來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1102/147401.html
經緯系四季生存術：6年，投資失敗率僅10%
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1107/147544.html
i黑馬：張穎向經緯系的CEO們發出如何過冬的警告後，引來了眾多批評。
上海的一位知名VC合夥人對《中國企業家》這樣解讀，“其實他言不由衷，就在張穎發表公開信的當天，我的同事打電話說，經緯正在搶我們的一個案子。”
發表公開信之後，業內人對張穎非議頗多。投資圈的許多人，都不買張穎泡沫論的賬，在他們看來，張穎與大家無異，都是市場的參與者。既然同為玩家，張穎憑什麽就站出來為市場定了個調子？
外表陽光的張穎行事“兇悍”、“孤冷”
在中國投資圈內，張穎人氣算是旺，可顯得孤獨。多年來，他很少在公開場合說話，大多數人都是通過經緯的投資成績單，來推測張穎的偏好。即使與他接觸過的同行，也會因為張穎陽光外表下極不相稱的“兇悍”、“孤冷”的行事作風，而對他敬而遠之。
張穎倒是一副無所謂的樣子，“我基本不與同行打交道，經緯做的是天使及A輪投資，不需要綁定太多人一起來降低風險。做投資本就應該遠離‘群羊效應’，自己獨立思考。況且，紅杉、光速、賽富、啟明、寬帶資本乃至華平、老虎、DST都單獨投資過好幾家經緯的項目，不管他們情不情願，不管他們把我們當成對頭還是合作者。只要我們手中有好項目，他們還是需要和我們打交道。”
2008年，張穎與邵亦波、徐傳陞創立經緯中國，6年已累計投資了190家公司。張穎的辦公室里有一塊黑板，上面密密麻麻地記錄著經緯投資的每家公司融資、並購行進的階段。他常自己關上辦公室的門，站在黑板前審視河山。
“投資圈是個江湖，本該有門有派，可並不是誰都能被稱為系。我的理解是沒投資過100家，沒有系統的布局，沒有固執的行業關註，一個機構不能被稱之為系。我們是哪一派我不好說，但你得承認，經緯有稱‘系’的資格了。”張穎告訴《中國企業家》。
所謂的“經緯系”，就起步於泡沫破滅的2008年金融危機。且看拋出“泡沫論”的經緯，曾怎樣在冬天兇悍布局，並在所投企業的轉彎時刻扮演關鍵先生。
快意恩仇——“如果有選擇，我就在我的體系里封殺他。”
經緯成立之初，國內的VC圈投資還延續著小而美的打法，與經緯規模相仿的機構大多保持著寥寥數人的團隊規模以及每年投資5-10個項目的節奏。
經緯甫一入場，即組建了一支涵蓋產品經理、技術男、媒體人等背景的大團隊，而經緯的投資速度為年均40個項目以上。時至今日，經緯已經形成了有自己風格的管理決策團隊。除了張穎、邵亦波、徐傳陞三個大佬外，還包括與他們合作近十年的萬浩基、左淩燁——這五人是經緯的最高決策層。此外便是2010年註入的新血，以王華東、叢真、茹海波、肖敏四個年輕合夥人為代表的群體。
即使一個年輕的行業分析師在經緯也擁有為投資項目“扣扳機”的權力，而只要所投的公司認可他們，他們也完全可以在那家公司里占據董事席位。張穎給經緯團隊的底線是“可以判斷失誤、錯過，但我不能接受一家好的公司，我們沒有見過、交流過”。投資圈的同行常說張穎發起了“群狼戰術”，兇悍是圈內貼給經緯的標簽。
2010年，經緯開始將投資的重點轉至移動互聯與交易平臺。2011-2012年的資本小寒冬，業內資深的投資人普遍選擇放慢節奏觀望大勢，經緯仍在加速投資。彼時投資市場圈里人私下議論“經緯這幫傻子，看他們是怎麽死的”。
資本市場波譎雲詭，當年的傻子可能今日風生水起，今日的不可一世也可能幾年後一敗塗地。但至少站在今日的風口上回看，2010年的經緯押對了時局也押準了未來。
