本額一千萬日圓,員工不到五十人。

日本中小企業在全國企業總數中,占比逾九九%,它們沒有大企業雄厚財力,很容易被削價競爭逼死。近年來,來自中國的威脅尤其嚴重。不過Hard Lock一九七四年成立以來,從不曾虧損,主因在於商品獨一無二,別人無法模仿,而且長年暢銷,並非曇花一現。

「世界上沒有十全十美的商品,所以每個人創新的機會就在這裡!」若林克彥指出:「任何人每天看到的、摸到的東西,無論看起來是如何無懈可擊的產品,完成度只有六○%、頂多八○%,只要努力去找到剩下的二○%到四○%,稍加改良,創造附加價值,就能賦予商品新的生命。」例如他早年設計U形螺帽,耐震度已比傳統產品提高許多,沒想到用在打樁機上,螺帽竟然還是鬆脫了,就表示還有改善的空間。

要看出商品哪裡不足,若林的建議是凡事充滿好奇心,多觀察、多關心。他在苦思如何改善螺帽功能時,有一次去神社參拜,看到入口處,由支柱與橫樑構成的鳥居,發現接縫處都嵌入楔子避免鬆動。他把這個原理應用在螺帽上,因此成功開發出不鬆動的螺帽。

若林對產品有想法後,一定會畫下來,否則光靠想像不會成形。因此他家中到處都有便條紙,讓他隨想隨畫。他還馬上試作,投到市場上,讓顧客來告訴自己,這是不是一項好商品,因為發明只是開始,距離商品化還有一段很長的路要走。

他說:「發明一百種商品,其中可能只有一樣會成功。」憑藉好奇心、靈光一閃想到了某個概念後,要把它在紙上具像化,且實際製作,再拿到市場上接受挑戰,直到顧客下訂單,這才算是禁得起考驗的好商品。所以接到客訴的電話很痛苦,卻不是壞事,若林認為「客訴是激發新創意的好機會」,激勵自己不斷改進。

相較大企業的豐厚資源,中小企業每一個人都要有扎實的基本功。例如給員工看一個螺帽的樣品,他就要能把它畫出來,「圖不能畫得像小學生,因為記錄自己看到的東西,是最基本的技能。」若林認為要在競爭激烈的時代中勝出,須做到「SUJ」,也就是順從(sunao)、接受(ukeire)、實行(jikkou)。聽到指令,不要先反抗或找藉口拒絕,而是先答應下來,做做看,遇到問題再設法解決。若林應邀到松下政經塾對一百多位精英分子演講,對於企業業績不振該何去何從的問題,他提出的解決之道也是「確實執行SUJ」,做就對了。

解決問題之道:做就對了

不但要做,還不能輕言放棄。「日本俗話說『桃栗三年柿八年』,也就是桃子和栗子開花結果要三年、柿子要八年。播種後要享受果實,須花長時間培養適合生長的好環境。同樣的,新產品推出後要讓市場接受,也需要時間。」若林當年設計出U形螺帽,熬了兩年多,幾乎快要把公司收掉,還好終於有訂單進來。

除不懈的努力,若林從出社會開始,抱持的哲學一直是心存善念。「人生就像水盆裡的水,你愈想把水往自己的方向舀,水就愈會往相反方向流;相反的,若你把水向對方推過去,水反而會向自己的方向流過來。」經營也是如此,若只想自己賺錢,毫不留餘地給別人,就愈賺不到錢;如果也替對方著想,創造雙贏,事業才會愈做愈順利。小企業資源有限,要維持這樣的理念並不容易,但是若林認為別無選擇。

Hard Lock規定早上八點半上班,所有員工八點就會到公司,花十五分鐘打掃,目的就是淨化心靈,累積「正念」。鍛鍊意志之後接著鍛鍊身體,一起做早操,再由若林講一、兩分鐘的話,這一切作為都是為了保持正面能量,進而生產好的商品。

儘管已七十九歲,若林依舊堅守崗位,經常假日也到公司。「因為這是我喜歡的工作,所以完全不覺得累。不來公司,反而會打亂我的節奏!」找到自己的節奏,旁人看來充滿挑戰的工作,他依然能甘之如飴,繼續為振興中小企業而奮鬥。

