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賽富十年:最「反潮流」的VC 自律性基因

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因為一條關於電商的微博,閻焱陷入爭議的漩渦。很多人不理解,作為凡客誠品的主要投資機構,賽富投資基金的掌門人為何如此抨擊B2C遊戲規則,套用時下比較流行的一句話,很多電商公司是「躺著就中槍了」。

更 有甚者,把閻焱的這番言論視作投資人故意唱衰中國電商行業、隨時準備進場收拾殘局的信號。「賽富要想投電商,早就大規模投了,何必等到現在?凡客是個特 例,因為它有自己的Branding。」2011年年末的一個下午,閻焱在賽富位於中環世貿的北京辦公室接受了《創業邦》記者的專訪。

這是 一個有意思的時間點。由「電商過冬論」而引起的「資本的冬天」一說正在中國創投市場蔓延開來,2011年下半年以來,境內外IPO窗口的日益緊縮是這一趨 勢的最好註腳。融資不易,套現更難,過去十年中,這一幕只有在2001年和2008年上演過;而對於賽富來說,這是再熟悉不過的「季節」了:2001年初 冬的空氣中還飄散著剛剛破裂不久的互聯網泡沫,軟銀賽富(賽富投資基金前身)就十分「應景」地誕生了。那一年陳天橋剛接觸網遊,池宇峰還在賣電腦軟件,陳 年的身份則是卓越網圖書事業部總監……

這些日後帶領各自公司成為賽富投資清單上明星企業的老闆們,當時根本沒有想過自己會引領一個行業,甚至可能都沒有聽說過閻焱或者羊東的名字,但他們無一例外地見證了一個歷史時刻的到來:中國入世了。這對於當時的賽富來說,無疑是「壞消息之後的好消息」。

「世界很大,賺錢的機會有的是,不要擔心錯過什麼。」這是李嘉誠有一次在香港當面對閻焱說的。事實上,在中國加入WTO的十年中,VC們要做到持續地錯過機會實在是一件小概率事件——難點在於,如何一次又一次地躲過泡沫或陷阱。

閻 焱經常把巴菲特那句名言放在嘴邊:當別人貪婪時恐懼,別人恐懼時貪婪。「自律性是賽富的一個基因,我們很少跟風。」在目前賽富投資過的約140家公司中, 只有2家B2C:凡客和天天網,賽富看重的是,這兩家一個有自己的品牌,一個屬於B2C裡毛利最高的品類,而且賽富從來沒有光伏、SNS、團購等熱門領域 的標的。「不是說這些領域不好,而是我們確實看不明白;賽富的一個投資原則就是,自己看不懂的堅決不投。」從賽富一成立就加入的合夥人羊東說。

對 於一家10年間在中國投資了30億美元的機構來說,衡量其決策水準的風向標不僅是投資回報率,即發現和挖掘的黃金種子,而且還在於自己作為種子選手,是如 何被LP看待的。一組數字似乎可以間接給出答案:2001年,賽富第一期基金的規模是4億美元,全部來自思科;2011年年底,賽富管理的基金規模是 36.5億美元再加50億元人民幣,其中美元LP中既包括哈佛、普林斯頓這種大學基金,也有J.P摩根、GE等金融大鱷的資本。

閻焱說,他人生的「第一桶金」是做知青時在生產隊獲得的,一年下來只有2毛7分錢。「經歷過那個年代之後,我現在最怕各種運動式的投資熱潮,烏泱烏泱的,真的怕了。」

身世

2011 年11月9日晚上,三亞麗思卡爾頓酒店金茂大宴會廳。炫麗的燈光下,200多人靜靜地看著台上大屏幕正在播放的一段視頻,裡面是一位10歲的小姑娘,在她 的祝福聲中,穿插著賽富員工的十年回憶。這是賽富基金十週年慶典晚宴,那個小姑娘是羊東的女兒,她和賽富同年同月出生。像她這樣在2001年及其之後出生 的小朋友,在賽富被稱為「富二代」。

