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打入中東市場 宏達電獲WiMAX百萬支大單


2010-01-28  TNM





王雪紅 小檔案

現職:宏達電董事長、威盛董事長、台塑董事

生日:1958.9.14

學歷:美國加州大學柏克萊分校經濟學碩士

經歷:1982年進入大眾電腦PC事業部任總經理;1987年以500萬元創立威盛;1997年陸續創宏達電、建達、全達;2000年創威睿電通;2009年6月任台塑董事。

家庭:台塑創辦人王永慶之女,與前夫育有2子,與現任夫婿威盛總經理陳文琦無子女。

上週六(二十三日),智慧型手機大廠∣宏達電在桃園巨蛋席開近四百桌,舉行尾牙,相較於往年尾牙的風光,今年董事長王雪紅與執行長周永明異常低調,主要是宏達電去年營收衰退。

新單 阿拉伯挹注

不過,王雪紅為鼓舞員工士氣,仍大方加碼發出一千四百萬元的現金獎。她站在舞台上,宣布馬英九總統出訪中美洲,送給友邦的伴手禮,就是宏達電出品的HTC手機,說到開心處,還高舉宏達電手機,以手機名稱英雄(Hero)、獅子(Leo)盛讚宏達電員工,把氣氛炒到最高。

王雪紅私下對本刊表示:「希望今年HTC就像公司的 中文名稱一樣,宏大、發達。」周永明則站在舞台,激動舉起酒杯激勵員工,「You gonna go big or go home!(要做就拚第一,不然就別做。)」還說:「I believe 2010 is a great year , we will show it to the world , HTC is great company.(我相信二○一○年很讚,我們會讓全世界知道HTC是很棒的公司。)」強烈暗示,今年要讓外界跌破眼鏡。

本刊調查,王雪紅與周永明信心滿滿,與接獲沙烏地阿拉伯主要電信營運商沙特(STC)電信的百萬支WiMAX手機大單有關。目前,這款新手機實品機正在測試中,農曆年前可望簽約,計畫今年第三季出貨。

沙 烏地阿拉伯WiMAX系統設備是跟韓國三星電子採購,但手機代工廠卻對台灣的宏達電情有獨鍾。事實上,宏達電早已瞄準中東市場布局,去年供貨低階手機給 STC;且宏達電耕耘WiMAX手機多年,前年底與俄羅斯業者發表全球首款GSM∕WiMAX雙模手機HTC Max 4G,拔得頭籌,STC因此慕名下單。

股王 研發當後盾

「WiMAX手機技術門檻高,不是每家都能做。」業者分析,先前中國代工大廠比亞迪也出馬競爭,不過未獲客戶青睞,宏達電的研發實力被STC相中,因而順利從三星手中搶下大單。

這 張大單,對宏達電有雙重意義。首先,WiMAX具備高傳輸速度、長距離及建置成本較低等特性,現正快速成長中;其次,沙烏地阿拉伯等中東油源國家,陸續建 置WiMAX通訊系統,依資策會統計,二○○八年中東油源國家通訊投資金額達四百億美元,而且未來五年平均年成長一二%,商機更是一塊大餅。

若順利拿下沙烏地阿拉伯這張大單,不啻是幫宏達電打了一劑強心針。因為去年宏達電營收一千四百四十八億元,較前年衰退了五%,稅後盈餘衰退二成多,創二○○五年以來新低,使昔日股王光環蒙上陰影。

去年調降財測,是宏達電一九九七年成軍後的一大敗仗。宏達電原本是營收五百萬元的PDA小廠,後來轉進智慧型手機,年年成長,二○○六年營收更一舉突破千億元,奠立宏達電的一哥地位,不但擊敗聯發科等高價股,還榮登台股股王寶座。

壹週刊提醒您:「飲酒過量,有礙健康。」

授權 專家領頭羊

隔年,宏達電更是攀上高峰。宏達電與英國電信(BT)共同發表了第一個自有品牌HTC Touch「ELF」(俗稱阿福機),由於觸控螢幕的設計風格,與蘋果的首款手機iPhone類似,又搶在iPhone上市前推出,短短幾個月在全球狂銷上百萬支,成功打響第一砲,HTC聲名大噪。接著推出的鑽石機、英雄機,也都引發話題,受到市場肯定。

宏達電在智慧型手機的研發實力獨領風騷,使得王雪紅成了全球軟體、網路二大巨擘微軟與Google的座上賓,宏達電成了最佳合作夥伴。從微軟的windows mobile到Google的Android,每一代手機新系統,宏達電都能領先同業半年到一年推出。就連華碩董事長施崇棠都佩服地說:「到底HTC是怎麼做到的?」

宏 達電的成功與王雪紅管理風格有關。過去十年王雪紅幾乎不干涉宏達電營運,全權交由卓火土與周永明打理。「Cher(王雪紅)只要信任你,就會全部授權,絕 不會囉哩囉嗦。」「Cher說:『我們是合作夥伴,他們在什麼地方需要我,我就會加入幫忙。在各自的領域中,他們都是專家,懂得比我多。』」一位跟著王雪 紅多年的老臣說。

危機 高毛利結束

王雪紅自己則忙於五花八門的投資事業,從高科技到傳統產業都有。為了旗下投資,她搭著飛機全球跑,「常常上午人還在北京,下午就到上海,跟另一家公司的總經理開會,她完全沒有老闆架子,只要見過一次面,就能記得對方的名字。」

但 花無百日紅,宏達電去年營運表現如雲霄飛車起落,股東也如洗三溫暖。宏達電去年的手機出貨量近一千五百萬支,平均每支手機單價在三百五十美元以上,毛利比 起諾基亞、三星等對手來得高,但這些大廠年出貨量數億台,經濟規模遠比宏達電高,宏達電研發團隊卻超過三千人,超過這些大廠。「就連蘋果iPhone一年 的銷售量都接近三千萬台,宏達電的空間還很大。」分析師說。

除了成長挑戰,宏達電今年的獲利能力,更引來外資法人質疑。今年初,宏達電替Google代工的品牌手機Nexus One,上市第一週銷售成績不如預期,遠遜於蘋果iPhone,加上Nexus One的價格遠低於宏達電現有的Android手機定價,花旗、美林等外資因而調降宏達電獲利評等。

「Google擺明就要吃宏達電的豆腐。」「每支Nexus One手機的成本約三百一十美元,宏達電將很難取得三成毛利,隨Nexus One上市,也會拉低宏達電HD2、英雄機等售價,對宏達電利潤將造成傷害。」「宏達電享受高毛利的時代已經過去了。」一位業內人士不客氣地批評。

追兵 布局WiMAX

隨著蘋果iPhone熱賣,微軟、Google甚至諾基亞都想大舉搶進,智慧型手機市場已進入戰國時代。王雪紅如今面臨的,不只是高毛利時代已過,還有代工業搶進分食,而頭號勁敵,就是代工大王鴻海郭台銘。

二年前,鴻海董事長郭台銘積極擴大智慧型手機代工團隊,去年富士康董事長由前奇美通訊總經理池育陽擔綱之後,富士康的智慧型手機團隊,就大舉招兵買馬,招募五百人的研發團隊。

鴻 海挖人動作,也間接挖到宏達電牆角來。鴻海的友好企業康法科技(Commtiva),挖角宏達電前任業務協理蔣培德後,去年底與歐洲電信商 Vodafone簽訂Android手機供貨合約,提供由富士康製造、代工價不到宏達電同規格產品一半的手機,預計下半年交貨。康法與富士康聯手,已對宏 達電構成壓力。

宏達電外有追兵,內部又面臨毛利保衛戰,如果順利接下STC的WiMAX大單,不僅順勢打開中東市場,更搶先達陣WiMAX手機戰場,在二○一○年第一回合競爭占上風。



打入 中東 市場 宏達 電獲 WiMAX 百萬 萬支 支大 大單
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北京獨家專訪︾打造兩任股王威盛、宏達電後 王雪紅還有下一個世界冠軍夢

2010-04-05  今周刊





威盛與宏達電,在一票不姓「王」 的專業經理人操盤下,先後曾經登上台股「股王」寶座,王雪紅完全放手的管理風格,讓她被稱為全球科技圈最會用人,以及最會借力使力的女老闆。

在 事業之外,接下來,這位科技界女強人的下一個夢想,是成為網球世界冠軍!

撰文·楊方儒

生男當若張忠謀,生女當 如王雪紅!十多年來科技圈中,一再流傳的這句老梗,至今聽來仍合時宜。

這位講話豪邁,笑聲爽朗,走路疾如風的五十一歲女強人,走上創業之 路,已經超過二十年了,如今擁有超過三十家公司、龐大的高科技產業鏈布局。其中最為人熟知的,就是先後兩任股王:威盛與宏達電。

這位台灣女 首富是如何辦到的?關鍵在於,連台積電董事長張忠謀、鴻海董事長郭台銘都辦不到的事——完全授權,王雪紅卻能從頭到尾一路實行。

相較於七十 九歲,老驥伏櫪,仍在第一線奔波的張忠謀,以及交棒交不出去的郭台銘,王雪紅對於專業經理人授權的程度,堪稱台灣第一。

談管 理

我每天所做的事情, 就是了解他們,挑戰他們!

﹁完全授權﹂,說來容易做來難,尤其在家族企業中,如何信任專業經理 人,提升企業效率與競爭力、不徇私、不讓公司金庫通個人財庫,這對家族企業尤其困難,但王雪紅真的做到了。

目前由王雪紅擔任董事長的企業有 十六家,她卻幾乎都不親身參與經營。眾人皆知的是,威盛與宏達電,在一票不姓「王」的專業經理人操盤下,先後曾經登上台股「股王」寶座!

王 雪紅完全放手,專業經理人為她賺進了大筆財富,更讓她成為台灣最有錢的女人。正因如此,她更被稱為全球科技圈最會用人,以及最會借力使力的女老闆。

「我 每天所做的事情,就是了解他們,挑戰他們!」王雪紅強調。「更重要的,能夠讓他們覺得沒有後顧之憂!」王雪紅微笑著說。

說穿了,王雪紅的成 功之道,就是高度授權,讓下屬自律,自動自發達成目標。

如同美國管理大師Jim Collins在︽從A到A+︾一書中描述,先讓對的人上車,他們自然就會找到方向。「我也從他們身上學到了很多東西!」王雪紅說,他總是相信這些天縱英 才的小夥子們,一定會做出些什麼來。

她甚至時時觀察身邊周遭的青少年,和他們交談時下最熱門的電腦遊戲,問他們為什麼好玩?有趣的地方在哪 裡?孩子們對於遊戲的心得,都能夠給她帶來很大啟發。

的確,近身觀察王雪紅,可以發現她具有一種虛心的學習心態。這種心態正好是高科技產業 領導人最寶貴的特質之一。

因為虛心學習以及善於挖掘別人的長處,吸引許多高科技人才樂意為她效命,並且無形中在公司培養出創意導向與彈性調 整的企業文化。因此,相較於父親、台塑集團創辦人王永慶一手創建的中央集權制度,王雪紅手中的三十多家公司,從來不是由她一個人說了算!

一 個最好的例子是,威盛在智慧型手機軟體服務平台Via OnDemand︵威望國際︶的總經理張心望,是王雪紅透過友人推薦延攬的,這位當時還不到三十歲的年輕人,王雪紅認為他是經歷網路泡沫化的創業生存者, 在他主導下,Via OnDemand將是讓威盛順利由硬體轉型至軟體的重要契機。

王雪紅強調,選擇很重要,「我選擇一位執行長時,總是好 奇,這位執行長到底是不是和我一樣地努力?我就從頭到尾鞭策、灌輸這種理念。」「我真的覺得找人是最困難的!」她補充說,找人是最難的,人是最重要的,對 的人就會做對的事,就會有對的執行力。

談挑戰

不知為何多年來, 總把自己逼到背水一戰的地步!

不 過,王雪紅承認,她也有失誤的時候。因為這種學習者的心態,讓她看到消費者真正需要的是什麼,成為她要求研發團隊投入的重點。缺點就是,這樣一來導致她想 做的東西太多,很多時候無法快速投入!

舉例來說,王雪紅在四年多前,就確立了做電子書的方向,卻因投入不夠,遲遲沒有成果出來。直到今年拉 斯維加斯消費電子展(CES)上,旗下公司Spring Design展出的電子書「Alex」,在一百多款電子書競爭對手中,被票選排名第一,才讓她喘了一口大氣。

「講這個事心會痛!」王雪紅苦 笑著說,她經常是站在不懂電腦的消費者角度來看世界,雖然常常看到了一般人們真正需要什麼,但缺點是,想要做的東西太多了,常常會在某些方面忽略掉,「沒 有很快地做好一件事情!」的確,從IC設計、軟體服務、資訊通路、智慧型手機製造,作為一位女性領導者,在駕馭這種多元化複雜局面時,王雪紅還是顯示了自 己獨特的一面。和王永慶在台塑內部威嚴的地位不同,西方教育背景的王雪紅,卻盡力展示自己平等、善於溝通的一面。

比如當王雪紅開正式業務會 議時,她的下屬都可以和她開起玩笑,而當經理人出現焦慮時,她也會想辦法主動去緩解。

威盛資深研發副總裁林子牧,長期因為肩負晶片設計重 任,必須和英特爾等世界半導體巨頭較量,總是感到壓力巨大,王雪紅因此常拉林子牧一起去KTV唱歌。「她讓人感覺是親密夥伴,而不是高高在上的老闆!」威 盛中國的一位員工透露說。

從宏達電與電子書的例子中,都可以發現,王雪紅認為值得投入的領域就會堅持下去,遇到最困難的事情也不會回頭。 「不知為何多年來,總把自己逼到背水一戰的地步!」王雪紅自承。

「王雪紅是一位不太思考退路的人,是一位無論做什麼事,即使經歷一再失敗 後,總是還會想再試一次的企業家!」一位半導體外商高階主管如此形容。

這種堅韌的性格,讓她無論在挑戰英特爾,還是在與微軟、Google 合作上,甚至在最重要的另一個賭注||手機晶片,全都表現了出來。

談夢想

我的下一個目標,要成為九十歲的網球 世界冠軍!

八年前,王雪紅在杭州成立了威睿電通(Via Telecom)公司,成為威盛旗下專注於CDMA晶片(中國主流的手機通訊規格)研發的公司。這是王雪紅除威盛和宏達電之外,在科技市場另一個最重要的 戰略規畫。

即使面對聯發科與中國本土IC設計巨擘展訊(Spreadtrum)寡斷大陸手機晶片市場,以及在國際市場也有高通 (Qualcomm)這樣的世界巨頭擋在前頭,但王雪紅並沒有退縮。

「對的事情就應該做下去,而且我每天都保持非常快樂的心情!」王雪紅笑 著說。如同當年小蝦米威盛挑戰英特爾一樣,王雪紅又試圖在3G市場與高通角力。

經過多年努力,現今威睿在大陸CDMA的晶片市場占有率已經 超過二五%,僅次於高通。

已經成為台灣最有錢的女人,問到王雪紅還有什麼人生目標與夢想,她認真地說,「現在的我每天長跑、定期打網球,我 下一個夢想,就是要成為九十歲的網球世界冠軍!」二十九歲的瑞士網球天王費德勒(Roger Federer),是王雪紅的偶像。她微笑著說,九十歲時她要成為世界冠軍,「所以現在和我打球的人,都要因為和未來冠軍打球,覺得備感幸運!」

王 雪紅

出生:1958年

現職:宏達電、威盛電子董事長學歷:柏克萊大學經濟學碩士

經歷:大眾電腦 總經理

王雪紅大事紀

1982 進入姊姊王雪齡創辦的大眾電腦任職1987 創辦威盛電子1997 創辦宏達國際電子2000 威盛股價創628元天價,登台股股王2003 與威盛總經理陳文琦結婚,傳為科技圈佳話2005 在英特爾的封殺下,威盛營運江河日下,股價跌破15元2006 宏達電股價達1220元,成為台股新股王2010 競爭加劇,宏達電股價跌至277元,創5年來最低,公司實施庫藏股經營之神給王雪紅的影響——任何事情一定要追根究柢!

我們在中國獨家專訪 王雪紅,談父親王永慶給她的影響,以及高科技產業的經營心法。以下是訪談重點摘要:《今周刊》問(以下簡稱問):你覺得父親教給你最重要的東西是什麼?

王 雪紅答(以下簡稱答):我記得最清楚的是,他一直在鞭策我勤勞樸實、追根究柢,任何事情一定要追根究柢。

因為如果遇到困難就退縮的話,很多 事情都不會做!事實上高科技是很困難的,總有起伏的階段,一天不進步就會退步,如果沒有追根究柢的理念是很困難的。

問:你和你父親的管理模 式,差異在哪裡?

答:我覺得他在傳統產業上比我高太多太多,我一生學習都學習不完,我父親真的給我很好的榜樣。我們是以高科技為主,自主性 非常強,管理很重要,但是人也很重要;在研發上,高科技產業把東西做出來,資源很重要,人才也是,怎麼樣拉攏人才,讓他覺得沒有後顧之憂,讓他繼續有創新 價值,這是很重要的。

如果是其他行業,不需要很多創新,只需要成本控制,把品質做好,但高科技是以研發為主,所以管理重點在於人,與傳統產 業的思惟大相逕庭。我們公司有很多很優秀的人,決定要走什麼產品的時候,一決定發展過程就是2、3年,所以要各個角度考量,以及要看5年、10年以後,我 的客戶真正在使用的產品是什麼樣的產品,要有這樣的概念。以後的2、3年,要做的技術是在什麼時間點,達到什麼樣的地位,全面都要考慮,才能決定以後的發 展方向是不是可以達成。

我爸爸教我追根究柢,就是我們在做事情的時候,要搞清楚真正的技術是什麼!不僅僅是在成本和技術方面,我們要深入了 解每一個環節。當深入了解的過程中,我必須要請教別人,當你請教別人的時候你可能會請教廠商或朋友,發現有很多人會講得特別仔細,他頭腦清晰很有理念,而 且可以與你互動,在整個過程中他不僅可以當你的老師,又可以當你的朋友,發掘人才的過程就出來了。

問:大家都說你是經營之神最強硬的孩子, 你自己怎麼看這個評價?

答:我從小就沒有太被人家管,我還算是很聽話的!我爸的話我現在還記得很清楚,這就是聽話,所以我應該是他很聽話的 孩子。

問:父親對你的人生觀,還有什麼重要影響?

答:我父親常常講要貢獻社會,人在世界上最重要就是貢獻社會,這也是他一生 所做的事情。他成立基金會,希望他的資產用於社會,能夠永續經營、能夠幫助社會。當然這方面對我的影響很大,我覺得基督徒本身就是這樣。

我 沒有想過對自己滿不滿意這件事,我覺得要學習、要做的地方還很多。可能是因為基督徒的關係,我覺得神就是雲端,我是用戶端,我根本不需要考慮那麼多負擔, 有負擔就Upload(上載)上去,當神給我Push(推力)我就做。

另外,我從來就沒有想過,我爸會給我錢,所以我就不需要做事。我也從 來不覺得錢那麼重要,但我覺得是不是能把事情做對很重要。這也是一種福氣吧!如果覺得錢比較重要,那麼我們在投資新技術上,就不會那麼義無反顧。



北京 獨家 專訪 打造 兩任 股王 威盛 宏達 電後 王雪紅 還有 一個 世界 冠軍
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宏達電關鍵3布局 讓看衰外資傻眼


2010-7-19 商周





這是一場活生生的股王逆轉秀,戲 劇化的程度,跌碎了一堆外資分析師的眼鏡。

七月六日,宏達電公布上半年財報,六月營收暴衝至二百三十八億五千八百萬元,寫下歷史新高紀 錄。

同樣專攻手機市場,聯發科卻沒有這麼風光。聯發科的六月合併營收,不僅比五月衰退,也比去年同期減少九‧九%;第二季營收成績,更低 於第一季法說會預期的目標。

不過半年多前,聯發科單月業績大幅成長,宏達電則深陷調降財測,及月營收衰退的泥淖。當時,花旗環球證券給予 聯發科與宏達電的目標價,相差三百元之多;而宏達電公布今年上半年財報前後,股價從六月三十日至七月十二日的八個交易日,大漲一百二十六元。

七 月十二日,宏達電再公告以六十三億元買進庫藏股,讓宏達電股價,以五百四十五元(七月十三日收盤價)股價超越聯發科,直取股王寶座。

過去 六個月,宏達電如何演出逆轉秀?

