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中環在線:小股東叫大眾咪學8號仔 李華華


2009-02-24   AppleDaily





 

自 從電盈(008)私有化議案喺早前嘅股東特別大會獲得通過後,「私有化」呢3個字,就變咗小股東嘅噩夢,就算只係提吓,都會觸動佢哋敏感嘅神經線。噚日大 眾金融(626)召開周年股東大會,有小股東問董事陳玉光,會唔會趁住o依家股價低殘,乘機私有化?陳董都未開口回應,現場班小股東即時起哄,有位聲如洪 鐘嘅男股東,叫陳玉光千祈咪學8號仔搞啲咁嘅嘢,佢話自己喺06年有份供股,嗰時每股要供成7.3元。


華華睇番噚日收報2.29元,唔怪得佢咁激動啦!陳 玉光聽完啲小股東嘅肺腑之言,就話其實唔同人對私有化有唔同嘅睇法,不過大眾金融暫時未有呢方面嘅意向,叫大家放心。佢仲強調,私有化絕對唔係睇股價,而 係要權衡對股東嘅利益、同公司嘅長遠發展咁話。



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「燒錢的生意做不長久」 大眾點評網的團購辯證

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-30/zOMDcyXzM2MTMzOA.html

面對高朋網大幅裁員刺破的團購泡沫,業界開始謹言慎行。

8月30日,大眾點評網宣佈其手機客戶端的獨立用戶數突破千萬,並稱未來將投入巨額資金繼續佈局移動互聯網,用於產品研發、客戶端推廣以及高端人才引進。

然而,對於團購,大眾點評網CEO張濤卻直言:「團購業務的毛利率不高,現在整個團購行業比較瘋狂,處於燒錢階段。而燒錢的生意是做不長久的。」他認為,優勝劣汰是團購行業的常態,到明年年中,團購行業將只會剩下3家具有持續競爭力的企業。

近幾個月來,團購行業整體坐了一次過山車。從風投眼中的投資寵兒,到被質疑商業模式,再到拉手、窩窩、高朋等一線團購企業紛紛傳出裁員,整個行業面臨泡沫一戳即破的境地。

其實,團購寒冬在國外已有徵兆。就在8月27日,Facebook關閉了自己的團購業務Daily Deals,其理由很簡單,「人們有許多種不同的方法去購買本地業務」。而團購鼻祖Groupon今年第二季度不僅營收增長大幅下降,而且流量下滑了1/3,虧損持續擴大。

與張濤的「3家論」相映成趣,美團網CEO王興此前更稱,團購最終將會呈現「721」格局,即第一名的團購網站將佔有70%市場份額,第二名佔有20%市場份額,其餘的團購網站將共享剩下的10%。

面對即將到來的團購泡沫,張濤表示,大眾點評網的團購業務不會收縮,「大眾點評網的團購用戶數在增長,對大眾點評來說,團購就是一個付費的超級優惠券,未來會和會員卡、折扣券等其他優惠結合在一起,滿足用戶對多元優惠的需求」。

在 團購業務上謹言慎行之外,張濤稱,大眾點評網會大力佈局移動互聯網。今年4月,大眾點評網完成第三輪融資,金額超過1億美元。這筆巨額融資很大一部分用於 移動互聯網的佈局。大眾點評網稱,截止到今年8月,其手機客戶端的獨立用戶數已經突破千萬,只用了1年時間,而大眾點評網的互聯網用戶數達到一千萬則用了 五六年時間。

「未來,手機客戶端是我們的重點。」張濤說道。未來,大眾點評網將通過內置客戶端的方式進行市場推廣,而對於iPhone,以及部分摩托羅拉、HTC等無法通過內置覆蓋的水貨手機,大眾點評網將擴大營銷推廣渠道來獲取用戶的安裝。

對於大眾點評網在移動互聯網上的佈局,艾瑞研究院院長曹軍波分析認為,餐飲商戶數量眾多,點評內容信息量豐富可信是大眾點評網獨特的優勢,這是其在LBS領域的核心競爭力,「與街旁、玩轉四方的『簽到』應用相比,大量的商舖和用戶點評需要積累的時間更長」。

但 曹軍波認為,大眾點評網的用戶之間並沒有形成社交網絡的關係,更多的是BBS式的點評,「這是大眾點評網需要提升的地方」。對此,張濤表示,在大眾點評網 上,只有1%是核心用戶,99%都是瀏覽用戶,需要建立社交網絡的對象只是這1%的用戶,而目前大眾點評網已經通過簽到、勛章,以及試吃等一系列的形式將 這1%的用戶黏住。

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[轉載]投資中的大眾心理學

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dwdg.html

首先聲明一下,我是一個理工科學校畢業的學生,從事的是建築工程行業,從來也沒有看 過一本心理學的書,也沒有聽過一堂心理學的課,今天之所以想講心理學,可能純粹是昨天晚上吃得太飽的緣故,導致晚上覺也沒睡好,於是胡思亂想了一通。胡思 亂想的結果是,我發現大眾心理這個東西非常奇妙,如果你把大眾當成一個個體來研究,你會發現大眾和個體的心理是多麼的相似。

     大眾是由一個個個體組成,單個個體即使受到的教育再少,你也不能說是他是無知的。比如一個拉板車的老闆,他對拉板車的職業知識比起普通人來說肯定是多的, 所以在這個行業來說,他就不能說是無知的。但是對於大眾來說,瞭解拉板車這行的人太少了,所以如果把大眾當做一個個體來對待的話,它對拉板車的知識幾乎等 於零。現代社會知識結構的分類越來越細,對於任何一個細分行業來說,瞭解本行業知識的人佔據大眾個體的比例都極少,因此大眾的知識都幾乎等於零,因此,我 首先發表「胡思亂想大眾心理學樂水第一原理——大眾是無知的」。對於投資大眾整體來說,投資的知識也幾乎是零,這也是為什麼投資大眾總體上不能盈利的最重要的原因。

    由於第一原理——大眾是無知的,還會導致以下若干的推理。

    推理一、由於無知,因此大眾是非理性的。同個體一樣,缺乏知識是不能進行理性思考的重要原因。如果你缺乏進行理性思考的基本要素,獨立思考對你來說也就是一句空話。

    推理二、由於無知,因此大眾容易相信權威,而且容易被虛假權威欺騙。缺乏知識,當然只能相信那些你覺得他們比你懂得多的人,而且同樣由於缺乏知識,你不能 判斷雖然他比你懂得多,但是他的知識是不是對的。眾多股評家為什麼有市場,就是還有很多人相信他們,雖然我們已經有一定投資知識的人覺得股評家那麼荒謬可 笑,可是他們依然層出不窮,令人目不暇接。其實相信權威也不算太錯,但是你要有能力判斷權威說得對不對,比如價值投資者相信巴菲特也是相信權威,但是認為 巴菲特說的都是對的,這就是盲從了,與大眾無異。所以即使你標榜自己是價值投資者,如果你不是在進行獨立思考,你可能一樣會被所謂的權威所忽悠。

    推理三、由於無知,因此大眾中的個體容易從眾。由於缺乏知識,在你又沒有發現權威的時候,你最好的動作是和大家一樣,即使吃虧也是大家一起吃虧,不會出現別人都佔便宜,你吃虧,這樣會落到被大多數人恥笑的絕望境地。在48元買中石油的人,恐怕很多人是這種心理吧。

    推理四、由於無知,大眾的動作會比單個個體極端。把大眾當做一個個體來研究,在你無法進行理性思考的時候,你也把握不了正常行為的界限在什麼地方了。如果 大家都知道整體市場市盈率超過50倍,等於整體市場需要50年才能收回本金,那麼市場也不可能到2007年的6124點了。

    以上討論的都是有關大眾無知的話題,其實大眾還有另外一個顯著的特性。同樣由於大眾是由眾多個體組成,大眾對於所有事件的記憶是非常短暫的,大眾不可能從 歷史事件中吸取經驗教訓。比如即使「911」這種重大事件,對於美國人民,特別是那些在事件中失去親人的人來說,這件事件是永生難忘的,可以說911事件 對於很多人來說都是難以磨滅的記憶。但是對於大眾這個巨大的群體中的大多數個體,911事件沒有直接影響到它,911事件可能還不如他(她)的一次失戀更 讓他難以忘懷。下面推出「胡思亂想大眾心理學樂水第二原理——大眾是健忘的」

    歷史上泛起過那麼多巨大的金融泡沫,有的甚至影響到舉國的人,比如鬱金香泡沫、南海泡沫,比如東南亞金融風暴,但是對於大眾來說,這些記憶都是短暫的,可 以忽略的。比如東南亞金融風暴讓廣州的市民感覺到了香港地產崩盤的可怕,因此長期以來廣州房價較全國很多地方房價理性得多,但是全國大多數人是沒有這個記 憶,或者即使有也不會很深刻,因此出現我一個澳洲同學在澳洲買的別墅比武漢別墅還便宜的事情。但是其他地方房價的不理性,反過來又會影響廣州大眾的心理, 他們房價的理性反而變得不正常了,這樣廣州大眾又要從眾,因此廣州房價又變得和全國房價一樣「正常」了。

    大眾的無知和健忘,再加上有利益集團在其中搧風點火,所以我們不能期待市場是理性的,將來市場的泡沫或者極端低估依然還會反覆出現,歷史的劇院總是在更換 劇目,但其實內容總是差不多。作為個體的我們,如果要避免出現和大眾一樣的結局,我們就要變得不那麼「大眾化」。我們要避免無知的必須做到兩條,一是增加 知識幫助我們進行理性思考;二是恪守能力圈,因為在圈子外面你就是無知的,和大眾無異。至於健忘,交警大隊教育交通違規者的方法我覺得比較好,就是讓他們 觀看車禍慘劇的照片,在他們的心理上烙上深深的印記。作為投資者,我們可以經常翻看一下歷史上由於市場泡沫而破產的悲慘描述,以作警醒。當我們真正能夠進 行獨立於大眾的思考之時,盈利將會隨之而來!

轉載 投資 中的 大眾 心理學 心理
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併購籠罩大眾:模塊化的最後一塊板

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-21/yNMDcyXzM2NjIyNg.html

9月12日開幕的法蘭克福車展,誰是主角?答案很簡單:大眾。

當寶馬兩年前決定搬離法蘭克福展覽中心中心廣場後,奧迪隨即簽下此地。車展開幕當天,奧迪搭起了一座巨蛋,並在展館中建起賽車跑道,供觀眾體驗。巨蛋對面的3號館,大眾攜其餘6個品牌安營於此。

此次車展,大眾集團共推出了22個產品系列。自2008年首次提出「2018年超過豐田成為全球老大」和「產品模塊化戰略」以來,大眾已經成為每次車展的焦點。

除 去豐田競爭者的身份,大眾成為焦點,還因被更大的傳聞籠罩:9月18日德國《明鏡週刊》援引大眾高管言論透露「不排除大眾併購鈴木的可能性」;同時拋出觀 點稱,若大眾與鈴木之間的聯盟尚存,則大眾須經過鈴木同意方可增持股份,但是倘若聯盟解體,則大眾將可自由增持。隨後多名業內分析人士對此表達了質疑,紛 紛表示難以看好大眾敵意併購行為。

在大眾有意併購鈴木之前,由於保時捷控股公司數起官司纏身,導致其估值無法確定。大眾剛剛宣佈「推遲對保時捷收購」。由於保時捷收購案敏感,大眾集團投資部勸解大眾董事長文德恩近期不要接受媒體採訪。

文德恩依然需要鈴木

畢竟鈴木是專業的小型車製造商,自身實力不足以應對未來的全球競爭。同時大眾雖然研發了UP!一款小型車,但是小型車沒有形成系列平台

12日上午11時,大眾集團簡短髮布首款小型車UP!後,文德恩便離開了現場。UP!是2008年大眾推出小型車戰略的第一款車,當年文德恩首次公開喊出了2018年超越豐田的計劃。

UP!起始價格大約在8000歐元,折合人民幣大約7.35萬元,首先會在歐洲、南美等地銷售,並且在2013年推出電動車。這被外界一致認為是「文德恩補齊了最後一塊板」。

此前大眾品牌一直依靠A級車和B級車在全球市場開疆拓土。旗下並沒有微型轎車平台。但是要實現2018年趕超豐田成為全球汽車老大,不佔領全球銷量規模可觀的小型車市場是不可能的。況且文德恩明白,小型化和輕量化是未來汽車發展的趨勢。

正是出於對小型車市場的重視,2010年1月,大眾通過換股獲得日本小型車製造商鈴木汽車19.9%的股權,成為鈴木汽車的股東。取得這部分股權的價格大約為2224億日元。鈴木汽車公司也將獲得大眾汽車公司的一部分股權。

大 眾和鈴木2009年開始合作後,大眾在經營問題上採取了強勢干預的姿態。在今年3月公佈的年度報告中將鈴木定位為「能夠在很大程度上影響其經營方針的權益 法適用企業」,而鈴木方面則堅持強調雙方應是「對等的關係」,要求取消合作關係。鈴木此前還希望回購大眾持有的股份,但大眾方面卻並不同意。

大 眾不願意放棄鈴木,有自己的戰略考慮。有人預測,大眾推出UP!之後,對鈴木的小型車技術依賴正在削弱。事實上大眾依然希望控股鈴木,因為畢竟鈴木是專業 的小型車製造商,自身實力不足以應對未來的全球競爭。同時大眾雖然研發了UP!一款小型車,但是小型車沒有形成系列平台,依然需要鈴木。

9 月12日在接受記者採訪時,大眾集團負責銷售和營銷的董事克林勒(Klingler)表示:「大眾和鈴木以後只有股權合作關係,沒有技術合作關係。」沒有 技術合作關係,鈴木對大眾的價值何在?答案只有一個:控股鈴木,未來時機合適的時候和大眾實現完全的技術共享。目前鈴木的車型已經開始使用大眾的動力總成 技術。

大眾為何大肆收購?