這次十週年慶典來了近百位賽富新老員工,近百位賽富投資過的企業老總,還有海內外的LP代表、圈內好 友。視頻放過之後,閻焱對大家說,現在賽富的員工已經達到78人。毫無疑問,這個人數在國內美元基金公司中,已屬於「大中型企業」。而2001年賽富成立 的時候,員工總數是2人。

賽富的第一個員工其實是羊東。2001年年初,當時還在軟銀中國的羊東接到電話,希望他能夠加入即將成立的軟銀賽 富基金,當時負責此事的是美國軟銀的創始人Gary Rieschel。Gary其實是思科公司的代表,主要負責思科的投資業務。而思科之所以與軟銀產生交集,就在於孫正義。眾所周知,孫正義在日本做得最成 功的生意之一,就是代理美國各大IT公司的日本業務,後來慢慢演變成日本雅虎、日本思科等等。

「當時軟銀佔有日本思科大概20%的股份,目的很明確,就是要像日本雅虎那樣單獨上市,」羊東回憶說,「但後來思科又決定不上市了,這就使得孫正義少賺了很多錢,感覺被美國人『開了飛機』。」

事後思科覺得確實對不住孫正義,所以就決定成立一隻面向亞洲市場的基礎設施投資基金,思科拿出了10億美金,其中拿出一些股份送給了軟銀。「等於是還老孫一個人情。」羊東說。這10億美金中,有4億放在了中國,就是軟銀賽富一期基金的全部來源。

有 了錢,還得找人。Gary很瞭解中國,要在中國做投資,就必須找中國人。但當時中國的創投行業還遠不像今天這樣火熱,真正做投資的沒幾個人,而大陸人則是 少之又少。「2002年,我們舉辦第一屆中華創業投資協會(中華股權投資協會前身)年會的時候,也就十來個人,我、熊曉鴿這些人當時都是自己提著皮包去深 圳一家酒店報到的,服務員都以為我們是開皮包公司的。」閻焱回憶說。

從2001年年初開始,Gary就陸續招人,最後包括羊東在內,一共招到了8個人,與此同時,他還在為軟銀賽富物色一位Team Leader。據說,他前後一共見過四個人,除了閻焱,其他三位都是當今華人投資圈內名聲顯赫的人物:單偉建、梁伯韜、孫強。

面 試永遠是一個雙向選擇和博弈的過程。Gary當時的原則是,要為軟銀賽富找到一位既能做教練員,又能當運動員的老大,而閻焱多重的人生經歷無疑為他增分不 少:下過鄉、留過洋,工科出身,又研究過社會學和經濟學。當時閻焱的身份是AIG亞洲基礎設施投資基金董事總經理,他已為AIG服役8年。「而且我面試的 人,一定要經過我老婆的首肯。」Gary笑稱,之前確實因為朋友的關係,兩家人見過面。

閻焱也認為Gary是一個非常容易溝通的美國人,但他向後者提出一個要求:已經招完的那8個人,閻焱自己必須再聊一輪。「最後這8個人中,只有Daniel(羊東)留了下來。」Gary說。

羊東等於是在「兄弟單位」之間「轉崗」,所以很快就辦完了離、入職手續,而閻焱則花了一段時間處理自己在AIG的工作交接。「所以羊東比我入職要早,他才是賽富的第一個正式員工。」閻焱笑著說。

閻 焱簡單、直爽的美式做派是他贏得老美好感的一個原因;另一個不得不提的原因是,他是一個業餘高爾夫球高手。在賽富投資的項目中,就有很多老闆是在球場上認 識的,比如怡亞通創始人周國輝。而在來自美國的LP中,甚至有退役轉行做基金的職業球手,這都成為閻焱獨有的溝通資本。

加入賽富之後,有一次閻焱認真地跟羊東說,「我一般能打到70、80桿」,羊東當時心裡想:這哥們太能吹了!「中國人愛吹牛,特別是到了美國愛和自己的同胞吹牛,當時我真不信他能打到那個水準,但打過一次之後,算是見識了。」羊東說。