布局一:及早掌握平台 擁有Android系統齊全的產品線

關鍵,就在宏達電執行長周永 明看好Google力推的Android平台。即使是在去年底,宏達電業績最低迷的時候,在周永明臉上,卻沒有一絲悲觀的氣氛。

他維持自 己的步調,今年以來,宏達電陸續推出了Google手機Nexus One、Legend(傳奇機)、Desire(欲望機)、Incredible(驚嘆機)、Aria(詠嘆機)、Evo 4G(進化機)和Wildfire(野火機),共七款手機,幾乎不到一個月就有一支新Android產品推出。

三月起,美國三大電信商 Verzion、T-Mobile和Sprint開始瘋狂向宏達電下訂單,直到六月份,光是來自三個客戶的需求,就塞爆了宏達電所有的產能。

「整 個三、四月,市場是空的,加上iPhone還沒有出來,宏達電是Android手機最多的品牌,業績就大爆發。」一位宏達電的行銷主管分析,電信業者將所 有資源投注在智慧型手機的推廣,加上Android已經超越iPhone,成為最受歡迎的手機作業系統,擁有最齊全Android產品線的宏達電,自然成 為電信商的首選。

根據科技研究調查機構ChangeWave的統計,目前北美市場,平均每二到三支Android手機中,就有一支是 「HTC」(宏達電)。

掌握了智慧型手機平台轉換期的先機,宏達電嘗到甜美果實,但這並非偶然。

早在二○○四年,周永明 和現任Google副總裁、Android系統發明人魯賓(Andy Rubin),決定一起開發Android平台;後來Android公司被Google買下,宏達電順勢成為Google進軍手機市場的最重要夥伴。

魯 賓說,周永明是他看過對產品最敏銳的執行長;和宏達電合作密切的歐洲電信大廠Orange行銷總監阿貝爾(Gareth Abel)也說:「Peter(周永明英文名)總是在問問題。」周永明最喜歡問產業趨勢如何?行銷策略如何?產品設計如何?

在 Android之前,宏達電是微軟智慧型手機最緊密的夥伴,但是長期和全球大型電信商、軟體開發商和通路商打交道的周永明很清楚,微軟不會永遠獨占鼇頭。

去年底,宏達電正經歷平台轉換的陣痛期,微軟系統的手機,在市場上衰退的速度超乎宏達電預期;而Android平台的產品,又還沒跟上腳 步,兩頭空的結果,就是調降財測、業績落難。

這個小挫敗,沒有打亂周永明心中的計畫,因為確信Android終將成為主流,他帶領宏達 電,產品一個接著一個推出。

聯發科因為沒有和電信商合作的經驗,無法第一時間掌握市場趨勢,直到去年才簽下微軟平台,就馬上面臨微軟系統 在智慧型手機節節敗退的窘境;當聯發科現在決定追趕Android平台,宏達電早已成為市場上Android手機的代言人。

布局二:機海 戰術奏效 新品一個接一個推,衝高市占率

今年一月,宏達電財務長鄭慧明一句話,嚇壞了所有人:「毛利率和市占率如果只能二選一,宏達電會 選擇市占率。」這句話,被市場解讀為宏達電將開始採取激烈的殺價策略。

然而,數字證明,宏達電在搶攻市占率的同時,並沒有犧牲獲利。

周 永明的策略是,要趁著智慧型手機正在快速成長的時候,把「規模」做大,衝高市場占有率,才能取得先機。因此,在宏達電內部,每天的氣氛就像戰場,新產品必 須一個接一個推出,「機種很多,加上鋪貨鋪得很齊,一下子美國各大電信公司都有我們的產品,」一位熟悉宏達電北美市場的主管說,「這一直是我們的強項。」

和去年同期相比,今年第一季,宏達電出貨量成長率高達一○五‧八%;反觀競爭對手諾基亞只有五六‧六%,黑莓機(RIM)只有四五‧ 一%,而韓系品牌三星(Samsung)、LG,市占率則還排不上智慧型手機全球排行榜的前五名。

布局三:跨足軟體開發 研發在地客製化產品,強化戰力

宏達電在今年上半年的勝利,靠的是硬體銷售的機海戰術,宏達電很清楚,只賣硬體絕非長久之計。目前,宏達電 的研發大軍,已經高達三千人,其中有一半以上,都是軟體與應用程式相關的工程師。

去年中,宏達電推出了自行研發的使用者介面「HTC Sense」,大大加強使用者便利性(user friendly)。今年,宏達電又花了一千一百萬歐元,買下法國的手機軟體開發商Abaxia,在鄭慧明的領軍下,宏達電的投資團隊在全球「狩獵」,找 的全部都是與軟體服務相關的公司,透過購併或策略結盟,強化宏達電戰力。

據知情人士指出,宏達電可能在九月推出新服務,強調在地化,根據 不同國家、不同市場的客製化產品,如LBS(local based service,適地性簡訊廣播服務),或是團購商品等,用差異化的服務,跟全球一線智慧型手機廠商一較高下。

取得領先優勢! 率先卡位低價智慧型手機市場

「當智慧型手機變成所有人都要的東西,這是一個典範的轉移,你抗拒不了,」一位美系證券科技產業分析師,說出 了宏達電逆轉聯發科的關鍵。

智慧型手機崛起,功能型手機衰退,已是不可當的事實,過去靠功能型手機大賺一票的聯發科,如今卻因沒能抓住智 慧型手機的市場,面對業績可能撞牆的窘況。

聯發科的三‧五G基頻,有可能會遲至明年才上市,屆時還能搶得多少市場,仍是未知數。不過,在 聯發科推動智慧型手機低價化時代來臨前,宏達電早已有準備。今年四月,宏達電推出的Smart(聰明機),主打的就是新台幣八千元的中低價訴求;在市場開 始成長前,就先卡位,符合周永明在今年Android平台上成功的策略思維。

聯發科董事長蔡明介以低價訴求的手機晶片橫掃中國山寨機市 場,被稱為「破壞式創新」,現在周永明用數字證明,「科技創新」的價值,可以超越聯發科「成本導向」的思維。
 



宏達 關鍵 布局 讓看 看衰 外資 傻眼
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宏達電創辦人卓火土搶進雲端商機 股王推手六十歲再戰江湖的祕密

2010-11-08 TWM




曾經一手打造宏達電股王傳奇的宏達電創辦人卓火土,自宏達電急流勇退後,最近也傳出要在六十歲時再度創業,越來越熱的雲端商機,連股王推手也忍不住要重出江湖?其背後真正的原因究竟為何?

撰文.黃智銘

宏 達電今年業績暴發成長,股價一路上攻,穩坐股王寶座,退隱五年的宏達電創辦人卓火土近來也悄悄復出,在宏達電股東會通過解除他的「競業禁止」條款後,立即 重出江湖接任未上市小公司冠信(Atrust)總經理,身價上億元的卓火土,為何在退休後還想重出江湖?能夠讓他動心的是什麼樣的新產業?

周五的下午,位在雲林縣的「品格英語學校」正在進行結業典禮,被人稱作「阿土伯」的宏達電創辦人卓火土,正被一班國小四年級的學童圍繞,這些學童像是記者般地向卓火土提問,內容從個人興趣到智慧型手機都有,阿土伯相當有耐心地一一回答這些孩童的問題。

二 ○○八年,宏達文教基金會在花蓮縣成立第一所「品格英語學校」,今年又在雲林縣成立了第二所,目前兩所學校一年分別都要接待逾七千名學童,加上學校運作, 一年總預算逾億元,身兼品格學校院長的卓火土,還希望到更多縣市去設立「品格英語學校」,因此,他現在最頭痛的問題,就是資金的來源。

君子有所為 再造股王?

為 了繼續推廣品德文化,六十歲的卓火土決定二度創業,今年初他以個人身分入主冠信電腦,而且親自接任總經理,知道這件事情的友人幾乎都說,「這次阿土伯會復 出,都是為了基金會未來發展才做的決定。」冠信是○七年時,由馬玉玲等人所創辦,主要是從事精簡電腦(thin client)的研發,今年卓火土加入之後,資本額擴充到三億元,準備在現在最熱門的雲端運算市場大顯身手。

過去的電腦可以說是「挖水井」 的方式來提供運算能力,所以效能要強才能自給自足,現在雲端時代就進入了「建水庫」的時代,精簡電腦就是雲端時代的「水龍頭」,只具備基本的運算功能,但 只要一開機,龐大的運算能力就可從雲端源源不絕而來,「若你看iPad這個產品,其實也算一種移動的精簡電腦。」國際數據資訊中心(IDC)分析師張祐菖 解釋。在各國政府、電信業積極造「雲」後,對於「端」的需求勢必提升,冠信現在也處在雲端時代戰略有利地位。

今年以來,卓火土已處分至少一五○張宏達電股票(當時獲利約七五○○萬元),目前僅持有宏達電一六七張股票,以這筆珍貴的退休老本投資雲端事業,顯見卓火土對冠信的信心,及對品格教育的堅持。擁有養出股王的傲人經歷,阿土伯重出江湖,必然成為科技圈新話題。

卓火土

出生:1950年

現職:冠信總經理、 宏達文教基金會董事長

學歷:台北工專電子科

經歷:宏達國際執行長 迪吉多電腦總工程師


宏達 創辦人 創辦 卓火 火土 土搶 搶進 雲端 商機 股王 推手 六十 十歲 歲再 再戰 江湖 的祕 祕密
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放下二十億元分紅 投身培育「有品格的總統」宏達電創辦人卓火土:不看自己沒有的,要看自己擁有的

2010-11-22 TWM




幾乎每個禮拜三,宏達電創辦人卓火土一早就出門,不是到花蓮就是去雲林,這兩地的品格學院,每周都要接待約六十位的國小四年級學童,在這裡學習有關﹁品格 ﹂教育的內容,他們都是卓火土最掛念的未來頭家,卓火土要如何訓練他們?

撰文‧黃智銘

十一月十一日,前總統陳水扁和夫人吳淑珍涉入龍潭購地弊案三審定讞,各獲判十一年重刑。這是中華民國開國以來首度有元首因貪汙案入獄坐牢,引起全台灣朝野 震撼。

同一時間,遠在東部花蓮偏僻的山上,有一所小學並未受到這條新聞的干擾,全校六十位學生,正在快樂地上課,課程的內容不是英語、數學,而是看不到、摸不著 的「品格」。為什麼位於窮鄉僻壤的學校要傳授品格?誰又是幕後的主要推手?

下午二點,來自花蓮縣周邊鄉村的小學生,正在課堂上專心聽課;教室外面走廊上,站著一位穿著深藍色POLO衫的壯年男子,帶著微笑專心看著學生們的一舉一 動,他就是股王宏達電創辦人卓火土,如果不是他,這所以品格為授課主題的學校不會出現在美侖這個小鄉鎮。

談到品格教育就散發熱情

低調的卓火土,不僅在企業界時光芒內斂,退休後努力推動品格教育、人稱「阿土伯」的他,也鮮少接受媒體採訪。︽今周刊︾排除萬難,終於說服他在花蓮山上接 受專訪,不善言詞的阿土伯接受採訪時甚至有些害羞,但一談到「品格」教育,他渾身散發熱情,令人印象深刻。

對於阿扁被判重刑的新聞、山下選舉的各種紛紛擾擾,他不願多談,與其大聲批評現況,他選擇投資未來,而且是投資在思想尚未定型的國小四年級學生身上。「現 在品格學院的這些小孩,可能是未來的總統、立委,我們的影響力,還是會很大的!」卓火土微笑著說。

阿土伯受到矚目,甚至到現在還有影響力,最主要就是他堅持走自己的路。

十三年前,四十七歲的卓火土中年失業,靠著一個團隊、一支電話、一張桌子,他創辦了宏達電,並一手催生了HTC這個國際品牌;五十五歲時,宏達電這個八歲 小孩逐漸站穩腳步,這位追求完美,每天加班到凌晨一、二點的工程師總經理也決定退休,他說走就走,毫不留戀,當時引起台灣科技界一陣譁然。他離開後,目前 市值逾五千億元的宏達電,已是台股股王。

回顧這段往事,卓火土相當平靜地說,「其實很多東西,到最後都是要放下的。」「當時有適合的人選,所以我就交棒了,既然要放下,我想早放會比晚放好。」他 放下的不僅是一家年營收上千億元上市公司總經理的職位、號令數千位員工的權力;提早交棒,更讓他錯過了最甜美的豐收期,如果這五年來,阿土伯還擔任執行 長,他的股票分紅不會比現任執行長周永明少,依據宏達電財報估計,這幾年來周永明分紅配股累積超過三千張以上,以目前宏達電超越七百元的股價來算,卓火土 「放下」的,是超過二十億元的驚人財富。

放棄這些財富做公益,犧牲的代價會不會太大?卓火土選擇用腦性麻痺畫家黃美廉的故事來作為回答,「黃美廉腦性麻痺,連話都說不好,但她還是很樂觀繼續創 作,她說,你不能去看自己沒有的,要看自己所擁有的。」關鍵還是「你自己怎麼看你自己?」卓火土說。

卓火土二○○五年八月退休後第二天,就開始捲起袖子做公益,但其實最早一開始,他最有興趣的是環保議題。「宏達電成立了基金會,本來一開始我們要做的主題 是環保相關的,但是開會討論了以後,覺得品格惡化更嚴重,所以才把推廣『品格文化』作為我們的主題。」對卓火土這批戰後嬰兒潮世代的人來說,樹立品格曾經 是一件很自然的事情,「我們那時候吸收資訊的來源很簡單,而且大家也都知道什麼是好的榜樣。」只是隨著媒體、網路氾濫,卓火土說,「現在的小孩很容易受到 不好的影響,以為只有有錢、有地位才是成功,為了成功就可以不擇手段!」

走訪超過二百五十所學校

品格是摸不著、看不到的東西,要把它當課程,更沒有操作手冊、沒有SOP︵標準作業流程︶,身上流著追求完美、實事求是工程師血液的卓火土,決定從零開始 去摸索「品格」究竟是什麼,「這和我們做研發設計很像,就是要去找出問題,然後再找到解決的方法。」他開心地笑著說。

為了創辦品格學院,身為宏達文教基金會董事長的卓火土,帶著同事下鄉,到台灣各地的中小學去拜訪,直接聽取這些基層教育第一線的老師、校長們意見,開始的 一年半裡,卓火土就走訪了超過二百五十所學校。

不只走遍台灣,阿土伯的足跡甚至跨過太平洋到了美國,包括奧克拉荷馬州的品格城市與密蘇里大學的品格研究所。三年前,花蓮縣政府提供了一塊在美侖山上,原 本用來作為特殊教育學校的校區,與宏達文教基金會合作開辦「品格英語學院」,卓火土的品格公益事業也從原來舉辦座談、演講的階段,進展到了「興學」的階 段。

這個學校可以說是卓火土的心血結晶,原來的校舍都已經老舊,宏達文教基金會接手之後,把整個校園翻修。有了校地與校舍,卓火土開始積極找尋教師,除了在花 蓮地區找尋當地對兒童教育有興趣的人才,卓火土還特別找來了四位金髮碧眼的洋老師,讓小朋友一方面學英文,同時也學品德。

重出江湖只為籌措學校經費品格英語學院提供花蓮縣內四年級學生申請,以班級為單位,到學院接受五天四夜的課程,食宿交通等費用都由宏達文教基金會贊助,課 程主要教導的是「專注」、「尊重」、「負責」、「誠信」及「感恩」等五項好品格,「其實這些品格小朋友都知道,本來就存在他們的心裡,所以我們提供的是一 套方法,跟一個充滿愛的環境而已。」卓火土說。

品格學院看起來是卓火土付出時間、金錢澆灌的成果,但是其實卓火土的收穫更多。今年九月,卓火土在雲林縣成立了第二所品格英語學院,有一天上課,學生們正 在討論領導人需要什麼特質時,卓火土正好在現場,很多學生認為「正直」、「努力」是領導人應有的特質,這時,突然有一個小朋友回答說:「要溫柔。」卓火土 就問他:「為什麼要溫柔啊?」小朋友回答:「這樣員工犯錯,他才不會罵人。」孩子的童言童語,讓他突然驚覺自己看不到的性格黑暗面。當初,卓火土創業為了 求生存,對屬下相當嚴厲,甚至被稱為「完美先生」,如果屬下的工作有瑕疵,他常把這些犯錯員工的名字公布在布告欄上,警惕他們不能再犯,即使是他的愛將周 永明,名字也都曾被釘在牆上,慘遭「示眾」的命運。

「我現在還是追求完美,不過我學會了更包容。」卓火土溫柔地說,這樣的改變不只是在品格英語學院裡,投入公益事業這些年,對他家庭最大的收穫是,他找回了 擁抱家人的力量。

為了挽救台灣的品格教育,卓火土還想在台灣各縣市興辦品格學院,但辦學所費不貲,除了校地靠捐贈外,一間學院硬體成本約一千萬元,加上每年接待學生、教材 與學校運作的成本,每所學校每年就需要數千萬元來維持運作。為了實現這個夢想,卓火土不得不重出江湖,賣掉手中部分宏達電股票,投資老同事創立的冠信電 腦,搶攻最熱的雲端商機,希望再創股王傳奇,為品格學院取得穩定的財源。

目前花蓮一年可以招訓四千名學童,今年九月開始運作的雲林品格學院,每年也可以招收約三千人。三年多來,已經有超過一萬名學生受過品格教育的洗禮,卓火土 只希望這些小孩未來成為有品格的公民,不要為了求生存、賺錢,而不擇手段成為品格敗壞的人。﹁沒有品格,競爭也只是惡性競爭」,這位六十歲重新出發的企業 家,心有所感地說。

卓火土

出生:1950年

現職:冠信總經理

學歷:台北工專電子科

經歷:宏達國際執行長、

迪吉多電腦總工程師


放下 二十 十億 億元 分紅 投身 培育 品格 總統 宏達 創辦人 創辦 卓火 火土 不看 自己 有的 要看
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政大企家班經典個案研究重現司徒達賢vs.周永明師徒解析宏達電成功策略

2010-12-20  TWM




二○○四年,周永明被宏達電前總經理卓火土欽點為接班人,送進政大企家班進修,與策略大師司徒達賢結下師徒之緣;六年後,宏達電在智慧型手機市場稱霸一方,其成功策略為何?這一段政大修煉又帶來什麼啟發?

撰文‧黃智銘

編 按:今年適逢政大企家班創辦三十周年,企家班「永遠的總導師」司徒達賢教授也在今年榮獲政大講座教授的榮譽。為了重現企家班個案研究的教學精神,︽今周刊 ︾與政大企家班校友會合作,邀請全球智慧手機巨人、同時也是企家班校友的宏達電執行長周永明,與司徒教授舉行高峰對談,解析宏達電屢創造高峰的祕密。

為 了表示對這場與司徒教授對談的慎重,這幾年慣常以牛仔褲造形現身的周永明,罕見換上西裝褲,恭敬地坐在講台上,他說,「彷彿又回到當年上課的時候。」周永 明向在場政大企管系所校友娓娓細說宏達電自一九九七年創立以來,歷經跨入PDA(個人數位助理)、智慧型手機與自創品牌三個重要轉型關鍵的經營故事。

司徒達賢則從學界角度挑戰周永明的思惟,探討各個階段宏達電成功策略的關鍵,師徒兩人擦出智慧的火花,以下為精采的對談紀要:

創新讓大廠折服

借力使力快速成長

司 徒達賢(以下簡稱司徒):今年我們邀請到了宏達電的執行長周永明先生,從他這幾年的成就來看,不僅是我們企家班之光、政大之光,甚至也是台灣之光。今天進 行的形式是這樣的,我也會當個學生,來聽聽周永明講解宏達電的成功祕訣,然後就我的理解,我再來向他請教,現在我們就請Peter(周永明)開始今天的對 談。

周永明(以下簡稱周):宏達電一九九七年創業時,只有十位員工,當時我們就在想,什麼是有未來的產品?我們想到兩個東西,第一就是行動 通訊的東西,可以把無線電、internet(網路)都整合在一個掌上的裝置;第二這個東西要很難被抄襲,我也是台灣產業出身的,我們都知道,只要產品在 台灣能夠被抄襲,接下來都會很慘。(觀眾大笑)一開始我們比較類似工程創新公司,前三年甚至沒有製造能力。不過我們當時心態是,越是沒有經驗,越需要磨 練。而且因為我們很有想法,所以也得到國際大廠微軟、高通的支持。

當我們跨入PDA時,只有一些日商在做,但舊有的PDA產品沒有連結能 力,不能作資料的轉換。宏達電主動對微軟提出可以用他們Win CE(作業系統)來做PDA,剛好微軟主持Win CE作業系統的負責人過去也在迪吉多(Digital)工作過,所以幾乎馬上答應協助我們。

我們不到一年就可以量產,所以甚至得到比爾蓋茲的認同,打開了國際能見度,獲得與高通這些公司的合作。

司徒:宏達電就是用自己的技術突破,在微軟正好推出Win CE的轉折時刻切入,所以得到微軟的大力支持?