「中國、印度、俄羅斯是最大的市場。『量產化的標準』是大眾的堅定戰略,可持續性是大眾的目標,從1升車UP到布加迪、 蘭博基尼,大眾一直都在做細分市場標準,2018年會走在世界前列。」

除 了鈴木,近幾年來,大眾收購歐洲豪華車品牌的步伐也一直沒有停止過,只要你賣我就買,除非阿斯頓馬丁這樣不賣的品牌。收購後這些品牌技術將實現共享。布加 迪和柏林皇家瓷器廠合作把瓷器技術用在時速達430公里的最新威龍敞篷車車身上,這項布加迪的研發技術已經放進了大眾集團實驗室。

大眾近兩年如此咄咄逼人,跟文德恩三年前提出的2018全球稱霸戰略直接相關。法蘭克福車展一天前的9月11日晚,大眾集團舉行的「大眾之夜」車展路演會上,文德恩重提2018時表示:

「中國、印度、俄羅斯是最大的市場。西亞特打低端市場。『量產化的標準』是大眾的堅定戰略,可持續性是大眾的目標,從1升車UP到布加迪,蘭博基尼,大眾一直都在做細分市場標準,2018年會走在世界前列。」

今年1-8月份大眾全球銷售540萬輛,按此推算:大眾全年業績將超過800萬輛,直逼豐田老大地位。大眾的迅速擴張能取得如此成效,跟文德恩倡導的模塊化戰略息息相關。

模 塊化戰略,簡而言之就是「相同技術平台,不同模塊組合」下的不同品牌車型。斯柯達在大眾集團內部的品牌定位是低於大眾,高於西亞特。按照通常這種定位,斯 柯達車型應該比大眾品牌車型小。模塊化後斯柯達和大眾很可能是車型尺寸大小相同,只是外觀、內飾和材料、價格的差異。斯柯達總裁范安德此前就表示,「斯柯 達未來很可能推出比大眾還大的車型,價格可能還低。」

模塊化戰略打破了傳統車型平台之間相對封閉的技術壁壘,對大眾來說,能用同樣的技術平台,組合出更多不同的產品,需要更多的品牌去匹配。而收購品牌可以實現技術共享,開發出更多的技術模塊組合。這就是大眾收購這些品牌的邏輯。

上週末,在經過監事會首肯後,大眾宣佈史上最龐大的投資計劃——在2012-2016年在全球範圍內投資超過620億歐元。這個數字還不包括在中國的大眾兩家合資公司投資的140億歐元。

大眾的這筆投資主要針對新車型、環境友好技術和工廠設施。該公司在一份聲明中表示,希望借此繼續在創新和技術上擴展「領導角色」。從資金分配看,當中498億歐元會投入到土地、工廠和裝備,其中一半以上的錢會留在德國本土。

「現在就趨勢來講,金磚四國的銷量在大眾總銷量中佔的比例越來越高。」大眾集團負責銷售和營銷的董事克林勒(Klingler)向記者分析:中國是大眾最大的市場,大眾品牌在巴西市場份額已經第二,俄羅斯正在逐漸強大;大眾在印度的銷量也是連年翻番。

大眾30年前在中國合資,近十年加大在另外金磚三國投資,跟全球資本向這些國家轉移是密不可分的。

「金 磚四國的業務做得越來越好,這對我們來說是好消息,這些市場都具有巨大的潛力。對中國這個最大的單一市場,集團有很多的投資計劃,例如在建的新工廠,可以 提供更多的就業崗位。另外我們還將引進更多更具吸引力的新品牌,比如說西雅特,同時我們也在『企業社會責任方面』加強投入。」

相關報導《爭議新能源》見(22版)

「法蘭克福車展是汽車行業的『水晶球』,在這裡可以洞悉汽車的現在與未來。」

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大眾點評網:互聯網時代的慢生長

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5879

  在迷信「唯快不破」的互聯網商業世界裡,它是一位叛逆者,在美國也從沒有如此能「熬」的可參考的樣本。它在相當長一段時間裡游離在市場熱點之外。它卻在時間推移中築起了競爭壁壘,一舉成了本地服務電子商務領域的「百度」。

  所謂的「資本冬天」又到了,那些曾經擁躉無數的「快公司」立刻就能感到世態炎涼。

  安全感盡失的人們,尤其是VC們忽然又關心起你是否擁有正現金流的問題了,公司的盈利能力和控盤能力遭受質疑,甚至創始人和商業模式也被重新打量。真是鬱悶,每過幾年都要出現一個這樣人心惶惶的時期,而每次總有一大批紅極一時的公司要倒霉。

  就在電商們普遍為融資焦慮的時候,有一家公司卻幸福感極高。

  4月26日,大眾點評網正式對外宣佈完成新一輪融資,規模超1億美元,投資方包括摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投。

  它的創始人張濤務實、低調。很難想像,其關於金額最大的一筆融資的記者招待會竟然是在公司的一間大會議室裡開的。據在場的人士回憶,從頭到尾也沒有人們經常在別的互聯網公司處聽到的抽象概念和「中國/世界最大XXX」之類的「大夢」。

  張濤是一個LinkedIn創始人雷德.霍夫曼式的創業者。他戰略清晰,身處每一兩年都有吸金熱點的互聯網業,大眾點評網創立8年從來沒有根本方向上 的改變;他擅長「長跑」,專注於核心價值的提供,相較於單純的用戶量增長,他更重視用戶口碑累積;他對融資時間點和產業機會都有著精準的把握。

  大眾點評網的生存故事,關乎選擇,關乎堅持,也關乎對規律的認識與把握力。

  「輕」創業

  2003年,張濤結束在美國十年的求學和工作生涯回到上海。此前,他在一家美國IT諮詢公司裡做跟ERP系統相關的工作。

  張濤想創業。作為一個熱愛美食的人,張濤發現,偌大的上海,吃來吃去總是那麼幾家老字號,餐館的信息非常匱乏,互聯網上還沒有幫助消費者找好餐廳的網站。

  「那時我們可以看到互聯網上興起一些2.0原型的東西,比如維基百科,還有亞馬遜的書評。它們內容上完全是由消費者提供的,漸漸形成很大的數據庫,不僅方便信息的檢索,而且提高了推薦的公信力。」張濤說。這與2002年霍夫曼創辦LinkedIn時的看法一致。

  這只有通過UGC(用戶生成內容)的方式來實現。所以雖然最初他也曾想過做一個中國的線上「查氏評論」。「但它說到底還是一個專家推薦的路線,但是吃這件事情每個人的感覺其實沒有對錯,所以我想做的是完全公平開放地讓大家看到所有別人的評價,然後自己做選擇。」

  想清楚後,這個從來沒有網頁製作經驗的創業者找來了一本《網頁三劍客》,自己做了最初的網站,並將它命名為「大眾點評網」。彼時,這是一個在美國完全 找不到對標的互聯網產品,跟它類似的網站(Yelp.com)直到2004年才出現,以至於被有些投資人戲稱為「美國的大眾點評」。

  網站製作完成後,張濤又為它填充了第一批「內容」。那時他天天泡在上海市圖書館裡,把能夠找到的過往刊載於各類媒體上的上海餐館信息蒐集起來,將那些商戶一個個錄入網站,大眾點評網甫一上線,上面就有1600多家餐館的信息,在當時無疑已屬「海量」。

  緊接著,張濤開始做一些「很草根的推廣」,他說服自己的親戚朋友使用點評網查找餐館,添加評論,並且到當時很紅的BBS上發帖拉用戶。

  張濤發現BBS是當時人們向網友諮詢生活服務信息的唯一交流渠道。「但是像吃飯這種每天都要發生的事,反而是檢索匹配比較重要,然後基本上看看別人的評價就能作出選擇,不需要討論。」

  這便是大眾點評網的機會所在。漸漸地,泡論壇的「吃貨」們把這部分的需求轉移到點評網上實現,它開始聚集起第一批意見領袖。

  為了讓他們繼續挺點評,張濤自己設計、印製了包含所有商戶信息的黃頁,作為禮品寄給那些為點評網新添20個以上商戶的食客們,這一獎勵至今仍被保留。後來大眾點評網持續推出的「個人榜單」和「徽章」等制度,都是為了加強這部分用戶的榮譽感,牢牢地將他們黏在這裡。

  此後,其競爭對手的飯統網和口碑網也分別於2003年和2004年創立。飯統網的核心提供訂餐服務。天使投資人、口碑網創始人李治國向《創業家》展示 了一張畫著最初創業想法的白板的照片,口碑網最初從租房起家,幾乎是馬不停蹄地迅速覆蓋到吃喝玩樂全領域,最終它的目標其實是全國各個城市的門戶。後來, 口碑網被他的老東家阿里巴巴收購並且經歷了從雅虎口碑再到併入淘寶的變遷。

  大眾點評網模式上則一直很輕,內容上也一直圍繞著「吃」展開。直到網站上線半年後,張濤才招了第一個員工,在團購產品引入之前,一直也沒有人數眾多的銷售。

  「我們每到一個城市,派幾個人去待兩三天,把能找到的當地美食資料找出來,做一個新POI(興趣點數據庫),然後用互聯網營銷的方式引用戶自然上 來。」張濤說。「這麼做的好處是在城市佈局上足夠的快。這個商業模式在上海立住了以後,我們其實挺急的。這種模式的先發優勢很重要,這是一個最重要的門 檻。」

  一年半的時間,張濤通過兩輪擴張把大眾點評網的覆蓋區域從上海擴大到了北京、杭州、南京、廣州等二三十個城市,並且持續產生UGC的內容,城市數量和信息類別都進入自然增長期。

  此後,大眾點評網進入緩步上行的通道,張濤甚至做好了「虧十年」的心理準備,因為這個模式是需要非常有耐心的,「別人的模式,是用一個產品打全國的市 場,我們則在不同的地區要做不同的產品,這就決定了成長率一定會低於全國性的網站。」他笑言,「所以都沒有大公司會跟進來。」

  不過他也表示「但那是我們當年的做法,如果現在的創業者想這麼輕的做這件事,估計就難了,因為現在別人跟進得太快,你不僅需要更快,還得非常低調。」

  順勢而為

  2004年底,為了籌備融資,張濤終於將大眾點評網註冊成了公司。

  「2003年再好的互聯網公司都融不到資。」張濤頭兩年創業一直使用的是自己自有資金。恰恰在這個時候,互聯網業開始回暖了。

  「在「冬天」的時候做好內功,把核心競爭力提高,同時關注市場變化,不要太早也不能太晚,然後能抓住這些機會,等冬天一過,春天來臨的時候,別人就很 難超越了,往往按這個規律發展起來的公司是最有價值的。」光速創投董事總經理宓群解讀張濤的融資節奏。宓群曾任Google公司大中華區投資併購總 監,2007年於任上投資了大眾點評的B輪,加入光速創投後,又跟投了最近的一輪。

  宓群認為,比起競爭對手,張濤做得最好的地方在於「堅持住了UGC的本質,創建一個公平、中立的點評環境,在用戶的數量和質量之間找到了平衡點。」

  補充圖表:大眾點評融資路

  2005年 A輪 領投者 紅杉資本 100萬美元

  2007 年 B輪 領投者 GOOGLE 400萬美元

  2011年 C輪 領投者 摯信資本 1億美元

  用了一年時間,大眾點評網獲得了紅杉資本的首輪投資。註冊了公司,又融了資,張濤得開始想「賺錢」的事情了。

  「其實我從一開始大致想了個方向。對任何一個互聯網的模式來說,用戶群是最重要的,只要我的用戶足夠多,商家肯定會願意做一些推廣,大的脈絡一定是這樣。」張濤說,「我就是直接服務於消費需求的,其實離錢非常近,所以始終感覺盈利不會是個問題,就只管放手去做。」

  這又與霍夫曼的理念不謀而合。霍夫曼相信當網站用戶達到百萬量級之後,就可以構思盈利模式,做一些商業嘗試了。大眾點評網開始圍繞商戶的需求開發一些產品。在這個過程中有些試錯的經歷,比如大眾點評的會員卡。

  「後來我們覺得,還是要回歸需求,順勢而為。」張濤坦言服務業在中國的發展程度比較低,所以「不要去跟商戶推行太創新的東西,他們理解不來。」

  大眾點評網在2008年實現盈虧平衡,依靠的主要就是在優惠卡後推出的一項「簡單粗暴」的產品——電子優惠券。

  另外一個帶來利潤的重頭更是直接由商戶的需求推動的,點評網開始將檢索頁的頭三欄賣給有展示需求的商戶,但是,這一類似於搜索引擎關鍵詞購買的產品經過微調變得不太傷害用戶體驗。

  在大眾點評網上,每一個商戶都會得到一個系統自動生成的「星級」分,它由所有對該商戶進行的用戶評分計算而得。即使該商戶購買了好的展示位,對它的評分依然中立、赤裸地展現在那裡。

  按照原計劃,大眾點評網將在今年或明年上市。「我們本來覺得到這個時候,公司的盈利方式就比較穩定了,收入達到一定的規模並且可以預測,否則每次做季報的時候都會很糾結吧。」

  幫助大眾點評網衝破想像力天花板的,一是團購,二是移動互聯網。在2009年,「天天讀Techcrunch」的張濤幾乎在同時注意到了它們。但是張濤對二者的態度截然不同。

  「Foursquare(一家基於用戶地理位置信息的手機服務網站)讓我感到害怕,因為其實每一次簽到實際上都是一次輕量級的點評。借助手機,它可以很快在反饋量上超過我。」

  張濤在移動端應用上大量投入,動作快得驚人——2009年底,大眾點評網APP分別在IOS和Android兩個系統上線,將點評網的數據同LBS相結合,用戶可以隨時隨地查找身邊的吃喝玩樂服務。

  在團購上,點評卻玩了慢打法。

  大眾點評團去年6月上線,晚於第一撥團購網站3個月,到現在也只開通了20多個張濤和他的團隊認為「消費量級足夠大」的城市,但8月份,它照樣以上億元的銷售額躋身TOP5。「拼商戶資源,這就是我們的主場了,我可以很從容地去打。」張濤說。

  在最近的一輪融資中,大眾點評網的估值達10億美金,張濤表示資金將主要用於這樣幾個方面:新城市的拓展,2011年,大眾點評網將在全國二、三十家 重點城市建立分公司;用於團購業務的發展和競爭,2011年大眾點評網將投入近3億元進行市場推廣;進一步佈局移動互聯網,用於大眾點評網手機客戶端新業 務的開展;最後是會用於未來的一些商業併購。

  如果把點評網的商業模式翻譯成投行喜歡的辭藻,那麼就是要做融Yelp、Groupon及Foursquare三大模式於一身的O2O平台。

  但對它來說,概念根本不重要,因為它已經看到了成就百億美元事業的方向。

  (完)

  Q&A:

  1. 《創業家》:之前中國互聯網一波又一波的概念興起,始終也沒熱到你這裡,那些東西你完全不為所動嗎?

  張濤:互聯網沒有絕對真理,看重什麼應該由模式來決定,所以之前,博客熱過一段時間,但那跟我有什麼關係?再後來的SNS,跟我的關係稍微有一點,但也不是非常大。其實我看這些東西的時候還是會去借鑑一些他們的好的方式,比如交互功能的實現,UI的設計等等。

  增長率,這個就別羨慕了,本地的東西就是快不了,我說我都做好虧10年的準備,現在這樣也還不錯了。我覺得攀比是無止境的,大家做的事情其實不一樣,有什麼好比的?如果一定要比誰活得更好,那跟不如自己的比一比。

  3. 《創業家》:你欣賞什麼樣的公司或管理者?

  張濤:我覺得優秀的公司肯定是全面的,不太喜歡那種一招鮮的公司。你看蘋果很偉大,但它不光涉及做得好,交互也做得很好,不僅產品出色,執行力也非常 強,營銷、零售上面的創新一點也不亞於產品。另外,亞馬遜也是一個全方位都很優秀的公司,我特別欣賞它的CEO傑夫.貝索斯,他戰略非常清晰,做所有的事 情都是圍繞著為用戶創造價值這一核心的,所以才能把各種看似千差萬別的業務聯繫在一起。  

大眾 點評 互聯網 互聯 時代 的慢 生長
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大眾點評網:下一個百億公司?

http://news.imeigu.com/a/1328755020218.html

這家公司過去8年的「匍匐前進」正在變成自己最大的財富。隨著因智能手機的普及而成為從線上通往線下的商業橋樑,大眾點評網也迎來了自己成就百億市值公司的機遇。

大眾點評網的CEO張濤不太習慣面對鏡頭,儘管他是一個創業超過8年的互聯網老兵。

過 去的8年裡,張濤很低調,也享受著將一個小生意紮紮實實地做大的過程,只不過,他自己也沒有料到,在2011年年末整個電商和團購行業遭遇資本寒流哀鴻遍 野之時,自己的公司卻開始被同行、VC和媒體密集地關注、談論和研究,外界看待他們的目光一如當初發現團購機會時驚喜而興奮。

這種密集的關 注並非沒有道理。2011年10月,大眾點評網被清科等70多家VC評為「年度最具投資價值公司」;截至2011年末,大眾點評手機客戶端的獨立用戶量超 過1800萬,與新浪微博,手機QQ一起成為很多智能手機的標配應用;而在團購領域,儘管並非最早進入和跑得最快,大眾點評團已經成為目前少有的幾家現金 流健康且口碑良好的團購網站;而更關鍵的是,大眾點評網平台上龐大的用戶量對和線下商戶的極大影響,截至2011年第4季度,大眾點評月活躍用戶超過 4200萬,點評數量近2000萬條,平台收錄商戶超過150萬,甚至很多小店會把大眾點評的商戶簡介、用戶點評裝裱起來,作為招牌放在門口招攬顧客。

其實,就在半年之前,大眾點評網還是一家不那麼顯眼的互聯網企業,因為彼時的中國互聯網處處都充滿著喧囂和熱點。

那 個時候,媒體對動輒千萬美元的融資根本見怪不怪,京東、凡客這樣上億美元的大手筆才能真正吸引他們的眼球;投資人總是有出席不完的會議和演講,會場上和私 下裡隨處可見人們在談論LBS和O2O這些舶來的概念;諸多創業企業的CEO們更是樂於讓自己成為焦點享受站在聚光燈下的感覺,甚至在《職來職往》、《非 你莫屬》這樣娛樂化的大型招聘真人秀中,來自互聯網公司的高管們都能輕而易舉地佔據嘉賓席的半壁江山。