若林克彥

出生:1933年

現職:Hard Lock工業創辦人暨社長經歷:富士產業公司創辦人

學歷:大阪工業大學


專訪 Hard Lock 工業 社長 林克 全球 高鐵 少不了 的小 螺絲 公司
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做手工具 F1賽車、雙B少不了它

2013-04-08  TCW
 
 

 

三月中,我們來到台中「霧太大」(霧峰、太平、大里)手工具聚落,尋找該聚落代表廠商——銳泰精密。

車行至太平中山路,按公司地址繞了至少十分鐘,工廠明明近在眼前,卻遇到此路不通的死巷,只有另尋他路……,這是台灣中小企業的不規則擴張結果,門牌號碼僅供參考。

在這有地址、卻未必找得到的地方,隱藏這家全台最會做工業套筒扳手的中小企業。套筒扳手,就是把螺絲鎖緊與轉開的工具,全球最厲害的套筒扳手品牌是德國、義大利、日本的前三大手工具廠,它們許多套筒扳手都由銳泰代工,而這些扳手正是BMW、賓士、F1賽車等車廠維修必備工具。

走進銳泰的產線,兩層樓高的黃色牆面,赫然矗立眼前。它們,是由一萬個塑膠工具箱所組成。各箱產品的尺寸、形狀、壓花不同,但箱內則有相同的一千個產品,亦即,這面牆最多能有一千萬個產品!

它們依賴著自動化倉儲系統運轉,按下電腦按鍵,自動運輸帶利用分類條碼,十分鐘內將產品運到包裝工人面前,快速組裝出貨,運到它二十幾個國家、數百個客戶手上。

「銳泰是台灣第一家做到工業等級的手工具廠商,」中衛發展中心中區服務處處長張啟人說,它光一個套筒扳手產品就擁有超過一百項專利,發展出上萬種不同品項,具有產品齊備、少量多樣等優勢。(編按:工業用套筒扳手須符合國際標準,精緻度、耐磨度、售價均遠高於家用扳手。)

「彈性大,生存就比較容易,」銳泰董事長游祥鎮解釋,一定要隨時應變、貼近市場,絕不能像恐龍翻不了身。他把看似低門檻的黑手生意,做到高門檻,員工平均年產值高達六百萬元,是製造業帝國鴻海集團的兩倍。

創業第一年就被倒帳!認清賺錢重要,卻仍走品質路線

游祥鎮的創業故事,與他國中時就懷抱著「工業報國」的大夢有關。那是一九六○年代,少年的他,閱讀《第二次世界大戰秘史》,對書中描述美國、日本航空母艦的船堅炮利,心生嚮往,期許自己有朝一日也能打造出高品質的工業產品,讓台灣不會在世界競賽中打敗仗。

於是,他離開家鄉宜蘭,北上就讀大安高工,其後進入台灣工業技術學院(台灣科技大學前身),對金屬材料這門課大感興趣,畢業後進入台中套筒扳手工廠,「我們那個年代叫工業報國,到工廠工作只知道埋頭苦幹,」一路從黑手當到廠長,卻與老闆理念不合。「那時候我的老闆認為賺錢比較重要,」他卻堅持做好產品,一九八四那年,游祥鎮夫妻決心創業,一人扛技術,另一人扛業務。

創業初期不缺技術,只欠業務,而業務只能從一張張小訂單開始。游祥鎮太太、銳泰副總經理施秀鑾說,最早只要有單子都接,偏偏創業第一年就被客戶倒一百萬元,五百萬資本額去掉二○%;又碰上土地狂飆、新台幣升值潮等波折。

「一開始創業,就發現他(老闆)的想法是對的,還是賺錢比較重要,」回首來時路,游祥鎮的笑聲如雷。縱使如此,他沒有改變初衷,「一開始就是為了品質問題創業,所以一定是堅持走(以質取勝)這條路。」

產業門檻低好模仿!寧花三天三夜,算出創新規格

問他當時怎麼生存下來?他幾乎未思索的說了一個字:「熬」。

原來,包括鋼鐵原料鍛造、車、洗、刨、磨、熱處理、電鍍、拋光與震盪等在內,一個手工具產品就有超過十道製程。受惠台中手工具聚落自然形成一條條不同功能的街,個別廠商不生產最後產品,單負責其中一道工序,供應鏈中某些製程共用、專業分工,有助業者降低設備、模具與人力成本,讓該產業百花齊放,甚至撥一通電話就能整合產出手工具標準品。