周:能夠與國際產業結合是宏達電成功的重要因素。

司 徒:不過這時候(一九九八年)你應該還沒進企家班,所以這不算是我們的功勞。(全場大笑)周:但我們一直想做無線電的產品,因為這類的人才全世界都很少, 所以「很難抄」,但我們不會做,本來是要與康柏(Compaq)合作,但後來康柏認為LG有做手機的經驗,所以轉跟LG合作。

剛好有一個場 合,我認識了英國電信(BT)的人,當時他們已經花了超過六十億英磅在建立2.5G的網路,但是他們沒有產品可以在這些網路上運作。所以我們一九九九年就 簽了約由英國電信成立專屬的對口技術團隊,無限制開放實驗室讓宏達電使用,另外我還要他們贊助宏達電新台幣五億元,並承諾採購五十萬支手機。

原先預計二年,最後花了三年半,宏達電終於開發出第一支Win CE的手機,市場上反應很好,所以法國電信、德國電信還有AT&T都還找我們合作。

謙虛開放納百川

突破文化障礙做國際品牌

司 徒:一般說來這種代工業務,多半考慮到客戶競爭,通常幫A客戶代工時,很難也幫B客戶代工;但電信業特色是英國電信很難去經營其他國家的業務;相同地,這 些其他電信業者也都只在本國經營,所以當其他對手來找宏達電合作時,英國電信反而會說:﹁兄弟我以你為榮,你去!﹂是不是這樣啊?

周:真的很佩服老師,一講就是切到重點。

司徒(笑):就像是按到穴道了嗎?

周:但到二○○四年開始,客戶像是惠普(hp)、O2(英國電信商)開始找其他代工廠合作了,我們知道別家遲早做得出智慧型手機這種產品,所以我們決定要做品牌,但我也不曉得該怎麼做。

所以我去找了施振榮先生請教,也看了很多索尼、三星轉型品牌的案例,希望宏達電做品牌,可以少走一點冤枉路。

我發現亞洲品牌遇到的共同問題就是:文化。歐美人都有優越感,很怕跟別人說在亞洲公司工作,因此通常找不到優秀的當地人,品牌業務就很難推廣。但好在宏達電過去的創新累積了很多credit,所以現在我們還是可以吸收了約一千五百位外籍員工。

但 是台灣文化也是有優點的,比方我們比較humble(謙虛),性格不是那麼激烈,所以外籍員工要融入很容易。我們不但吸收很多外籍員工,也是一直把員工送 出國去。我們常講「世界一流」,但關在家裡是看不到世界一流的,我就把工程師送出去看看國外一流公司是怎麼運作的,這比什麼訓練都好。

現在很多客戶都說宏達電是國際公司,而不像是我們韓國對手一樣,本質上還是很韓國。

「不多角」經營策略

集中資源創造獨特價值

司徒:我們談策略時,會談到策略的延續性,可是在宏達電的發展過程中,宏達電是「不多角」經營的,一直放棄舊有的產品,取捨的標準是什麼?

周:我認為價值與稀少性有關。當越來越多人進入市場時,價值就會降低,所以如果說有些產品是要放棄的,那就不要拖,越快越好,畢竟我們資源有限。比方當時放棄代工做品牌,市場也都很擔心我們,但是做品牌是一件很艱難的事情,我們不可能同時做品牌又做代工,還能把品牌做好。

對談後,開放校友及政大學生提問,有些問題一針見血,引發現場參與者熱烈回響。

問:和蘋果之間的競爭,宏達電有何優勢?

周:我不願意和同業做比較。重點應該在建立獨特的價值,做出區隔。我們是一家年輕的公司,還在不斷學習,不論是行銷還是各方面。HTC是和電信公司關係最好的一家公司,願意聽客戶的聲音、願意和客戶合作,而這也是台灣humble的特色。

問:現在用的是人家的作業系統、平台,會不會有自己的平台?

周:這個問題其實每年都被問到、也被董事會問。要做OS還好,難在ecoSystem(生態系統),得看產業支不支持。Google、微軟有內容,而且發展多年,已經很強。現在我們還沒有大到可以去競爭,最好的策略就是合作,不要拿弱點去跟人家的長處競爭。

問:司徒老師現在都不願用手機,如何說服這樣的消費者用手機?

周: 不要想全世界通吃,既然是這樣那就算了。要focus在target customers(目標消費者),不必在乎是否為小眾市場,小眾也有小眾的好,例如AUDIi、BMW就建立了很好的地位,有的市場要懂得放棄。十年前 我曾說過我不需要手機,現在我身邊有好幾支。很多人也曾說不需要智慧型手機,或許有一天會有一支手機會讓不用手機的人也覺得需要。

司徒:我只需要一個按鍵可以打到家裡,一個按鍵可以打給醫院這樣的手機,我需要的不是智慧手機,是傻瓜手機,所以我不是宏達電的消費族群。(現場哈哈大笑)

周永明

出生:1954年

現職:宏達電執行長

學歷:政大企家班

海洋大學電機系

經歷:迪吉多伺服器處長

司徒達賢

出生:1948年

現職:政大企管所教授

學歷:美國西北大學企管博士

經歷:商研院董事長

政大公企中心副主任


政大 企家 家班 經典 個案 研究 重現 司徒 達賢 vs 永明 師徒 解析 宏達 成功 策略
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踢下宏達電 三星只花七個月

2010-12-20 TCM




當大家都把目光集中三星在面板界發動的法律戰時,極少有人注意到,這支揮舞著太極旗的大軍,已悄悄的侵入了另一個台灣人主導的戰場:智慧型手機。

根據IDC等國際調查機構最新統計報告,去年在全球智慧型手機市場,連前五名都擠不進去的三星,今年第三季銷售量達到七百二十萬支,高於宏達電的五百八十萬支。三星首次踢下宏達電,擠掉摩托羅拉(Motorola),成為全球第四大品牌廠。

一支手機,瓦解宏達電機海戰術 四個月賣五百萬支,成Android新霸主

值得注意的是,過去幾年,三星都主打一般「功能性手機」(featured phone),並未把心力放在智慧型手機上。今年上半年,三星根本沒有亮眼的新產品可以拿來打天下。

然而,今年二月初,三星行動通訊部門總裁Shin Jong-kyun才剛發下豪語,市占率要在年底超越宏達電;四月,董事長李健熙下令在南韓水原市,成立智慧型手機特別研發工作小組;六月,三星就推出今 年第一款Android系統智慧型手機Galaxy S,四個月內就在全球狂賣了五百萬支,相當於每個月出貨量都超過百萬支,逼近宏達電所有機種的總和。

換句話說,三星只用了七個月、一支手機,就瓦解了宏達電的機海戰術,提前達成年初立下的目標(見左頁下圖)!

更可怕的還在後頭。宏達電過去的合作夥伴Google(第一支品牌手機Nexus One由宏達電代工並共同掛名),如今也移情別戀,將第二支品牌手機Nexus S轉給三星。一位美系外商分析師指出,Google向來只扶植最有希望與蘋果(Apple)一搏的硬體廠,此舉等於是認同了三星的實力高過宏達電。

該分析師進一步指出,成為Google的策略合作夥伴,意味著擁有優先測試Android最新系統的機會,過去獨享此資源優勢的宏達電,現在很可能會因此受影響。

野村綜合證券在十二月初最新發布的一份研究報告中,也證實了這個論點。根據報告中的圖表預測,三星在今年第三季超越宏達電之後,將取代其成為Android平台的新霸主,明年全年出貨量上看兩千萬支,超過宏達電的一千四百萬支。

為什麼這麼短的時間內會出現這麼大的變化?關鍵,就在三星掌握了下一代智慧型手機的硬體技術。

一項技術,壓制住強敵管制出貨,讓宏達電人氣機斷貨

雖然宏達電在軟體介面設計上,仍大幅領先其他品牌,但「要說打硬體規格戰,宏達電不可能打得過三星,」該美系外商分析師說。

拆開一支三星智慧型手機Galaxy S,從面板、AP處理器、儲存式記憶體(NAND Flash)、DDR等智慧型手機關鍵零組件,通通是三星自己生產供應,擁有一條龍的產業鏈優勢。其中最大的賣點,就是一款稱為AMOLED(主動式有激 電激發光顯示器)的獨家面板技術。

拓墣產業研究所研究員李秋緯指出,AMOLED將手機屏亮度提升了二○%,同時降低了二○%功耗與八○%的陽光反射。不管在色彩飽和度、傳輸速度上都遠優 於傳統的TFT-LCD面板,非常適合拿來觀賞高畫質影片甚至3D影片,而且不用背光源發光,厚度薄到僅○.三公分,比起一般手機節省了一釐米以上的空 間。「不要小看這一釐米,這可以讓電池增加多少效能!」李秋緯說。

「Google會看上它(三星),跟這個技術脫不了關係,」一位品牌手機業者高階主管觀察,Google為了與蘋果一較高下,向來只找硬體規格最漂亮的廠商合作,三星獨有的AMOLED正是它最大的籌碼。

不只拿它來拉攏策略合作夥伴,更重要的是還可以箝制競爭對手。

今年六月宏達電曾推出一款手機Legend,就是採用AMOLED面板,上市時雖然頗受好評,但才賣了不到三個月就面臨了斷貨問題,幕後的操控者就是三 星。 「三星對我們總量管制!」一位宏達電主管氣憤表示。為了AMOLED能順利出貨,宏達電董事長王雪紅與執行長周永明還特別飛到南韓見了三星電子總裁李在 鎔,結果碰了一鼻子灰回來,只好退而求其次,改用索尼(Sony)的Super LCD液晶螢幕。

一個目的,打趴台灣供應鏈不賺錢照養新技術,就是要你仰賴它

更令人驚訝的事實還在後頭,AMOLED的技術其實算源自台灣,並非三星所開創,台灣的面板大廠友達,早在二○○六年的時候就曾投入大量資源開發,一度還 成為該面板的技術領先者,但後來因為產業前景不明,成本太高,再加上金融海嘯衝擊,只好全面停滯,這就給了三星後來居上的機會。

當時三星對於AMOLED投入了四億七千萬美元(約合新台幣一百四十一億元)興建四.五代廠,大量生產AMOLED面板,對於這個尚未成熟的技術,可以說是罕見的大手筆。

「即使到現在來看,用這個面板來做手機,成本還是太高,至少比一般貴上兩倍,」李秋緯分析,AMOLED用汽化的方式去蒸鍍,消耗資源極高,一片玻璃蒸鍍 完只有二%可用,剩下九八%通通被浪費掉;而且它用的驅動IC又跟一般規格不同,得要特別訂做,凡此都使製作成本大幅提高。

因此,雖然Galaxy S大賣,但在財報數字上,「不一定賺錢,」李秋緯觀察。 不惜血本也要開發這個曾經被台灣放棄的新技術,三星打的是什麼算盤?

「三星做事情,從來不是只為了賺眼前的錢,它是在發動一場戰爭,目的就是要把台灣的供應鏈打趴!」長期觀察手機市場,仕橙3G教室技術總監陳俊宏認為,台灣廠商習慣講產品策略,要兼顧市占率與獲利,但三星講的是長期戰略,「可以不賺錢,但一定要打仗。」

陳俊宏指出,三星作戰的方式可以說是無所不用其極,在DRAM上可以跟你打價格戰,在面板上可以跟你打法律戰,在一些看似吃力不討好的新技術上,例如 AMOLED、NAND Flash等,當年沒人看好的產品上,還願意砸大錢長期研發,打持久戰,一步一步進逼、包圍、壟斷,等你發現這些關鍵技術都得仰賴它時,已經來不及了。

更重要的是,「它不會一次把你打死,而是把你打重傷,讓政府去救,救起來之後再打,它自己就趁這個空檔,去開發下一代的新技術。」陳俊宏說,這就讓整個台灣科技產業的競爭力不斷消耗殆盡。

當三星繼續把戰線擴大到智慧型手機領域,如何應對這個野蠻對手的下一步,將是台灣品牌手機廠明年最嚴苛的考驗。

【延伸閱讀】智慧手機市場排名洗牌三星從墊底變全球第4大!——全球5大智慧型手機品牌市占率

2009/Q3諾基亞:38.3%蘋果:17.3% RIM:19.9%三星:3.0%宏達電:4.9其他:16.6%

2010/Q3諾基亞:32.7%蘋果:17.4%RIM:15.3%三星:8.9%宏達電:7.2%其他:18.5%

 

 


踢下 宏達 三星 只花 花七 七個 個月
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今年預計賺近八個股本 股價上看一四○○元 宏達電吃蘋果、摘黑莓的祕密


2011-2-14  TWM




從微軟、Google到facebook,宏達電永遠都是率先推出手機平台的業者,這種不斷超前及創新的速度,讓對手永遠追趕不及。

目前王雪紅正在布局一個更大的舞台,未來宏達電的成長空間將更寬廣,值得投資人拭目以待。

撰文‧林宏文、賴筱凡

二月十四日將於西班牙巴塞隆納盛大開幕的世界行動通訊大展(Mobile World Congress),其中最受矚目的就是宏達電的會場,因為,英國媒體《City A. M.》日前才報導,宏達電將宣布推出兩款臉書(facebook)品牌手機。這一則爆炸性的新聞,不僅深受智慧型手機產業的重視,也被許多國際媒體廣泛引 用。

臉書進軍手機產業的消息早已有所傳聞,許多產業分析家認為,社群網站的影響力日漸擴大,臉書又在社群網站具備指標性意義,已有超越Google的跡象,加上全球超過五億名用戶的基礎,早已具備推出臉書品牌手機的實力,如今,傳聞臉書要與宏達電合作,當然引起重視。

根據《City A. M.》的報導,宏達電將在世界行動通訊大展宣布推出兩款主打臉書品牌的手機,這兩款產品採用Google的Android作業系統,賣點在於用戶不需要進入臉書應用程式或臉書網站,就可以在主頁面上看到臉書的最新動態,同時也可臉書「一鍵通」。

外資看好 宏達電將重返千元俱樂部不過,針對這項傳聞,臉書商業發展主管羅斯(Dan Rose)指出,有關宏達電的產品,傳言是過頭了。當被問及這些手機是否會冠以facebook品牌時,羅斯也明確否認。但他倒是補充說,「這是製造商利 用我們的應用程式介面,並巧妙整合到其產品中的又一例子。」也就是說,雖然沒有所謂的「facebook品牌手機」,但宏達電仍在整合社群網站的功能上再 次領先,成為智慧型手機品牌中的領導廠商,連臉書都不得不重視。

產業實力的提升,也讓股市投資人對股王宏達電的表現充滿期待,尤其是推升股價最重要的EPS(每股純益)數字,更有機會創下台股歷來新高。目前,眾多國內 外券商已預估,宏達電今年的EPS至少可達七十元以上,高盛甚至預估會高達七十九元,也就是說,宏達電今年可以賺到近八個股本,這的確是個令人驚訝的好成 績。

也因為宏達電的EPS將創新高,至目前為止,已有九家外資看好宏達電登上千元俱樂部,除高盛的一四○○元,依次為巴克萊資本證券的一二○○元、瑞銀證券的 一一五○元、麥格理的一一二五元、花旗環球證券以及摩根大通為一一○○元、里昂一○五○元、瑞信一○四○元,以及野村證券一千元。

領先布局 創新永遠超前競爭者宏達電的歷史天價為一二二○元,出現在二○○六年五月,當年宏達電EPS為五十七.八五元,如果今年EPS真的能夠達到券商預估的七十至八十元,那股價沒有道理不漲破一二二○元的天價,也讓宏達電成為台股開紅盤領軍衝萬點關卡的領頭兔。

其實,過去大家都把智慧型手機的焦點放在蘋果的iPhone,但宏達電在軟體整合及硬體的推陳出新上,一直不讓蘋果專美於前。在軟體上,宏達電不僅積極將 facebook、Twitter社群網站的通訊錄、即時動態等功能,與宏達電推出的人機介面Sense做整合,今年在世界行動通訊大展中發表的產品,就 是比現有整合社群網站功能程度更深的產品。

至於在硬體部分,宏達電也推出了全球支援首款3D裸視相機、代號為Pyramid金字塔機的高階Android手機。若再加上宏達電在年初CES(北美消費性電子展)中,搶先推出的三款4G手機,並與美國三大電信商合作,以機海部隊攻城掠地的企圖心相當強烈。

也就是說,智慧型手機的下一個戰場,是包括4G、雙核心、四.三吋以上螢幕等特色的超高階手機,也就是所謂的超級手機,以目前宏達電擺出來的陣勢,幾乎所有產品都已準備好,未來甚至延伸到平板電腦戰線上,宏達電都有機會在下一波大競爭潮中,繼續取得領先地位。

去年第三季,三星智慧型手機銷售量首度超越宏達電,許多人擔心,三星挾著品牌與零件供應優勢,尤其是近來推出的Android旗艦銀河機(Galaxy S)引發熱烈回響,帶動一向在Android、微軟行動作業平台坐穩龍頭的宏達電,似乎感受到其他競爭者來勢洶洶的威脅。

但是,宏達電的價值,就在於不斷地創新,並且在競爭者快要追上時,又用更創新的腳步再超前一步。宏達電是微軟行動作業平台第一個推出的廠商,之後也是 Google Android行動作業平台的第一個合作者,當其他競爭者如三星或摩托羅拉逐步跟上時,宏達電又已推出整合社群網站的手機,把這些競爭者遠遠拋在後頭,這 種永遠超前競爭者的布局,就是宏達電領先的價值。

事實上,宏達電去年的傑出表現,的確正如執行長周永明所說的,「二○一○年,是宏達電最具突破性的一年!」在這一年,宏達電的全球品牌知名度達到五○%, 與○九年相比提升近四倍,至於市占率,根據國際市調機構Gartner的統計,更從○.九%衝上一.六%,成為全球第八大手機品牌,也是智慧型手機前三大 品牌之一。

品牌管理 在台挑戰龍頭放眼亞、歐去年第三季全球四.一億支手機市場裡,光是智慧型手機就占了一九.三%,成長性比起前一年同期達到九六%,這也難怪手機市調公司 ABI Research分析師Jake Saunders去年初就預言,蘋果、黑莓機品牌廠RIM與宏達電將是一○年的三大贏家,結果,成績揭曉,宏達電的成長速度又遠超過蘋果與RIM,銷售量 年增率高達一三六%,比全球熱賣的iPhone蘋果的九一%還高,成為智慧型手機爆發成長的最大受惠者。

宏達電是在○六年開始從手機代工轉型做品牌,那一年,是台灣手機產業發展非常關鍵的一年,因為,當年也是明基收購西門子手機事業宣告失敗的一年,因此當宏達電宣布轉型發展自有品牌時,很多人都唱衰。

若拿○六年宏達電與當時代工業務正如日中天的華寶做比較,兩家公司營收規模差別並不大,宏達電當時營收是一○四八億元,EPS是五十七.八五元,至於華寶 營收是七一五億元,EPS是十元左右。但在宏達電轉做品牌後,目前宏達電一季營收就破一千億元,但華寶一季營收不到五十億元,只有宏達電的二十分之一不 到。

在一○年品牌大放異彩的同時,周永明也開心地宣布,宏達電第二階段品牌活動提前達陣,今年將提前進入第三階段,進入全方位的品牌管理時代。

所謂的第三波品牌活動,著重在品牌管理,致力於結合顧客情感連結、產品策略和受惠夥伴。此外,日前也宣布在全台開設百家單一品牌專賣店,希望在台灣自己的家鄉主場,挑戰智慧型手機一哥的寶座,而這個經營模式,也將擴及整個亞太與歐洲市場。