相比之下,大眾點評網卻顯得一點也不新潮和時尚,即使是他們2011年4月獲得1億美元的第三輪融資,也只是在公司的一間會議室中開的發布會——與圈內諸多同行相比,投身互聯網8年的張濤看起來似乎根本不懂得如何製造熱點,吸引眼球和拿概念說事兒。

不過,那些曾經的熱鬧和喧囂就像一場浮華的筵席隨著資本寒潮的到來而曲終人散,當冬天來到的時候人們才忽然發現,曾經如何的人前風光都比不上夯實地基後的穩健增長。商業就是這樣,一家公司最終能夠成就什麼,總是離不開其對基本價值層面的把握和考量。

要理解大眾點評網這家公司,就不能撇開它的創始人和CEO張濤。

匍匐前進這8年

在中國互聯網企業的CEO中,張濤是個看起來不那麼充滿互聯網基因的人。

他 是一個身材並不高挑的上海中年男人,襯衫外面套著一件羊毛背心,看起來足夠穩重但卻說不上時尚,站在鏡頭面前時還會顯得有些不自在;儘管外界總將大眾點評 網比作是中國的Yelp、Groupon加Foursquare,但是張濤卻並不熱衷清談這些概念,他不喜歡用互聯網的光環包裝自己,而是更願意把大眾點 評看作是一個實實在在的生意——用他的話說,和開餐館、辦工廠沒什麼兩樣。

張濤從小在上海的商業文化熏陶下長大,畢業於美國沃頓商學院,回國之前服務於一家美國IT諮詢公司ERP部門。2003年,當他決定回到上海創辦大眾點評網的時候已經在美國學習工作10年之久,創業之於他其實源自於最初對尋找美食的愛好。

早 年的經歷某種程度上決定了後來張濤創業的路徑,或許是實現了財務自由之後再選擇去創業讓張濤身上有著一種年輕創業者們最難具備的從容和足夠的耐心;而在上 海的商業文化下長大並在美國受到過10年的互聯網歷練也讓他更加清晰地知道生意的本質是什麼;這種氣質也奠定了大眾點評網這家公司在之後8年裡的基調。

現在回頭來看,張濤當初的創業想法實在是簡單。

張濤是一個講究生活品位和情調的人,回國後發現即便是上海吃來吃去總是那麼幾家飯店,聯想到在美國時曾見到的關於飯館的索引指南,2003年,張濤就開始嘗試通過用戶的點評把飯館信息搬到互聯網上。

那個時候做這件事情在全球範圍內都沒有先例。直到2004年,被戲稱為美國的「大眾點評網」的Yelp才在舊金山創立。在互聯網遠未普及的2003年,利用網絡來做做商戶點評還是一件摸著石頭過河的事情。

最初還只是一種嘗試,因為中國人性格上的內斂和那個時期網民結構偏年輕,連張濤自己都不確定這種模式能不能行。

驗 證的結果發現儘管中國人性格內斂,但是在網上還是樂於去表達;上海相對發達的商業環境下,餐館的林立讓網民天生對去哪吃喝就有選擇和比較的慾望;這也讓張 濤堅信了自己的一個原則:做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富且用戶需要經常做出選擇的領域。「如果我們當時選擇做房地產的點評或者按摩院的點評,可 能早就死掉了。」張濤笑稱幸虧自己喜歡的是美食。

到了2003年的10月,張濤嘗試把最初積累的餐館點評信息出了一本書,反響居然還不錯,在其網站上,也確實開始有一批核心用戶整天黏在社區中,撰寫優質的點評內容。這也讓張濤開始有底氣走出上海,將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行複製。

複 製的過程相當於把上海做過的在新的城市重新再做一遍。從蒐羅當地餐館信息到找人寫點評,再到形成社區氛圍逐漸讓用戶產生內容,一點點深耕細作,絲毫不像互 聯網公司佔領外地市場時的水銀瀉地。這樣的艱苦工作持續了一年多,到了2004年底,大眾點評覆蓋了20多個主要城市,下一步要考慮的就是如何去找到盈利 模式了。

然而,即使在那個時候,張濤和他的大眾點評網除了模式上看起來比較新穎之外,依然是一個離中國互聯網主流還很遠的小生意,「思路挺好,靠什麼盈利?」成為投資人在那個時期對大眾點評最主要的疑問。

在 流量變現為王的2004年,大眾點評網在投資人那裡看起來確實一點也不「性感」——且不說2004年中國互聯網用戶接入總數隻有8000萬,這其中樂於對 吃喝玩樂撰寫點評的更是鳳毛麟角,大眾點評的那點流量根本無法打動大廣告商去投放廣告,在「流量=廣告=收益」的2004年,在一些投資人眼中,大眾點評 網的價值甚至遠遠比不上一個網址導航站變現來得直接。

而在那之前,大眾點評的發展一直依靠的是幾個創始人自掏腰包的那點啟動資金,既然融資難覓,想辦法找到盈利模式也就成了這家網站生死攸關的選擇。

轉折最終還是來源於張濤跟線下商戶的接觸而不是對線上流量的執著。

「當時跟商戶接觸發現很多商戶都有自己的打折卡,我們就想能不能有一個統一的會員卡,用戶消費了1000塊可以積分100塊,這錢可以再次消費,也可以換禮品、充值卡之類的,我們於是就做了會員卡,當時也是靠這個去融資的。」張濤回憶道。

2005年,憑藉著會員卡業務大眾點評終於獲得了紅杉資本領投的A輪100萬美元融資,儘管與同時期噹噹、卓越、億龍等動輒數千萬美元的融資相比這筆錢實在少的可憐,但是對於剛剛起步的大眾點評網來說已經算是雪中送炭了。

不過,在張濤事後看來,會員卡這一商業模式從構思上看不可謂不聰明,但是執行起來卻比想像中困難百倍。

首 先,會員卡的需求是存在的,但只是一小部分人的需求。對於一般用戶直接打折就行了,複雜的積分計算體驗並不好。而從商戶端來看,會員卡業務需要改變很多商 戶長久以來的習慣,對於那時候的商戶來說,做打折卡他們勉強可以理解,但是做會員卡做積分就要涉及到包括收銀的一系列環節,而對於傳統商戶來說,營銷方式 的改變是最難的。

「這件事情給我們帶來的教訓是涉及收費模式的創新上一定要謹慎,儘量不要做改變商戶和用戶習慣的事情,除非能夠為他們帶來立竿見影的巨大好處。」張濤事後總結道。

這也讓張濤開始用有別於互聯網的思維方式去思考作為傳統商戶真正的痛點是什麼——傳統商戶其實並不在乎互聯網領域任何天花亂墜的模式和概念,他們只需要合作者能夠帶來實實在在的客流;商戶需要合作者與之的結算方式儘量簡單,最起碼要讓文化水平不高的收銀員能夠掌握。

這種從互聯網到線下實體商戶的跨越一度讓大眾點評網的團隊無比痛苦:互聯網的語言商戶們聽不懂,而VC們恰恰喜歡對各種新潮的互聯網概念趨之若鶩,夾在兩頭的身份糾結讓張濤在會員卡模式之後進行了近兩年的盈利模式探索。

回 頭去看,繼續探索盈利模式的兩年對於團隊而言實在是有些置之死地而後生的意味。其實,在2005到2006年之間正是UGC(用戶產生內容)概念風靡中國 互聯網的時候,大眾點評網算得上比較早通過UGC進行探索的互聯網企業,如果張濤「聰明的」主動地去包裝一下自己,或者願意追隨投資人的熱點去調整自己生 意的方向,融資並不是一件困難的事情,接受任何一個誘惑都能讓大眾點評在那個時期擁有更加寬鬆的現金流,但是張濤依然希望自己的公司能夠保持專注,清楚自 己最核心的定位——幫助商戶做營銷,幫助消費者找優惠。

也正是在這種近乎背水一戰的商業模式探路中,經過近兩年,大眾點評網找到了電子優惠券這個簡單直接的營銷方式。

「會員卡模式在當時時機不夠成熟的一個原因是我們的流量主要是在線上,而會員卡是在線下消費的,這就不能很好地利用我們的線上流量優勢,並且會越做越重,我們還是個小公司,就希望能夠在產品上做得更輕一點,最終就選擇了電子優惠券。」張濤說。

對 於商戶來說,打折促銷是經常發生的經營行為,以往為了促銷信息被更多人看到還要耗費人力物力製作DM單沿街發放,電子優惠券的出現解決了他們這一需求。而 對於當時規模尚小的大眾點評來說。電子優惠券是一個輕型產品,試錯的成本和商戶理解的成本都很低。一開始還是免費送給商戶,看到優惠券帶來效果之後不少商 戶開始選擇付費,在雙贏的基礎上大眾點評網也逐漸清晰了自己的盈利模式。

張濤深知,互聯網化的思維下總是容易把商業模式設計的無比精妙卻過 於複雜,可是商業模式能夠奏效的關鍵還是要看那些傳統商戶能否理解並順利對接,表面上看,電子優惠券的模式簡單粗暴,但是正因為它的「簡單」,大眾點評網 也得以繼續做一家輕公司而不至於被線下過重的業務所拖累。

2007年,大眾點評網迎來了第二輪的400萬美元融資,規模依然不大,畢竟在VC看來,一個並不複雜的優惠券產品好像也值不了多少錢,也許這樣下去大眾點評會是一家小富即安的小公司那也不錯。

可是隨後到來的金融危機改變了當初的一切。

至今回顧起來,張濤會很認真地感謝2008年那場金融危機,並不是因為這場危機擊垮了多少大眾點評網的競爭對手,而是在於寒冷的冬季迫使張濤的公司從管理到營銷做出脫胎換骨的改變。

「如 果沒有金融危機的話,我們原計劃在2008年進行第3輪融資,金融危機一來發現融資反正也融不到,就不要想融錢了,自己開始想想怎麼在銷售上更加推進,公 司運營節奏再往前走一些。金融危機來的時候我們還沒到錢燒完的時候,再晚一點我們可能會撐不住了,再早一點,我們危機感不會那麼強,所以這個時間點對我們 來說是一種幸運。」張濤說。

今天看來,如果沒有金融危機,也許大眾點評網就會在依靠電子優惠券造就的小富即安中慢慢歸於沉寂;而當初危機下被迫苦練內功挖掘潛力恰恰成就了今天的大眾點評。

和 其他電商類企業不同,大眾點評網商業模式決定了它的運營成本並不高,它不需要依賴充足的資金來佔領市場,相反其商業模式的根基來自於用戶優質的點評信息, 這種氛圍的建立則需要長年累月紮紮實實地苦幹和執行力,這種能力一旦在資本的冬天形成就會在春天到來時爆發出可怕的能量並對競爭者形成巨大的壁壘。

2008年,張濤發現其耕耘多年的本地生活領域開始出現技術和資金都看起來很強大的競爭對手。一個籠罩著技術光環的對手就是原百度CTO劉建國創立的愛幫網,借助其「垂直搜索技術」,大眾點評網上的一些點評被直接複製到了愛幫網的平台上。

與此同時,雅虎旗下的口碑網也開始涉足本地生活服務領域,依靠著巨大的資金和雅虎的流量優勢業內一度認為面對資源雄厚的口碑網大眾點評可能在劫難逃。

也 正是在那個時候,大眾點評網開始讓覬覦本地生活領域的後來者們感受到了其多年營造社區的力量:從資金、流量到員工規模來看,大眾點評網都不是巨頭的對手, 但是其多年積累所營造的點評的氛圍以及由此在商戶中形成的口碑做起來卻是一個費時費力的「苦生意」,互聯網領域更能夠輕鬆賺錢的事情有很多,苦哈哈地再去 建社區,營造氛圍,巨頭們不會去做也不願去做。

比營造一個良好社區氛圍更加讓後來者們望而卻步的則是大眾點評過去5年在20多個城市一點一 滴積累起的線下商戶口碑,直到那時張濤才發現之前5年面向本地商戶的艱苦的口碑和品牌積累並沒白費,本地商家在無數次與之合作後建立起的對大眾點評品牌的 信任在巨頭入侵時竟然成為那些互聯網巨頭們最難以跨越的天塹。

肯專注於別人不願涉足的苦生意並堅持多年恰恰形成了大眾點評網的行業壁壘。隨 著行業影響力的建立加上電子優惠券等業務的進一步推進,大眾點評網在2008年底終於實現了盈利;同時,金融危機時期對銷售和運營的推動也開始收到效果, 在電子優惠券之外,針對商戶提供的關鍵字推廣成了大眾點評網又一個盈利點。

「這樣下來我們到了2009年每個月都有盈利,按照當時的情況自然增長的話,到了2010或者2011年就能達到上市的規模,即便沒有後來團購和手機的引爆。」張濤說。

智能手機引領的爆發

全世界感謝喬布斯的人成千上萬,但張濤說他要感謝喬布斯的時候,語氣堪稱無比認真而嚴肅。

如果說創業最初的5年大眾點評網像一個目標堅定,耐得住寂寞的苦行僧的話,那麼iPhone引領的智能手機的浪潮,則意味著一個真正屬於他們的時代到來。

其實,創業多年大眾點評網只是牢牢圍繞兩件事情做文章:幫助商戶做營銷,幫助用戶找優惠。這就決定了他們的生意天然就具有本地化的屬性,而在本地化這一點,手機的特性恰好與之深深契合。

也正因如此,張濤很早就知道,手機才是能夠真正引爆大眾點評這個生意的關鍵。

2005年,之前在掌上靈通擔任高管的龍偉被老同學張濤邀請加入大眾點評網負責無線業務,大眾點評就開始在手機領域嘗試進行探索。

那 時候大眾點評曾經嘗試通過短信幫助用戶尋找身邊的吃喝玩樂地點。比如身處國貿橋的用戶發來一個短信,系統就會返回他一個附近吃喝玩樂的子菜單,通過來來回 回的幾個回合,最終能夠幫助用戶找到他想要的當地餐館信息。「但是這個過程比查話費都麻煩,在當時的環境下,用戶體驗和終端都跟不上,怎麼都推廣不開。」 龍偉說。

然而智能手機時代的到來改變了這一切。在張濤看來,對於大眾點評的業務來說,智能手機的出現簡直就是天降神器。例如對於視頻網站來 說,智能手機的出現不過是增加了一個傳播渠道,而對於天生本地化的大眾點評來說,智能手機上的體驗反而比在PC上更好,跟地理位置結合的隨時隨地可用讓許 多之前不怎麼在PC上查找吃喝玩樂的高消費能力用戶成為了大眾點評的新用戶。

2009年底,就在國內的IOS開發者還是鳳毛麟角的時候,大眾點評就在IOS和安卓平台上同時開發出了他們的手機客戶端,如今經過不斷的更新和迭代,大眾點評的客戶端已經發佈了超過15個版本,手機獨立用戶數超過1800萬。

其 實在2010年大眾點評開始發力手機客戶端的時候對於張濤來說另外一個誘惑也隨之而來,那就是Groupon在美國的崛起。2009年8月的時候,張濤在 techcrunch上看到了關於Groupon的第一篇報導,那時候這家公司還剛創立不久,2009年末,隨著其大手筆的第二輪融資的進 入,Groupon開始漸漸火了起來,到了2010年春節後王興創立的美團上線,在國內真正將團購這一模式引爆。

但是在張濤看來,那個時候公司資源有限,團購固然是個好的模式,但是發展手機客戶端的優先級無疑應該更高。在國外,Foursquare對於老牌點評網站Yelp的顛覆和超越更是讓張濤堅定了將手機客戶端放到關乎公司戰略的優先級上。