10月23日，口袋購物披露了總額3.5億美元的C輪融資，其中騰訊參與投資1.45億美元，占股比例達到10%。早在2011年，經緯與成為基金向口袋布局了1200萬美元的A輪融資。
而眼下市場中風頭無二的陌陌、Nice、找鋼、餓了麽、快的、美柚、寶寶樹、辣媽幫、七牛、尚德、e代駕、粉筆（猿題庫）、青雲、錢方、Camera360、91金融、積木盒子等身後，皆有經緯的身影。
據透露，至目前，經緯投資的190多家企業中，血本無歸的8家，如同行屍走肉的11家，共19家。不成功率僅為10%左右。健康的這170家公司和經緯一起織成了一張無形的大網，在江湖的廝殺中，他們時常精心布局，同進同退。
此前，國內某知名VC與經緯系下一家公司談妥了400萬的A輪融資，可至履約前，投資卻中斷了。投資縮水、交易被取消的closing risk在圈子里不是什麽新鮮事，但張穎不認可。
彼時這家VC在與經緯系下另外兩家公司接洽融資，考慮到這兩家公司亦有其他投資人在競逐，張穎建議另兩家公司“放棄那些有過不良記錄的投資機構”。因為擁有不良紀錄的VC常會在某個時間節點上頻繁地“犯錯”，這可能是因為改變打法，或者把某些手段作為新的競爭力。張穎說自己並不是為了與某家基金對抗而對抗，而是為了保證類似事件不會或少發生在經緯系的其他公司身上。
“其實在這種情況下，創業者很難違拗張穎的意見，畢竟引入新股東需要既有股東經緯的簽字同意。雖然手法上有些霸道，但是圈子里都知道經緯的這個風格，也很少在他們的案子上違約。”一位VC投資人稱。
張穎自稱很“記仇”。曾有同行基金公司想從經緯挖人，事後被張穎知曉，都會在心中記下一筆賬。“如果這家投資基金，日後來投經緯的案子，只要有其他3-5家投資方的選擇余地，我就要斃掉這家基金三次，要在我的體系里封殺他”張穎雙手一攤，“人生苦短，總要有點快意恩仇，這樣生活才好玩。”
兇悍——“當你拿到錢就可以快速砸死對手時，就該啟動融資。”
張穎是VC圈里最好的“軍師”之一，也是狼性十足的資本獵手。“我一般的狀態都是長時間沈默，也不和創業公司的CEO交流，但一旦他們需要融資，我就會突然出現。階段性深度參與，讓他們去廝殺。”張穎把三分之一的時間用來幫經緯系的創業公司做融資，那是他最喜歡的工作內容。
此前一家被投公司CEO與張穎討論融資與燒錢的節奏，張穎回答說“當你拿到錢就可以快速砸死競爭對手時，就該啟動融資”。
2013年11月，網上訂餐平臺餓了麽拿到了紅杉領投的2500萬美元C輪融資，該輪融資中餓了麽估值接近一億美金。此前阿里也是餓了麽C輪融資的潛在投資方，但阿里最終還是選擇推出了自己的訂餐平臺淘點點。
經緯是餓了麽B輪投資方，淘點點上線時，餓了麽CEO張旭豪來找張穎、叢真聊天，張穎直切主題說“恭喜你，如果你業務做不過淘點點，餓了麽就會被巨頭一刀斬首，死的爽快；如果你打過了阿里，下一輪融資時，你就可以在估值後面加一個零”。
備戰，似乎是時刻高懸在張穎頭上的一把利劍。他不僅敏感於一招斃敵的時點、生死攸關的轉折，哪怕是潛在的危機，張穎都要提示創業者提前布局。
2010年，經緯成為了獵聘網的天使輪投資人。獵聘的創始人戴科彬，廣東人，為人溫和。獵聘網本為邵亦波主導的項目，但邵常年在美國，所以戴科彬有時就找張穎溝通。
“我現在不需要錢”。2012年10月，戴堅持對張穎說。
“不，你現在需要啟動B輪融資。”張穎的態度同樣堅決。
如果放在眼下的創業環境中，對融資與燒錢格外審慎的戴科彬像個異類。
戴科彬是經歷過冬天的創業者。2008年3月他從寶潔辭職創業，4個月後，金融危機浩浩蕩蕩襲來。當年10月，紅杉資本曾向其旗下CEO發布了一封公開信，稱“現金甚至比你的母親還重要。”