Garener資深分析師呂俊寬表示,當三星有Galaxy、摩托羅拉有Milestone,宏達電給人的印象卻是產品很多。所以,如何打造出明星產品,加深宏達電在消費者心中的品牌力,成為今年宏達電的一大挑戰。

不過,宏達電品牌能量擴大,也讓宏達電不斷擴充產能,不僅在台灣興建新廠房,中國產能也將從過去的每月一百萬支,擴增到每月二百萬支。在品牌量衝上來之後,由於本身產量不足,必須尋求外包,目前宏達電正多方洽談合作當中,一般預料和碩、偉創力、富士康都有機會。

此外,在軟體應用上,宏達電也加快腳步布局。Gartner預言,一一年全球行動應用程式商店的營收將超過一五一億美元,遠比去年的五十二億美元多出一. 九倍。光是去年蘋果行動應用程式商店(App Store)最熱門的遊戲「憤怒鳥」(Angry Birds),累積下載次數就超過兩千萬次,寫下行動應用程式的一頁奇蹟。

突破格局 經營國際性品牌周永明其實很清楚,面對蘋果這種在應用領域呼風喚雨的對手,宏達電必須強化軟體應用,因此近年大舉招募軟體工程師,而且為了拚績效,軟體工 程師超時工作的情形一般人難以想像,有一位工程師就打趣說,他晚上十二點準備下班,還得先向辦公室其他同事知會,「我有事要先下班了,各位同事請加油。」 因為對他們而言,晚上十二點下班已經算早的,顯見宏達電充實軟體內容實力的決心。

此外,宏達電近年也積極投資海內外的軟體服務商,近來更先後投資中國手機軟體服務商網秦,以及上海手機金融服務廠方付通商服務公司。以網秦為例,去年被 《時代》雜誌封為「十個將改變你生活的新創公司」後,接連獲得宏達電與聯發科的注資,成立才三年,就頻頻得到手機大廠的青睞,網秦副總裁周遠不諱言,這些 投資人都是著眼於未來的行動應用程式商機。

在經營管理上,宏達電也深知,要與國際級的企業競爭,就必須讓宏達電跳脫「台灣公司」的格局,變成真正可以融入國際級人才的企業。

近來宏達電大量延攬國際級人才加入,其中有不少是來自索尼愛立信(Sony Ericsson)的團隊,周永明認為,只有廣納更多國際級人才,才能對原本以台灣人才為主的經營團隊產生衝擊,也才可能磨合激盪出更精采的火花,創造出品牌更大的成長空間。

如今,宏達電股價已衝高到接近千元,相信台股很快地又可見到突破千元股價的公司。而王雪紅跨出收購香港無線電視台(TVB)股權的第一步,是在為宏達電未來跨足電視而布局,宏達電在智慧型手機站穩腳步後,接下來就是整合平板電腦,而電視及電影更是其中最關鍵的一戰。

很明顯地,王雪紅已經在為周永明布置一個更大的舞台,未來宏達電的成長空間將更寬廣,值得投資人拭目以待。

超越蘋果、黑莓機的台灣之光!

宏達電2010年第三季成長率冠群雄

公司 2010年

第三季

出貨量

(萬支)

2010年

第三季

市占率

(%)

2009年

第三季

出貨量

(萬支)

2009年第三季

市占率(%)

成長率

(%)

諾基亞 11,746.1 28.2 11,346.6 36.7 3.50 三 星 7,167.2 17.2 6,062.7 19.6 18.22 樂 金 2,747.8 6.6 3,190.1 10.3 -13.86 蘋 果 1,348.4 3.2 704.0 2.3 91.53 黑莓機(RIM) 1,190.8 2.9 852.2 2.8 39.72 索尼愛立信 1,034.6 2.5 1,340.9 4.3 -22.84 摩托羅拉 896.1 2.1 1,391.2 4.5 -35.50 宏達電 649.4 1.6 266.0 0.9 136.67 中 興 600.3 1.4 414.3 1.3 44.88 華 為 547.8 1.3 333.9 1.1 64.03 其他 13,779.7 33.0 4,987.1 16.1 總計 41,708.5 100.0 30,889.4 100.0 35.03 資料來源:Gartner(2010/11) 外資對宏達電投資建議及評比

外資

券商 建議

評價 目標

價位(元) 個股短評

美 林 中立 950 公司對今年第一季出貨量及營收表現,略遜於預期瑞 銀 買進 1,150 品牌優勢持續提高,第一季產品平均單價(ASP)上看375美元花 旗 買進 1,100 第一季表現略遜於預期,但公司看法十分樂觀

里 昂 優於

大盤 1,050 強勁出貨成長可望讓今年度獲利克服匯損、維持水準高 盛 買進 1,400 高階產品換機潮及4G商品將是獲利引擎

摩根

大通 加碼 1,100 品牌新機陸續釋出,帶動獲利成長,歐、亞市占率持續提高德意志 持有 900 對手銷量已迎頭趕上,且獲利能力將逐漸平緩

麥格理 優於

大盤 1,125 4G產品動能強,智慧型手機類股首選

瑞 信 優於

大盤 1,040 品牌價值隨市場快速增加,然匯損為可能損失巴克萊 加碼 1,200 4G產品帶動上半年平均單價(ASP)持續上升資料來源:各外資 製表:周岐原


今年 預計 賺近 近八 個股 股價 上看 看一 一四 宏達 電吃 蘋果 、摘 摘黑 黑莓 莓的 的祕 祕密
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諾基亞、宏達電的「耳朵」全靠它


2011-5-23  TWM




科技創新,往往是台灣科技公司殺手,蘋果的崛起,帶來了台灣個人電腦產業的挑戰,但有一家公司,卻能屹立三十多年而不墜。

這家公司,叫做美律實業。

攤開美律的財務報表,從創立第三年開始年年賺錢,至去年已連賺三十三年,但與台灣所有電子業一樣,二○○八年先是遭遇金融海嘯,而後又面臨產業典範變化衝擊,營收大幅衰退近四分之一。

但短短一年,美律就迅速走出陰影,去年全年營收達八十一億元,是歷年來第三高,法人預估今年上看九十億元,全年合併營收成長將超過二○%,有機會挑戰百億元關卡。

群益創新科技基金經理人陳煌仁指出,如果說現在股價高達九百元左右的股后大立光,是用鏡頭扮演消費者「眼睛」的角色,那麼美律就是消費者的「耳朵」。

三十多年前,台灣有超過四百多家的電聲廠商,但現在只剩下美律一家國際電聲大廠,一路從無線電麥克風、受話器等傳統產業的「嘴巴」,做到手機免持聽筒、藍芽耳機,成為諾基亞、宏達電不可或缺的「耳朵」。

如今又把產品線擴及到當前最夯的薄型筆電、平板電腦、液晶電視等高科技產品。美律如何能在變動快速的科技業中站穩腳步?

從做對講機開始毛利率動輒五成、六成

「我們就是不斷的把基礎研究做到好,」滿頭白髮的美律董事長廖祿立談起美律的競爭優勢,擺脫成功者詛咒的方法,靠的是鑽研聲音的「基本功」。

成 立於一九七五年的美律,最早是從無線電對講機中的通訊麥克風零組件開始,當時全台灣約有三、四百家廠商在做,但絕大部分只能處理後端代工。廖祿立與其創業 夥伴、現任美律副董事長魏文傑,兩人不斷鑽研關鍵技術,甚至到日本買樣品來一個個拆開研究,先是掌握了製造麥克風音頭的振膜精密技術。

但是廖祿立沒有因此停下腳步,他知道每個產業都有其生命週期,而美律所製造的產品是跟在消費性電子的趨勢上走的,必須要比別人早一步嗅到機會才不會被淘汰。

一九八○年,隨身聽(Walkman)問市,廖祿立預感這項產品將會大紅。他沒有迷失在當時非常好賺,毛利率五○%、六○%的無線電對講機上,而是另外投入資源,研發隨身聽輕量型頭機所用的超薄型揚聲器(喇叭)。

再轉做超薄喇叭營收比前一年高出三倍

雖然同樣是電聲零件,但從對講機轉移到揚聲器,門檻卻很高,「聲音是活的東西,傳遞的過程,會因為環境不同而改變,」廖祿立解釋,如何在不同的產品間,維持聲音的感度(感應聲音的程度)與頻率,就成了音質好壞的關鍵。

為克服這個問題,他回歸基本研究,在原來技術基礎上重新研發,製造新的振膜,打造出可和日本產品品質媲美的超薄型揚聲器。產品推出後一炮而紅,訂單應接不暇,讓美律該年營收比前年高出整整三倍。

「舊有的產品只能improve(改良),無法innovate(創新),」廖祿立說。美律每年都將總營收的四%投入研發,其中一個團隊不做產品開發,只鑽研理論科學,甚至與逢甲大學合作,成立專業電聲研究實驗室,目的就是在基礎上創新。

以智慧型手機與平板電腦等薄型化行動裝置為例,這類產品的體積小、造型扁平,構造又複雜,在聲音發送上原本很容易失真,偏偏卻又強調影音娛樂,比起只重通話的傳統功能手機,對於音質要求更高。

現攻客製化耳機全球能做廠商只有五家

像耳機也須高度客製化,這更增加電聲零件的製作難度。「又要聲音大、又要音質高,還要體積小,所有的參數都是衝突的,只要一個拿捏不準,就會顧此失彼。」廖祿立說。

為 了從傳統手機跳級到智慧型手機,廖祿立先是回歸基礎研究,與逢甲大學等學術單位不斷測試各種材料,針對其大小、厚薄、剛性等不同的特質,歸納出許多參數, 然後再運用金屬濺鍍、雷射刻花等高科技處理,在材料上雕塑出不同的「皺紋」振膜,如此一來,聲音的傳遞就會具備各種不同的獨特性。

這個原理說起來簡單,但背後卻是累積了三十六年的工夫。有些廠商雖然同樣看到商機,但就是無法把參數調到最佳,更不要說做到客製化。也因此,全世界具備這樣能力的廠商只有寥寥五家。

「他很早切入,一直堅持基礎學理研究,又能提前規畫未來產品,比起其他的廠商更有前瞻性,」執國內聲學研究牛耳、清大動力機械系榮譽退休教授王志宏觀察。

而金融海嘯過後,不少手機零組件廠商都因為品牌廠出貨狀況不佳而營收跟著銳減,但美律卻能獲得諾基亞、索尼愛立信、宏達電等大廠信任,不只將訂單集中給它,甚至為了縮減成本裁撤內部電聲部門,直接把研發、顧問的工作交給美律。別人的危機,反而成為美律再起的契機。

「他有一種經營者的自覺,」曾協助美律進行組織改造,IBM全球企業諮詢服務事業群顧問經理游復興認為,美律最大的強項是鞏固核心技術,同時又能跨足不同應用,並建立自己的競爭門檻。

在蘋果引發的台灣電子業大地震中,美律的穩定發展,似乎說明了基礎上的創新也是一條可行的出路。


諾基亞 宏達 電的 耳朵 全靠 靠它
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一個讓市值二天蒸發千億元的爭議購併案 四問宏達電 為何花三億美元買S3?

2011-7-18  TWM




宏達電一個三億美元的購併案,竟讓自己市值少掉千億元?更讓人不解的是,一家十年都虧損的公司,為何周永明強勢主導非得吃下它?投資人都想知道,王雪紅與周永明的盤算與布局。

撰文‧賴筱凡、林宏文

七月六日,宏達電花三億美元(約合八十六億元新台幣)向威盛買進一家過去十年都虧損的繪圖晶片廠S3 Graphics(以下簡稱S3),震撼市場。S3的另個大股東是威盛與宏達電董事長王雪紅的投資公司WTI,市場「關係人交易」、「左手賣右手」的罵聲紛紛出籠。

隔日,宏達電股價跌停鎖死,市值瞬間蒸發六○七.五億元,但市場沒有就此縮手,第二天宏達電股價更直接墜落千元之下,兩天合計市值跌掉一○一二.五億元。宏達電花大錢買S3,投資人則直接用股價,對王雪紅投下不信任票。

接著,外資圈素來以看空宏達電聞名的花旗環球證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師張凱偉,不顧三天前才剛出報告重申買進宏達電,八日,他再發報告,直接將宏達電的評等從「買進」降至「賣出」,成了宏達電購併S3後,第一個開槍的外資。

一問:為何非得吃下S3?

不少人都納悶,為什麼宏達電選在這時候買S3?張凱偉在報告也質問:「為什麼是S3?」熟知整起交易案詳情的人透露,其實都是為了對抗蘋果。

時間拉回去年三月,蘋果一狀告上美國國際貿易委員會(ITC),控訴宏達電的十一款產品侵害蘋果二十項專利;兩個月後,S3向ITC遞狀,宣稱蘋果產品的影像軟體設計Apple SDK開發工具包,侵害了S3四項專利。

當時,業內人士就分析,依宏達電與威盛關係,應是利用S3反制蘋果。果不其然,七月一日ITC初判,蘋果確實侵犯S3其中兩項專利。五天後,宏達電就宣布砸三億美元,從威盛手上買下S3。

市 場批判聲之所以如浪潮般湧出,一來,王雪紅近年來經營威盛績效不佳,轉投資浮濫、虧損難以止血的問題,更是威盛自二○○○年以來就存在已久的疑慮;二來, 二○○○年威盛用二.○八億美元買下S3後,十一年來對威盛獲利貢獻掛零不打緊,頻頻虧損更讓威盛受不了,才會在○五年S3增資時,引進王雪紅個人投資公 司WTI,後續九次增資,幾乎全由WTI出面認購,才讓S3得以存活至今。S3股權也因引進WTI增資後,八成股權從威盛轉自WTI。

翻開 威盛年報可得知,十年S3累計虧損達一一五.四九億元。一家連年虧損的公司,大股東又以王雪紅為主,這也難怪市場會批判宏達電買S3是「關係人交易」、 「左手賣右手」。不過,熟知詳情的人士透露,整起交易案的主導者,從談購併、議價到拍板,都是周永明與威盛總經理陳文琦協商。周永明很清楚,他買S3的目 的只有一個,「就是為了專利,他甚至不在乎S3經營是賺還是賠。」二問:為何定價三億美元?

既然宏達電買S3擺明就是為了專利而來,那S3的專利價值高達三億美元嗎?不少市場人士質疑,當年威盛買S3成本不過二.○八億美元,養了十年都賠錢,現在宏達電卻花幾乎是一個股本的價碼買下S3。

儘 管宏達電內部人士透露,三億美元這個價格,其實是由全球最大智慧財產權法律事務所飛翰(Finnegan)鑑價。當時飛翰給周永明的報告裡,價格比三億美 元還高,所依據的也是S3與蘋果的專利訴訟案,雖然那時ITC初判結果還沒出來,飛翰做完鑑價後,認定S3專利價值超過三億美元。

業內人士 分析,今年六月進行專利拍賣的北電(Nortel),也是不堪數年虧損,價值達四十五億美元的六千多項專利,被蘋果、索尼(SONY)、微軟等六家大廠拿 下。「陳文琦大可用公開拍賣方式,把S3專利賣掉,但這對希望拿到S3專利的宏達電而言,卻不是那麼有利。」另一方面,熟知詳情的人也指出,近五年來,王 雪紅以個人投資公司吃下S3增資額度,前後加總達一.五億美元,「當初威盛不堪虧損,根本拿不出錢來增資S3,最後王雪紅只好自掏腰包買單。」只是,威盛 養了S3十一年,始終沒有交出好成績,「不是S3專利、技術不好,是威盛推產品總是慢半拍。」業內人士觀察,若不是威盛需要S3繪圖晶片技術,威盛大可把 S3賣了,結果威盛是空有S3的專利與技術,但產品永遠落後競爭者如nVidia及ATi(後併入超微)。

看在業內人士眼裡,縱使S3部分 專利還授權微軟、索尼,但權利金進帳不多,否則S3也不會連年虧損。所以,王雪紅如今以「成本價」把S3賣給宏達電,更招致批評,「哪有人做不賠本生意? 難道不用為當年決策錯誤負責嗎?」假如S3專利夠好,又是宏達電反制蘋果訴訟的一步重要棋子,那大可用專利授權的方式,為何需要買整家公司?

三問:為何不用專利授權?

張 凱偉在報告裡詳細指明,宏達電已經採用高通的Adreno繪圖晶片,整合進高通的Snapdragon處理器,宏達電實在不需要另一個繪圖晶片的解決方 案,買S3的唯一目的,就是為了有利於後續與蘋果訴訟的S3專利。既然如此,張凱偉認為,大可用專利授權來取代買下S3整家公司。

宏達電內部人士解釋,當時控告蘋果侵權的是S3,若用授權方式拿到S3專利,則宏達電無法運用這項專利訴訟的結果,而一旦S3成為宏達電的公司,後續蘋果要談判的對象就變成了宏達電,也會讓宏達電與蘋果的訴訟案,多一項利器。

隨S3與蘋果侵權官司在七月一日ITC初判後,宏達電與蘋果的訴訟案也將在十五日初步審查,宏達電買S3反擊蘋果的態勢明顯,雙方勢必會展開新一波談判。

四問:為何S3只剩空殼?

儘 管整樁交易案背後,出發點多來自宏達電與蘋果訴訟的考量,但不可諱言的是,S3在賣給宏達電後,S3手中二三五項專利劃分給了宏達電,但S3上海研發中 心,與大陸、台灣分公司,都仍然歸屬威盛所有,尤其是S3上海研發中心擁有數百名研發人員,這實在很難說服大眾,宏達電花大錢買到的不是空殼公司。

更 特別的是,威盛雖然高價賣掉了S3,卻仍擁有這些專利的使用權,雖然威盛與宏達電沒有競爭關係,但此項交易案獨厚威盛,讓威盛占盡便宜,也等於是用目前產 業地位如日中天、現金充沛的宏達電,拉抬虧損多年的威盛,對投資宏達電的股東來說,尤其是持股最大的外資來說,恐怕心中仍存有不少的疑慮,難怪會有長期支 持宏達電的外資說,「我們無能為力,只能含淚支持。」事發後兩天,宏達電被加拿大半導體廠Mosaid告專利侵權;十一日,蘋果更祭出反擊措施,再次向 ITC提起訴訟,控告宏達電侵權,雙方攻防戰提前開打。「宏達電已經是全世界第四大智慧型手機品牌,未來這種事只會多、不會少,所以周永明必須想得是長 遠、對宏達電好的策略。」業內人士說,不管是蘋果告三星,還是宏達電告蘋果,智慧型手機、平板電腦這兵家必爭之地情勢不變,宏達電就會一再成為對手的箭 靶。

在與蘋果侵權官司還沒有結果前,宏達電必然是嚴陣以待,但在此之前,張凱偉認為,宏達電還有個更芒刺在背的對手,就是韓國的三星。

隨著成熟市場的智慧型手機滲透率已攀高,新興市場又因3G基礎建設未普及,在在都讓智慧型手機後續成長動能受考驗,加上三星又立志要坐上Android平台之首,宏達電在挑戰蘋果前,還得先過三星這關。

不 論如何,過去一年對宏達電而言,是最輝煌的一年。但在蘋果侵權官司未了、S3買貴質疑,加上智慧型手機成長動能趨緩,似乎都已經預告著,今年下半年全球智 慧型手機市場將是山雨欲來。而樹大招風的宏達電,肯定是許多大廠欲除之而後快的眼中釘,未來宏達電的路,將充滿更多更大的挑戰。

1分鐘認識S3 Graphics 成立:1989年(1999年被威盛購併,2011年再被宏達電收購)

主要業務:繪圖晶片

主要股東:80%股權為王雪紅投資公司WTI所有,威盛持有20% 過去十年成績:累計虧損115.49億元宏達電、蘋果侵權訴訟不斷!