不過,請五個人、打幾通電話,就能整合出產品,代表門檻不高。他希望能運用聚落的供應鏈,做出差異化。他把重點放在設計原創、提高機械精密度這兩件事上,其餘工序則外包處理。

在沒有電腦繪圖軟體的時代,銳泰每新研發一項套筒產品,都靠游祥鎮手工繪圖,並結合數學公式,算出符合扭力標準、扳手各齒輪與螺絲間的最佳貼合數據,達到高耐久度、尺寸精密度、創新等要求,「你必須要去精算,不然你沒有創造力,只能模仿或跟隨。」

為何不選捷徑,採用既有規格,而要辛苦的自己精算?「你(指他自己)一定是想了三天三夜,真的不行才會去看答案,但是三天三夜一旦被你想通,那是非常、非常快樂的事情!」回答時,游祥鎮語調提高且難掩笑意。顯然「找答案」帶給他煎熬的快樂,難以言喻。

公司維持顛峰不易!要求員工問到最源頭,帶著市場跑

「看答案就是快速,但你只學到答案,沒有學到解題能力,老師只要把題目改一下,你就不會了,」他補充說,生產套筒同樣如此。

在銳泰廠房牆上,貼著「改革十大信條」,當中有一條便是「問五次為什麼」。「因為我們怕他問一次問題就停了,」他以產品因碰撞受損舉例:為什麼這個會壞掉?往上再深一層問為什麼撞到了?為什麼沒有用更好的搬運工具?為什麼沒有更好的保管箱?為什麼要這樣搬,可以不搬嗎?

「越上軌道,公司越追根究柢,德國也是這樣,你就是要一直問到問題最原始的根源,」他解釋,越有追求的精神,才會越有創造力。

追根究柢的精神,讓銳泰在技術與創新發揮了功效,做到同業做不出的高階產品規格,陸續接下難度和單價都更高的日本、歐洲客戶訂單。

「以扭力來講,我們可以做到國際標準兩倍以上,同業頂多到國際標準多一些,不可能做到兩倍,」走在銳泰的生產線,數十台自動加工機隆隆作響,游祥鎮拿起一顆直徑一.四公分的待出貨套筒,送進實驗室實測,操作人員從符合國際標準的扭力數值開始,一路增加到多二○%、五○%,甚至高出一倍依序檢驗,最終套筒都沒損傷。

除了品質,他也在功能上下功夫。例如,研發出獲美、德等國專利,能同時轉開正常與磨損螺絲的扳手,可輕易拆開上億元機台的打滑螺絲;又如開發出可自動顯示扭力數值,避免憑感覺鎖螺絲,造成施力過輕或過大等失衡危險,最適合包括引擎、馬達等涉及油或氣體的精密零件使用,這種數位手工具的價格,是傳統手工具的十倍。現場看到專修碳纖維腳踏車的數位扳手,市價高達一萬元。

「原創者可以帶著市場跑,」懂得在非核心項目大量使用聚落資源,但在核心環節卻築起企業競爭護城河,游祥鎮正一步步將銳泰鍛造出寶石光芒。

手工具 手工 F1 賽車 、雙 少不了
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上海醫藥深套的老倔對公佈的半年報少不了一頓牢騷啦。 散戶老倔

http://xueqiu.com/1971228316/24940202
我是死看不上徐國雄的,要不是因為這老熊,上藥本可以更好的,不過這老熊倒是有點福,施貴寶和羅氏利潤大幅下降時候,他已經滾蛋了。

施貴寶竟然虧了,明明銷售是增長啊,他的品種不錯的,盈利2億都有可能,羅氏也是銷售增長到43億利潤卻大幅下降,這2個貨,影響上海醫藥每股3分錢,不過也好,這可是上藥真實力量的展現。