對 於早年有過一段專業排球運動經歷的閻焱來說,排球和高爾夫的共同點就是都屬於「手藝活」,而做投資,則看腳上勤快不勤快。有一次在深圳,週末早上打了兩個 小時的高爾夫之後,按照約定他去拜訪一家製藥企業,當他穿著背心、短褲,帶著一身臭汗來到這家企業門口的時候,被保安攔住了。人家問這位大叔想幹啥。

「我是賽富基金的閻焱,和你們老總約好了談投資,你讓我進去吧。」閻焱央求道。對方再次上下打量了一番,說道,「是有客人要來,但你不是閻焱,快走開吧。」直到老闆親自下來把閻焱接進去。

作 為當時賽富惟一的LP,思科的戰略很明確,就是以亞洲新興市場為目標,投資與通信產業相關的項目。但是,當賽富遇到了盛大,既有的投資原則就受到了挑戰。 首先,網遊一直都不是賽富關注的重心;其次,當時盛大在海外有兩宗法律糾紛,存在官司風險;再次,更重要的是,老外根本不理解網遊這種商業模式的可行性。

在 賽富當時的投委會中,一共6個人,只有閻焱一個中國人。投委會第一次審核盛大這個項目時,只有閻焱和Gary支持投資,其他人全是反對。賽富的中國團隊顯 然不想放棄這個項目,投委會第二次開會時,閻焱說如果賽富不投,他就自己投300萬美元進去。最後在閻焱和Gary的堅持下,投委會決定向盛大投資 4000萬美元,這在當時創造了中國互聯網公司的一個融資紀錄。18個月之後,賽富以5.6億美元的回報從盛大實現退出。

「盛大是賽富歷史上的一個分水嶺。」閻焱說。

基因

之 所以說盛大是賽富成長過程中的一個分水嶺,不僅是指其給賽富帶來了創紀錄的超額回報,進而確立了賽富在中國VC領域的位置,而且這個案子的「過會經歷」也 讓閻焱和他的搭檔們意識到,在中國做投資,找到好項目是一回事,能不能投它又是另一回事,因為這涉及到最終誰拍板的問題。

2005年,閻焱 和他的中國搭檔飛到美國,先是拜訪常春藤名校,接著是華爾街,他們的目標是能募到3億美元,結果帶回來6.5億美元。這也使得賽富成為中國第一隻以大陸華 人為主的團隊在美、歐市場融資自組的基金。簡單來說,從第二期基金開始,賽富的中國團隊開始有了獨立的決策權。

閻焱從美國回來就興奮地跟熊 曉鴿說:「曉鴿,你們也出去募吧,咱們都可以的!」但有了錢之後,如何更安全地花出去,成了賽富的新課題。2005年前後,光伏產業在中國突然爆發,各地 紛紛上馬多晶硅項目,各種VC、PE也是蜂擁而至,不少企業找到賽富,希望能夠投資。賽富的合夥人們出去轉了一圈之後發現,這是一個很有意思的遊戲規則: 做太陽能產品的時候,公司70%的成本是用電把砂變成多晶硅,而中國是一個缺電的國家,基本靠火力發電,這不僅消耗大量資源,還會造成嚴重污染。

「我 們統計了一下,中國電的成本是最高的,美國4美分,俄羅斯1美分,中國的電價在江西是0.48元人民幣,而江西省為了支持賽維,跟它簽了10年的協議,它 的電價是0.28元。這就等於說,你這個產品投入的成本,要遠遠大於你產生的效益,或者這個效益週期太長,每個十年、八年根本達到不了收支平衡,這不扯淡 嗎?」閻焱說,「你今天再看看這些公司的業績,不都原形畢露了嗎?」

當時閻焱建議同事們逆向思考,就是當別人都在瘋狂「造能」的時候,賽富能不能投「節能」的項目?很快他們找到了雷士照明,一家生產節能設備的廣東企業,雙方一拍即合,賽富前後3200萬美元的投入在雷士IPO時獲得了超過6倍的回報。

不 跟風也有不跟風的「代價」。2004年,已經關注了博客中國一段時間的羊東給方興東發了一封郵件,希望能見面聊聊。在今天看來,博客就是2010年年初的 團購,正在悄無聲息地等待大爆發。第一輪賽富獨家投了方興東200萬元人民幣,隨後又與其他投資人聯合投了1000萬美元。很快就是博客中國的瘋狂擴張, 進而是新浪跟進,最後又以極快的速度被新浪幹掉。