用戴科彬的話說，那時去找投資人要錢，比登天還難。獵聘網也曾因現金流緊張，幾度走在了生死邊緣。寒冬讓戴科彬格外註重公司的造血能力，也在獵聘的資本運作上留下了烙印。
2010年、2011年經緯兩次向獵聘註入天使輪與A輪融資時，獵聘已進入小額盈利狀態。在戴看來，既然找到了賺錢的模型，就應該穩健地完善產品體系。
張穎並不贊同戴穩健風格的部署，他見過許多互聯網行業的先發公司，由於沒有把握推廣營銷的先機，此後要以高昂的市場投入獲取客戶，或是被後續重金投入營銷的模仿者超越的案例。他建議戴科彬，在獵聘的模型尚未被同行關註、複制時，應重金投入營銷，構建自己和後來者間的護城河。
最終，未能說服對方的兩個人達成了中間線路的和解，戴科彬接受了來自經緯的B輪融資，但不足1000萬美金的融資額只達到了張穎建議的一半。
時至2013年，戴科彬發現市場局面發生了變化。業務量迅速增長的獵聘，在這一年開始頻繁與行業巨頭51job和智聯招聘發生正面交鋒。這是個危險的信號，因為兩家大鱷隨時可能會發起一場針對獵聘的戰爭。
想到張穎此前不斷提示的擴張與備戰節奏，戴科彬決定先儲備糧草，他開始在PE機構中尋找金主。
2014年4月，獵聘宣布了由華平領投、經緯跟投的7000萬美元C輪融資。不同於兩年前B輪融資中，經緯不斷說服戴科彬融資的局面，此前對資本態度格外審慎的戴科彬主導了此輪融資。
但張穎依然對戴科彬的速度不滿意，他曾在一次公開講話中表達過自己對戴科彬的意見——“我們對戴科彬同誌唯一的抱怨是他過於穩健過於保守，如果走的更快，執行的更好，未來的融資永遠不是問題。”
離群索居——“不管你是坐在馬桶上，還是看電視或發呆，都比和同行無目的閑聊更高效。”
創業者中流行著一句調侃投資人的話“VC是群居動物”。其實大多數時候創業者也常是群居動物。
但張穎天生不是個群居動物，國內VC投資人一直有與互聯網大佬密切互動的習慣，以為今後的投資或退出有所鋪墊。可張穎幾乎不與互聯網大佬們親密互動。在閑暇時間，他喜歡騎摩托、徒步或看書看電影，暫時離開那個“廝殺”的圈子。張穎的邏輯在於，他並不認為打交道就一定會大幅提高公司被兼並收購或者獲得資金的可能，即使有一點幫助，也收效甚微。他更願意把時間花在創業公司身上，因為“案子足夠好就比什麽都重要”。
經緯的投資風格在許多人看來，也是以“逆襲”、“劍走偏鋒”為主。
2013年7月，徐傳陞第一次見到快的打車CEO呂傳偉時，已有30余家VC對快的說了NO。
VC們的集體選擇並不奇怪，因為當時大部分人看不懂快的。
2013年4月，行業老大滴滴打車已經拿到了來自騰訊和金沙匯創的1800萬美元融資，並獲得了微信對業務的引流。而快的手中只有阿里和阿米巴基金數百萬元人民幣的天使投資。
“那時候無論誰坐在滴滴CEO的位置上，都會選擇把只融了幾百萬人民幣、產品不錯的快的打死。”徐傳陞稱。
其實經緯亦有投資滴滴的機會，可在徐看來，相對於市場驅動型的滴滴，偏重於產品路線與數據分析的快的，與經緯的風格更契合。
這是一個逆行業慣例的決策，因為對於所有的投資者來說，當能把錢投給行業老大時，沒有人會選擇其他對象。對於單只基金規模在3億-4億美金的經緯來說，投資快的是一個艱難的投資決策，斯時已可以清楚地預見，這家公司將不斷需要大規模融資，但沒有人知道阿里是否會繼續加註。徐傳陞、張穎與邵亦波為了這個投資決策爭論良久。
最終，2013年9月，經緯與阿里啟動了對快的近千萬美元的A輪投資，按照徐的預計，這筆錢會幫助快的度過此後的9個月。但由於滴滴與快的彼時已開始了局部補貼的交戰，這筆融資在3個月內即全部“燒”完。