科園一如既往銷售增長近30%,這個體量真的不容易,是上藥最大亮點,我原以為孫長森一走,把個女的調上來能行嗎?現在看她還不錯啊,女同志做事業不容易,不過話說回來,北京醫藥市場畢竟是全國中心,科園多搞了點優秀品種批發高增長可以想像,不過估計今年到不了30%,隨著體量越來越大,以後會放慢腳步了。

相比上藥控股就令人失望了,銷售增長14%,去年要退休的女經理下來換了正當壯年的男經理,我還偷偷的高興,畢竟女人要顧家精力有限,不過上藥控股的利潤增長相對收入增長好多了,淨利潤率1.9%,科園也是估計集團高管覺得今年利潤不行要2個分銷企業多做一些利潤貢獻?如果真是提高了經營質量還算好,上藥控股2015年計劃應該不低於800億銷售才對,這種增長不行啊,不過好像一季度上藥控股增長極小,上半年增長主要在2季度倒是容易理解,年輕的李經理要把充沛的精力多用在工作上啊,要是業績上不去因為精力用在那些事上也是可以理解的。

工業表現好了一點,信誼有上路的意思了,看來培菲康放量了,培菲康是前人種樹後人乘涼的典型,一生化大包丹參酮收回隻字未提,像上藥這種近4萬人,有的是錢的主竟然大品種外包!恥辱!即便收回對短期利潤有影響也一定要收回。其他的大包也應這樣嘛。信誼、一生化當初就不該分家,「信誼」多好的名字啊朗朗上口不說,意思也好,他倆上半年合計2億淨利,達到我的預期。國風下降不要緊,陳軍力這幾年能夠打好底子,我不擔心,他還能發展。 三維的鹽酸度洛西汀遇到對手了:恩華藥業。三維上半年經營好像有一點進步。上海醫藥抗生素板塊底子好,有競爭力和走出來的機會,那個湯德平是不是不行啊。

常州醫藥那些品種竟然1個億淨利,不錯啊。青春寶有點不如意,不過並不令人太擔心。廈門中藥廠品種有越來越好的意思。藥材歸陳軍力治理可以期待更好,只是六神丸想獨有不可能了,人家不會賣。陳軍力原先治下的中華和國風都很有意思,東英未提情況,估計數字拿不出手,不要緊啦戰略方向是對的。

研發用了1.87億,小家子氣啦,看看人家孫飄揚,不要怕影響利潤,反正股價也這樣了,還能跌多少?抗體項目建設規劃是對的,上藥就是要搞那些小雜碎企業玩不了的。我覺得不肯花錢研發是因為今年利潤不行削減費用,這可不對啊。

併購還有點錢,因為不多了買不了好的了,比如我都看好常州四藥,可是沒錢買了吧。

有券商預計年報0.85元很有道理,原來我預計0.90元都是少的。重點品種的放量17%其實並不值得大肆誇耀,有小企業已經頂不住完蛋了,市場自然由大企業收,這是我當初考慮投資上藥的主要因素。

看面像樓定波是不錯的,因為我對禿頂有好印象嘛,本人就是啦,左敏和樓定波有點相像當然也是不錯的,是人都比徐國雄強嘛。

第一財經說上藥3年行動計劃看出高管對上藥短板還是有認識的:集團資源分散,各自為政,對渠道、品牌等都沒有充分利用好;子公司營銷水平參差不齊,比較多的子公司在營銷體系,還有很多提升空間。其實我看3年計劃不高,超額完成沒有問題,中國的醫藥行業無論工業商業必然由大企業擠死小企業,上藥增長不難。高管對上藥短板有認識是個好事,但是又請專業諮詢公司進行設計,是不是亂花錢吶?不是早就有戰略規劃好好執行就行啦。
上海 醫藥 深套 套的 的老 老倔 對公 佈的 半年報 半年 少不了 一頓 牢騷 散戶
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全年成交一.七兆元 拚成交量少不了現股當沖 金管會的口袋還有一支箭……

2015-04-20  TWM
 
 

 

現股當沖去年創造一.七兆元成交量,證明對量能確有幫助;若第二季擴增適用標的,增加稅收之餘又提供投資人多重選擇,理應是好事一樁。

撰文‧周岐原

再一個半月,金管會主委曾銘宗的政策之箭,將改變台股現有生態。

除了股價漲跌幅放寬,提前至六月一日實施。證交所也正研議,ETF(Exchange Traded Fund,指數股票型基金),以及可發行權證的個股,都將成為開放現股當沖的標的。證交所指出,擴大現股當沖措施最快將在第二季上路。這可能也是金管會口袋中,效果最顯著的一支箭。