「我 們看美國Foursquare他的socal只是一個切入,如果你想清楚了,他最初是和Yelp競爭的。Foursqure現在產生的信息量已經有10億 條簽到,Yelp和我們也就是2000萬,這已經不是一個量級的信息。簽到產生的信息多了之後對Yelp就會有很大的衝擊,Yelp為什麼申請上市了市值 卻並不高,原因在於他在美國手機這端沒有守住,Groupon這端進入又太慢,這是一個實際原因。」張濤分析道。

正因為如此,儘管在團購領 域進入速度慢於對手3個月,但是憑藉對手機客戶端的專注,大眾點評網藉著智能機的普及悄然形成了令對手難以超越的門檻:智能手機的出現讓PC時代對網站流 量的爭奪徹底成為歷史,而在手機端率先進入,足夠多的安裝量讓其客戶端對於後來的智能手機成為一種標配,這充分釋放了大眾點評過去幾年與線下商戶的關係, 也反過來大大促進了對商戶的影響力,同時,由此產生的海量簽到信息讓其未來的價值更具想像空間。

2011年12月,作為聯通wo+平台的合 作夥伴,聯通用戶憑藉手機號將能夠直接登錄其大眾點評賬號,運營商有用戶的真實身份信息,而大眾點評網則有用戶的消費信息,兩者結合將產生巨大的想像空 間;除此之外,聯通還將其定位的能力開放出來,現在用戶的定位大部分是在市內依靠基站和wifi定位,不能靠GPS,有了運營商提供的精準的定位信息將會 讓大眾點評的簽到做到更好的用戶體驗。

手機客戶端領域做紮實之後,大眾點評再去進軍團購就顯得「磨刀不誤砍柴工」了。儘管算不上第一批進軍 團購的企業,但是如今大眾點評已經成為了最受信賴的團購平台之一,不斷增長的手機用戶,持續增加的簽到信息,由此帶來的源源不斷的點評信息都在加持著大眾 點評網在商戶端和用戶端的影響力,那些費盡心機尋找商戶資源和想辦法倒來用戶流量的團購網站對於大眾點評網海量的數據便只有羨慕的份了。

慢公司

互聯網企業大多崇尚閃電般的崛起,但大眾點評網的確是一個慢公司,這種慢不僅是一種態度更是由其商業模式決定的。在張濤看來,大眾點評網的商業模式決定了他們不可能在一兩年內迅速騰飛。

自始至終,大眾點評做的都是一個本地化的生意,本地化即意味著只能一個城市一個城市慢慢做,在上海做的再好到了成都也要重新開始。從建立社區,引導氛圍再到讓社區用戶持續產生內容以及通過機制保證點評的公正性,沒有兩三年的時間是不可能做好的。

同 時,本地消費市場能有多大是和線下商業發展水平分不開的。試想如果大眾點評不是選擇在上海開始而是開在一個內陸省份的中小城市那麼再好的營銷手段在用戶選 擇匱乏的情況下都是無力的。這種商業環境的成長是需要時間的,2011年的中國比2003年有著更多的商戶開始有了迫切的營銷需求,這也是大眾點評到了這 兩年開始崛起的原因之一。

另一方面,互聯網尤其是移動互聯網的發展,讓30-40歲的用戶逐漸成為主流,之前一波互聯網的特點是網民年齡偏 年輕,由此帶來的是在中國互聯網第一個10年裡網絡遊戲,即時通訊工具,娛樂類應用成為主流,而在更具消費能力的成熟人群逐漸被融入到網絡中後,出於生活 品位和經濟實力,他們對於選擇並消費吃喝玩樂就會有更加強烈的需求。

當然還有一個原因則是工具的進步。在手機只能打電話發短信的五六年前實現簽到或者通過手機訪問大眾點評是一件不可思議的事情,那時候PC上的流量還是主流,可是,如果不是一次謀劃已久的聚餐,又有多少人會在臨時決定去哪個餐館用餐之前再找個能用PC的地方查一下評價呢。

大 眾點評網在過去這麼多年中建立起對商戶的影響力,依靠的也是一種「慢」的心態。用戶的真實點評是大眾點評網商業模式的根基,因此,保證點評的公正性成為張 濤親手主抓的重中之重。在大眾點評內部,有一個被張濤直接領導的神秘組織,被稱為「誠信小組」,這個組織中包含從技術部門到運營部門的骨幹,負責通過數據 分析等手段保證點評內容的公正性。

例如,當後台數據顯示同一個IP密集發佈點評或者某家之前點評數寥寥的商戶短期內高頻率地被點評時,就會 引起「誠信小組」的警覺,如果在調查之後發現商家自己刷點評或是競爭對手之間惡意攻擊,這些點評就會被判定為無效點評,不會被算到影響商戶美譽度的加權評 分中,以此來保證點評的公正性。

此外,銷售部門的任何人都沒有權利干涉點評的公正性,儘管一些合作商戶會選擇付費的關鍵詞搜索業務,但是用戶在尋找商家看到這些商戶時都會被標明是合作商戶的推廣活動,並不影響正常的搜索算法。

儘管手機客戶端推出後大眾點評網在用戶數上火箭般的增長,但是與之相對的則是在保證點評公正性上依舊沉著而紮實,某種程度上,在這個領域,慢就是快。

2011年無論是口碑還是用戶數的爆發性增長讓大眾點評網成為越來越多人關注的焦點,在關注的過程中同樣少不了這樣的問題「大眾點評會不會在2012年上市?」。

人們期待大眾點評盡快上市是有理由的。2011年11月,被投資人戲稱為「美國版的大眾點評網」的Yelp向美國證監會遞交了IPO申請,在此之前,Groupon和另外一家點評類網站Angie's List實現上市,從外界環境來說,對於大眾點評上市這是個利好。

而 在國內,團購泡沫的漸漸破裂讓人們看到單靠追逐概念的無力,之前積累8年做足內功的大眾點評網在進入團購後輕而易地的取得了不俗的成績,而在LBS領域, 越來越多的人意識到,簽到只是手段,簽到背後的服務才是核心,而論及能夠提及服務的能力,沒有任何一家公司能夠與在商戶和用戶端都有龐大數據積累的大眾點 評網匹敵。在開發者人群中,許多在LBS領域做開發的團隊都希望在資源上能夠與大眾點評進行合作。越來越多投資人相信,在O2O引領的下一波浪潮下,大眾 點評一定會成為一家裡程碑意義的公司。

不過,對於外界這種近乎「黃袍加身」的期待,張濤卻顯得不著急。在張濤看來,一年時間裡員工數從不到 300增長到超過1600人,如何消化公司的迅速成長是一個比上市更加迫切的事情。大眾點評所處的領域是線上與線下對接的戰場,從業務上無論是團購還是簽 到,最終競爭的焦點都是線下能力的比拚。而線下競爭力的關鍵則是管理能力的較量。

「最近團購出了些問題,這個行業最容易出問題的就是管理層 面。如果管理是靠純粹挖人挖過來,那麼團隊的凝聚力就會有問題;大家都是靠上市的利益來刺激的話,一旦上不了市也會出問題;如果做事做得太激進,貼錢或者 廣告燒錢燒得太快,現金流斷裂也會很危險。這些都屬於管理問題,人的管理,公司財務管理,文化管理等等。」張濤說。

正因為如此,在2010 年來自IBM的人力管理專家凌振文加入大眾點評網擔任負責HR團隊的副總裁,「當時還覺得我們一個幾百人的公司找一個管理過上萬人大企業的人事專家過來是 不是有點高射炮打蚊子,到了2011年經歷了人員的急速擴張才發現在管理上的未雨綢繆太必要。」龍偉說。

張濤在現階段主抓管理的謹慎的背後是大眾點評網相對穩健的擴張戰略。

按 理說2011年業務上突飛猛進,張濤卻並不願意「宜將剩勇追窮寇」般大膽擴張。在他看來,人的擴張是跟著公司的戰略走。當初盲目擴張的基本都被洗牌洗掉 了。同時大眾點評是一個本地生意,是急不得的,同時他認為公司擴張實質上是一個管理問題,地基搭的不深,將來樓就會倒掉,沒有很好的文化傳承,沒有很好的 管理機制會出問題的。

他同樣不認為中國有近百個城市適合做本地化營銷,事實上在中國有較多商戶存在營銷需求的城市不超過40個,「在此基礎上我們不會盲目的擴張城市數量,而會在每個城市都進一步做深做紮實。」張濤說。

專注是一種能力

除了不急不躁,大眾點評在過去8年之所以做得比較紮實也離不開他們的專注。

「對我們來說,我們對商戶的核心定位是幫他們做營銷。我們會考慮跟營銷有關的產品。優惠券是幫助他們帶來用戶的,搜索關鍵字也是幫助他們帶來新用戶幫助他們曝光的,這些產品我們會去做。但是與這些無關的我們不會去觸碰。」張濤闡述道。

比 如在2003年到2008年,博客曾經火過,視頻也熱過,「但是這些都和我們沒關係」,抽象地來說,大眾點評網商戶端產品都是圍繞營銷;用戶端產品就是圍 繞兩個方面,一個是幫助用戶找信息,另外則是幫助他們找優惠。幫商戶做營銷,幫用戶找信息,幫用戶找優惠成了大眾點評所有業務的三個基本立足點。

正 因為如此,當團購和手機幾乎同時起來的時候,資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發展客戶端。在他看來,團購只是一個營銷手段,它的本質是一個付費的優惠券, 借助這個工具能夠讓大眾點評的營銷錦上添花;但是如果失去了手機這個陣地,一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數據積累,對於大眾點評無疑是致命打擊。

在張濤眼中,一個公司的定位至關重要。「你到底是做什麼事情,核心是做什麼定位要清楚,把這個想清楚就不會輕易受到誘惑。」

例 如,曾經有段時間,投資人建議大眾點評是不是可以利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣,看起來立足餐飲,擁有用戶,平台上又有不少商戶資源,做外賣是一件 順理成章的事情,但是張濤卻認為這與大眾點評網的核心無關,唯一的好處是讓現金流更多,但是帶來的負面影響則是涉及到服務質量等諸多環節都要去管會讓生意 變得越來越重,單純做訂餐只會得不償失。

「把定位想清楚,把自己做的事情為了滿足什麼需求想得透徹了就能做決策了,專注也是取決於此。很多 公司不專注一個是因為自己定力不夠,但是很重要的一個原因是他還沒有想清楚這家公司到底定位是要做什麼的,你服務的是哪一批用戶群哪一種需求,很多人在這 一點沒想清楚決定了外面一有誘惑他就會在模式和產品上受到影響。」張濤總結道。

大眾點評的專注也體現在當年面對口碑網兵臨城下時的不為所動。2004年6月,阿里巴巴前工程師李治國離職創辦了定位為衣食住行玩的生活社區平台口碑網,2006年,口碑網獲得阿里巴巴的戰略投資,2008年與雅虎合併成立雅虎口碑網,一時間來勢洶洶。

李治國在創業之初收購了一個二手房租賃網站,並且當時做的不錯,從早期依靠租賃網站帶來的流量,到後來與雅虎合併源源不斷的流量導入和資源優勢讓當時還很弱小的大眾點評網看起來岌岌可危。但是張濤卻認為口碑網的歷史某種程度也決定了其在之後數年的發展。

從最早租賃網站的流量注入,到後來雅虎流量的代入,充足的資源反而使口碑網在戰略上出現致命的失誤:想做的事情太多,定位過大。又做租房,又做吃喝玩樂,到了後期又變成一個城市門戶上面新聞信息什麼都有,過大的定位最終將自己拖死。

「本 地生活領域有很多方面,不是包括衣食住行所有本地相關的東西都適合點評這個模式。二手房確實是和本地相關的,點評適合的是高頻率消費場所,而且是輕量級決 策;二手房不屬於這種,它的決策流程很長,一個人一生也就兩三次;而且他信息的提供者是代理人,他最適合的是安居客的做法,產品形態決定了不適合用點評來 做。」張濤說。

在張濤看來,點評是一種手段,不是任何生意都適合點評這種產品模式。大眾點評是一種點評,豆瓣也是一種點評,這種產品方式對 應用戶的兩個需求一個是找信息,另一個則是找優惠。吃喝玩樂的特點在於消費頻率比較高,決策上又相對輕量級,不像買房那麼正式,同時需要更多的意見和口碑 幫助用戶決策,採用點評的方式無疑最合適。

同樣的專注力還體現在LBS領域。手機客戶端的崛起讓大眾點評在本地化上積累了巨大的優勢,有人曾經建議張濤借此可以做做基於地理位置的社交,但是張濤卻認為這種建議聽起來很令人興奮,但是基於地理位置的社交本身卻是個偽命題。

「我 們曾經研究過一段時間最後發現通過location純粹去做社交是不成立的,社交還是要通過從熟人延伸的社交網絡來做,通過同一個地理位置產生的社交關係 不叫社交。地理位置是一個以信息為中心的平台,社交網絡則是以人為中心的平台,信息的平台做不了人的事情,人的平台也做不了信息的事情,把這個想清楚就能 輕鬆地進行取捨了。」張濤說。

大眾點評內部有員工戲稱,這個對所有新概念新點子都天生不感冒的公司,也許恰恰是依靠一種「鈍感力」最後「被」O2O這樣一個最新潮的概念砸中了,這是偶然,也是必然。

百億價值從何而來?

2011年的迅猛發展讓大眾點評網已經不再是原來那個只專注於自己的產品就能獨善其身的小公司,隨著能量的增加大眾點評也不可避免地跟產業鏈上各方勢力發生關係。

在 商戶端,大眾點評網是當前中國對本地商戶最具影響力的互聯網平台,而在用戶端,智能手機的普及更是不斷加持著其在用戶端的影響力,反過來持續增強著其對商 戶的影響。除了巨大的影響力,更加實實在在的是大眾點評8年積累下的商戶和用戶數據已經構築了一個旁人難以超越的門檻,同時也意味著和更多人有著基於此的 合作機會。

例如,曾經有做旅遊路線的手機應用開發者,他們找到張濤很希望拿到大眾點評網的API,可以把酒店餐館景點整合到旅遊路線裡。隨 著圍繞本地化商務將線上和線下進行對接越來越被關注,大眾點評網已經逐漸成為撬動中國O2O市場大爆發的關鍵力量。於是,過去一年被中國互聯網巨頭們頻繁 宣講的「開放平台」概念,在O2O領域也砸到了大眾點評的身上。

在被問到是否有做開放平台的意向時,張濤語氣堅定地說:「一定會做。」但是 緊接著用了大段文字來闡述「目前是資源和人手還沒到位,目前的當務之急還是在管理、組織架構、人員招聘上繼續發力。做開放的根本原則是希望我們的信息和優 惠能讓更多網民看到,不光侷限在大眾點評的平台上,目前正在籌備,我們希望2012年可以做成這件事。」熟悉張濤的人都知道他的眼睛已經盯到了「開放平 台」這幾個字的後面那個複雜的體系之上,因為開放不是一種價值觀和概念,而是一個複雜的能力。技術是否就位,規則如何建立,這些問題張濤坦言還沒有完全做 好準備。

但是開放已經是必然的一個戰略。張濤認為,本地消費領域是一個巨大的市場,由於手機天然的本地特性,吃喝玩樂很多需求都能隨時隨地借助手機得到解決,這個領域遠未被開發,現在人們能看到的機會只是冰山一角。而在這塊龐大的市場中,大眾點評無意也不可能做到一家通吃。

「我 們會看什麼適合我們做什麼不適合,我們不會像騰訊什麼都做,已經能夠有人做的很好的話我們就把平台開放出來。大眾點評網核心主要就是找到吃喝玩樂,至於之 後的事情我們沒必要什麼都做。比如我們可能做酒店點評,但是酒店的預訂我們目前沒想,將來如果有人做的很好我們會去問自己憑什麼和他們競爭,我們優勢在哪 裡,用戶是不是一定需要,沒必要一站式全解決,否則太重了。手機本質是一個窄應用,他是越輕越好而不是越重越好。」張濤說。