「後來我們也在問自己這個問題,如果再碰到什麼新模式,賽富還會不會投?我想還是會投的, 第一,當時我們並不是跟風,我們是第一波,根本就沒有跟誰;第二,對於一個新模式的領投,本身就有輸有贏,但如果成功的回報率要遠遠大於失敗的損失,那這 個風險還是值得冒的,」羊東說,「賽富現在之所以在移動互聯網上沒有出手,關鍵還是沒有看到讓我們心動的東西,但我們相信這個領域一定會有偉大的產品和公 司產生的。」

2010年年底,團購突然火起來之後,有一位創業者找到賽富,希望賽富能夠投資他的團購公司。在此之前,賽富與這位創業者有過 成功的合作經歷,所以當這位創業者選擇在團購領域開始新的征程的時候,首先想到了賽富。「他當時給賽富的價格很低,簡直就是人情價,但是我們想來想去,最 終沒投,」閻焱說,「不是我們不看好這位創業者,而是對團購這種模式確實沒有一個能夠說服自己的理由。」

在閻焱看來,一個值得賽富投資的模 式,必須滿足兩個條件:第一,不能是紅海,如果像當年搞運動一樣,創業者很激動,投資人也跟著激動,那八成要出事兒;第二,要有一個好的用戶體驗,能留住 用戶,也就是重複購買率很重要。「在中國做Promotion(促銷)這個事,跟美國還完全不一樣,中國現在的團購公司基本就是拿著投資人的錢去補貼消費 者,但中國有13億消費者,你補貼得過來嗎?」羊東說。

梁暉是掌中無限(PICA)的創始人,2010年成功把公司賣掉之後,他被賽富挖來 做了執行董事,主要參與TMT領域的投資。作為一個曾經拿過VC投資的創業者,梁暉對賽富的投資原則有一個直觀的感受。「第一,模式是否具有可持續性,即 這個錢你能賺多久,是一年、兩年,還是打算持續地做下去;第二,能否做到規模效應,即這個事你能做多大;第三,你的競爭門檻是什麼,即為什麼這個事該你來 做、這個錢該你來賺。」

在新農業每年都是投資熱點的時候,賽富早已完成佈局,目前,中國最大的有機蔬菜、有機水稻、有機化肥、有機農藥生產商,都已劃入賽富的Portfolios。「我們從2005年左右就開始下手了。」閻焱說。

有兩個英文詞組經常在賽富的內部會議上被提及:Be critical和Against trend。「現在大家都對盛大和網遊見怪不怪了,但在當時投它是一件很叛逆的事情,那時網遊在中國還是一個很新的模式,不僅老外看不懂,很多中國人也看不懂。」閻焱說。

外 界曾有一種說法,說閻焱20分鐘就敲定了對盛大的投資。「這都TM扯淡,誰能有那麼神?沒有判斷的時候我才不做決策呢!」閻焱激動地說,「你知道嗎,在投 盛大之前,我們已經看過兩家韓國網遊公司了,從產品到模式基本都摸清了,正準備投了,韓國政府出了一個政策,致使我們外資基金沒有投進去。回來後,當我們 發現盛大的時候,做決策基本就很容易了。」

事實上,到目前為止,給賽富帶來最高投資回報率的項目不是盛大,而是完美時空:800萬美元的投 入,4. 6億美元的回報。作為這個項目的負責人,羊東總結說,網遊在中國經歷了三個階段:盛大是1.0,完美和巨人是2.0,騰訊是3.0。「盛大和完美需要花錢 做宣傳,而到了3.0,就不需要什麼宣傳了,因為它已經變成了一個用戶平台。」

當時對於投不投完美時空,賽富合夥人內部是有分歧的,其中一個焦點在於,已經有過盛大的成功先例了,發現下一個盛大的可能性有多大?