只是這些基於活絡市況陸續開放的措施,竟被特定媒體形容為「走火入魔」,扭曲政策原意。ETF固然適合中、長期投資者,但其包含一籃子股票、流動性較佳的特性,也相當適合短線投資人判斷方向、賺了就跑的思惟。因此在美股,投資人透過追蹤重要指數的ETF進行當沖,也是一種熱門的交易策略。

就國內市場而言,開放現股當沖究竟有多少效用?政策上路前,除了透過信用交易、資券互抵進行當日沖銷,一般途徑買進的股票,必須等待隔日才能賣出,當市況不確定性升高,投資人寧願暫時退場觀望,也不要承擔風險。

現股當沖標的 將持續擴充此外,信用交易是專屬自然人的投資途徑,投信、自營商、外資都無法透過融資券互抵當沖。當投資台股的短線操作策略,選擇遠較國外來得少,中、長線投資又面臨日益加重的負擔考驗,資金持續流向海外市場,尋求更有機會的標的,也只是時間問題。這或許是近來台股成交量偏低的原因之一。

證交所指出,其實國外成熟國家的股市,絕大多數股票都能夠當日買賣沖銷。然而在台灣,目前只有上市的台灣五○、中型一百成分股,以及上櫃的富櫃五○成分股,總共二百檔個股開放現股當沖。

換言之,數量只占上市櫃公司總數約一四%。但如果以今年第一季,可發行權證的標的證券來看,上市櫃個股總數達三三八檔,全數都開放現股當沖的話,占上市櫃公司總數比將躍升為兩成以上。

以二○一四年來看,現股當沖占大盤成交金額節節上揚,全月金額曾二度突破二千億元,對亟待將市場做大的台股而言,無疑是一股活水。可見推出現股當沖,其實並無鼓勵炒作短線之嫌,只是能不能順應市場需要、如期上路,還得看當局的決心。

 
全年 成交 七兆 兆元 成交量 少不了 現股 股當 當沖 金管 管會 會的 口袋 還有 一支 支箭
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Google、三星旗艦手機少不了它 散熱模組獲利王的冷板凳突圍記

2016-03-21  TCW

個人電腦銷售衰退,超眾轉向難做的伺服器市場,當同業毛利率原地踏步,它又如何熬出營收、EPS、股價三高?

天氣變暖了,國內最老牌的散熱模組廠超眾迎來有史以來最大一隻春燕,捎來「三歷史新高」的消息。

七個月內收盤價翻兩.五倍,漲至最高一百六十.五元,二○一五年自結營收六十億四千二百萬元(實際數字尚待年報公布),二○一五年EPS七.七元,全都寫下新高紀錄。

不僅如此,它連續三年蟬聯散熱模組廠的獲利王,看股神巴菲特最愛的財務指標ROE(股東權益報酬率),超眾保持在一七%至二○%的高水準,同業雙鴻和奇鋐,則在一%至九%間震盪徘徊。

為什麼雙鴻有蘋果光環,奇鋐有日本大股東古河電工技術撐腰,但獲利能力卻不敵這家四十三年的老廠?

要回答這個問題之前,先看看你我跟超眾產品有多緊密。

你可以在零點幾秒內用Google搜尋資料,可以在跨年夜和成千上萬人同時在臉書賀新年而不當機。最近,如果你買了三星S7系列新機,它確保你連續玩遊戲數小時,卻不用擔心手機過熱發燙。

不管是電腦、手機或是大型資料中心伺服器,它們的大腦:處理器(CPU),都需要散熱模組來守候它的「溫度」。隨著機器運算能力越來越強大,散熱「衛兵」越站越多,大型伺服器已經發展到一台需要兩至三顆散熱模組。

這便是超眾完勝對手的關鍵:選對市場。

轉型瞄準伺服器研發從零開始,土法煉鋼當個人電腦(PC)市場衰退,超眾轉攻伺服器,而雙鴻轉攻蘋果陣營和電競筆電,奇鋐轉往多功能的all in one PC,四年前甚至往業外的觸控面板模組發展。