事實上,在過去一年中,談論開放的互聯網公司並不少見,但是大眾點評的開放平台卻真的有可能讓互聯網借助手機延伸到線下,撬動O2O這個數以萬億美元的巨大市場。

在 與張濤的談話中,他反覆強調大眾點評的核心價值在於其多年積累下來的POI信息(Point of Intrest,即用戶通過手機和網絡留下的興趣點),而開放POI則意味著圍繞著用戶實施變化的興趣點會產生無數應用創新的機會,互聯網與線下傳統商務 之間有了實現了互通的橋樑。

例如目前在手機應用商店中酒店達人、航班管家、美食達人等APP如雨後春筍般出現,眾多開發者都希望利用手機本 地化的特性來將用戶的興趣,需求借助網絡與線下商戶相連接,這標誌著互聯網真正開始融入並重塑傳統社會,普通的用戶將在生活的各個角落因互聯網的存在獲得 更多的便利,而這些應用和功能的實現都依賴於開發者獲得更多的用戶實時的POI信息。

美團網創始人王興在極客公園的訪談中曾經談道,團購最 大的價值在於激活了很多傳統的行業。團購如此,為數眾多的基於O2O的應用更是如此。而對於大多數開發者來說,重新再去積累海量的POI信息是一件不現實 的選擇,而大眾點評網通過其開放自己API接口則有可能為這些傳統行業激活者做一個關鍵的引爆點,而這樣塑造的一個平台,通過一定的分成模式,也將給大眾 點評帶來成為一個百億市值公司的機會。

從大趨勢來看,智能手機的進一步普及搭建了從線上通往線下的橋樑,下一波互聯網模式和應用的創新將會圍繞本地化開花結果。顯然,大眾點評網需要繼續謹慎地用好2012年,讓其經過8年的艱難匍匐和髒活累活所積累的價值,在這樣難得的環境激發下盛開怒放。


大眾 點評 一個 百億 公司
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大眾點評網:用戶評價的壁壘與延伸

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-16/yNNDE5XzQxMDAyNw.html

Yelp上市,讓人們不禁關注起大眾點評網來。

大眾點評網甚至比Yelp還早成立一年,這是一家奇特的「慢」公司,給人的印象一直是不溫不火,卻在全國範圍內擁有無可置疑的同業龍頭地位。它被諸多互聯網業內人士評價為非常低調,但又有著極強的嫁接能力,一個例子是,去年進入團購領域,它在一年內就已穩居行業前四。

壁壘

大 眾點評網的商業模式並不複雜,同時為生活服務商戶提供整體營銷方案,包括提供關鍵字推廣、電子優惠券、品牌推廣、互動營銷等單個或打包營銷建議。其中,電 子優惠券和關鍵字推廣是最大的收入來源。去年,它們開始殺入團購,打開了新的營收渠道,這也可以被視為它的商戶們在營銷工具形態鏈條上的順延。

商戶們為什麼願意在大眾點評網的平台上花錢?因為這裡有龐大而忠實的用戶群體,而這些群體正是被豐富多樣的點評內容吸引而來。

由最初的餐飲出發,大眾點評網創造出一個垂直的互聯網生態環境。不同的是,在這裡它既是門戶又是百度,還是商城,形成了內容、流量、用戶三位一體並直指消費的平台。

很多巨頭曾想挑戰它。強如阿里集團,曾扶持口碑網與之競爭,但一直幾乎只能偏安杭州一隅。奇虎也曾在北京佈局過類似業態,但很快便放棄撤出,當年曾負責這一項目的人士說,親自去操作後,才充分體會到大眾點評網設置的壁壘之強。

累積

光速創投董事總經理宓群此前對本報說,大眾點評網多年來形成優勢壁壘,UGC點評內容積累是最為關鍵的因素之一。

大眾點評網資深副總裁龍偉說,創業之初,他們就面對著UGC內容和商業價值「先有雞還是先有蛋」的問題。UGC點評必須有一定規模,否則沒有意義。為了度過艱難的最初,創始人團隊甚至發動自己所有的家人、親友去撰寫點評。

隨著人氣逐步聚集,大眾點評網實行了會員星級激勵制,調動其精神成就感。「我們從未考慮過直接給用戶物質性激勵,而是選擇滿足他們精神上的參與感、榮譽感。」龍偉說,從一星到五星再到鑽石級別,用戶可以享受作為明星美食家的擁戴。

為此,大眾點評網一直設有專門團隊負責吸引用戶參與點評。他們甚至還將盈利工具也用於此,效果還不錯。

2004~2005 年間,他們還曾遭遇了一些訴訟。有消費者寫出不利商家的點評後,商家將大眾點評網訴至法院,認為其無權將點評內容未經許可置於網上。最終法院認定了大眾點 評網的權利,理由是餐飲系面向公眾服務,有義務接受公眾監督。「這對於公司發展有決定性意義。」龍偉說,這認定了商業模式的合理合法,同時也使得更多人認 識了大眾點評網。

隨著業務領域從餐飲滲透進生活服務全行業,大眾點評網的內容團隊也不斷擴大,「我們需要學習更多不同的行業。」龍偉介紹說,目前已細分為社區運營、信息核對、內容審核等多個分支小組,總人數約有100多人。

核心

滲透讓大眾點評網進入了廣闊而富饒的行業生態中,但如何在攫取商業利益和維護這一生態的健康之間取得平衡?這一問題從一開始就擺在大眾點評網面前。

創業初期,他們就為自己立下了鐵一樣的規矩。「在公司內,內容團隊有絕對的話語權,其他任何部門都無法干涉。」龍偉說,客觀、公正是內容壁壘以及整個公司生存、發展的核心基礎。

的確曾有很多商戶表示願意付費刪除其認為不利的點評內容,但大眾點評一律予以拒絕。同時,他們規定內容與銷售團隊各有各的考核指標,兩個團隊的成員被規定不許有關於業績任何形式的私人溝通,以防出現全局混亂的局面。

規則的梳理與健全還有更多維度。也有商家僱用第三方在點評網上假冒用戶為其增加好評,對此大眾點評網則通過技術手段予以鑑別。

龍 偉說,這樣的現象近年來有所增加,在一些「威客」類網站上常有相關任務懸賞,大眾點評網自兩年前開始加強了懲罰措施。這曾經引發一些商戶的反彈,此前曾出 現過大眾點評網被圍攻事件,但他們堅持了下來。「我們分兩批各處罰了幾十家嚴重違規商家。」龍偉說,去年9月大眾點評網實施第二次「零容忍」計劃,當時的 政策是對違規商戶發出警告,讓商戶在規定期限內刪除炒作點評,過了規定期限仍沒有主動刪除炒作點評的商戶正式實施「零容忍」,清除所有歷史點評,並暫停收 錄3個月。

新問題

如今,在嫁接團購和移動互聯網LBS(基於位置的服務,Location Based Service)元素後,大眾點評網的內容運營又將面臨著新的課題。

相對商戶點評,團購業務可能將會更集中於具體團購商品的評論,進而具有時效性。對此,大眾點評網的對策是在標籤標註後將團購點評與商戶點評進行整合。

此外,移動互聯網應用可能帶來更多的變化。目前,在移動端用戶習慣更傾向於轉發分享,長篇精細點評行為比之PC端較少。如果這一現象逐漸增多,可能會使得大眾點評網的內容優勢弱化,龍偉說他們正在通過與商戶合作提供優惠吸引用戶及簡化移動點評方式等應對。

相比PC端上類似於垂直門戶的靜態展示內容形態,移動客戶端上內容更顯碎片化和分享形態,整合方面將會增加更大難度。龍偉說,他們也正在摸索相關的後台計算公式以配比PC端、移動端點評的整合權重。

大眾 點評 用戶 評價 壁壘 延伸
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大眾銀尋找股價具爆發力的新買主 凱雷精打細算 「換股操作」力求逆轉勝

2012-03-26  TWM


大眾銀行即將易主,進入最後緊鑼密鼓階段,呼聲最高的元大金能不能順利迎娶嬌娘?會不會半路殺出程咬金?

撰文.劉俞青

三月十六日,大眾銀行二十周年的酒會上,久未露面的南台灣大家族陳田錨夫人陳黃淑惠親自出席。但同一時間,外界更關注的出售議題,董事長、也是陳田錨長子 陳建平上台致詞時直接宣告:「確實有人上門來談,但大眾銀尚未簽署任何合併意向書。」一句話,等於為大眾銀行的出售,拉開序幕。

這是台灣金融史上第一次私募基金要賣股,私募基金在世界各地向來以狠角色著稱,但這一次,要在台灣真實上演了!

凱雷拖、買方急 誰將勝出?

凱雷私募基金目前是大眾銀行的最大股東,持股大眾銀約三六%,其次第二大股東是陳田錨家族,第三大則是光陽工業柯家。據了解,三大股東都有共識:要賣股, 但不同的則是,怎麼賣?賣多少錢?

事實上,這筆交易的關鍵在於,縱橫全球金融市場所向披靡的凱雷私募基金,投資大眾銀四年下來,竟落得「認賠出場」!

也因此,這筆交易有三大特色;首先,凱雷一開始就鎖定「換股」為主,換句話說,私募基金不是要出場,只是「換股操作」,要把上一回合在大眾銀身上賠掉的, 在下一回合扳回來。

由此著眼,目前凱雷鎖定的對象,無論是呼聲最高的元大金或富邦金,都是優質、股價有爆發性的公司。

其次,私募基金絕非省油的燈,購併談判節奏掌握分明。根據內部人士透露,目前購併進度,暫時卡在凱雷的聯貸銀行團身上;由於二○○七年入主大眾銀時,凱雷 向銀行團借了一筆聯貸,如今若「換股操作」,標的物、屬性全部改變,所有條件必須重談,因此凱雷以此為由,暫時拖慢購併腳步。

但時間一拖,各種變數都可能跑出來,站在買方角度,絕非好事,因此,凱雷祭出拖字訣,顯然讓潛在買方都急了。

潛在買方不只有呼聲最高的元大金,包括富邦金在內多家金控都與凱雷接觸過,而市場更傳言凱雷由於曾在前年將手上凱擘有線電視高價出售給蔡明忠名下大富媒 體,雙方合作愉快,因此這次一度也屬意賣給富邦金。

最後,無論富邦或元大誰勝出,買家買進大眾銀的同時,等於也引進私募基金這位大股東,這恐怕將是這筆交易最長期、衝擊也最大的一項特色,因為私募基金致力 追求短期績效與股價表現,與台灣家族金控的經營模式可能大不相同,得失折衝之間,考驗買家的經營智慧。

大眾銀行

董事長:陳建平

總經理:蔡榮棟

股本:218億元

市值:270.32億元

每股淨值:11.75元

3/20收盤價:12.65元前三大股東:凱雷持股36%、陳田錨家族24%、光陽工業13%

大眾 尋找 股價 爆發力 爆發 的新 買主 凱雷 精打 打細 細算 換股 操作 力求 逆轉
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大眾點評張濤:從零開始的創業史

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/12/225704.html
990年,張濤高中畢業了。他選擇了另外一條人生道路,出國讀大學。白天,他在上海一家貿易公司幫忙,等著各種各樣的通知書;晚上則忙著查詢信息, 申請美國大學的獎學金,週而復始。將近四年的時間裡,由於沒有申請到全額獎學金,他被拒簽數次。他的同學勸慰他,鼓動他放棄,他糾結後仍然堅持。

由於過早地參加「工作」,他知道上海一些小的貿易公司需要實習生,而他的初中、高中同學正在大學校園裡讀書,同學周圍的同學們很想出去打工。但是正 規的渠道要通過專業的外服公司。利用需求信息的不對稱,張濤開始了人生第一次簡單得不能再簡單的商業實踐。他幫助同學介紹按小時計費的兼職,收取很小一部 分佣金。雖然這只是一個可忽略的小生意,可張濤發現,年輕的自己更喜歡獨立做事情。

那個保守的年代,還沒有「創業」這個概念。張濤跟家裡人說起自己的小夢想,「個體戶」?大人們通常的回應是,那是壞人幹的事,還是出國讀書更安全些。

1994年,張濤終於可以到美國一所不知名的大學裡讀書了。閒暇時,他在一家餐館打工,不經意間他發現當地人喜歡一本名為 《ZAGATSURVEY》的小書,隨便一翻,發現原來上面不僅有許多中餐館的信息,還有評級。很長一段時間,這本小書成為張濤的口袋書。無論是在沃頓商 學院讀MBA,還是在一家美國公司工作時,他都會收集當地的《ZAGATSURVEY》,隨用隨翻。

在當時,或是更早,張濤都不會意識到這是一次商業模式的萌芽。他更貪戀於尋找好吃的、好玩的地方。2003年,張濤回國。因為沒有《ZAGATSURVEY》,上海變得陌生了。為什麼不做一家「ZAGAT公司」呢?當年,他註冊了上海漢濤信息諮詢有限公司。

粗淺地說,張濤最初的生意模式還是出國前所做的事情,類似人才中介的翻版。首先,他清晰地知道需求雙方是誰,一端是食客,需要吃玩之地;另一端是餐館,需要營銷,關鍵是類似於《ZAGATSURVEY》的產品形態是什麼?

和許多海歸一樣,張濤相信互聯網可以改變人生。他知道,雖然Zagat公司做得相當成功,但是每次調研問卷需要厚厚的一本書,效率太低了,而互聯網 擅長的就是增加效率。當時,互聯網寒冬未過,恰好又趕上「非典」,張濤一個人悶在一間破舊的小樓裡編程序。他先做了一個互聯網頁面,名為 Zsurvey.com,然後鼓動身邊的親朋好友去點評光顧過的餐館,再將評論寫到頁面上。

事先,張濤算了下,這個事做起來不難,尤其不太需要錢。「五六千元可以申請一個域名,然後租賃一下服務器。」朋友們看到張濤在計算機旁折騰,會問, 這怎麼可能賺錢?有的朋友更直接地說,「你好歹也是從美國回來的。」同樣地,他糾結後仍然堅持利用互聯網的力量,做一家與「本地生活消費指南」的網站。

這些是今天「大眾點評網」的雛形。截至2011年第四季度,大眾點評網月活躍用戶數超過4200萬,點評數量近2000萬條,收錄的商戶數量超過 150萬家,覆蓋全國近2300多個城市。同期,大眾點評網月瀏覽量超過6億,其中手機客戶端的月瀏覽量已經佔到網站月瀏覽量的80%以上,手機獨立用戶 數超過1800萬。而且,在上海、北京、廣州、天津等20餘個城市設立分支機構。去年4月,大眾點評網完成了第三輪融資,摯信資本、紅杉中國、啟明創投光速創投聯合投資超過1億美元於大眾點評網。

在某種意義上,創業者張濤商業人生的每一個拐點,幾乎都是這樣,遇到一件新事物,先嘗試,將學習成本降至最低。數年後,大眾點評網貼上了美國 Yelp+Groupon+Foursquare、O2O和SOLOMO,各種各樣的標籤時,似乎這些都是商業上偶然的選擇,但只有張濤團隊清楚,從創業 開始,他們每一次試錯,每一次被市場修理都是對商業一次快速地重新審視、再學習、再實踐,這讓他們更像EricRies在 《TheLeanStartup》描述的創業群體,在這個高度強調精準、精益的時代,張濤團隊一邊關注顛覆性技術革命到底有多遠,新生代目標消費者群體的 特徵是什麼;另一方面,他們仍保持leanstartup(零創業)時的心態。

Lean!lean!lean!