2010.03.02 蘋果向ITC提告宏達電侵害其20項專利,包含用兩指操作觸控面板2010.05.12 宏達電反控蘋果侵害其電源管理、電源控制等五項專利2010.05.28 S3控告蘋果的影像軟體設計Apple SDK開發工具包,侵害其四項專利2011.07.01 ITC初判蘋果侵害S3二項專利2011.07.06 宏達電買了S3,意圖增加談判籌碼2011.07.11 蘋果再告宏達電侵權2011.07.15 蘋果告宏達電侵權之ITC將進行初判2011.11 S3告蘋果侵權ITC將宣布最後判決


一個 市值 二天 蒸發 千億 億元 元的 爭議 購併案 購併 四問 宏達 為何 花三 三億 美元
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標題當谷歌不再中立 宏達電將轉向微軟陣營? 谷歌購併摩托 打亂智慧手機競合態勢

2011-8-22  TWM




Google(谷歌)收購摩托羅拉了!一顆炸彈從美國加州爆開,餘波蕩漾才正要開始,對周永明而言,前有蘋果專利大戰,後有摩托羅拉收購案,當 Google無法再保持中立,宏達電會重新向微軟靠攏?故事還在發展中,市場等著看。

撰文‧賴筱凡、林宏文

八月十五日美國加州早晨的陽光才剛撒了一地,可是華爾街的科技股分析師們已經忙成一團,一封來自全球網路龍頭Google(谷歌)的通知信,開啟他們忙碌 的一天,標題就這麼寫著:Google收購摩托羅拉(Motorola)。

美國時間八點三十分一到,Google執行長佩吉(Larry Page)、摩托羅拉董事長兼執行長傑哈(Sanjay Jha)、負責Google Android手機平台的行動部門資深副總裁魯賓(Andy Rubin),已經在電話線上的另一頭,等著這些華爾街分析師。

誠如佩吉在電話會議上開宗明義地說:「摩托羅拉擁有強大的專利庫,這將保護Android免於微軟、蘋果等競爭對手的威脅。」當Google與蘋果的專利 大戰打得正熱,收購摩托羅拉,等於一次買進龐大的專利軍火庫。所以,購併消息一出,宏達電執行長周永明、三星移動通訊部門總裁申宗鈞(J.K. Shin)、索尼愛利信執行長諾伯格(Bert Nordberg)的賀詞相繼飛來。

然而,購併之後呢?「關鍵在於Google如何繼續保持中立?他們已經不中立啦,因為他們現在就是摩托羅拉!」一位外資分析師一針見血地點出重點,「這才 是宏達電需要擔心的開始。」宏達電倒戈?

谷歌與Android品牌心理戰自二○○七年第一支iPhone問世至今,蘋果無疑地掌控了整個智慧型手機市場,能與其相抗衡的惟有Google支持的 Android陣營,宏達電、三星、摩托羅拉全都繞著Google的Android平台轉,這一切取決於Google的「中立性」,它提供開放平台,歡迎 所有品牌廠使用Android,大家一起把餅做大。

可是,當Google不再中立呢?「基本上,摩托羅拉就像Google的『兒子』一樣。」一位零組件供應商把話講得直白,用「兒子」來形容摩托羅拉與 Google的關係,雖然略顯過頭,但也相去不遠,「以前Google可以一視同仁,現在難保Google提供給摩托羅拉較多資源。」即使佩吉不斷強調摩 托羅拉專利庫能為Android加分,但始終避免不了外界對於「中立性」的質疑,及未來Android陣營合作關係改變的擔憂。「每年在耶誕節前夕,我們 都會挑出一家主打品牌,與所有供應商一起開發年度的代表機種,以後仍會如此。」魯賓要讓品牌廠知道,他們的合作關係,絕對不會因收購摩托羅拉而改變。

但能否如魯賓所言,答案只有Google自己知道,因為摩托羅拉收購案的威力,才正要發威。

首先,當諾基亞(Nokia)不得不放棄自有平台Symbian,轉向擁抱微軟平台,宏達電、三星則固守Google的Andorid,宏達電與三星兩家 在智慧型手機市占率節節攀升。可是Google收購摩托羅拉打亂一切巧妙平衡,縱使佩吉、魯賓一再宣稱合作關係不會改變,但同樣不變的還有摩托羅拉與宏達 電、三星的競爭關係。

在摩托羅拉收購案後,宏達電、三星能否一如往常敞開心胸與Google繼續合作,還是為了市占率數字的競爭,而築起心防,成了Google與所有 Android陣營品牌廠的最新一場心理戰。

三星原本就有自己開發平台的能力,優劣如何是另一回事,惟獨宏達電自始至終都在平台開發商之間游移,先是微軟Windows平台,接著是Google的 Android平台,然後呢?「回頭向微軟靠攏,也不是不可能的事!」市場人士說,在摩托羅拉成了Google旗下品牌後,宏達電還能像現在力拱 Android嗎?答案不言可喻。

台灣代工廠大樂

訂單受惠效應明年將出現

其次,Google收購摩托羅拉,出價一二五億美元,溢價幅度高達六三%,且全用現金支付,樂歪的不只摩托羅拉,還有同在智慧型手機市場失勢的諾基亞與黑 莓機製造商RIM。當天諾基亞股價大漲九%、RIM股價上漲三%,原因無他,看到摩托羅拉能賣得如此高價,潛在被收購者的諾基亞與RIM,自然也對收購價 有所期待,因為這場巨人間的專利戰一開打,就注定是資源爭奪的開始。

另一方面,對台灣手機代工廠來說,收購案後,未來台廠有機會取得更多外包訂單,摩托羅拉供應商直呼:「根本就是賺到了!」因為他們預期Google入主 後,將會把更多資源放在Android平台,並全力整合摩托羅拉的專利。

這從收購消息宣布後、台股第一個交易日就看出端倪,華寶、華冠、美律、及成、毅嘉及飛宏等摩托羅拉概念股,股價全以漲停收市,甚至近兩年股價不振的富士 康,在香港的股價都以大漲一二.五%作收,因為市場已開始預期,過去蘋果iPhone為鴻海帶來的受益效應,未來摩托羅拉經Google加持後,也有機會 把同樣的魔法施展在富士康身上。

原本就是摩托羅拉重點代工廠的華冠不諱言,樂見這項收購案,對接單應該會有幫助,不過,受惠效應可能要到明年才會出現。

長期來看,手機產業正發生劇烈變動,台灣手機業者能否得利,取決本身在每個專業領域的競爭力,因為手機未來的決戰點已非硬體,真正的關鍵在專利、作業系 統、軟體與應用服務等,誰能在這些領域取得領先,才有機會在這一波淘汰賽中占到更好的位置。

智慧型手機陣營競合關係大洗牌谷歌買下摩托羅拉後,中立角色不再。繼續力挺Android,或向微軟靠攏,將是宏達電、三星未來要面對的課題。

微軟(Microsoft)+諾基亞(Nokia)宏達電(hTC) 三星(Samsung)谷歌(Google)+摩托羅拉(Motorola)


標題 當谷 谷歌 不再 中立 宏達 電將 轉向 微軟 陣營 購併 摩托 打亂 智慧 手機 競合 態勢
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他,幫宏達電登上股王;他,讓聯發科跌落寶座 越洋專訪‧全球第一大IC設計公司高通執行長 第一名的眼光

2011-8-22  TWM




為了發掘世界第一的祕密,《今周 刊》採訪團隊飛越七千英里,獨家專訪高通執行長保羅.雅各。

看他如何超越父親的成就,帶領高通成為3G手機通訊的龍頭?

他又 如何讓聯發科苦苦追趕不及,更協助宏達電成為台灣新股王?

撰文‧陳正奇 研究員‧楊卓翰六年前,年僅四十二歲的保羅.雅各(Paul Jacob),坐上全世界第一大IC設計公司執行長大位。四十出頭,還未見過太多大風大浪,對於高科技景氣波動也無深切體驗,華爾街投資人都覺得他經驗太 淺。

更令人質疑的是,保羅是這家公司創辦人艾文.雅各(Irwin Jacob)的兒子,因血緣關係方能登上大位的耳語,從他上任那一天開始,在公司內外就沒斷過。畢竟,美國大企業更為重視公司治理,父傳子的個案少之又 少。

艾文創辦高通(Qualcomm)那一年,保羅才二十二歲,剛剛大學畢業,七年後,獲得加州大學柏克萊分校電子工程博士學位那一天,他 的人生面臨新的抉擇,是留在名校任教,當個眾人羨慕的年輕教授?還是進入羽翼未豐的高通,當個辛勞的基層工程師?

他選了後者!於是,不能說 的辛酸,接踵而來。

「因為是執行長的兒子,當然會感到很大的壓力!」保羅回憶說,為了讓同儕認同、服氣,他必須付出加倍、再加倍的努力,而 這樣的鬥志,讓保羅成為美國通訊業界眾所周知的技術狂人。他率先開發CDMA(通訊技術之一)的8 kbps變率(Variable Rate)語音編解碼,後來又積極投入CDMA資料與傳真模式開發,這些實驗室內沉悶的研究,讓他先後取得二十五項專利。

員工年產值一五 ○○萬元新台幣「我喜歡看到人們的手機上,正在運作由我親自設計的硬體與軟體!」保羅如今回憶起進入高通的初衷時,臉上依然揚起一抹青澀微笑。包括保羅的 父親艾文在內,高通總計有七位創辦人,個個都是大股東。他們看著保羅從基層慢慢爬上來,保羅慢慢以實力服眾,長輩們也越來越看好他。

事實 上,這位技術狂真的非常了解工程師的辛苦,把他們視同手足。如今保羅已身居高位,出入有私人飛機,但他最重視、最關心的,還是基層工程師。在他口中,每一 位工程師都是高通的寶。艾文在公司裡,就像是循循善誘的老教授,從來不生氣,甚至不曾大聲講過話。這樣的身教,保羅也看在眼裡,從不罵人,成了父子二人管 理上最大的共同點。

「保羅明白自己是坐在駕駛座上,必須要驅動創新!」身為好友的宏達電執行長周永明觀察說。在加州聖地牙哥總部大門口,一 面滿滿掛著上萬種各式通訊專利的「專利牆」,就是在提醒每一位高通人,必須謹記智慧財產就是高通的核心競爭力!高通員工僅二.一萬人,但二○一○年營收達 一○九.九億美元,平均每人產值高達五十一.九萬美元,相當於一五○○萬元新台幣,確實是天文數字,這就是他們靠腦力賺錢的最佳證明。

一九 九五年,年僅三十二歲的保羅,從工程師搖身一變成了管理者,開始擔任CDMA手機製造部門的總經理。短短五、六年,原本毫無大規模手機製造經驗的高通,迅 速贏得各大電信業者青睞。但在高通董事會決定更聚焦在IC設計後,二○○○年決議將手機製造部門賣給日本京瓷。

雖然一下子少了舞台,但○一 年起,保羅從硬體製造走向軟體設計,他與團隊開發出「BREW」(系統平台解決方案,可以同時支援多項通訊規格),也順利贏得全球超過三十家電信業者,以 及微軟、雅虎等巨頭的青睞。簡單地說,BREW的技術橫跨電信、軟體開發、手機三大領域,當時地位就相當於現在Google的Android作業系統,在 3G與智慧型手機大浪襲來前,保羅已為高通建立起擁有堅強夥伴關係的平台。

沒有高通就沒有3G手機

○五年,艾 文決定退休,把保羅推上位,當然,這不是艾文一個人的決定,也是董事會所有人的決定。雖然這六年來,質疑高通會變成世襲制家族企業的聲音不斷,但保羅總能 語帶詼諧地回應說:「高通確實是一個大家庭,屬於每一個家庭成員。」保羅上任執行長才兩個月,就主導了兩件總計達六.五七億美元的大型收購案,準備在3G 手機的多媒體應用功能上一展身手。「因為我是艾文的兒子,我的職業生涯肯定要一直面對這個問題,這是很自然的。因此我必須用行動來回答!」保羅語氣加重了 幾分說,他必須用執行力來證明自己。

○八年,美國《商業周刊》評選保羅為全球通訊行業最佳執行長,算是他的第一張成績單。「他喜歡冒險、喜 歡挑戰傳統智慧、喜歡不屈不撓地說服別人而贏得信眾。」得獎評語中如此評論他的統御能力。

接任執行長四年後,○九年三月,保羅從父親手中, 接下董事長的棒子。從這兩年的表現看來,他已真正走出了父親巨大的身影。保羅剛接任執行長時,高通股價僅三十美元,今年七月初一度衝上五十九美元,是十年 來新高點;尤其高通市值最近一度突破一千億美元(相當二.八九兆元新台幣),不僅與微軟、英特爾並列「千億美元俱樂部」,更是老字號半導體巨擘德州儀器的 二.六倍,也是聯發科市值二八二六億元新台幣的十倍。

截至二○一○財務年度,高通的晶片出貨量累積超過七十億顆,這更是全球最高的數字,每 個人的數位與通訊生活,確實一秒鐘都少不了高通。如果沒有高通的3G手機晶片,你我手中的3G手機都只是一塊廢鐵。

通訊晶片霸主撼動CPU 市場二十五年前,艾文開始研究CDMA技術時,當時史丹福大學的一位教授曾公開說,CDMA是違反物理規律的,甚至有人認為這項技術是一場騙局。如 今,CDMA不但證實可行,且成為所有3G規格的基礎技術,就算你的手機不用高通的晶片,仍須付錢給高通,全球九成的3G無線傳輸都要給過路費。

高 通雖然坐擁大批CDMA專利,年年有大把授權金入帳,但保羅的企圖心不只如此。為了證明自己,他更選擇在智慧型手機與平板電腦的中央處理器(CPU)刻苦 耕耘;如今,所有的智慧型手機與平板電腦,最重要的心臟都不是「Intel Inside」(內建英特爾晶片),而是高通的「Snapdragon」與另一晶片大廠輝達(nVIDIA)的「Tegra」晶片。

從3G 到4G,一向不避諱和英特爾競爭的保羅,○八年推出Snapdragon晶片時,主要把市場鎖定在小筆電上,明顯地是要與英特爾的Atom處理器一較高 下。當時的Snapdragon,就有高達一GHz的處理效能,由於低功耗,產生的熱量也小,所以無須加裝散熱片和冷卻風扇,不僅降低了零件成本,更減輕 了移動終端的重量。

難以預期的是,Snapdragon在小筆電市場收穫不大,過了一年多,反倒在智慧型手機與平板電腦市場大有斬獲。目前 內建Snapdragon晶片的手機、平板電腦等行動裝置已經上市一二五款,還有超過二五○款正在設計中。

自蘋果iPad上市以來,已有一 八○款平板機種發表,樂觀預計一五年以前,平板電腦成長率高達五至八成。在非蘋果陣營中,宏達電的Flyer、惠普(hp)的Touch Pad、聯想的樂Pad全都採用Snapdragon晶片。

至於智慧型手機,宏達電幾乎一面倒採用高通晶片,宏達電每賣一支手機,就要支付 高通十三美元,沒有高通就沒有台灣股王。

走進高通總部,確實到處都是「宏達電」!博物館裡有第一支Android手機G1,直到每一位高階 主管的簡報內,宏達電的手機無所不在,由此可看出雙方的緊密合作關係。「我們非常了解宏達電!」高通執行副總裁兼CDMA技術集團總裁莫倫科夫微笑著說, 高通與宏達電不只是生意上的夥伴,更是科技研發上的夥伴。

掌握專業研發能力 無人能敵根據市場研究機構Strategy Analytics調查,高通去年在全球智慧型手機CPU市占率達四一%,其中Android平台手機市占率更高達到六一%。Android全球當紅、成 為美國第一大手機作業系統的情形下,高通是幕後的最大贏家。去年智慧型手機全球出貨量達三億支,預計一五年將會達到十一億支。未來,不論是三星還是宏達電 勝出,或者又有哪些新品牌可能躥起,都無法減少對高通的依賴。

事實上,IC設計公司的硬體實力,還是在系統單晶片(system-on- chip , SoC)的整合能力上。簡單地說,誰能把更多功能,放在一顆晶片裡,誰就會更贏得客戶青睞,因為若想讓手機與平板電腦機體重量更輕、外觀設計更有餘裕,就 須放入更少的東西,壓縮內部空間。

以全球第二大IC設計公司博通(Broadcom)的研發實力來說,手機裡的無線調頻(FM Radio)、基頻(Baseband)晶片和應用處理器(Application Processor)是三顆獨立的晶片。很多晶片設計公司,都能生產這三樣產品,但能將三者整合在一顆晶片裡的,全球只有少數二、三家。

目 前以高通的基頻晶片來說,就能同時支持2G和所有主要3G標準。至於下一波的4G晶片,高通已經能把4G的LTE(長期演進技術)標準,與3G的CDMA 標準整合在一顆晶片上,一支手機就可兼容3G與4G標準。

蘋果也將投入高通懷抱?

Wi-Fi已經是所有移動裝備都支援的功能 之一,而博通是世界最大的Wi-Fi晶片供應商,高通為了與博通競爭,今年一月宣布以三十一億美元購併第二大的創銳訊(Atheros),就是希望能夠順 利整合創銳訊的技術。

「我們的Snapdragon已經將Wi-Fi整合進去了!」高通全球營運總裁汪靜透露說,CPU晶片搭上各種短程通 訊功能,像是Wi-Fi、藍牙、NFC(近場通訊,屬於將手機當作電子錢包,支付金流的新技術),絕對是高通下一波成長動力。

年僅四十五 歲、剛上任的高通技術長葛勃(Matt Grob)強調,在IC設計業界內,有人是CPU專家,有人是GPU(圖形處理器)專家,有人是DSP(數位訊號處理器)專家,有人是Wi-Fi專家,但 惟有高通是「通才」!

整合的思惟,讓晶片尺寸比同業小二○%,成本也少一○至二○%,耗電少了三五%,也更加快上市時間。高通統計,去年總 共有超過七四五款3C產品,採用高通晶片,高通無疑是世界最大的晶片設計公司,也擁有世界最多的終端客戶。

目前蘋果還是把IC設計團隊放在 自家內,A5、A6都由蘋果研發團隊自己設計,汪靜神祕地給了一個暗示說,「他們慢慢會發現高通的好!」的確,如果連蘋果都投入高通懷抱,強強聯合的局 面,將使後進者更難趕上。好比台積電可能同時為高通、輝達、蘋果三大強者製造手機CPU晶片,未來高通又能否同時擁抱蘋果與非蘋果陣營?

保 羅:競爭者不會知道我們的眼光有多遠《今周刊》問:金融風暴以來,很多半導體公司失敗了,高通能繼續增長的關鍵是什麼?

保羅.雅各答:高通 同時擁有專利授權和半導體兩大業務,這使得我們有能力比大多數競爭對手投入更多的資源,來推動新一代技術的發展。

簡單地說,高通始終站在新 技術的最前端,一個關鍵數字是,我們有四成的研發專案在未來三年不會產生收益。競爭對手可以觀察我們已經走到哪裡,但他們不會知道我們的眼光有多遠。

問: 請舉個例子?

答:醫療行業是最好的證明。醫療領域有太多必須結合無線技術的地方,例如醫生聆聽病人的心臟跳動,一定要面對面嗎?透過聽診器 上的無線技術,醫生可以隔著太平洋,在第一時間判斷病徵。即使驗孕,也可以透過一個只有三公分見方的小機器,測試女性的腋下體溫,傳送到電腦上立刻判斷。

雖 然很難預料何時市場會起飛,但高通已經建立了一個無線醫療聯盟,全球有超過16家公司加入,一起開發各種新世代醫療器具。總結來說,展望未來,我們能比其 他人看得更遠,這使得高通避免被「商品化」的壓力推著走!

問:高通確實看得很遠,而你又怎麼制訂短期發展目標?

答:這個問題 很有意思,因為董事會也問過我同樣的問題:你每年都有一個具體成長目標嗎?