當 時池宇峰不停地給閻焱打電話,希望他能去公司實地考察一下。閻焱終於受不了,正好賽富投的一家公司與完美時空是在同一棟樓裡,他就利用一次開董事會的機 會,提前半小時去了池宇峰那裡。據說當時池宇峰和團隊受寵若驚,熱情地帶著閻焱參觀公司,當把閻焱帶到技術部門的時候,一位負責研發的副總打開了一台電 腦,上面展示的是完美時空自行研發的一款「Game Engine」,一看到這個東西,百無聊賴的閻焱突然眼睛一亮,然後就是連珠炮式的追問。「賽富後來投完美,其實就是看重的這個技術。」閻焱說。

原來,早先投完盛大,賽富的合夥人們為了增強盛大的研發能力,曾走遍大半個美國,尋找能夠做出包括Game Engine在內的技術團隊。這一過程基本就讓賽富對網遊的技術路徑有了一個初步的瞭解。所以,當閻焱看到完美的技術時,一下子就明白了這個公司的價值。

「投資是一場馬拉松,不是百米賽跑,你的經歷越多,吃的虧越多,就越容易做判斷。」閻焱說。

血統

閻焱也吃過虧。賽富曾投過一家「概念很好」的公司,但錢投進去了,業績一直看不清楚。閻焱就找對方提供財務數字,但對方一再強調,「Andy(閻焱)你一定要相信我,你不相信公司就是不相信我!」最後這家公司漸漸消失在人們的視野之中。

「我 其實是一個很理性的人,就怕遇上那些感性的創業者,當一個創業者感性壓過理性的時候,就很危險了。投資人也是如此。」閻焱說。現在,賽富有一支6個人的團 隊,每月通過一款軟件對賽富投資的每一家公司的財務數字、庫存信息等進行分析、整理,哪家有問題,哪家有異動,一目瞭然。

對數字極為敏感,是閻焱的一個特點。「別看我整天風風火火的,其實哪家公司投了多少、股價怎麼樣,這些東西都在我腦子中裝著。」閻焱說。賽富一位副總形容閻焱是「既Tough,又Nice」。

在賽富所有投過的項目中,90%以上是領投或獨投,IDG、弘毅、高盛,是與賽富合作頻率較高的幾家著名機構。「領投的一個特點就是你要做出所有的投資協議書、框架書、法律文件等,這些賽富有一個固有的流程,專門的人做出來之後我們會直接與合作夥伴分享。」閻焱說。

在 賽富,80%以上的員工同時具有國內名校和海外留學背景。參與凡客項目的副總裁蔡翔最早畢業於清華,在國際知名諮詢公司做過一段時間之後加入賽富,而後又 離職去哈佛讀MBA。畢業後有一次去香港,順道拜訪閻焱。「我們約在賽富寫字樓下面的咖啡館,等了一會我看見他穿著大褲衩就下來了,非要讓我去樓上看看新 辦公室。到了上面一直跟我說,『看,夠氣派吧?』」蔡翔回憶說。就這樣,蔡翔又回到了賽富。

閻焱說這種用人取向至少保證了這是一群智商很高的人。某種程度上,這也與2005年賽富第一次在美國的成功融資有關,當時去的三個合作人,閻焱是普林斯頓畢業的,其他兩位也都是常春藤名校畢業的。「在美國非常講究校友圈子文化,如果你有這層資源,就很好辦事。」閻焱說。

但 再精英的機構,在中國做投資也需要接地氣。在東北投資了一家有機大米企業之後,閻焱把公司所有員工都拉到北大荒農場,體驗一下大米是怎麼種出來的。「那個 地方距離中俄邊界只有50里,真正是面朝黃土背朝天,」閻焱說,「什麼叫公司文化?就是你不能光喊口號,而是要把它變成一個Collective Behaviour,社會學上叫群體行為。」

同樣是畢業於清華、在美國留學的羊東有自己的投資「口味」:對草根創業者頗有好感。2005年 接觸58同城的時候,58的天使投資人蔡文勝還不像今天這樣知名,「普通話說得很差」。但是,這並不妨礙羊東對其產生敬畏。「他一說起來這個領域的事,會 很在行、很懂,」羊東說,「姚勁波也是,什麼背景也沒有,很年輕,一激動話就說不利索,但會讓你覺得他是真的相信自己。」