3月19日,大眾點評網創始人、CEO(首席執行官)張濤告訴我們,他和團隊是一群很難被誘惑的人,所以大眾點評網和 《theLeanStartup》所描述的公司一樣,不貪婪,不毛躁。Lean是讓張濤打開話匣子的一個按鈕,他顯得很輕鬆,身子前傾,雙手將幾張名片碼 放整齊後,豎起,輕輕地敲著桌子,再攤開再攥住,再輕敲起來。大眾點評網的創業過程與「lean」概念越契合,敲出的聲響越清脆。

更早些年,包括硅谷的創業者都會覺得創業、創新是一門藝術,但並沒有找到它的科學性、系統性。他們認為,創新不是一門技術活兒,很難琢磨出一些規律來,這樣的感覺困惑了創業者好多年。

最近,在硅谷冒出來一些群體,他們開始認真研究到底一個產品或者一個公司怎麼樣做,成功的概率會比較高一點。而《TheLeanStartup》這個書則是代表了這個圈子的一些研究,國內將它翻譯成「精益創業」、「精實創業」、「瘦創業」。我更願意用「lean」來闡述。

如果你熟悉這個群體,身處這個「圈」中,你就發現,他們經常說一些優秀的創業公司,包括美國的創業孵化器YCombinator,它裡邊誕生了幾家 可圈可點的公司,像Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni和Justin.tv。它的運 轉方式是,一些小的創業者可以申請去參加它的創業暑期班,類似於比較小的孵化器。在這裡,這家公司給創業者很小的一部分種子資金,大概在10萬美元左右, 換取創業公司的微股份,然後它會給創業者很多的培訓。在孵化器裡,各個創業團隊之間也會互相交流。

相對於創業者呢。剛開始,他們並不需要很多的錢或是很多的人。人力方面,大概兩三個、三四個就可以。Lean的創業邏輯是,怎麼做才能把創業者的想 法變成一個真正的產品。這個過程中包括初始產品、修正後的產品一次次地讓用戶去體驗,最終讓用戶來告訴創業團隊這個產品的方向是對還是錯的。當然,產品需 要不斷地去修正改進。和過往的創業模式不一樣的是,創業團隊並不是一下子就做得很大,不是一下子就找很多人,也拒絕天使投很多的錢。

lean的本質和硅谷精神並不矛盾,同樣都是創新,而且都相信,創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有顛覆意義的是,舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了巨大的問號,到底有沒有?產品做到極簡了嗎?用戶體驗怎麼樣?

比如說,像Airbnb這個概念,中文叫「螞蟻轉租」。在美國有很多個人的房子,通過個人對個人把房子租出去。現在回頭看覺得是對的,可當時誰知道 是對還是錯?所以Airbnb團隊要用最少的錢最少的人,做出一個最簡單的產品。然後去驗證最初想法,用戶的需求是不是確實存在的。有時候,想法是對的, 但是這個產品不對,或者產品沒做好,沒關係,重來,再修改。

不單單做創業,在成長中的公司裡做產品也是一樣。一般而言,做產品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太複雜、週期太長。現在一些成熟的產品,包括喬布斯原來的蘋果係列也是,一定要把它做簡單再簡單到極簡,一定要能快速替代。這些都在lean的概念裡。

我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。鄧小平並沒有說把經濟制度全部改掉,他先做了一個試點,在蛇口。當時,有人 問小平做什麼。小平說我也不知道,所以才有這句「摸著石頭過河」的名言。但是,小平堅信改革的大方向是不變的,就是要「改革」。

回來看大眾點評網的大方向是什麼呢?就是為用戶找吃玩,為商戶找營銷,這兩個需求結合到一起,具體產品是什麼?這誰知道?我們一直在研究摸索這個問題。

改革開放採用了蛇口做試點的方案,先去試一下,成了就複製到深圳;深圳再成功,我們再多複製幾個特區,然後再慢慢改。事實是,很多事情都應該用這個 套路做,核心是要什麼?核心是要縮短學習的成本。今天,我們在創新時,本質是在學習。創業者假設了很多東西,最後要用實際的數據、實際的需求告訴這個假設 是存在還是不存在的。這個過程的核心是,怎麼想辦法縮短這個學習成本。比如,如果蛇口一試點就五年,這個就完了。事實是,蛇口試點半年就成功了,然後把它 複製到深圳。這就是快速嘗試,縮短產品週期的概念。比如說,我們公司在做運營也是一樣。做一個市場活動,什麼都沒嘗試過,怎麼可能一下就投1億元呢?你肯 定要先投100萬元,再投1000萬元。一樣的道理。這些都是lean之道。

Lean(零)開始

張濤用「一窮二白」形容創業時的自己,「我欠了很多錢。和太太兩個人在美國讀MBA,由於這樣的學校在美國是沒有獎學金的,貸款十幾萬美元,這筆學費要還。回到上海後我們又買了個房子,房貸20多萬元。」

他回憶創業當年的窘迫,說道,「我太太還有一份正常的工作,也夠養活家,我還可以每個月從她那邊拿一點兒錢。」

可難題馬上就來了。做一家本地生活消費類指南,用戶還是零,他們在哪裡?他們憑什麼願意寫點評呢?「你總得給人家一些好處吧。」美國生活近10年的 時間,生活達人張濤離不開Zagat。他仔細研究了這家以餐館評論聞名的公司和其餐館使用小冊子。「最早時Zagat將已有的點評編輯成一本書,然後送給 參與點評的人,從來激勵用戶繼續參與寫調研。」張濤將其借鑑過來,他說,「最初時,如果用戶在大眾點評網上寫20份點評,我會承諾送一本類似於Zagat 餐館指南的書給用戶。」

在張濤的想像中,這本書只是一種激勵工具。可慢慢地它又有了另外的衍生價值。「2003年、2004年,一家網站的信任度比較低,可是當我們編輯一 本書後,白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。」張濤回憶說道。後來,這本書成為建立大眾點評網品牌的營銷工具,更為意外的是,連同網上的點 評,這本書不僅幫助大眾點評網形成了一個小的社區,還給團隊帶來了一些收入。

創業最初期,張濤的誘惑為零。由於用戶需求到底有多大,他心裡沒底。沒底兒的事就不用去做推廣。因此,創業最初的兩年,他最多的精力是在培育社區。他慶幸道,多虧那時沒遇到天使投資,如果當時有很多錢砸下來,可能不會將社區做得紮實,局面全變了。

對於lean(零)創業,張濤並非沒有準備。1997年,還在美國的張濤申請到沃頓商學院學習的機會。這個經歷讓他對商業有了親切感。一個個模塊地 學習,他知道了財務到底是怎麼回事,營銷的基本理論是什麼,融資的本質是什麼……「至少我不會害怕,至少再有人跟我說一些炫理論,我清楚地知道,哪些東西 是虛的、哪些是務實的。這些多多少少對後面的事有幫助。」張濤也承認,「讀MBA也讓他進了一個相對正規的商業圈子,這個圈子擁有全球各地的人脈,擁有共 同的商業語言。」

現在,為了保持零創業的心態,張濤有意在營造lean氛圍,硅谷裡正向的環境。他習慣員工們稱他為「張濤」、「濤哥」。大眾點評網第二次搬家時,他 選擇上海長寧區的易園作為新的辦公地點。和水泥森林裡的寫字樓不同的是,四五幢小樓散落各處,由於園區七八成是大眾點評網的辦公場所,從一上電梯,我們就 有走迷宮之感。上樓下樓,忽然發現一個緊鎖的鐵柵欄,走不出去了。沒關係,回到出發點,從頭再開始走。一位加盟大眾點評網近兩年的「技術男」對我們說,不 久前,他還在滿園區地尋找會議室。

與其說張濤在刻意地拒絕一些趨於呆板的做派,倒不如說,近10年的美國生活,尤其是對硅谷裡自由氛圍的喜愛,他不憚於面對一個平凡的自己,可以從零 開始的自己。採訪當天,張濤穿著一身休閒服,深藍色的毛衫,藏青色的休閒褲。採訪結束後,他還有幾項重要的商務活動,其中包括和幾位即將加盟大眾點評網的 中高層見面。可想而知,一位專挑智利紅酒喝的人如果不拒絕西裝革履,不拒絕漆黑鋥亮的皮鞋,那才怪了。

歸零(lean)

由於張濤沒在國內讀大學,甚至很少在國內正式工作過,所以最初創業時,他自然地找周邊熟悉的人,好在他還有10多年的朋友、同學。到2004年、2005年,大約有五個人組成了大眾點評網的創業團隊。

龍偉就是其中的一位。作為張濤的初中、高中同學,龍偉現在是大眾點評網的資深副總裁。在此之前,2005年初,龍偉就職於掌上靈通(NASDAQ:LTON),其是中國最大的無線增值服務供應商之一。早一年,這家上海公司在美國納斯達克(微博)上市,成為全球首批在納斯達克上市的無線增值業務服務商之一。

龍偉負責掌上靈通與大眾點評網的合作,主要集中在移動終端的查詢項目。他經常興致勃勃地對張濤講,大眾點評網可以做一下手機上的東西,用短信。「我 告訴他,你看短信多火啊。」龍偉回憶道,「大眾點評網借用掌上靈通的通道,比如說,你在國貿發一個短信過來,內容是,國貿菜單,大眾點評網回覆選擇川菜、 本幫菜,一個菜單;用戶再回,比如說選擇川菜,俏江南,然後大眾點評網再回覆評級如何,點評如何。」

合作一段時間後,龍偉和張濤都發現,這個用戶體驗太差太麻煩了,查一個東西來來回回要發好幾次短信,每條短信一角錢,用戶成本太高,短信最多只有 60個字、80個字,有時候很難把回饋的信息表達清楚。而且,短信最大的一個缺點是它會「掉包」。2005年左右,短信丟包還特別嚴重,沒收到率低時有 20%,高的時候達到30%。一旦「掉包」,缺了一個回饋環節的話,下面的流程只能停止。張濤和龍偉碰了下,都覺得這事做不下去了,趕緊終止合作,重新思 考手機客戶端的需求。

「作為一家創業公司,要快速地嘗試一個新模式和新產品,不可能創業最初的模式就是你最後做的,但是大體的思路、大的方向是要對。」短信項目多少讓團 隊有些沮喪,張濤如是勸慰。他不停地強調需求價值觀,「我們肯定會有成功和失敗,遇到挫折時,我們要問自己,大的方向是什麼?用戶需求到底在不在?吃喝玩 樂用戶要找優惠,商戶的需要營銷,這個需求是存在的,究竟用什麼樣的模式和產品去滿足需求,就是一個嘗試過程。」

短信項目雖然沒有達到預期的效果,可團隊有了新成員。龍偉加盟。

2005年時,正值湖南衛視(微博)舉辦第二屆超級女生,掌上靈通獨家做這一屆超女的投票,短信投票業務異常火爆,服務器經常當掉了。當年六七月的時候,掌上靈通專門採購了更多的服務器,增加了帶寬。這個事件讓龍偉隱隱覺得,SP雖如日中天,可離潛在的危機不遠了。

一直以來,SP行業一方面受運營商政策的限制,運營商稍微調整一個政策,SP就開始巨幅動盪;另一方面,當時掌上靈通的彩鈴業務明顯受到唱片公司的 限制。「我和幾大唱片公司談合作,它們是CP,掌握了原創內容,可明顯地我感覺到『內容為王』的時代要來了。」龍偉回憶。最為關鍵的是,張濤就是在做內 容,而且為消費者提供很多生活信息的服務,是有價值的,原來也沒有人幹過。龍偉應邀請加入。

當時,大眾點評網還在一間破舊的商住兩用樓裡。有一天,紅杉中國的合夥人沈南鵬(微博)和他們談第一次融資,100多萬美元,主要用於大眾點評網的會員卡項目。

這一次,他們再次被市場小修理了一把。

很長一段時間,張濤的團隊將注意力聚集在內容上,點評、評級和簽到都是內容,他們清楚地知道,只有內容才能帶來流量,帶來收入。此後,當用戶量有了 一定積累後,他們將注意力轉移到幫助商戶做營銷,做一種變現產品,即會員卡。大眾點評網按照持卡用戶實際消費額的一定比例向餐館收取佣金,以積分的形式返 還給一部分會員後,剩下部分就是大眾點評網的收入。據稱,這個佣金率在2%-5%之間,2007年有一家人氣頗高的餐館給大眾點評網的佣金超過100萬 元。

不到一年工夫,大眾點評網已經發行了幾千萬張卡,全國有一兩百萬的用戶。然而,會員卡的問題在於不是每個用戶都可以隨身攜帶,用戶黏度不大。而張濤 團隊也感覺,這項業務雖然可以從幾十萬變成幾百萬的業務量級,但成為億級的項目可能性不大,是一種無法形成規模效應的產品形態。

另一方面,會員卡業務也讓團隊清晰地認識到,中國的餐館業的現狀。由於會員卡業務需要一台pop機,但是,讓中國的餐館服務生掌握這麼一套機器還是 有一些難度的。更何況,餐飲業的人員流動性很大,收銀員、領班的流動率大概可以達到30%,結果是,大眾點評網辛辛苦苦地幫一家餐館培訓了專業人員,結果 不到三個月人走掉了。

大眾點評網快速地做出決策,立即停止新增的會員卡業務。後來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計,在大眾點評網大約有150萬的商 戶,30%的更新率。換句話說,每年會有30%的店關門,30%的新店開張。有一回,龍偉到日本,發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色,一問才知 道,日本這家公司根本不知道還有「數據更新率」一說,原來在日本,一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩,再傳給孫輩,幾代人持續經營。

在一次中高層高管會議上,張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。後來,張濤團隊將這次會員卡稱為,成功式失敗—公司按時、高質量地,在預算範圍內, 成功地完成了一個沒有增量用戶需要的產品。他們還總結道,之所以增量用戶不多是因為,大眾點評網的優勢還是線上的流量,而會員卡是與這些流量脫節的。

無論對於用戶也好,商戶也好,事實是,極簡產品更容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類產品。另外,電子優惠券也是另一種隱形廣 告,餐館為了營銷自己,在大眾點評網上發佈電子優惠券。據說,上海一家規模很大的餐館開新店時,優惠券的打印量一個月達到了5000多張。

現在,10多萬的商戶成為大眾點評網精準廣告的客戶,如果每家為其貢獻萬元到幾十萬元不等的收入,電子優惠券成為其重要的來源。

內容即影響力

內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。

當電子優惠券成為收入模式時,張濤重新定義了大眾點評網的內容。「我們在做的核心內容主要是兩部分,一是,幫助消費者找信息,找餐館,包括點評、評 級,甚至是在手機終端上的簽到;二是電子優惠券,這是線上用戶要使用的內容,也是打通線上線下的一個手段。」再後來,大眾點評網開始做團購時,他對團隊 說,團購是更多折扣的電子優惠券,也是大眾點評網的內容之一。

「我們就是一個媒體,第一個階段是最初的兩年,我們專注在培育大眾點評網的社區,相當於我們在培育我們的編輯團隊,這些幫我們寫點評的,都是我們的兼職編輯,免費編輯。」張濤說道。接下來是電子優惠券和團購階段。

很早,張濤就明確規定,編輯團隊與銷售團隊有一道不可踰越的厚實的「部門牆」。換句話說,一定要保證用戶所做點評的獨立性,即使是與大眾點評網有深度合作的商戶,都不允許用各種方式改變那些負面的點評,以及較低的評分。

最初,一些商戶認為,不斷更新的評論,尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索,是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上說法純屬無稽之談。所有的評論,無論是好是壞,都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。

2004年至2006年期間,龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭。「有一家餐館連續告了我們三次,最多的時候同時被四家餐館告過。」龍偉回憶 道,「一問原因,就是說網站上有差評,你不可以有差評。」一家商戶還拿出了當地餐飲協會的一份證明文件,文件蓋著紅色的橡皮章,大意是這家商戶是協會會 員。這家協會也遞給法庭的一份文件,內容為不知道大眾點評網這種網站從哪兒冒出來的,居然可以做餐飲業排名,這是不允許的。類似的點評和排名,只有餐飲協 會能做。

慶幸的是,法院的工作人員頭腦清醒,他們認為,作為服務行業的一類,餐飲行業是一個對外公開經營的場所,不是保密單位,有接受來自於消費者批評和意見的義務。不管好評還是差評,只要沒有侮辱和誹謗的成分就可以。

「在沒拿到法院的判決時,坦率地講,我們挺擔心的。」龍偉說道,「那時候我們還小,才二三十個人,這個官司要是打輸了,我們就做不下去了。」

類似的官司後,張濤團隊更為堅信,大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年,張濤發現一家網站,利用「垂直搜索技術」,將大眾點評 網上的部分點評直接複製到了網站上。「這次輪到我們告別人了,我們主動發起,站在了原告席上。」令龍偉沒想到是,這場官司一打就是三年。