在經緯和快的合作的最初的9個月，徐傳陞幾乎每天都要和呂傳偉通電話，討論戰略與融資。由於經緯的入場和阿里的加註，彼時又有許多投資人找到呂傳偉表達了投資快的的意願。“創業者們不熟悉投資人的風格，有的投資人說‘對你的公司有興趣’，只是一句客套話。如果創業者去一視同仁地對待，很耗費時間和精力。我會幫呂傳偉分析誰是真正的潛在投資者，也會持續關註滴滴的潛在投資人。”徐傳陞告訴《中國企業家》。
此後，阿里對快的新一輪的加註，讓這場打車軟件間的競爭徹底升級為阿里與騰訊兩大巨頭的對決。時至今日，快的與滴滴所占的市場份額近乎持平。
對於投資人經緯來說，這筆劍走偏鋒的投資幾乎可以稱得上經濟利益最大化。畢竟在2013年，投資快的要比投資滴滴便宜的多。這種不做群居動物的智慧其實也同樣適用於創業者，而對於創業者來說，能否在人潮洶湧中保持冷靜，有時影響的不僅是商業利益、公司估值，更是生死存亡。
性格溫和的徐傳陞與兇悍的張穎形成互補
在手機攝影軟件Camera360的發展史上，有一道岔路口，彼時沿著自己的既定路線前行依舊是崎嶇坎坷，若向左轉彎則有亂花迷人眼的風景。
2012年4月，經緯中國合夥人茹海波把電話打給了Camera360創始人，“徐灝，我覺得Camera360不應該做Instagram”。
這段語氣凝重的對話背景是，2010年9月，經緯對上線僅4個月的Camera360進行了百萬元級別的天使輪融資。時至2012年4月，Camara360籌劃A輪融資時，Facebook宣布了其以10億美元的價格收購照片分享應用Instagram開發團隊的消息，而後者僅有13名成員。Instagram的財富故事刺激了國內的投資人們，那時與徐灝見面的所有潛在投資人，幾乎無一例外地建議他把業務模式轉型至Instagram。
在聽了許多遍“做成Instagram我們就投你”的臺詞後，徐灝對既有業務模式亦開始動搖，畢竟Camera360獲得的天使輪融資有限，彼時如果不調轉船頭，A輪融資幾乎無人買單。
茹海波並不看好Camera360改道Instagram模式，因為兩者的創業環境大相徑庭，Instagram在美國起步圖片分享社區時，Twitter在此後很長時間都未涉足該項業務，可國內的各大微社交平臺，幾乎在上線之初就已嵌入了圖片分享功能，潛在的用戶需求已被壓縮大半。加之彼時國內的互聯網巨頭和一眾創業者都已關註到了Instagram模式，茹海波看不出來沒寫過程序代碼、沒有社區運營經驗、亦沒有強資金儲備的Camera360團隊轉型的優勢。
“我們不應該去做Instagram，現在轉去做這個多半是找死的。”同為技術男出身的茹海波，在那次語氣凝重的通話里，給徐灝撂了句狠話。最終，茹海波說服了徐灝，Camera360沒走Instagram路線，而是在通過植入橋式分享功能（即使用Camera360拍攝的照片可以分享至微博、微信、人人網等），將產品狀態從離線拍照軟件轉成了互聯網運營。
升級後的Camera360很快拿到了戈壁資本的A輪融資，而今日回觀當年複制Instagram模式的公司，幾乎都已經銷聲匿跡於江湖。
不諳人情——“你做得好，我會傾所有資源幫你，反之，你就當我不存在。”
經緯從不為投資的沈沒成本繼續買單，也不會多浪費一秒鐘，高效而“冷血”。
一家創業公司，曾得到張穎的500萬美金投資，由於業務擴展得太廣，現金流斷裂。公司CEO找到張穎尋求過橋貸款。彼時500萬美金是一筆“巨款”，對方因此認定張穎一定會施以援手。雙方為業務模式發生了一些爭執後，這位CEO拍著桌子對張穎說“如果拿不到後面的錢，我們只能綁在一起死。”
時至今日，張穎常把一句“做的越好，我們會傾所有資源幫助你，你做的不好，就當我不存在”丟給創業者。“這個觀點可以寫，我不怕得罪人。”采訪時張穎特意插播了一句，“我投的公司，做得不好，我不會在外面說你一句壞話，血本無歸，我認了。這是公平交易，但是我也不會幫你，我不會折騰創業者，更不會把自己綁在一起折騰。我只是會把對這家公司的時間投入降低至零。把精力更多地用在優質公司上”。