我總是回答:沒有!因為高通有不同的行事方式。很多公司會說他們 必須在一年內完成某項計畫,否則就是失敗。對我們而言,討論一個計畫是因為這是一個新機遇,但其他某些公司在討論一個計畫時,關注更多的是他們的財務數 字。

當然,每次遇到經濟低迷時期,我們在縮減開支上還是非常謹慎。我會削減營運支出和非研發開支,研發投入是一定要無悔支持下去的。

1 分鐘看高通

全球每3支智慧型手機,就有1支使用高通的通訊晶片全球90%的電信業者都要支付高通授權費宏達電每賣1支手機,須付給高通13 美元高通(Qualcomm)總裁:保羅‧雅各(Paul E. Jacob)市值:2.4兆新台幣 (8/11收盤價)2010營收:3千億元新台幣2010 EPS:51元新台幣主力產品:3G無線網路晶片、授權費江山代有人才出,唯高通永遠領先

—— 行動通訊進化史

4G年代(2012年~)技術規格:超高速無線上網(WiMax、LTE) 新增功能:手機電視、線上電影、網路遊戲領導廠商:高通、博通、Beceem 代表產品:新一代智慧型手機(宏達電的Inspire、三星的Galaxy 4G)、

新一代平板電腦

3G年代(2007年~)

技術規格:寬頻無線上網

(WCDMA、 CDMA2000、TD-CDMA) 新增功能:收發電子郵件、上網、視訊領導廠商:高通、博通、英飛凌代表產品:智慧型手機(宏達電系列、iPhone)、平板電腦(iPad) 2G年代(1991年~)技術規格:數位無線傳輸(GSM、CDMA)

新增功能:發收文字簡訊

領導廠商:高通、博通、德儀、 聯發科

代表產品:一般手機

1G年代(1982~1990年)技術規格:類比無線傳輸(效果差,已淘汰)

基本功 能:語音通話

領導廠商:Bell System (美國)、NEC(日本)

代表產品:黑金剛大哥大

通訊領域無 人能敵 再戰英特爾

高通稱霸之路

2001年

建立3G主流系統WCDMA。

2003 年

推出全球第一片3G晶片。

2005年

第一代創辦人艾文退位,保羅接任執行長。

2007 年

成為全球市占率第一的手機晶片大廠。

2009年

推出全球第一片4G通訊晶片。

2010

推 出全球第一片雙核心行動CPU。

2011年

市值挑戰英特爾。


宏達 登上 股王 聯發 跌落 寶座 越洋 專訪 全球 一大 IC 設計 公司 高通 執行長 執行 一名 眼光
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蘋果告宏達電劇情 會在農業上演?

2011-10-03  TCW




全球正因為蘋果(Apple)控 告三星(Samsung)、宏達電等而掀起一波波專利大戰,未來在台灣,包括稻米、蔬果等農作,也可能成了包含孟山都(Monsanto)在內的跨國公司 「種子專利」的瞄準目標。

「現在台灣的糧食自給率在三○%以下,如果很多作物有專利,以後大家不能種植,那大家要吃什麼東西?」白米炸彈客、248農學市集創辦人楊儒門,在經濟部 智慧財產局最近一場開放植物專利公聽會上,拋出爆炸式發言。

由於開放植物專利影響層面廣泛,不只楊儒門,該公聽會也吸引不少產官學界出席,連美國在台協會也派人到場聆聽,重要程度可見一斑。

事關台灣糧食自主權,讓台灣稻米、蔬果、蝴蝶蘭等植物引發專利問題的主角,正是目前完成一讀,最快今年十月立法院新會期開始就會審議過關的「專利法修正草 案」。

專利權是一種「屬地主義」(territoriality principle),專利的排他權只在核准專利的該國地域內有效,如美國專利便不能在台灣主張專利權,外商除非在台申請專利,才能在台主張專利。一旦現 行專利法修正草案三讀通過,未來外商在台就能申請植物專利,農產品商場恐化身成新專利戰場。

為保障研發成果、促進產業升級,農委會二○○五年六月就決議開放動植物專利保護;同年八月,行政院生物技術產業指導小組再決定擴大開放植物專利。歷時六年 的專利法修法,現階段卻陷入膠著。

鎂光燈焦點在於,將植物納入專利保護,對台灣是利大於弊,或弊大於利?

利益論點:刺激研發引進外國技術有助增商機

主張利大於弊者認為,開放植物專利有助與國際接軌、促進研發。按智慧財產局「開放植物專利政策說明」,開放後有助台灣引進國外技術,本國研發成果也能獲專 利保護,加速生技產業發展。

智慧財產局認為,目前國內外公開種植、販售等植物品種,因喪失新穎性,依法不能取得發明專利,也因此開放植物專利,不影響種苗公司或農民現階段使用品種。 既然植物專利不溯及既往,未來在自由市場經濟機制下,如果專利權人的植物專利不具競爭力,或要求授權金額過高,在市場自然乏人問津,意即植物專利國際大廠 在台未必有競爭優勢。

另方面,智慧財產局近十年專利案件分類統計數據顯示,生物技術專利核准件數中台灣人申請案已從約三成成長到近五成,研發實力不惡,開放後台廠可享植物專利 商機。

弊害論點:自取滅亡種子與糧食自主權難掌握

主張弊大於利者則認為,一旦修法通過,對產業、生產者、研發者、消費者都有不利影響。

從產業與生產者立場來看,台大農藝系教授郭華仁認為,植物研發包括品種、非品種(藥用成分、開花技術、基因轉植等)兩大項,目前「非品種」的相關生技研發 已可用其他專利保護,「開放後也不會對生物科技有更多好處,因為大部分都已經能申請專利了,」至於「品種」方面,則有超過九成九植物都納入《植物品種及種 苗法》的品種權保護,專利保護可說多此一舉。

專攻專利法的台大法律系教授謝銘洋則以過去學名藥開放為例,一旦開放,國際大廠可挾專利優勢快速占據市場。他指出,過去台灣一九八○年代開放醫藥品專利, 其後國外藥廠紛紛來台申請相關專利,墊高市場進入障礙,現在台廠不論開發新藥、學名藥等發展也因此相對受限;反觀印度加入世界貿易組織(WTO)後,仍動 用保留條款延後十年開放醫藥專利,保護國內製藥業,如今製藥業已是印度另一新興產業。

他補充,美國開放基改玉米、大豆等優勢品種,卻造成最後較弱勢的原生植物品種被打敗,推論開放植物專利,國內原生種可能因此消失,將付出更大代價。

「掌握種子就可掌握世界,」郭華仁說,目前包括孟山都在內,世界十大種子公司已掌握七成國際貿易種子,他認為最壞劇本是,台灣逐漸喪失種子與糧食自主權。

「我們不能夠說它不會賣,就開放它來申請,基本上一開始就不要讓它來用專利壟斷,」郭華仁解釋,儘管開放專利影響並不立即,但這種集中是慢慢來的,只要開 放腳步就會加快。

各界反對聲浪大玩不起價格戰與侵權官司

對消費者來說,開放後的衝擊則可能反映在價格上。「糧食,不應該被控制,」楊儒門指出,全球糧食缺乏,當越來越多植物品種取得專利,授權金可能墊高種子、 作物成本,最後回過頭增加消費者負擔。

就連研發者也跳出來反對。台灣種苗產業的重要代表、中華種苗學會理事長楊佐琦就在公聽會上發言,專利範圍太大,假設開放植物專利,育種者可以研發卻不能用 在販售等商業用途,他擔心會影響未來育種研發。

而育種技術享譽全世界的蘭花產業,同樣不贊成植物專利。台灣蘭花協會理事長高紀清解釋,現有的品種權是農業社會產物,好東西大家生產。專利觀念不一樣,使 用前須經同意,否則就侵權,一旦跨國公司專利不斷擴張,將限制台灣蘭花育種者研發新品種,衝擊上百億元蘭花產業。

反觀國際例子,儘管目前美國、歐盟、日、韓等國開放了植物專利,但其他國家並非都埋單,如加拿大、紐西蘭、印度、中國等,均評估各自條件後選擇不開放,台 灣應更仔細檢視各層面影響,再決定是否納入。

衡量台灣現況,開放植物專利是否配套不足?因小失大?糧食問題茲事體大,主導農業政策的農委會、負責修法的智慧財產局,應三思而後行。


蘋果 宏達 劇情 會在 農業 上演
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標題手機界菜鳥五年有成 擠進全球百大 宏達電 靠一步一步研發 貼近消費者的心

2011-12-05  TWM




一個只有五年歷史的智慧型手機品牌新生,卻是華人品牌成為全球百大品牌的第一家,他們不靠廣告戰,一步步分析自我優勢,靠著一個個研發小故事,累積出消費 者的認同感。

撰文‧賴筱凡

十月初,一份來自倫敦的調查報告,捎來喜訊,全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand最新百大品牌調查,首度出現了華人品牌——宏達電。

「對我們來說,確實是不小的鼓舞。」戴著無框眼鏡,眼裡閃著光芒,身為品牌策略推動的背後靈魂人物之一,宏達電行銷長王景弘坦言,「一切來得比預期還早, 原本就知道做品牌是長期抗戰,以為十年才能做到的成績,沒想到五年就做到了。」的確,根據過去四年《今周刊》的商務人士理想品牌大調查,在手機市場裡,宏 達電從來都不是首選,儘管每年宏達電獲選商務人士理想品牌的得票率不斷提升,卻始終未曾擠進前三名。直至今年,基於產品口碑好、性能多,多達三四%的商務 人士都選擇了宏達電,比蘋果的iPhone還多!

打造產品獨有個性 華人品牌首度入選對宏達電而言,今年無異是經營品牌豐收的一年,不僅全球市占率拉抬至一○.八%,成為第四大智慧型手機品牌,又是華人品牌擠進全球百大品 牌的第一家。然而,這成果並非一蹴可幾,背後是宏達電付出諸多努力,才辛苦地在消費者心中建立起品牌形象。

「五年前宏達電決定開始做品牌,當時消費者喊得出名字的手機廠,不外乎諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信,加上後來的iPhone。」王景弘說起剛踏入品牌市 場,消費者幾乎對宏達電一無所知。「打從一開始我們就很清楚,砸錢打廣告,我們不可能砸得贏諾基亞、摩托羅拉,所以我們從來不認同做品牌等於打廣告。」既 無品牌知名度、歷史又短,還不大做廣告,宏達電要怎麼打入消費者心中?宏達電的策略是回歸本質,先由內部思考,「到底宏達電這個品牌要帶給消費者的意義是 什麼?」他們討論出,宏達電的品牌必須要有個性,這包括三個條件:expressional(有情感的)、ownable(獨有的)、honest(誠實 的)。王景弘說,做出能讓人感動的產品是基本要件,再來必須要有獨特個性。

「你問消費者創新,他們可能會優先聯想到蘋果;但你問消費者humble(謙遜),他們不會回答你蘋果、三星,最有可能的是宏達電。」王景弘說,這就是品 牌獨有的個性,而宏達電要傳達給消費者的形象,就是謙遜。

至於誠實,「品牌就是公司文化,宏達電從公司文化就要求員工誠實,才能進一步傳達給消費者,而不是讓消費者感受到宏達電的品牌是行銷『做』出來的。」這三 大要素交集在一起,「Quietly Brilliant」就這麼誕生。

「Quietly Brilliant」用宏達電人的語言來說,叫作謙和智慧,成就美好體驗,但這仍然太抽象。王景弘用一個景象來描述:全世界前幾大手機品牌坐在一起,蘋果 iPhone最獨來獨往又離經叛道;諾基亞、摩托羅拉、三星則較有發言權,因為他們有本錢可以拍廣告與消費者溝通。「宏達電則默默地與其他大品牌坐在一 起,說話不那麼大聲,卻不停用產品來與消費者溝通。」品牌與行銷完全切割 用產品溝通消費者既然強調用產品溝通,王景弘說,宏達電的手機就必須給消費者最好的使用體驗。

手握著宏達電手機,王景弘信手拈來都是故事。「很多消費者有這種經驗,拿智慧型手機拍照,明明已經按下拍照鍵,卻慢了一到兩秒才真正拍下畫面,所以很多人 都拍不好。」手機鏡頭的延遲反應,在宏達電研發團隊看來,就是一種不好的使用者體驗,可是受限於手機厚薄度,要做到與單眼相機同樣的反應速度,幾乎不可 能。

於是,工程師思考到,如果相機功能一開啟,就能自動替你儲存影像呢?「從你打開相機功能的第一秒開始,程式就自動拍下每個畫面,你在第三秒按下拍照鍵,我 們就透過程式,調出第三秒存下來的影像,這麼一來,用手機拍照不再有時間差了!」王景弘說,這種功能叫作instant capture(即時拍攝),是工程師覺得手機拍照功能的體驗不夠好,所以要做得更好的一個例子。

又例如宏達電上個月才剛發表的音韻機(Rhyme),這支號稱為女性消費者量身打造的手機,設計團隊是一群宏達電的女設計師。

她們仔細研究女性消費者的各項需求,聽音樂、拍照、重視外形,「女性會喜歡什麼色彩?粉紅色嗎?」王景弘反問,「那就太膚淺了,粉紅色是設計團隊最先排除 的顏色,因為對部分女性而言,粉紅色反而是她們最不喜歡的顏色。」還有,「女性消費者常把手機放在包包裡,結果電話一來不是聽不到鈴聲響,就是伸手在包包 裡『大海撈針』撈半天。」所以,音韻機在設計過程裡被要求電話鈴聲比一般手機大聲,「可是,一旦消費者伸手拿起手機,讓它感受到震動,音量就隨之降低。」 而女性消費者喜歡拍照、分享照片,還喜歡在上傳照片前自行加工修圖,所以音韻機又內建了修圖程式。

這幾個看似簡單的需求,卻是宏達電投入大批資源才建立的產品區隔,「若說這麼多年,我們做對了什麼事,那就是宏達電很清楚地把品牌與行銷切割開來,因為品 牌要求的遠比行銷多太多。」王景弘說。

為了把宏達電的品牌意義深植到每位員工心中,宏達電還特意將品牌意義設計在名片上,四種不同圖案分別代表設計簡單、以顧客為中心、研發能量與永遠帶來驚喜 的禮物,讓宏達電每位員工能進一步對外宣揚。

走過甫開創品牌的篳路藍縷,宏達電從阿福機、鑽石機,到現今品牌策略日漸成熟、更具自信,他們不再為了做手機而做,而是為了做一支能感動消費者的手機。 這,應是宏達電能得到消費者共鳴最重要的原因。

宏達電(2498)

成立:1997年

經營團隊:董事長王雪紅、執行長周永明資 本 額 :86.2億元主要業務:智慧型手持式裝置之銷售、 研發、製造、組裝、加工及產品售後維修

宏達電成功心法

1. 不依賴廣告,品牌價值建立在消費者體驗上。

2. 比消費者更先想到他們要什麼,追求最佳使用者體驗。

3. 嚴格劃分每支手機的定位區隔,賦予它們不同的生命故事。

hTC品牌選擇因素

口碑好20.1%

功能多19.2%

耐用持久4.3%

高知名度9.7%

商品創新 16.6%

售後服務佳 1.8%

產品品質佳17.6%

設計具時尚感 3.2%

價格合理 3.2%

其他 4.3%

從代工邁向全球百大品牌——hTC品牌之路的三階段

奠定基礎

1997~2006年 ODM代工時期:研發實力基礎扎根一度成為世界最大 PDA 代工廠,並推出首款整合手機功能的PDA Phone ,為宏達電奠定扎實研發製造基礎。

初試啼聲

2006~2009年 正式跨入品牌:手機功能不斷精進決定退出代工市場,跨入品牌,產品從單指觸控到多指觸控、Wi-Fi 到3G,代表性的機種如阿福機、鑽石機,正式迎戰蘋果iPhone。

大展身手

2009年迄今

重新定義品牌策略「Quietly Brilliant」品牌策略更精細,每支手機定位更清楚,有專為臉書玩家推出的恰恰機,從女性消費者為核心出發的音韻機,替每位消費者打造最佳使用者體 驗。

整理:翁書婷


標題 手機 菜鳥 五年 有成 擠進 全球 百大 宏達 靠一 一步 步一 研發 貼近 消費者 消費 的心
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宏達電股價腰斬 更大硬仗躲不掉

2011-12-05 TWM




一場打輸的官司,一份失準的財 測,讓宏達電股價直接打到對折以下!

十一月二十八日,宏達電的收盤價跌到四百七十一元,創下今年最低紀錄。一個月內跌掉將近兩百元,跌幅近三成,市值大減近一千七百億元。

不過七個月前,宏達電還是台股最強力指標,一度達到一千三百元天價,更讓董事長王雪紅成為台灣第一女首富;沒想到才過七個月,股價就跌掉六成,市值只剩下 四千零六十五億元(以十一月二十八日股價計算),足足蒸發了六四%。

表面上看來,是與蘋果(Apple)的訴訟案失利以及調降財測兩大利空因素襲擊,其中又以後者為導火線。過去極少預測失準的宏達電,罕見的將第四季營收財 測預期,從年成長二○%至三○%,調降至零成長。

不過十一月二十九日宏達電股價出現反彈,野村證券認為,當本益比跌到七倍,就是撿便宜的機會。

但,明年宏達電面臨的硬仗,才是投資人需要關注的關鍵。

硬仗一:專利戰打不完籌碼變少,蘋果攻勢更猛

第一場硬仗,打不完的專利戰。「這場官司敗訴,意味著未來的戰爭會更難打,」一位在國際專利訴訟戰場上擁有十年經驗的律師表示。十一月底,宏達電旗下S3 Graphics控告蘋果公司侵犯3D影像的專利官司敗訴,這讓宏達電未來與蘋果的專利戰爭,籌碼更少。

「這只是個開始,最糟的狀況還沒結束,」瑞銀台灣證券電子硬體首席分析師謝宗文在報告中指出,訴訟失敗雖然不會立即影響到獲利,但卻大幅增加日後的不確定 性,加上Google到二○一二年之前不會釋出摩托羅拉(Motorola)的專利做為Android平台的保護,這讓力拱Android平台的宏達電, 將面臨蘋果更猛烈的攻擊。

硬仗二:兩大敵人夾殺產品鑑別度低,影響銷售

第二場硬仗,來自三星(Samsung)跟諾基亞(Nokia)的夾殺。

過去,宏達電能成功,是因為其能在歐美市場,靠著少量多樣的靈活產品策略,回應電信廠商需求,所以成功綁住了美國電信大廠AT&T、 Verizon,歐洲的Vodafone、T-mobile等,這部分營收占了八成以上。

但,整體背景因素正在改變!摩根士丹利證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師呂智穎的報告指出,歐美的智慧型手機市場飽和率已經從兩年前的二六%左右提高 到五六%。這意味著明年的成長動能,勢必要轉移到新興市場。

戰場改變,遊戲規則也會跟著改變。國際諮詢機構顧能(Gartner)資深分析師呂俊寬指出,新興市場屬於開放式競爭(open market),不能再完全依賴電信商,而得直接放在架子上跟消費者溝通,產品的鑑別度變得重要。

過去,做電信廠商生意,產品穩定度可能比外觀辨識度更重要。呂俊寬指出,雖然宏達電在無線通訊技術與作業系統上掌握到一些優勢,但在工業設計的能力與品牌 形象上卻看不到有明顯進展。

「(宏達電)產品的鑑別度不高,」呂俊寬評論。去年底,三星只用一支Galaxy S,在短短六個月內就賣出破千萬支,超過宏達電所有機種的總和;今年三星的Galaxy SЦ,同樣讓宏達電無法匹敵;更不要說蘋果只不過延遲了iPhone 4S的推出時間,就立刻對宏達電第四季的新機出貨量產生排擠效應,逼得他們不得不調降財務預測。

原本被視為優勢產品的4G機種Vivid系列,現在也被質疑。花旗環球證券亞太區下游硬體首席分析師張凱偉就在報告中指出,宏達電宣稱在4G LTE上領先,但在產品的輕薄度與電池效能上根本比不上三星、摩托羅拉,甚至樂金(LG)等競爭對手。

更可怕的是,過去手下敗將諾基亞在嫁入微軟(Microsoft)後,似乎有挾著新作業系統芒果(Mango)再起的趨勢。最新一款由華寶代工的 Lumia 800智慧型手機,是諾基亞近幾年在英國市場開賣首週銷售最好的智慧型手機,甚至還傳出「做不夠賣」的消息。

在原有的戰場上拿不出新武器與蘋果、三星對抗,新興市場又面臨遊戲規則改變、需要調整策略的挑戰,加上諾基亞極可能捲土重來,外資紛紛下修宏達電明年的獲 利預期。

觀察指標:能否守住高階市場是關鍵

張凱偉在報告中先是將目標價從六百三十七元下修至四百三十六元,明年每股盈餘(EPS)成長率相對於今年,也將出現負成長,達負二一.五%。「如果過去一 年多來是晴空萬里,那麼眼前的狀況就是山雨欲來、烏雲密布,」另一位分析師形容。

呂俊寬認為,明年觀察宏達電指標在於能否守住高階智慧型手機市場,因資源有限,「一旦分心去做中低階,那將會失去原先的高毛利與優勢!」

儘管外資一片看空,宏達電發言人容覺生表示,情況並沒有這麼嚴重,明年除了推出LTE新機之外,也會有更多全球旗艦型機種應戰。

去年初,宏達電也曾因外界不看好,其可能因為iPhone的競爭而大打低價戰,股價降到二百七十七元,但在一個月內以高業績成長數字,迅速翻轉外資的看 法,股價自此一路漲破千元。宏達電能否再次扭轉局勢,已成為市場關注焦點。


宏達 股價 腰斬 更大 硬仗 躲不 不掉
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史上頭一遭 宏達電槓上分析師

2011-12-12  TCW




前股王宏達電的訴訟戰火,正從競 爭對手,延燒到外資分析師身上!