一直以來,張濤團隊都在考慮一個問題,手機之於大眾點評網意味著什麼?2007年、2008年,智能手機時代來臨了。張濤並不認為,智能手機只是大 眾點評網的一個新傳播渠道,它意味著新內容、新體驗。「智能手機可以簽到,簽到是微點評,是大眾點評網的新內容。而這項內容又會產生許多新用戶,新的用戶 體驗。」張濤說道。

2009年底,大眾點評網開始研發其在IOS和安卓平台上的手機客戶端應用,現在其客戶端已經發佈了10多個版本,手機獨立用戶數超過1800萬。

另外,基於手機客戶端簽到公司Foursquare的崛起,也讓張濤意識到,簽到產生的信息量(Foursquare有10億條簽到信息)的巨大價值。這也是為什麼美國的大眾點評網Yelp,在錯失手機終端後估值只有10多億美元的原因。

大眾點評網再次踏准節奏。「我覺得有些事情要想透,想得深刻一點兒。智能手機出來之後,用戶體驗完全變掉了,如果你對這個行業熟悉的話,你就會覺得 這是很自然的事情,吃喝玩樂,你不會只在辦公室找吃喝玩樂的,我覺得這是很順的場景,也不是我們聰明,只是我們浸在這裡的時間長了,水到渠成。」張濤說 道。

Lean的風險

事實是,越來越多的大塊頭互聯網公司進入和大眾點評網的領域。比如,淘寶、騰訊和百度。

張濤一方面和它們比拚專注,另一方面他也分析,這些公司擅長做的事情是不一樣的,每家公司的原點、基因都不一樣。

騰訊擅長做什麼?擅長做的是一個比較純的互聯網產品,而且是偏客戶端的,偏通訊類的,因其產品能力很強,而且它有線上海量的用戶群。所以微信再適合不過它了,你去跟它搞一個同樣的產品,很容易就給它幹掉,因為它又是客戶端又是個通訊產品。要在它的虎口裡拔牙很難,但是周鴻禕(微博)的360安全是個例外。

但對於騰訊,它不大擅長做一個整合產業鏈的東西,這時的產品已經不是純互聯網產品,是一個商業模式,比如說電子商務。阿里巴巴(微博),或者說淘寶 網倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平台,但是做大眾點評網的事是需要線下落地的。這一點,淘寶又沒有優勢。而百度是一個搜索基因。

而且,幾家大公司都有自己的戰略重點,這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始,大公司不會派最好的資源去做這樣的事情,可這並不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。

在業界,大眾點評網的薪酬待遇只是中等偏上水平,上文提及的「技術男」最終還是選擇了到這裡工作。「兩年前,我對比了幾家公司,發現這裡的『五年 陳』比較多,說明這裡業務和文化都可傳承,可以學到『功夫』。」「技術男」說道。但是,隨著業務擴張到20多個城市,張濤意識到各方面對管理的要求越來越 高的,「尤其是要管理一個很龐大的銷售團隊,而這個銷售團隊要分散在各個城市。」

龍偉也感覺到,大眾點評網從去年初幾百個人到去年底將近兩千人,「這個變化非常大,跨越非常大。大眾點評網在管理上的開始過門檻。」龍偉說道。

兩年前,大眾點評網的高管會議熱烈地討論,要不要高薪請一位人力資源方面的高管。「當時我們也有過分歧,才那麼一兩百人,有必要從IBM(微博)中 國區挖一名HR的高人嗎?」龍偉回憶,「最後的決定還是『挖』,現在看當時的這個決定還是正確的,我們預估到了企業會有一個高速的增長期,而這時人的因素 非常大。」張濤也說,最近一兩年,大眾點評網一直在擴充中高層管理隊伍。令張濤慶幸的是,過往,公司似乎把握住了最適當的時機,總能在恰當的時間吸引稱職 的人來做合適的工作,包括七年前請老同學龍偉到公司。

一年前,姜躍平決定加盟大眾點評網,「第一,我對這個領域很感興趣,這樣苦生意是騰訊和百度這樣的大公司做不來的,並不是說它做不了,而是說,它們 原來的盈利模型很漂亮,賺錢很容易,兩家都像印鈔機一樣。它們去做本地生活這一塊,是個精細活兒的,每一個細節的管理水平,對它們來說都會非常複雜。」姜 躍平是大眾點評網負責運營的副總裁,之前在騰訊,他說道,「我在騰訊,少我一個根本沒所謂。而大眾點評網這樣的發展階段,多有一個就可以起到很大的作 用。」

然而,對於高速發展的大眾點評網而言,增加一位員工,無論其處於何等層級,都意味著溝通成本大大增加。張濤感覺大眾點評網需要用文化來降低管理成 本。「大眾點評網的核心文化是公平、公正、誠信、正直、尊重、平等、謙卑謙遜。這些是團隊中唯一不應當受到批評、指責的東西,這是公司行事的基本哲學。」

張濤堅決拒絕人治式的公司,他認為,這樣是不公平、不公正的,「我因為喜歡你這個人,或是你是我的親戚就可以得到的陞遷的機會、這樣一定會出大問題的。」

採訪近兩個小時裡,張濤邏輯清晰,條理清楚。他是一位非常不錯的採訪對象,廢話少,沒有架子,不愛吹牛。不管事實是好是壞,他有一種深刻的洞察力,能夠看透表面現象並一語點出,但是他喜歡和團隊爭論,辯論。

「大家肯定會有一些意見不同的地方,但是最關鍵的是討論的方式,好的方式方法就是不要用感情、用感覺來做討論、做決定,而是按照歷史數據、按照事實 來做一些決策。」張濤說道,「但是,並不是所有東西一定可以用數據說話的。比如說,大眾點評網要做團購,人家說不同意,那我不會全盤的斃掉。我會說為什麼 要做團購,團購是不是電子優惠券的一種,團購是不是可以滿足吃玩這方面的需求,然後再看看美國的團購做得很成功的公司,中國和美國的市場有什麼本質的區 別。」和許多互聯網商業領袖不一樣的是,張濤不是那種「我有一個偉大的商業夢想,當這個夢想實現時,我還有一個更遠大的夢想」的人,他是在實現一個夢想 後,會回頭看看還有哪些做法可能會導致錯誤的一類人。最近他一直在讀《TheLeanStartup》、《TheForeverWar》這些書就是一個例 證,「從這些書中,你會得到一些感悟,還有就是從另外一個視角去看事物,看穿本質。」張濤說道。


大眾 點評 張濤 從零 開始 創業史 創業
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大眾未雨綢繆

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1723
  突然而至的大規模管理層變動,再加上DSG變速器故障讓大眾在中國遭遇到品牌信任危機,這家被視為過去幾年最成功汽車公司的德國巨頭突然成為了媒體報導的焦點。


  很難說倪凱銘成為大眾中國最短命的負責人這一事實,與今年「3·15」其間開始爆發的DSG變速器風波沒有直接關係。但如果用大眾集團的野心來解釋這次高管大變動,或許更合適一些。


  6月2日,大眾集團監事會在一次臨時大會上批准了多達11項涉及集團和旗下品牌層面的管理層變動。其中最為引人關注的是,從9月1日開始,由董事會成 員海茲曼接替倪凱銘負責中國區業務;其他重要的調整還包括新的負責商用車業務的董事會成員,以及奧迪品牌新的技術、銷售和採購負責人。


  此前發生的變速器故障風波,已經讓人們開始懷疑大眾是否因成功而變得傲慢起來,以及總部對其全球最大單一市場中國的反應是否變得遲鈍了 。


  大眾原本有機會在危機的一開始就主動出擊,DSG變速器的推出最早可以回溯到倪凱銘的前任范安德在任時期。當時大眾推出新的發動機和變速器策略以取得 更高的市場份額,裝配這套新動力系統的新車型,比如高爾夫、邁騰和新帕薩特上市後取得了很好的銷量,但有消費者反映新的變速器會在行駛過程中出現無法變擋 或失去動力的故障。大眾在大約兩年時間裡一直將這一故障定性為極個別事件,未採取召回措施。


  直到今年央視3·15晚會開幕前夕,變速器故障風波升級為更大規模的品牌信任危機,大眾才開始正面回應消費者的質疑,並延長變速器質保期至10年、16萬公里。此舉估計會讓大眾集團至少損失4億歐元。


  大眾集團全球CEO文德恩在獲悉此事後大發雷霆。去年1月文德恩延長任期至2016年,作為大眾要在2018年成為全球汽車業冠軍這一計劃的主要發起者,他的主要任務就是完成大眾集團與保時捷的併購交易,讓大眾集團成為全球銷量及利潤最高的汽車公司。


  大眾集團向目標邁進的步伐超出所有人的預期。去年大眾成為全球利潤最高的汽車企業,銷量上則超過豐田成為全球第二。中國市場銷量佔到其全球銷量的 1/3,中國市場貢獻的利潤為26億歐元,這幾乎相當於皮耶希上任大眾集團CEO時公司在全球的利潤總和。皮耶希現在擔任大眾集團監事會主席,文德恩是皮 耶希一手提拔的,他們在奧迪的順暢合作為如今二人共同掌舵大眾集團打下了良好的基礎。


  在中國市場的些許閃失將會對大眾全球的宏偉計劃造成致命打擊。因此,即便大眾中國公司似乎控制住了信任危機蔓延的局勢,文德恩依然決定派管理經驗更豐富的董事會成員海茲曼來接手中國業?務。


  此前,大眾還從未安排如此高級別的人士擔任中國業務負責人。大眾集團內部的一位人士聲稱:「我們需要一個可以代表大眾集團與中國政府打交道,並且替文德恩分擔重任的人。」


  這樣的言辭透露出大眾最高決策層對倪凱銘上任兩年來的表現不夠滿意。


  倪凱銘於2009年從汽車零部件製造商大陸集團轉投大眾,一度被認為是接替文德恩的有力競爭者。身為一個電動汽車技術方面的專家,文德恩一開始委任他 擔任電動汽車業務負責人,其出任中國區總裁兼CEO也被認為與中國政府大力推動電動車發展這一大環境有關聯。但倪凱銘在任時期的業績大多是延續前任范安德 制定的策略,包括在中國南方設立工廠,以及應用新的動力總成,沒能表現出像前任那樣的強勢作風。


  接管中國業務的海茲曼似乎可以讓文德恩更為放心。他已經為大眾集團效力了30年,負責奧迪及大眾集團生產事務時的表現給文德恩留下深刻印象。大眾也正 是靠生產效率的提高及研發成本的縮減才取得高達11.9%的稅前銷售利潤率。這個數字達到了豪華品牌的水平,比2007年時幾乎提高一倍。


  考慮到豐田正在以非常快的速度從去年的地震、海嘯影響中復甦,再加上通用汽車推出新車型的速度不斷加快,大眾衝擊全球汽車業冠軍的路途肯定不會一帆風順。


  在生產效率方面,大眾已經躋身汽車業一流行列,在新車開發速度及成本控制上甚至還超越對手,但要想實現目標不能僅僅依賴歐洲、中國和南美市場,必須改變在美國、印度、俄羅斯等市場的落後局面,同時商用車業務也需要全面整合。


  在今年年初的年度新聞發佈會上,文德恩曾經著重提到了商用車業務的發展,其銷售利潤率高達13.6%,它將成為大眾實現2018年目標的另一個重要基石。


  大眾集團在2008年和去年分別取得了斯堪尼亞和曼卡車的控股權和多數投票權,此次新上任的商用車業務董事會成員Leif ?stling-President面臨盡快在兩個品牌之間建立協同效應的重任,就像大眾集團在乘用車各品牌之間採用的模塊化戰略一樣,商用車業務也需要 在採購、動力總成或尖端生產技術等領域制定和實施共同的戰略。


  此次管理層大調整可以被視為大眾最後衝刺前的準備,勝敗與此息息相關,但結果仍有待觀察。「這次進行重大調整是為了應對不斷增加的挑戰。同時,我們還將為集團及旗下品牌做好準備,確保它們即使在困難的市場環境中也能繼續取得成功。」文德恩說。


大眾 未雨 綢繆
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大眾駕駛保時捷

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1864
 大眾汽車與保時捷家族終於結束了長達7年之久的控制權之爭,大眾汽車最終取得完勝。


  7月4日,大眾汽車與保時捷控股公司宣佈達成了一項合併計劃,大眾汽車以44.6億歐元(約合55.9億美元)現金外加1股大眾汽車普通股,收購保時 捷控股旗下保時捷股份公司50.1%的股份,加上2009年已收購的保時捷股份公司49.9%的股份,大眾汽車從此完全掌控了保時捷的汽車業務。


  保時捷股份公司雖然有大眾汽車50.7%的股份,而根據《大眾汽車公司法》,公司的重大決議須由股東大會超過80%+1股的多數通過。這意味著最大股東保時捷控股公司不能享有單獨的決策權。


  保時捷控股公司61.895%的股權掌握在保時捷家族手中,其餘38.105%的股份為皮耶希家族所有。這兩個控股家族為執掌保時捷公司大權而多有爭 端。兩個豪門的領頭人物,保時捷控股公司監事會主席沃爾夫岡與大眾汽車監事會主席皮耶希是表兄弟,他們分別是大眾汽車第一任領導人、保時捷公司創始人費迪 南·保時捷的孫子和外孫。


  因為這層關係,大眾汽車與保時捷在早期合作頻繁,大眾汽車會委託保時捷的研發部門開發新車型,而大眾開發的車型如果被認為不適合自身使用也會轉給保時捷。但和諧在2005年被打破。


  沃爾夫岡一直覬覦大眾汽車的控制權,通過不斷收購股份,於2009年1月將持有大眾汽車的股比增加到了50.7%。為此保時捷欠下15家銀行共100 億歐元貸款。2009年保時捷的業績大幅下滑,陷入財務危機,維持生產經營的資金缺口高達17.5億歐元。多方求貸無果後,保時捷被大眾汽車反收購,成為 大眾旗下的一個品牌。


  被大眾汽車百分之百控股後,保時捷將能同大眾汽車發揮出更大的協調效應。Frost&Sullivan汽車與交通部門諮詢經理黃思華對《第一 財經週刊》說,大眾汽車獲得了一個強勢的超豪華品牌,同時其產品線也變得更豐富,面對日益激烈的市場競爭,能夠將成本分散在更多的產品上,從而分擔更多競 爭壓力。而保時捷將獲得大眾汽車更多資源支持,比如在研發方面將可以利用大眾為其他品牌開發的技術。


  黃認為,保時捷品牌成為大眾汽車的一個獨立品牌後,將提升大眾汽車單車平均利潤。大眾汽車旗下的豪華品牌奧迪與同級別的寶馬和奔馳相比,贏利並不佔 優。德國杜伊斯堡-埃森大學汽車研究所的一份報告顯示,2010年,每輛奧迪汽車平均利潤為2346歐元,只比寶馬每輛贏利2300歐元稍高,但比奔馳每 輛賺錢3395歐元要低許多。


  保時捷成為大眾完全控股的子公司後,該數據將會大有改觀。2011年,保時捷單車平均利潤為1.23萬歐元。保時捷將推高大眾汽車的整體盈利。摩根士丹利分析師Stuart Pearson預測,收購完成後,大眾汽車2013年的盈利將增加6%。


大眾 駕駛 保時捷 保時
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大眾點評張濤:近期不考慮IPO 只有媒體最著急

http://capital.cyzone.cn/article/230611/

「第三輪融資前,我去Google(谷歌)上海辦公室找人簽字,才發現Google的人竟然把我們都忘了。」回憶起這段窘事,大眾點評網創始人兼首席執行長張濤哈哈大笑,「投資人不急,公司管理層不急,員工不急,似乎只有媒體最著急(上市問題)。」

作為B輪投資方,谷歌在2007年間,向大眾點評網投資400萬美元,至今已有5年。此前的2005年,大眾點評網的首輪投資來自紅杉資本,融得100萬美元。

8月1日,國內最大本地生活消費平台之一的大眾點評網在上海舉行媒體溝通會,宣佈其來自移動客戶端的瀏覽量已首次超過PC(個人計算機),移動應用增長跨越臨界點。張濤稱,該公司今年將加大在移動互聯網上的擴張,近期不會考慮IPO。

