【案例】優衣庫靠什麽逆市大賣數十年？
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日本連續20年通貨緊縮，優衣庫卻逆市而上，營業額增長160倍，利潤增長1500倍，堪稱亞洲最會賣衣服的企業。優衣庫是如何做到的？讓信息產生巨大利潤優衣庫社長柳井正很早就提出第三代服裝零售企業。所謂的第三代服裝零售企業，就是不光要制造、銷售商品，還要通過持續性的企業活動發送信息，創造新價值，並進一步喚起顧客的購買欲。就是說第三代服裝零售企業已不再是單純的零售業了。提出這一概念基於柳井對現代消費的認識。他認為決定購買的關鍵反而是商品的形象或各種信息的價值，而不認為商品本身有多大吸引力，“不斷向外主動發送信息”才是今後服裝零售企業的要點。 何為最強商品？就是向顧客展示購買的理由。柳井說，在現代日本這樣消費成熟度極高的國家，推動消費的最終手段只能是信息。在零售業界，信息才是最大的收益源。要提高質量，自然需要耗費相應的成本，但成本結構一般是可視的，所以商品很難定出高於成本的價格。信息則不然，只要方法得當，完全可以在幾乎不耗費成本的情況下創造出巨大的利潤。1998、1999年優衣庫搖粒絨系列商品大賣時，優衣庫乘機有意識地向電視臺、報社、各類雜誌媒體提供兼具話題性與原創性的高質量新聞稿，這讓優衣庫的品牌知名度有了質的飛躍。重視銷售現場 因為重視“信息”，柳井最關註與顧客直接接觸的店鋪銷售現場，以及負責管理店鋪各項工作的店長一職。他解釋說“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客，所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。”柳井完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統連鎖店理論。在物資不足時代，這種體系能用最低廉的價格與最快的速度將商品提供給消費者，創造了零售業神話。但在供大於求時代，這種模式越來越低效，原因是“整齊統一的商品，大量供給”難以應付供大於求時代“個人”的多樣化需求，而且這種體系還會產生總部中央集權制的最大弊端――大企業病和官僚化，而零售業最為講究的應變力和靈活性會遭到埋沒。傳統的經營方法是經營者發出指示，銷售現場的人只要服從命令即可。而優衣庫采取的並不是這種單方向的方式，而是讓銷售現場的員工自主思考，自主行動，而經營者要善於傾聽他們的意見和要求。如此一來，判斷就成了雙向的。傳統連鎖店中銷售第一線會有很多不滿，比如第一線無法根據地區習慣、特征陳列商品，也無法根據顧客實際動向引進新商品；被不夠人性化的工作指南束縛，無法靈活應對顧客需求，等等。而優衣庫重視銷售現場的態度，能充分發揮每家分店的力量，提高員工和顧客的滿意度。所以企業必須將權力下放分店，尊重在分店工作的員工並予以重用，而不只是只將他們當打工族。為實施這項改革，把優衣庫從“總部主導”切換到“店鋪主導”，產生強烈危機感的柳井進行了極為激烈的高層大換血。大換血的結果是柳井替換了7位董事中的5位，“第一成長期”的幕後功臣幾乎全部離開了優衣庫。之後，柳井公布了具體措施：包括從柳井獨裁體制轉為新董事們組成的經營專家小組體制；包括重組供應鏈，確立更加靈活、可在銷售期間追加生產、更為細致的可調整型生產體制；執行店鋪單品管理，在一部分店鋪實行店鋪下單制度等。同時，柳井倡導全員經營理念，店長自不必說，就連普通員工都爭當“知識工作者”。知識工作者是經營管理學泰鬥德魯克提出的概念，是指“根據信息與知識，自行思考，主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交代的工作，並能良好完成的工作者。” 員工中的知識工作者增加了，企業的經營方式也會發生改變。這樣既能提高零售企業的效率，也能給員工提供發展機遇、工作意義和人生意義。改革帶來了超乎預料的成果。優衣庫此前的銷售額負增長戛然而止，現有店鋪在約兩年內竟創下了連續34個月同比增長的新記錄。