同樣是轉型,元富投顧產業研究副理蕭淑君說,後兩者轉向的技術基本上是PC傳統熱管技術,但伺服器採用導熱效果更佳的熱板技術,包括材料、模擬測試都要從零開始。

二00八年,當時智慧型手機才剛萌芽,大型資料中心也還沒爆發,超眾總經理吳惠然記憶還很深刻,英特爾對外宣稱,PC的瓦數將繼續提升(意即散熱需求更多),他評估後決定投入研發。

沒想到,這就開啟了一波三折的研發路。

當時,PC雖然步入衰退期,但全球年成長率還有二一%至一九%,散熱模組占超眾營收比重仍高達七成,吳惠然要研發團隊利用空檔做模擬研究,他們反覆把樣本丟到二、三百度高溫爐燒上一個月,再拿到負五十度的冰庫放上一個月,「冰火五重天」的研發日子充滿不確定性。

它的難度在於沒有容許犯錯的機率。台灣戴爾企業解決方案資深副總經理梁匯華指出,伺服器整合了運算、儲存與網路功能,因此散熱問題就變得非常重要,一旦當機,可能整個系統都會出問題。如果持續過熱,很有可能會發生災難。

研發過程需要長時間的等 待,「你燒一個月發現產品死了,就找出原因,從頭再來一遍。」吳惠然說。

但,他看錯了。一年後,英特爾的預測不僅沒成真,PC 瓦數還不升反降.但他不想放棄,以往的經驗告訴他,電腦運算效率只會更強大,「方向是對的,只是時候還沒到。」又一年後,超眾完成熱板研發,但根本沒有應用市場,就這樣,這項新技術坐了兩年的「冷板凳」,終於在二0一二年出現第一筆來自戴爾(Dell) 的伺服器訂單。

升級技術攻平板

獲NEC、三星手機採用

你以為戲棚下站久了舞台就是你的?錯!「當時的伺服器市場年成長率僅五%,量很小,」蕭淑君說。而高度客製化讓超眾如今即使年產八百萬顆伺服器散熱模組,但當中至少包含五十款不同設計,平均一款只出貨一百六十萬顆,一點都不輕鬆。

但,誰也沒料到,雲端時代隨著智慧型手機來臨。全球網通龍頭思科(Cisco)便預估,雲端儲存總資料量二0一四年至二0一九年的複合年成長率是二三%,這是為什麼各大廠在全球搶蓋資料中心的緣故。

超眾坐冷板凳的新技術不只熱板,一三年為想打入平板市場,全球首家做出超薄型熱管技術,散熱效果比一般石墨片佳,獲得日廠NEC青睞,用於推出世界首款採用熱管技術的智慧型手機,「我們的」法拉利「終於可以上路了!」NEC高層當時興奮的說。

可惜,曲高和寡,採用者僅NEC和索尼。手機大廠如蘋果多數仍採用薄如紙又便宜的石墨技術。不過,智慧機市場趨近飽和,超薄型熱管今年被三星拿來當作旗艦機主打話題,希望可以刺激低迷買氣。

吳惠然說,PC營收占比今年將下降至四成和伺服器占比相當,來到新低,而手機營收占比可望提升到五%。超眾有望再上演一次當年伺服器「板凳變明星」的突圍記。

問吳惠然是他眼光獨到,還是特別懂得末雨綢繆,他搖搖頭說:「我只是做別人懶得做的事!」他,不是懷抱水晶球的預言家,轉型路某種程度帶點「誤打誤撞」的成分,只是願意比別人從辛苦錢賺起。

天下沒有白吃的午餐,蹲得久,跳得高,機會只留給有準備的人,一直都是商場不變的定律。

撰文者顏瓊玉

Google 三星 旗艦 手機 少不了 散熱 模組 獲利 王的 冷板凳 冷板 突圍
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毛利率比郭台銘高七倍 黑手台霸王世忠 張忠謀少不了他

1 : GS(14)@2010-10-25 22:46:43

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/18766
毛利率 毛利 比郭 郭臺 臺銘 銘高 高七 七倍 黑手 霸王 世忠 張忠 少不了
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