外資圈近來傳出宏達電正對外資分析師提告,全案已進入司法程序。這是有史以來第一次,台灣前股王控告外資分析師。

宏達電官方對此說法以「我們無法對任何法律行為表達評論」為由,拒絕回應此事,而從執行長周永明最近一連串的發言來看,他對於外資分析師所提出的報告內容 與觀點,顯然不能認同。

一週連放兩炮批評法人報告像立委有免責權

十二月一日,周永明在記者會上語帶反諷的說:「台灣業界對台灣的品牌不支持,外資對宏達電沒信心,每年都要唱衰宏達電營運,that's ok,台灣的分析師從來沒看好我們,也沒關係,我尊重他們的看法。」

這是他一週多以來第二次對外資表達不滿。十一月二十二日,周永明在接受《自由時報》專訪時炮火更猛烈:「之前宏達電產品還沒出貨,分析師就寫宏達電的產品 有瑕疵,法人的報告就像立委質詢一樣享有免責權,根本不用負任何責任,這是市場的盲點,未來會向金管會溝通改善。」

今年以來,由於全球經濟情勢動盪不安,經營者壓力倍增,加上股價波動劇烈,關於任何對公司的評論也特別敏感。

對外資不滿的,不只周永明。台達電董事長鄭崇華今年六月出席光電展時,對於部分看衰的外資也忍不住動怒:「有的沒來看廠,也沒實際了解公司,就從市場氣氛 評斷公司,實在不太好。」他更直言外資「沒有眼光」,但是說過就算了,宏達電卻決定直接單挑外資分析師。

五個月前已示警發布重大訊息,揚言對流言提告

時間再推回到五個月以前,一則普通的重大訊息,卻透露出罕見的嚴厲警告。

六月二十九日,彭博資訊(Bloomberg)在一篇新聞中提到「宏達電第二季出貨量約一千二百萬支。」出貨量、營收、獲利等數字,原是所有財經媒體根據 其消息來源做出的預測,一般公司多半以澄清稿聲明「此為媒體臆測」了事。

但宏達電卻在結尾補上一句:「未來如發現有蓄意影響本公司股價而散布流言或不實資料之情形者,本公司將不排除採取必要法律手段以維護本身及股東之權益。」 這句話,揭開宏達電與外資的恩怨情仇。

一位曾在美系券商工作的前外資分析師指出,外資分析師與上市公司之間,往往是魚幫水、水幫魚的關係,上市公司老闆需要外資分析師的報告幫忙抬轎,外資分析 師也需要上市公司的情報,但雙方會鬧到要提告,往往是衝突太大。

最近一次例子,是去年十月摩根大通一位菜鳥分析師,第一次出報告,就給勝華「劣於大盤」的評等,將目標價下修為三十九元。這讓當時股價在五十元,準備在市 場上籌資百億元的勝華董事長黃顯雄,氣得發布重大訊息揚言提告。但最後勝華的股價與營運表現均證實該報告觀點正確。

不過這次,宏達電並沒有籌資的計畫,但外資分析師會讓宏達電想要提告,可能不只是因為分析師主觀的目標價問題。

打算訴諸法律外資報告,可能涉及內部機密

外資分析師的工作,就是在評估上市公司股價,甚少有上市公司真的會以此而採取法律手段。因為若如此,恐怕也會影響到上市公司在外資機構投資人心中的觀感, 影響到企業長期的股價表現。

然而此次,宏達電在六月罕見發出的重大訊息中提到:「未來如發現有蓄意影響本公司股價而散布流言或不實資料之情形者,本公司將不排除採取必要法律手段以維 護本身及股東之權益。」已經有事先警告的意味,但現在宏達電打算以法律動作,對抗外資分析師,顯然外資分析師報告所揭露的內容與資訊,可能與宏達電最在意 的內部機密有關。

周永明的大動作其來有自。今年下半年以來,宏達電負面消息頻傳,不少外資一路看空,不斷發報告狂砍目標價,宏達電的股價也在短短七個月內,從一千三百元的 天價跌到四百五十八元(四月二十九日至十二月六日收盤價),市值蒸發六四%。

只是宏達電提告的外資分析師,究竟是誰?外資圈推測,對象可能是修正宏達電目標價幅度最大的花旗環球證券亞洲區首席下游硬體分析師張凱偉。

分析師老看空即使利多已成真,仍硬撐不喊進

今年七月,當宏達電宣布以三億美元(約合新台幣九十億元)的天價,收購威盛電子手中的S3 Graphics百分百股權,高盛、瑞銀、巴黎證券等外資持續維持買進評等、一千五百元的高目標價,但當時張凱偉認為收購S3對抗蘋果專利訴訟的效益有待 觀察,於是調降宏達電評等至賣出,目標價更從原先的一千四百七十元,一口氣大砍到九百二十七元。現在看來,這份報告的觀點顯然是正確的。

雖然看衰宏達電的,也不只有花旗一家,例如,麥格理證券台股研究部主管張博淇早在一個多月前就發表警告,認為宏達電第四季成長可能面臨產業逆風,沒想到言 猶在耳,宏達電就宣布調降財測。瑞銀證券亞太區下游硬體製造首席分析師謝宗文,日前也出具報告表示,宏達電大幅調降財測,顯示從產品設計、市場評估,到財 務預測都得全面檢討。

但是,張凱偉會被外資圈注意,因為他對宏達電的看法長期偏空。二○一○年一月二十六日,宏達電在法說會上宣布以機海戰術策略,犧牲毛利率換取市占率,張凱 偉將其目標價降到二百五十元,預估其全年每股盈餘僅有二十一‧六元,是所有外資中最悲觀的。

沒想到那一年宏達電搭上智慧型手機成長的順風車,出貨供不應求,營收、獲利大幅成長,股價一路狂飆。其他分析師早在四月時就紛紛調高目標價,張凱偉卻硬是 撐到七月才出具「買進」的投資報告。

對此,張凱偉以「公司政策,不能接受記者採訪」為由,拒絕發表任何評論。但上市公司對分析師提告,牽連廣大,一不小心,就會造成市場的寒蟬效應。

這也顯示,分析師預測行情,同時也要面對市場「晴時多雲偶陣雨」的風險,如果因為預測不準而挨告,那上市公司調降財測,造成市場眾多投資人、股東在年初相 信公司財測而買進,但最後股價大跌,賠了財產,是不是也一樣可以告上市公司?

這一場宏達電與外資分析師之間的較勁,也給市場上了一課,顯示上市公司、名牌分析師都會有看錯的時候。誰該對預測負責?如果真有官司,也期待司法讓類似糾 紛找出平衡點,投資人未來也可以用更平和的心情來做判斷,不會再像坐雲霄飛車般追高殺低,找不到方向了。

【延伸閱讀】從去年起,宏達電一路被唱衰——宏達電股價走勢與分析師看空理由

2010/1/27股價:334.5元目標價:250元理由:認同宏達電犧牲毛利、換取營收成長做法,但將是痛苦的轉型期

2010/4/8股價:390.5元目標價:250元理由:毛利率仍有隱憂

2011/7/7股價:1,020元目標價:927元理由:收購S3對抗蘋果訴訟的效益有待觀察;三星將挑戰宏達電Android霸主地位

2011/11/23股價:565元目標價:463元理由:專利疑慮增加,4G LTE產品能見度低恐錯失週期優勢,預計要3-4個月後能見度才明朗

註:股價統計至12月6日 資料來源:Yahoo Finance、各外資報告


上頭 一遭 宏達 電槓 槓上 分析師 分析
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張凱偉遭控違反《證交法》吃官司 創國內首例 宏達電告分析師 外資圈「剉咧等」


2011-12-26  TWM




前股王宏達電控告外資分析師,創下台灣證券史上首樁企業告外資分析師訴訟案。宏達電的大動作,引起外資圈關注,認為將影響外資引用媒體或其他資料做報告的 習慣,可能產生寒蟬效應。

撰文‧施政雄、翁書婷

前股王宏達電與蘋果的專利訴訟官司,雙方在海外交手纏戰,打得如火如荼,但宏達電除了這場跨國的法律大戰,另一場台灣的官司,也引起市場側目。二○一一年 十二月十二日,台北股市圈引起一陣騷動,因為北檢偵辦宏達電控告花旗環球證券分析師違反《證交法》一案的消息曝光,引起市場震撼。

由於這是台灣證券史上首樁企業控告外資券商分析師的「個案」,本身就極具新聞性,也因為牽涉的層面甚廣,包括外資圈同業,都密切觀察這項法律行動的最終結 果。

據了解,被宏達電一狀告上北檢的花旗環球證券分析師,就是負責追蹤宏達電產業基本面的張凱偉,他在摩根大通證券發跡時就備受矚目,尤其在主力戰將陸續離開 花旗環球證券後,張凱偉幾乎撐起花旗環球證券亞太區科技產業研究團隊。

由於張凱偉手中握有鴻海、聯發科、宏達電、宏碁、華碩等「Ace級科技股」名單(棒球術語中,Ace指球隊中的王牌投手),一直被視為外資圈潛力新秀。

對其「犀利言詞」早頗有怨言宏達電因長期坐穩股王寶座,不但被視為台股多頭指標,更是國際機構投資人認為可拿出去跟蘋果、英特爾、微軟等國際級企業「平起 平坐」的台灣企業。

身為台股指標廠商的宏達電,當然知道與外資圈保持良好溝通關係,先前甚至從美商高盛證券找來追蹤宏達電的鄭昭義,負責投資人關係(IR)業務,在一○年獲 利成長大爆發的加持下,不但躍升為「千元股王」、外資持股更是一路攀升,除了宏達電自身業績的努力,來自國際資金買盤的加持更功不可沒。

當然,「水能載舟、亦能覆舟」,在高低階智慧型手機進行「三明治夾擊」的產業衝擊下,原本被外資圈捧在手心上的宏達電,逐漸面臨來自國際資金排山倒海的龐 大賣壓,致使股價自高點崩跌六○%以上,宏達電也調降第四季財測。

若論宏達電的外資賣壓何來?包括張凱偉在內的外資券商分析師都扮演「喊賣」的角色,這從宏達電調降第四季財測後,幾乎絕大多數分析師所給予的投資評等都是 「賣出」、「表現劣於大盤」等級可看出,宏達電當然知道外資券商分析師與國際機構投資人心裡是怎麼想的,只是這回為何「點名」張凱偉?

據了解,宏達電長期觀察張凱偉所出具的研究報告,對其「犀利言詞」早就頗有怨言,原本就列名亟需溝通的對象之一。

一○年三月,蘋果向ITC(美國國際貿易委員會)狀告宏達電侵害二十項蘋果專利,S3 Graphics也在同年五月狀告蘋果侵犯四項專利。一一年七月,ITC初判蘋果侵犯S3兩項專利,宏達電因此花下三億美元收購S3,希望增加蘋果專利戰 的談判籌碼。

張凱偉隨後在七月七日的報告中指出,宏達電打贏蘋果專利訴訟的機率極低,並強調若S3控告蘋果案,蘋果在終判獲得勝訴或找到迴避設計解決方案,那宏達電買 S3就沒多大幫助。

隨後宏達電執行長周永明罕見出現在七月二十九日線上法說會,強調宏達電花三億美元買S3值得,因為S3有超過七億美元的專利價值,沒有買貴,並希望外界不 要根據有限的資訊製造謠言,此舉讓外界揣測和張凱偉的報告有關。

寫公司負面報告 就可能被告雖然宏達電內部拒絕說明相關細節,但外界認為導火線,就是張凱偉一一年七月二十八日所出具的報告,他引用英國網站CNET的說法,指歐洲電信大 廠Vodafone取消販售宏達電下半年高度重視的新款手機EVO 3D,主因宏達電延後推出,此消息讓宏達電高層大為光火,新仇加舊恨一併爆發。

由於EVO 3D對宏達電一一年下半年營運成長動能至為重要,宏達電隨即上證交所股市觀測站澄清:「hTC EVO 3D目前由Vodafone在歐洲六大主要國家以及歐洲主要通路商於主要市場行銷販售,絕無Vodafone取消訂單及hTC延遲出貨之情況發生。hTC 對於此不實消息來源及報導深表遺憾。」外資圈推測,八月宏達電就以違反《證交法》第一五五條第六款「意圖影響集中交易市場有價證券交易價格,而散布流言或 不實資料」為由,直接對張凱偉提告。

外界之所以對於這起國內上市櫃公司首度狀告外資券商分析師的個案這麼感興趣,在於張凱偉所引用「國外媒體消息作為研究報告撰寫依據之一」作法,張凱偉最後 若被起訴,「那外資券商分析師就真的剉咧等,因為以後引用國內外媒體訊息可得要斟酌,而且只要寫公司負面報告,就可能被告。」外資圈人士不以為然地說。

法界人士指出,若以《證交法》第一五五條第六款來看,構成「意圖影響集中交易市場有價證券交易價格,而散布流言或不實資料」的法律面要件主要有兩項:一、 主觀上是否意圖影響股價,以證券分析師此行業為例,要看目的與初衷是否基於職責所在,善意提醒旗下客戶相關訊息。二、客觀上是否傳布不實消息,也就是說, 必須證明所採用的消息來源並非空穴來風,而是有依據的。

隨著台股的國際化,外資券商分析師對上市櫃企業股價的影響力不言可喻,只要是有憑有據的財務預估值調整,企業大多採取尊重態度,先前差點擦槍走火的勝華與 摩根大通證券分析師張恆,勝華最後決定不提告就是一例。宏達電槓上外資分析師,不管官司輸贏,已經破壞雙方互信基礎。


張凱 凱偉 偉遭 遭控 違反 交法 吃官司 國內 首例 宏達 電告 分析師 分析 外資 剉咧 咧等
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每季淘汰工程師 決戰高階手機市場 周永明軟硬兼修 宏達電「大轉骨」



2012-2-20  TWM


宏達電去年第四季財報表現不佳,今年第一季營收又傳警訊,昔日股王能否力挽頹勢?就看二月底的四款新機是否能打敗蘋果與三星。除了組織調整外,宏達電還有 哪些策略,可以安度危機?

撰文‧翁書婷

面對蘋果(APPLE)及三星(Samsung)兩大陣營夾擊,宏達電(hTC)節節敗退,不僅營收比上季衰退三成,毛利率更降到歷史低點的二七%,股價 在大跌六五%後僅稍微反彈。

宏達電不只有外患,內憂也正悄悄改變宏達電的競爭力。去年底谷歌行動部門資深副總裁安迪‧魯賓(Andy Rubin)旋風式訪台,宏達電執行長周永明臨時通知媒體採訪,強調谷歌與宏達電的友誼堅定;但殘酷的是,其實雙方的關係可能發生質變!

一位熟知宏達電的業界人士透露,自從谷歌買了摩托以後,宏達電和谷歌的關係就變得很微妙。「(當Android升級成4.0作業系統時),宏達電比三星晚 拿到Android 4.0的程式碼,只好先以舊的程式碼不斷模擬練習。」這個延誤讓宏達電新產品的上市時程受到干擾,但在周永明的要求下,宏達電研發部門日夜加班,讓今年新 機得以順利趕在iPhone 5 和 Galaxy S3之前上市。

面對危機,宏達電除了買回庫藏股外,其實從去年第四季開始已悄悄進行策略及組織調整,準備調整體質後,今年再大戰一場。

策略一:組織調整汰弱留強「你今年的績效獎金完全扣掉,以○元計算!」去年十二月底,吳華(化名)被主管叫進辦公室,宣布這項噩耗。在每年賺七個股本的高 峰期,吳華這位資深手機硬體博士,至少可領四十萬元的獎金,但現在隨著營收、獲利衰退,員工的福利大縮水。

不只獎金消失了,宏達電桃園總部、新北市新店軟體研發部的辦公室氣氛也在改變中,每個研發小組都面臨巨大的人事精簡壓力,「每季檢討個人績效,今年就要考 核四次,排在最後五%至一○%的人就要簽下改進同意書,如果三個月後再沒有改變就被面談或離職。」一位宏達電工程師透露。

據了解,「汰弱留強」人事精簡計畫,是由宏達電創始老臣、研發長陳文俊一手主導。內部員工說,「他是工廠出身,以鐵血管理著稱,罵起人還非常凶悍,不只基 層員工,連小主管都很怕他。」但也因為如此,讓宏達電從下到上策略能快速執行。他也是周永明身邊愛將,這次的改革全由他扮黑臉,周永明和王雪紅並沒有站在 第一線。

在年初第一波績效考核中,各部門都已經有部分工程師列為績效較差需要檢討的對象,年後已經有人陸續離職,以軟體部門來說,就有五十人以上因此離職。這對基 層員工產生極大的影響,員工個個戰戰兢兢,加強自己的工作效率,深怕被點名。

這一波不只對基層工程師開刀,高階主管也是整頓對象,例如,掌握智慧型手機、平板數位內容的內容長Shashi Fernando今年初已經被撤換。

宏達電一一年購併了英國數位多媒體傳輸商Saffron Digital,並且把Saffron Digital的執行長Shashi Fernando,拔擢為宏達電的內容長,但由於績效不佳,Shashi Fernando成為首位下台的高層。

策略二:全力搶攻高階手機去年底三星和宏達電銷售量和營收明顯拉開了差距。由於宏達電與三星都會送新手機給大老闆試用,某位大老闆就說,「三星的手機用 AMOLED(主動式有機發光顯示器)好漂亮,又薄又輕,電池可以撐個好幾天。」外界對三星的稱讚讓宏達電產生很大的壓力。

因此宏達電全力往輕、薄智慧手機發展,採用四核心處理器、大螢幕、LTE(長期演進技術),要用硬體規格追平與三星和蘋果的差距。過去宏達電的手機中,中 高階手機與頂級高階機種比重約四比一;今年將完全反轉,中高階與頂級高階占比為一比四。

為此,已經成立多年的hTC Studio部門,特別改由直接向周永明報告,Studio廣招工業設計、硬體、機構件設計大將,為的就是想要重返昔日創意長陸學森時代,締造鑽石機大賣 的光榮傳奇。但蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里認為,﹁手機硬體規格與市場接受度相關性有個大問號,追求硬體不一定能贏,還要考量 品牌知名度、UI介面和內容。﹂外界看衰的聲音從未間斷,周永明只有極短的時間向外界證明宏達電可以挺過這波危機。這次壯士斷腕的組織重整是否讓宏達電重 返榮耀,外界正在密切觀察中。


每季 淘汰 工程師 工程 決戰 高階 手機 市場 永明 軟硬 兼修 宏達 大轉 轉骨
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宏達電最需要害怕的新對手

2012-5-7 TCW




它,是中國最神秘的企業,中國對 台採購金額最大的通訊公司,也是宏達電最需要畏懼的新對手。《經濟學人》形容它,「是跨國公司的夢魘。」它,把鴻海從中國專利王的位置擠下,去年對台採購 金額為新台幣一千一百億元。

它叫作華為,一家營收近新台幣一兆元,規模比台積電還大的企業,全球第二大通訊設備商,名列世界五百強企業,但,它沒有上市。

擅長蛇吞象即使對手大三倍也能贏

有關於華為的傳奇故事太多。華為成立二十五年來,解放軍出身的創辦人、執行長任正非沒有接受過任何媒體專訪,但卻是《富比世》雜誌眼中,「國際上最受人尊 敬的中國企業家。」因為華為一出手,就會上演蛇吞象的戲碼,即便對手比它大上三倍,這一個出身草莽的團隊,總能獲勝。