有理由的漲價 “優衣庫放棄低價”，這是優衣庫2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告，這句廣告語給人們帶去莫大的沖擊。因為當時人們對優衣庫的印象是“正因為優衣庫便宜，才能大賣”。優衣庫社長柳井正無法忍受這種看法，力排眾議發出“擺脫低價宣言”。他總結說：以往的優衣庫做的是“相對較好的服裝”，但今後將致力於打造“絕對好的服裝”，即從便宜的優衣庫變為優良的優衣庫。柳井說：一味出售低價商品，會被卷入廉價服裝經銷商的價格競爭中，那樣優衣庫將絕無勝算。2004年“擺脫低價宣言”後，優衣庫的商品價格線在緩緩上升，其主打商品牛仔褲，價格至少上漲了三成。然而，優衣庫不只是在漲價，它總能在漲價的同時提高產品質量，也就是增加產品附加值。如果漲價，就須提供等同或超出漲價幅度的附加價值；如果價格不變，就要不斷提供產品的功能與品質。最典型的例子如其人氣產品“HEAT TECH”系列，它的特征就是每年都有所“進化”。這樣優衣庫的定位就從曾經的低價轉向功能、品質、設計方面了。創造新的市場近年來一直困擾零售商們的難題是東西賣不出去，產生這種難題的根源是“商品擺上架就能賣出去”這種安逸而陳舊的思維。現如今東西賣不出去是理所當然的，因為社會早已過了物資不足時代，進入供大於求時代，人們的購買欲不斷降低。不僅如此，現代人買衣服多有一個喜好：不喜歡的衣服白送都不要，有些衣服再便宜也賣不出去。在現代消費行業，服裝是當仁不讓的“降價也不一定賣得出去”的商品。便宜的服裝不一定賣得出去，有一定價值的高價服裝就能賣得出去嗎？未必。現在必須“既有價值，又要便宜”才能賣得出去。換言之，現代消費者追求的是“有原因的便宜”。而傳統的百貨商店和綜合超市只看到了“不降價就賣不出去”，於是就不停地大甩賣。“沒有原因的降價”有時反而會引起消費者的懷疑，“那以前賣那麽貴幹嘛？”現在的優衣庫之所以廣受歡迎，並不是因為它便宜，關鍵是它發現了消費的潛在需求，也就是“新市場的創造”。比如其新式保暖內衣“HEAT TECH”在2011年銷量達到恐怖的1億件。為什麽賣得好？因為它跳出了“高質量且價格實惠的內衣”的框架，創造了新範疇――內衣的發熱功能。在現在的消費者心目中，休閑裝就是“日常生活中的便裝”，這個概念和市場其實就是優衣庫開創的。在優衣庫飛速增長前，休閑裝的定義還是“面向年輕人的潮流時尚、風格不定的服裝”。從這個角度看，ZARA、H&M就是傳統的休閑裝。而優衣庫除去了傳統休閑裝中的幾個關鍵詞――年輕、潮流、時尚，而是將其轉換成最貼近日常生活的必需品。說白了就是不被休閑裝定義束縛，而是創造了一個範圍更廣的新休閑市場。面向所有人的服裝 眾所周知，說起商品開發營銷戰略要點，首先就是明確自身的STP，即市場細分、目標市場選擇、市場定位。也就是說先對市場進行分類，再明確把商品賣給誰，最後決定如何將自己的產品與競爭對手的分開，確立競爭優勢。然而優衣庫偏離了現代營銷理論，甚至完全背離了營銷學常識。優衣庫並沒有鎖定市場、目標人群與定位，而是在開發沒有個性與特征、處於競爭劣勢的商品。可這也恰恰是優衣庫的最大優勢所在。如何解釋其中的矛盾？其關鍵在於“現代商品戰略中的差異化陷阱”。市場競爭的差異化導致過度的差異化競爭。所有競爭者都時刻保持差異化，這反而造成了同一化。現在的企業很容易陷入這個陷阱，這種“刻意保持差異化而沒有差異”的傾向在服裝行業尤為明顯。優衣庫與盲目的差異化競爭劃清界限，而是進軍“所有年齡段和性別都能穿的低價基礎款休閑服裝”市場。其實，這個市場早就存在了，而且規模非常大，也許因為這個巨大的市場出現得太早，反而成為其他商家的盲點。柳井正說：“我們做的服裝是適合所有人的服裝……‘面向年輕人的羽絨服’‘面向老人的毛衣’之類的思路本就是錯誤的。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Domarketing | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微