而在精英化團隊背 後,實際上是一個多元化的人才結構。「我對賽富最大的感覺就是什麼背景的人都有,有做投行出身的,有諮詢公司出來的,有大陸人,有海外華人,還有外國人, 這對看問題的視角非常有益。」賽富執行董事李堅說。事實上,李堅就是一個典型的「多元人」:廣東出生,移民到香港,在美國求學、工作,又回到亞洲、大陸。

當 一個機構的人才足夠優秀、足夠多的時候,最大的問題就是如何避免官僚化。賽富副總裁何明科曾在國際著名諮詢公司做過,而後去美國留學,來到賽富之後,他發 現工作過程中幾乎要與公司所有人處理事情。「這裡不像有的投資機構,找項目的只負責找項目,管項目的只負責管項目,而是每個人既可以找項目,也可以參與管 項目,而且業務上有什麼問題,可以找閻焱、羊東他們交流,沒有那麼多層級。」何明科說。

在賽富,過一個項目每個部門的人都會來參加,從投資顧問、投資經理、法律顧問、財務顧問、合夥人等等,都有權發表自己的看法,而且鼓勵大家「挑刺兒」。閻焱說,「我有一票否決權,但沒有一票贊成權。」

作為賽富「最老」的員工,羊東說閻焱其實是一個很樂於溝通的人。「比如他看到特喜歡的一個項目,會給我打電話,但如果我覺得有什麼問題,他也能聽得進去,就會慎重地做出選擇。」

但 不可否認的是,閻焱的直性子也總是讓身邊的人戰戰兢兢。不久前的《創業邦》年會上,閻焱受邀並發表演講,他在其中提到,中國有一些壟斷性國企做的就是猴子 生意(Monkey Business),即你把一隻猴子放到老總的位置上,企業照樣能盈利。回到公司,他的助理提醒說,以後您說話小心點,要不又像上次那樣得罪人。閻焱則像 一個剛被大人批評了的小孩,無辜地說道,「那又怎麼了?」

當年籌備盛大上市的時候,賽富派出兩支團隊,一支整天泡在盛大公司裡面,準備相關 文件;另一支則是處理盛大的法律糾紛。本來閻焱是與起訴盛大的那家韓國公司談判的,但幾個回合下來,暴脾氣的閻焱與那個同樣急性子的韓國老闆根本談不到一 塊,沒幾句話就會吵起來。後來改由賽富另一位合夥人、現TPG合夥人黃晶生出面。

「這個韓國人在會議室談著談著就摔東西、揪自己的頭髮,後 來我瞭解到,是因為他的兩個兒子剛剛服毒自殺。」黃晶生回憶說。他怎麼鬧,黃晶生都不會理他。後來事情突然出現重大轉機,就是韓國警方發現,他的兩個兒子 不是自殺,而是被他拋棄的那個情婦派黑社會殺死的。這個時候,他開始把所有精力放在了另一場官司上,也就顧不上與盛大糾纏下去了,很快就結清了官司,為盛 大IPO掃清了最大的障礙。「所以,對於成功的投資來說,運氣也很重要。」黃晶生說。

「我母親說我小時候後腦勺上長有反骨,」閻焱笑著說,「有話直說,這是我性格的一部分,我感覺自己不是得罪人。」那次在三亞,雷士照明創始人吳長江說,幾乎每次開董事會,都會和閻焱爭論,但從來不會傷和氣,因為大家都知道這是解決問題的一種方式。

如 果你問閻焱人生中做得最自豪的幾件事,一定包括他剛到美國時參加過的學生運動。「那時很辛苦,最舒服的時候就是晚上回到家聽聽音樂。」在賽富十週年的主題 演講結束之後,閻焱給在場的每一個人播放了他最喜歡的一首歌,來自Frank Sinatra的《My way》:「And now the end is near. And so I face the final curtain. My friend I'll say it clear. I'll state my case of which I'm certain. I've lived a life that's full I've traveled each and ev'ry highway. And more much more than this. I did it my way……」

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