二○○五年,華為的營收只是電信設備商北電(Nortel)的七成。華為只用兩年時間超越北電,讓北電在○九年聲請破產保護。二○○九年,華為營收也超越 阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent),成為全世界最大的寬頻設備供應商。二○一○年,諾基亞西門子併摩托羅拉電信設備部門,要和華為競爭全球電 信設備商第二名寶座,但去年卻宣布裁員一萬七千人,只因成本力仍不及華為。

現在,這個隊伍要開拔到智慧型手機領域,對手,直指台灣的宏達電。

當車行到華為總部前,我開始想像,自己將進入一個怎樣的「狼群基地」。這個在創業初期,為求存活,曾想過要賣減肥藥,甚至墓碑的公司,靠著「侵略性強」、 「為求接單,瘋狂殺價」讓國際對手瘋狂。而任正非只說,這是狼群要生存的必要手段,「我們是一群餓狼,只有讓『狼性』爆發才能生存。」

但,當我走入深圳華為總部,看到的畫面,卻跟想像不同。

這個有著四萬名員工的總部,看上去竟像個大學城,華為員工平均年齡二十九歲,這裡一半以上全是研發人員,經常可見穿著T恤的年輕工程師,研發大樓入口處就 掛著前衛的藝術裝飾,總部內甚至還有為印度員工開設的印度餐廳。

不遠處的富士康,大樓上還留著一條條紋路,那是為趕工蓋大樓,水泥來不及乾留下的痕跡。華為把重心放在掌握技術和品牌,製造交給代工廠,富士康是全世界最 大的代工廠,兩家公司比鄰而居。每天早上,超過十萬名富士康工人走路上班,華為的研發工程師則開車上班,這裡只有這兩家公司,每天早上照樣嚴重塞車。

是華為公司附近賣行軍床的店鋪提醒著我們:華為,仍是全中國最拚命的公司。鼓勵員工拚命

畢業四年菜鳥有人民幣千萬身價

華為是一九八七年,由任正非以人民幣二萬一千元創立。一九九三年就研究大陸通訊產業的海狼集團總裁郎大衛分析,九○年代,同時發展通訊產業的大陸公司,還 有巨龍、大唐和中興,只有華為不是公營企業。華為不用事事配合大陸政府的政策,但卻必須在市場,直接與全世界第一流的對手如手機龍頭阿爾卡特朗訊與西門子 等拚搏。

任正非知道,要讓員工願意拚命,就要讓大家「分利」。雖然任正非是華為的創辦人,但他卻僅持有一‧四%的股份。華為在早期就有配股分紅制度。

因此,在華為,只要你有能力,剛進公司七天的新員工,就能夠升任高級工程師,畢業四年的菜鳥,也能有人民幣千萬身價。

「床墊文化」因此成為華為拚命文化的代表。今日,華為研發實驗室裡還經常有一個角落,堆滿外派員工留下的床墊,華為公司附近,到處都有賣行軍床的小店, 「如果沒有床墊,表示他是新來的,還沒有融入,」一位華為員工在華為內部刊物如此形容。

二○○六年,華為員工胡新宇在公司連續加班三十多天後過勞死,引起軒然大波,任正非卻發了一封信給內部員工,他寫道,「有人認為創業時期形成的『墊子文 化』、奮鬥文化已經不合適,可以放鬆一點,可以按部就班,這是危險的……。」華為總部內的「百草園」,見證了這一些拚命三郎的養成,所有的新人都要在這 裡,接受兩個星期的軍訓教育,每一天早上五點四十分,新人就要集體出操、繞著基地跑上二、三千公尺,再上課學習到半夜一、二點,「十二點前睡覺,就等著被 刷掉,」一位華為員工在內部刊物如此寫道。壓力大到,甚至有多名員工在試用期間跳樓。

高度危機意識曾解聘年資逾八年員工活絡組織

就是這種拚搏的精神,讓華為在一九九七年就開始走向國際。

利益當前,華為的業務人員可以在雪山中背著設備行軍八天,只為安裝電信設備,上千名華為員工進入非洲,在沙漠裡衝市場,在戰爭烽火的伊拉克爭取生意。東莞 的測試中心,一通從海外傳進的產品客製化需求,其他競爭對手需要一個月才能完成的設計,華為工程師可以在三天內完成修改。

這個狼群軍隊信奉「有功的單位出領導」,失敗的單位則不准有人升遷。

即便已經進入一百四十幾個國家市場,被《中國企業家》雜誌評選為,二○一一年中國最國際化的企業,華為仍不讓自己停止成長。「這家公司最可怕的地方是,他 們永遠不覺得自己安全。」一位台灣網通廠高階主管說。華為的高危機意識,與任正非的出身有關。華為曾經花掉人民幣十億元,解聘所有年資八年以上的資深員 工,七千名員工自願簽下離職切結書,再由公司回聘,如果六個月後沒有得到公司聘書,過去累積的分紅股權就重新歸零。「如果我們顧全每一位功臣的歷史,那麼 就會葬送公司的前途。」一直強調公司要有「新陳代謝」的任正非說。

現在,宏達電要遭遇的,就是這樣一個冷酷的狼群部隊。

專打價格破壞全球行動裝置市占率超越宏達電

看到智慧型手機產業每年成長二四%的動能。四月二十五日,華為終端首席營銷官邵洋在分析師大會上正式宣布,啟動自有品牌智慧型手機戰略,目標是三年內打進 前五名,終極目標是成為全球智慧型手機龍頭。

華為跨入自有品牌智慧型手機才一年,但根據研究機構顧能(Gartner)報告,去年第四季,華為在全球智慧型手機市場占有率已達四%,和宏達電只差三個 百分點,如果把行動裝置都算進來,去年第四季,華為全球市占率已超越宏達電。

今年開始,華為要上攻中高價位Android和微軟系統智慧型手機,產品線還將和宏達電高度重疊。

這個隊伍每次出擊,就會如狼群般,集中針對一個獵物目標進行掠奪。「活著,是因為把雞蛋都放在同一個籃子裡,」任正非曾說,為了存活,華為會擠出所有的資 源,在一個領域重點突破。所以,有一萬二千名員工的宏達電,這次不是遭遇華為一個部門的競爭,而是華為全部十四萬名員工的競爭。

華為最有名的,就是打價格破壞戰,業界流傳,一次電信網路競標,其他對手準備了上百頁簡報,說明自己對網路的規畫,華為的簡報只有兩頁,第一頁,說明華為 是什麼公司,第二頁,價格,最終由華為拿到標案。

業界分析,華為可以用其他部門賺到的獲利,補貼新市場,連賠好幾年,這是其他西方上市公司做不到的弱點,「虧錢賣了就是拚消耗,看誰能耗到最後,誰消耗得 最慢,誰就能活到最後。」任正非說。

但,如果華為是只會打價格戰的公司,還不足以讓國際企業警戒。

近年開始變身聘用外商顧問導入西方管理模式

這幾年華為再變身,透過「反省力」,把自己從過度「剛性」的鐘擺,又拉回一點。

去年初,華為內部刊物刊出一篇文章「我們還是以客戶為中心嗎?」這篇文章,在華為內部網站首頁上,足足放了一年。文章內容以三個整版描述,前年八月五日, 馬來西亞電信主席親自寄信給華為董事長孫亞芳,抱怨華為資源不足,讓馬來西亞電信新電信服務,差點跳票。而當孫亞芳回溯危機發生的過程,卻發現,接單的過 程裡,各單位只忙著衝刺拿訂單,沒顧到客戶需求。即使在孫亞芳收到信五天後,仍找不到一個人能負責解決馬來西亞電信的問題。從董事長到基層員工在事件裡的 反映,文章裡都一一披露。

「任總最近說,華為到了一個盛極而衰的階段,」文章中寫道,「警鐘已經響起,華為到了該警醒的時候。」

過去,華為專心看績效的方式造就了財富,但一過頭,就會忽略客戶。

這次華為開放媒體進入的目的之一,就是讓大家看到華為正在改變,它們已聘請IBM、埃森哲等外商顧問改造華為的管理模式。國際媒體事務副總裁夏思國表示, 華為現在鼓勵員工追求工作和生活平衡,放在辦公室的床墊,現在多半用來午睡。

任正非在寫給內部的一封信「華為為什麼要自我否定」卻告訴了我們很多事。他說「這個世界上唯一不變的就是變化……,我們是為面子走向失敗,走向死亡,還是 丟掉面子,丟掉錯誤,迎頭趕上呢?」

華為的狼性沒變。任正非,只是在要求這些狼群再變身,才能更接近目標。

這批狼群部隊,有著使命必達的侵略性,又有「中國政府、市場」當後盾,再加上「西方成熟管理制度」的導入,後續還會對全世界帶來怎樣的改變,難以估計。

它已經在固網、行動通訊設備、網路設備三大領域站上高峰。現在,它正朝著智慧型手機,這第四個戰場,開拔前進。

【延伸閱讀】1分鐘看華為

它,是全球第2大電信設備供應商,去年營收新台幣9,458億元

它,是全中國最國際化的公司

它,1年研發經費新台幣1,100億元,是中國去年取得專利數第2多公司

也是全球4G專利數最高公司

【延伸閱讀】寧願捨棄利潤,華為也要搶占市場——2005-2011年營收與淨利走勢

營收2005年:2,236億元2011年:9,458億元

淨利2005年:255億元2011年:538億元

註:單位為新台幣資料來源:華為年報

宏達 電最 需要 害怕 的新 對手
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機海戰術「殺蘋果」 三星為何比宏達電威猛?

2012-5-14  TCW



五月四日,在倫敦千年歷史的 Earls Court展覽中心,一場今年最盛大的手機發表會,正式登場。

全球兩千名媒體的焦點,只集中在一個亞洲人的身上:三星(Samsung)手機業務總裁申庸昆(Shin Jong-kyun)。

因為,這是三星登上全球手機王座後的第一場旗艦產品發表會。就在今年第一季,諾基亞(Nokia)蟬聯十四年手機市占率第一的王位,被一個生於南韓,原本 生產冰箱和黑白電視機的公司給取代。

而賈伯斯(Steve Jobs)營造起的蘋果(Apple)帝國,即便有強勢的iPhone手機,但在智慧型手機市場的整體出貨量,還是不及三星。

表面上看來,變局似乎來得太快。國際數據資訊(IDC)最新報告指出,今年第一季,三星的全球手機市占率高達二三.五%,比原本第一的諾基亞高出三個百分 點。但僅在二○○二年時,諾基亞全球市占率高達三六%,三星的市占率連諾基亞的三分之一都不到。

蘋果唯一敵手!從低階到高階手機市場都通吃

但,三星其實在二十六年前,就進入行動通訊市場,一九八六年,三星推出第一款車用電話SC 100,因為品質太差,根本賣不出去,之後的手機,每一個型號一年只能賣出一、兩千支。

但是現在,英國《金融時報》稱三星是「蘋果挑戰者」,「如果蘋果所向無敵的iPhone4要挑一個對手,只有三星的Galaxy可以匹敵。」

三星翻身的秘密,是什麼?

美國《舊金山新聞報》的報導指出,「機海戰術」是三星翻身的關鍵。蘋果只有一種尺寸的手機產品,而且隔半年才推出新產品,但光三星的Galaxy Note系列,推出才半年,就有十三種不同產品,螢幕從二.八吋到五.三吋都有。

三星在低價市場,用一支不到新台幣一千元的手機打諾基亞;在高階市場,用一支兩萬多元的高階手機和蘋果競爭。

但,機海戰術真的就是全部的答案嗎?同樣一個戰術,宏達電也使用,今年第一季,宏達電營收卻下滑三四%,營業淨利率只有七.五%,被批評「犧牲毛利,讓品 牌辨識越來越模糊。」因為要做機海,就代表要把資源分散到各產品線。

為什麼三星能,宏達電就不能?

秘密背後的秘密,「關鍵就在它的零組件,」蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里說。

贏在垂直整合!降成本又能差異化,速度勝宏達電

三星透過布局關鍵零組件,做出垂直整合布局,在設計時就把策略考慮進去,只要更換不同的組合,變換不同機殼、螢幕,就能打不同價格市場。

台大管理學院副院長李吉仁觀察,「垂直整合能加快對市場的反應速度。」一般手機廠要取得不同尺寸的特殊面板,要跟面板廠事先計畫,承諾產能,但三星只要面 板廠多出一批庫存,願意給手機部門使用,就馬上可以投入生產,三星的反應速度,會比宏達電快,且成本更低。

更妙的是,三星不只是透過垂直零組件的投資生產去降低成本而已,並且還利用其做出差異化。

最明顯的例子,就是三星手機的獨門AMOLED面板。這種面板,比一般手機面板省電兩成以上,卻更輕薄,而且,這款手機的面板竟有五吋大,就像一本小筆記 本,它打破了手機和平板電腦的界線,消費者可以像用iPad一樣,用大螢幕看電子書、玩遊戲,重量卻只有iPad2的三分之一。

「這個產品打到一群回到家不想開電腦的人,」一位手機通路業者觀察,這群人不想花太多錢買最頂尖的3C產品,只要方便,結果這款手機半年內賣出五百萬支, 預計今年將賣出一千萬支。

驚人的是,根據研究機構DisplaySearch的資料,三星在全球AMOLED面板市場,市占率高達九八%。蘋果就是看到這個威脅,今年三月,蘋果代 工商鴻海投資夏普(Sharp)共一千三百三十億日圓(約合新台幣四百八十七億元),就是要拿下當前解析度最好的Retina面板技術,這是少數能和 AMOLED一較高下的關鍵技術。

但三星卻已經準備好下個殺手級應用,今年初,三星發表「Youm」可撓式AMOLED面板,這種技術一旦量產,手機可以像手表一樣繞在手上,掉在地上也不 會摔破,手機的形態會大幅改變。

贏在賭命研發!比先進者堅持,終把持關鍵零組件

「掌握關鍵零組件,重點不只是成本,三星對開發手機的細節能掌握得更精準。」一位台灣手機廠高階主管說,他曾拜訪三星時,對方告訴他,「技術是三星的最後 一道防線,」三星堅持,所有硬體設計都是由三星自己完成,關鍵零組件要由自己生產。他分析,蘋果自己不生產零組件,供應商很難把自己「壓箱底」的技術拿出 來。

自己投入零組件製造生產,聽來簡單,但是,「投入」並且「堅持」,很多人都做不到。

拿AMOLED(OLED技術的一種)為例,這種技術原本掌握在日本企業手上,日商除了AMOLED,還投資四、五種以上不同技術,不賺錢就退出。

關鍵點就是,大家大量燒錢的結果,卻仍無法把良率提升超過四成,連東芝(Toshiba)跟夏普都是做一片,賠一片。

三星卻是賭上性命開發這種技術,「轉型失敗,公司就解散。」DisplaySearch副總裁謝勤益轉述。三星決定投入AMOLED之後,就專注研發。三 星和韓國政府,從二○○四年開始投入鉅資,二○○九年,就投入二億五千七百萬美元(約合新台幣七十五億元),今年更加碼到六十一億美元(約合新台幣一千八 百億元)。

「他們是夜以繼日的挑戰技術問題,」結果說明一切,只花三年時間,三星工程師就超越日本,達到九成良率,現在三星在AMOLED市占率高達九八%,日本只 有一%。

三星懂得堅持,是因為知道,自己只能把這件事做好。

台大副校長湯明哲觀察三星在動態隨機存取記憶體(DRAM)產業的發展模式後發現,三星投入科技業時,沒有日本人的技術,也遠比歐美對手晚進入市場。所以 只能趁景氣低迷,競爭者砍研發成本,降低資本支出時,加倍投資,「每一次景氣循環就拉近一點距離,也許是半個世代的技術,經過幾次景氣循環,三星最後就超 越、領先對手。」

嚴格說來,三星並非創新的公司。AMOLED並非它最早開始,但最後卻由它收成。面板占一支智慧型手機約二六%的成本,把持此關鍵零件,就讓三星在手機性 能和價格上,擁有最多的選擇。

然而,三星把持的,不僅是面板,還有記憶體和處理器,全是三星自製。三星自製零組件占一支三星手機出貨量成本約六二%。而且,三星在記憶體與面板領域,市 占率都是全球第一。

贏在有本錢玩創新!沒人敢推的機種,能讓價格很誘人

三星在這幾個零組件產業收成的原因都一樣,就是「堅持」。

基本功做起來,讓三星終於有本錢,玩創新。掌握面板,讓三星敢推出沒人敢推的五吋手機。這支手機規格比諾基亞高,但價格更低,結果在全球熱賣,成為三星今 年上半年的獲利主力。

於是,在高階產品市場,三星可以推出如Galaxy一樣的新產品,以差異化創造出區隔。當宏達電產品多「擠」在一萬到二萬元的價格帶時,三星高階產品就能 靠零組件的優勢,推出比宏達電更好的新規格,以逼宏達電降價,兩頭夾擊。而從這塊領域賺到的錢,他就拿來補貼低價手機的發展,大口吃下新興市場。

當時看來是妄想。但為了達到目的,三星曾派一組工程師,用自家的昂貴晶圓廠,免費替諾基亞開發手機專用記憶體,除了希望拿手機用記憶體產品的主導權外,還 希望能多學一點,手機設計的關鍵技術……。

堅持的結果,讓現在的三星有超過二十一項產品市占率世界第一。三星在手機領域威脅蘋果,但是蘋果i Phone中的處理器,還是要跟三星買。

未來戰場在電視!學蘋果,推動電視、相機連上網

兩者的戰爭,還將轉移到電視。三星已訂下「到二○二○年,營收成長一倍」的目標,營收要從新台幣三兆元,成長到六兆元,就像蘋果布局iTV,三星也正在推 動電視、相機連接上網,「現在三星開始學蘋果,廣蒐使用者資訊,」一位手機業者觀察,三星會在電視產業,再次複製AMOLED顯示技術帶來的優勢。

現在的三星正進入一個良性循環,當其產品銷售越多時,也有助其零組件經濟規模變大。機海,對三星而言,是結果,而非只是戰術。對手若只看到三星因推出多產 品而贏的表面而跟進,只會陷入,研發資源被分散,在各市場都打不深的泥淖。

但,與其說三星有策略,更可以說其「認本分」。三星知道自己,沒有技術,只是市場後進者,所以只能擬定出,最適合自己的資本密集、垂直整合策略。但他們依 循本分,像下圍棋一樣,一子、一子的布局。二十九年過後,三星取下了棋局上,原本屬於諾基亞,摩托羅拉(Motorola)與無數台灣業者的棋子,並且, 還在持續攻城略地中。

【延伸閱讀】打好三層地基,三星踩蘋果當老大

3個全球市占第一!AMOLED面板:98%記憶體(DRAM):42%快閃記憶體(NAND):33%

註:面板和NAND統計時間到2012年第1季;DRAM2011年第4季資料來源:DisplaySearch、顧能、集邦科技

APPLE2011年Q1:18.3%2012年Q1:24.2%

Samsung2011年Q1:11.3%2012年Q1:29.1%

註:統計智慧型手機市場,從2011年第1季到2012年第1季資料來源:IDC

【延伸閱讀】差點解散手機部門,演出逆轉勝傳奇——三星手機版圖變革大事紀

站穩韓國市場

年:1983事件:三星電子正式成立手機部門

年:'88事件:三星推出第一支手機,品質差,幾乎放棄手機部門

年:'93事件:會長李健熙改造手機部門,並將價值近兩億美元的劣質產品,在員工面前碾碎

年:'93事件:三星推出新型手機,從摩托羅拉手中搶回半數韓國市場

超越摩托羅拉

年:'96事件:三星和Sprint合作,用價格優勢打進美國市場

年:2006事件:三星改走機海戰術

年:'07事件:三星超越摩托羅拉,成為全世界第二大手機製造商

擊敗蘋果、諾基亞

年:'09事件:發現智慧型手機將取代傳統手機,大力投資智慧型手機

年:'10事件:三星Android智慧型手機大賣,手機市占率快速增加

年:'11事件:三星超越蘋果,登上全球智慧型手機龍頭

年:'12事件:三星第一季超越諾基亞,成為全球手機銷售龍頭,年出貨量預估三億五千萬支

 
海戰 蘋果 三星 為何 宏達 威猛
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