一道涇渭分明的線，站在兩邊的創業者感受到的是經緯的冰火兩重天。
提及找鋼網創始人王東，邵亦波有些眉飛色舞地介紹“王東之前取得過星際爭霸中國區第二名的成績。這樣的成績對於在鋼鐵這樣傳統行業中工作的人很不易，說明他是一個心思靈活的人”。
2012年歲末，邵亦波找到王東表明投資意願時，上線不足4個月的找鋼日成交量已突破5000萬元，幾乎是那個冬天最熱門的融資項目。但在外被資本熱捧的同時，剛剛上線的找鋼網卻由於收入微薄，內部運營正在經歷嚴冬。
找鋼網做的是B2B的鋼鐵電商交易平臺，對於任何一家電商平臺的創業者，創立過易趣網的邵亦波都是難以抗拒的投資人。讓王東記憶頗深的，是雙方短暫接觸後，邵亦波並沒有聊太多的業務，卻告訴正在為錢發愁的王東，無論找鋼最終選擇的投資人是誰，在融資談妥、到賬前，他個人會先為找鋼提供300萬元的過橋貸款，僅作為對創業者的支持。
不同於談吐溫和的邵亦波，言語間不時要爆個粗口的張穎說不出“僅作為對創業者的支持”的話。采訪時被問及是如何幫助被投公司的，張穎把半邊臉藏在領子後面說“你去問他們吧，看公司怎麽說”。
2005年張穎決定投資愛康國賓的前身之一愛康網時，他還在老東家中經合擔任董事總經理。與其說愛康網CEO張黎剛選擇了與中經合合作，不如說他近乎只買張穎的賬。當年的融資協議中，雙方約定了關鍵人條款“中經合在愛康的董事會席位，只由張穎出任”。2008年張穎單立門戶創立經緯中國時，愛康的投後管理從中經合轉至經緯團隊。
張黎剛的創業故事有些曲折，他曾是藝龍網創始人，2004年他再度創業創立愛康網時，曾試圖把藝龍的玩法複制到醫療領域，搭建起一個醫療領域的攜程或阿里巴巴平臺。卻最終發現本就緊缺的醫療資源並不需要“醫療領域的藝龍”這樣一個分銷商的角色。
而故事的另一個主角——何伯權控股的體檢機構國賓醫療，在上海、廣州擁有了四家分店。可單店之間沒有統一系統的國賓，正面臨著不知如何長大的困惑。
2006年，國賓時任副董事長找到了張黎剛，提出了愛康與國賓和並的建議。張穎對這個建議非常支持，在他看來，這樣的組合之於愛康意味著平臺服務可以落地了，國賓則可以借力互聯網公司的高成長性。此後不久，何伯權與張黎剛坐到了談判桌前。
此時，張穎開始著手在市場中接洽可能的融資方，張穎的節奏是“合並後的整合、擴張都需要資金，我得把錢的事為他們考慮在前面”。
張穎不辭辛苦地找錢，而雙方談判卻一度陷入僵局——由於兩家公司最終的合並比例不斷變動，產生了信任危機的張黎剛打算終止此次合並。張穎找來愛康的天使投資人江南春與張黎剛談。江南春把他在分眾上市、私有化的心得分享給張黎剛，告訴他創業者要懂得利用資本才能成功。“這是我作為投資人，不能與創業者達成的共鳴。”張穎回憶稱。在江南春的勸說下，張黎剛重新坐回了談判桌前。最終，完成了合並的愛康國賓很快拿到了張穎此前牽線的，由美林證券領投的2000萬美金註資。獲得資本撬動的愛康國賓在隨後的五年中，通過自建和收購的方式，在全國12個城市布下35個網點。
2014年4月，愛康國賓登陸納斯達克，成為了國內體檢行業首家上市公司。讓張黎剛印象深刻的，不僅是張穎在合並時刻的堅持，亦有此後的退讓。在愛康國賓剛剛完成合並時，新公司的董事會席位不足以在全部既有股東間分配，彼時在愛康擁有一個董事會席位的張穎做出了讓步，選擇與公司的另外一位投資人共享一個董事會席位的投票權，即將自己的投票權壓縮至0.5票。
“很多時候張穎為了把事做成，願意放棄自己的一部分權利。他做到了很多其他投資人做不到的事。”張黎剛稱，“但前提是，你是一個好公司、好獵物。”
打賞