「移動瀏覽量佔60%」

根據大眾點評網昨日提供的數據,其移動客戶端的獨立用戶數即將突破4000萬,去年同期的這一數字為1000萬;大眾點評網移動端的瀏覽量「已佔到 總體流量的60%」,今年6月至今,移動端的瀏覽量連續超過其在PC端的瀏覽量。同時,大眾點評的移動優惠券佔據了80%的總體使用量。

張濤稱,大眾點評網將繼續加大在移動互聯網上的擴展,「2012、2013、2014是關鍵三年。」

大眾點評網成立於2003年,最早採用UGC(用戶生成內容)模式等提供本地生活消費的信息、優惠,及發佈消費評價的互動平台。一直以來,大眾點評 網都試圖搭建一個以互聯網為基礎、線上信息與線下商戶融通的生活服務平台。按張濤的表述,早在2005年,大眾點評就開始了對移動互聯網的探索與思考,不 過受制於移動終端的發展狀況,基於移動互聯網的點評始終裹足不前。

隨著2009年移動互聯網的爆發,大眾點評網的移動應用誕生。據透露,2010年年初以來,大眾點評移動客戶端的瀏覽量增幅已超過100倍,移動端獨立用戶數增幅則超過110倍。

「喬布斯幫我圓夢」

「感謝喬布斯。」張濤昨天拿著話筒從台左踱步到台右,表情嚴肅,「真的感謝喬布斯!我們一直在等移動互聯網,等了很多年。」

直到蘋果係列產品的誕生及谷歌Android的興起,張濤的「夢」才有成真的可能,他說,他常常在問自己,移動互聯網究竟和PC上有什麼不同,能讓用戶做些什麼不一樣的事情。

「答案是:屏幕小、隨身、位置、圖片、觸摸、聲音、多終端、付費習慣。」張濤總結道,這些移動互聯網的特點也伴隨著一些矛盾,「比如,『隨身』如何解決內容的廣度和深度;網速慢、屏幕小、信息過多的情況下,用戶如何用手機進行決策。」

根據張濤的觀點,移動互聯網更適合本地生活消費平台即O2O的模式,未來有三個方向最具有發展機會:幫助用戶快速決策、輕便交互,以及商戶和用戶的快捷互動。

在大眾點評近日發佈的最新5.0移動客戶端上,張濤提出的以上三點思考,已初見實踐雛形。首頁界面中的功能「搖一搖」就是基於用戶的地理位置,通過輕微搖晃手機,系統自動推薦一條身邊的美食信息。

「我強調簡單。一次只推薦一條,由於手機屏幕小的關係,必須把信息量減到最小。用戶不滿意可以再嘗試,信息減少是為了讓決策更簡單。」張濤說。

張濤還非常得意地提起了「簽到」功能。大眾點評網手機客戶端上的簽到十分簡單,無非是留名以及對服務評星級,至多再通過接口分享給好友。就是這樣一 個簡單的功能,卻被張濤認為是,如向後進一步開掘將可能是大眾點評網未來的業務重點,「我把『簽到』理解為微點評的概念。用戶接受服務、回到家後不一定再 有興趣點評了,所以在當時那個時間點記錄下感受就非常重要,『到此一遊』的需求是如此強烈。」

「這個功能對我們來說機會很大,利用好可以提高用戶粘度。」張濤說。

對於移動簽到是否會削弱PC版上的點評數量及質量這一「左右手互博」問題,他回答:「我們在移動互聯網上更看重的是量,甚至星級評分就夠了,量達到 一定程度也是一種態度,並且,『簽到』也相當於挖了一個點,以後就可以在這個點上深挖。有人喜歡輕量互動,有人喜歡重量點評。」

在完成了簽到、輕互動之後,移動支付、快速預訂以及電子會員卡等,才會是大眾點評網之後的突破口。


大眾 點評 張濤 近期 考慮 IPO 只有 媒體 著急
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大眾點評網上市猜想:「O2O才剛剛開始」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-4/3NNDE1XzQ5MDU3NQ.html

大眾點評網什麼時候上市?

上市通常有兩個條件至關重要。其一是公司管理和治理能力。從這方面看,在所有互聯網企業中電商平台是最難 管理的。O2O(Online To Offline,把線上消費者帶到線下商戶)天然帶有電商基因,只不過電商解決人與商品的關係,而O2O則解決人與商戶服務的關係。7月31日,大眾點評 網創始人兼CEO張濤在接受記者獨家專訪時透露:「去年開始,大眾點評網已經在這個方面集中下功夫。」

第二個條件,則為產品和商業模式的相對穩定。點評網在這個問題上好像有點自斷其尾。為抓住團購和LBS機遇,兩年前其與Yelp(NYSE:YELP)走出差異化路徑。

Yelp 於今年3月登陸納斯達克,目前市值約為13億美金,核心業務仍集中在用戶評論和信息搜索方面,但面臨「Groupon」和「Foursquare」的擠 壓。2010年,點評網推遲IPO計劃轉而進行擴張性融資,去年4月獲得超過1億美金融資之際,估值為10億美金。

不過,點評網大力發展 團購及手機端業務,也導致其由2008年已經盈利的財務狀況轉為虧損。此外第二個條件進入螺旋式上升困境。「商業模式還不夠成熟。」今年2月,張濤在接受 記者採訪時曾指出:「如我們剛進入團購業務時,基本無法預期下一季度的預算和收益,因為完全無法估算,你都不知道怎麼去做財報預估。」

半年之後,張濤指出,「團購極大改變了點評網的盈利模式」,且「就在這半年時間,團購競爭已趨向明朗化」。但值得注意的是,另一方面點評網也正迎來將給其產品帶來更多動態因素的臨界點。

據點評網提供的數據,目前其移動應用進入前所未有的幾何級數增長。今年6月底,其來自移動端瀏覽量首次超過PC端瀏覽量,佔到總流量的60%,而一年之前,移動端瀏覽量為總流量30%。

團購塵埃落定

「就在這半年時間,團購競爭趨勢已趨於明朗化。」張濤指出,一類運營粗放、偏於資本運作的團購網站已顯疲態,另外圍繞用戶需求運營的網站發展則相對穩健。

點評網商業模式主要為向中小型商戶提供整合營銷方案,包括關鍵字搜索、電子優惠券、品牌推廣、商圈搜索和互動營銷等,後於2010年中切入團購。

今年初,據團購門戶「團800」發佈的《2012年1月中國團購市場統計報告》:1月團購總量達到13.5億元,同比增長255%,其中服務類團購成交額佔比84%,獨自撐起11億元規模的市場。

「對實物類團購的依賴性降低,說明國內團購業已然著陸,大躍進時代成為歷史。」團800指出:「團購行業過往的風風雨雨如今看來就好比體育競技裡的資格賽,已淘汰大批雜牌選手,並且洗牌波及到一線網站,真正的高手較量現在才剛剛展開,2012年將是團購網站的決勝之年。」

在這份報告中,一線團購網站按成交額計前四名分別為:窩窩、美團、拉手和點評網,成交額分別為:20110萬元、18798萬元、17642萬元和10325萬元。

而今年中「團800」發佈的《2012年6月中國團購市場統計報告》則顯示,6月份團購市場共計開團20.6萬期,成交額約16.7億元,購買人次約3683.8萬。環比開團期數猛增66.1%,成交額卻下降5.6%,購買人次下降8.1%。

事 實上將連續4個月的成交額環比差羅列出來,依次是3月到4月的跌0.4億,4月到5月的漲0.8億,5月到6月的跌1億,震幅正呈放大趨勢。「團800」 指出,邏輯上推理市場應正趨於合理、平穩、滯漲現象,但環比開期數猛增超過50%,而購買人次和成交額環比下降8.1%和5.6%已揭示團購業隱患。

「這將導致一個惡性循環的發生,即因為團購總體用戶規模短期難於突破,團購站通過增加團單方式期望刺激消費,而每一單命中率和增加並未如預期,於是繼續挖掘新的團單上線。」團800指出。

值 得注意的是,根據團800的這份《2012年6月中國團購市場統計報告》,一線團購網站按成交額計前四名排位已出現變化,分別為美團、窩窩、點評網和糯米 網,成交額為35486萬元、24804萬元、24258萬元和21468萬元。點評網進入前三,成交額為18396萬元的拉手網則退居第五。

前十名團購站中除發生整合消息外,業務轉型話題一直紛擾不斷。「我們認為部分團購大站會嚴肅評估團購業務帶給公司的總體貢獻及為此花費投入的性價比,這種審慎心態下6月起團購站普遍不再打腫臉充胖子,而採取更務實方式控制營銷成本。」團800指出。

據張濤7月31日在接受記者採訪時透露:團購業務領域過去半年時間,點評網主要在做內功,以提高運營效率和銷售管理,「目前這塊業務每個月保持兩位數增長,已進入相對穩定狀態」。

臨界點新想像力

跨越移動應用增長的臨界點,也給點評網的產品帶來更多動態因素。

據張濤提供的數據:今年6月底,點評網來自移動端瀏覽量已超過PC端瀏覽量,移動流量佔到總流量60%,此前一年這一數值是30%。而移動端優

惠券使用量佔到80%,也就是說5張優惠券中有4張為用戶通過手機端使用。

此外另一指標移動獨立用戶數:2011年8月,點評網移動獨立用戶數剛突破1000萬,一年之後獨立用戶數增長四倍,即將突破4000萬。根據點評網發佈的首份《移動生活報告》,自2010年初以來,其移動客戶端的獨立用戶數增幅超過110倍。

「這麼多互聯網應用中,我認為有四個核心平台真正具有價值。」張濤認為,一是幫助用戶尋找信息的搜索;二為幫助用戶溝通和交流的即時通信;三是幫助用戶購物的電商平台;四即幫助用戶享受服務的O2O:「但良好服務的形成,也像電商平台必須解決支付、物流等需要條件。」

換 句話說,點評網臨界點實為O2O的一個縮影,智能終端的爆發性普及,也給O2O帶來新的挑戰和發展機遇。張濤指出,當用戶有一個隨身攜帶的智能終端,需求 就會變成任何角落都希望能找到商舖,這對O2O在內容覆蓋的廣度和深度上帶來和PC時代的差異。其次PC端和移動端對O2O形成互補、缺一不可,但兩者的 用戶決策條件存在差異。

如PC端更適合用戶去做重決策,像婚紗、裝潢等業務,而用戶在移動端的心態更適合做輕決策:「事實上現階段我們正在做一些探索,看看哪些是以前不能做;但因為手機移動特性可以做的事情。」張濤說。

以7月16日點評網發佈的新客戶端為例,張濤指出,率先在Android露面的新客戶端已加入輕便查找功能和更全面的搜全城功能,幫助用戶去做快速決策。「這是非常典型的移動端需求,以前PC不會有。」

此 外預訂服務。「用戶每次打電話訂餐可能會覺得商戶的標準問題很煩,幾個人來吃?你的姓名?報一下手機號碼?事實上存在一種可能,即手機觸摸直接預定,便捷 性可能更好。」張濤透露,點評網目前正在探索這一業務,團隊組建已有3個月,但該服務的難處在後端:「商戶必須保持信息的及時更新。」

另 一方面商戶需求,「商戶最大需求之一即能否開發一個點菜軟件,因為該成本佔到商戶成本的10%」,張濤指出,「而用戶在餐館外面排隊等候也很無聊,事實上 這個時候通過手機端就把菜單給點了,是有可能的。所以移動端的出現會給本地生活消費平台即O2O帶來很多想像力,這些都是可能性。」  


大眾 點評 上市 猜想 O2O 剛剛 開始
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大眾點評美食大戰破局之策:借鑑美國版贏家啟示

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/03/231967.html

●資本市場降低了對大眾點評這位「行業老大」的期望?

●獲VC大佬青睞的食神搖搖、錢庫網、初見正準備糧草充盈和大眾點評大「幹一場」

李治國幾乎天天都在自己的微博上「曬」美食,早在2004年創立口碑網時,他就敏感地察覺到人們對於美食分享的迫切需求。如今,他的身份變成了阿米巴資本管理合夥人,本地消費類項目仍是他關注的重中之重。

如他所願,國內移動O2O這個領域開始熱鬧起來:「行業老大」大眾點評網最近完成D輪6000萬美元融資;食神搖搖、錢庫網陸續獲得VC大佬們的A輪、B輪投資;從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來的鄭南雁也涉足移動O2O,創建「初見」公司並已獲投資。

對此,李治國向南都記者表示:大眾點評這種黃頁模式不僅將受到來自百度地圖的強烈衝擊,還將四面環敵。對於坊間關於「大眾點評網最新一輪融資較上一 輪有所下降」的傳聞,大眾點評張濤不予置評,但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。在此前普遍被認為商業模式偏重而鮮有資本涉足的 O2O領域,什麼樣的項目才能彎道超車?

誰在圍獵大眾點評?

2012年6月6日,樂呵互動(「食神搖搖」的開發方)COO吳世春在新浪微博上爆料,曾在4月初與大眾點評談及過收購事宜,但最終因為雙方在價格 和對未來的發展思路上未能達成一致而宣告談判失敗。隨即,大眾點評方面回應稱並無此舉。而在此之前,兩家公司也曾就數據抄襲問題打過「口水仗」。

無論是炒作還是確有其事,成立於2011年4月的樂呵互動在於2011年11月下旬推出「食神搖搖」應用後,僅用了半年時間就獲得了超過600萬用 戶,並在蘋果的AppStore中迅速躥升至排行榜總榜第15名,一度位列大眾點評之前。同時,它也以激烈的媒體口水仗的方式,對外宣告,將與「行業老 大」大眾點評分庭抗禮。

另外一邊,今年年初剛剛從7天連鎖酒店集團CEO位置上退下來的鄭南雁也在日前正式對外宣佈在移動O2O領域啟動新的創業項目———初見。與「北派公司」樂呵互動的做法不同,鄭南雁並沒有像吳世春那樣在創業之初就先從風險投資方那裡籌集啟動資金,而是先憑藉著一款酒店預訂的應用「初見———酒店預訂」為公司帶來穩定現金流及利潤之後,才決定進一步涉足本地消費領域,推出「初見———吃喝玩樂」

或許也正是因為有了「初見———酒店預訂」這款應用作為初見公司收入的基礎,在進一步開發「初見———吃喝玩樂」時,鄭南雁和另一位聯合創始人、原 7天酒店電子商務總監全曼午才會在用戶體驗方面做出更多大膽而創新的嘗試。用北極光創投副總裁吳峰的話來說「很少會見到這樣一款『四面樹敵』的產品,因為 幾乎在它所涉及的各個細分領域都有著不容小覷的競爭對手」。而大眾點評自然是其中最首當其衝的一個。

至於大眾點評的老對手們,還包括了2006年成立、與大眾點評核心的利潤來源優惠券業務針鋒相對的錢庫網,以及2010年成立、更早於大眾點評以周邊推薦菜切入本地消費領域的移動應用公司美食達人,等等。

從融資情況來看,曾先後獲得紅杉資本200 萬美元天使投資和晨興創投1000萬美元A輪投資的食神搖搖與剛剛完成1700萬B輪融資的錢庫網,以及剛剛獲得某著名VC1000萬美元天使投資的初 見,似乎都已「糧草充盈」地準備和大眾點評大干一場。而這三家恰好代表了通過用戶、硬件和地面部隊實現線上線下商業閉環的三條道路,誰最終能夠勝出,目前 還難以下定論。

除此之外,據華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨向南都記者透露,百度旗下的百度地圖業務也正在由原先以導航功能為主逐漸向下做深做細,進入本地消 費類的O2O領域。不同於創業公司的是,百度的做法是意欲搭建一個本地商戶數據實時更新的平台,一端連接用戶,一端連接商戶,以實現將線上流量帶到線下進 行消費的O2O閉環,而其自身的商業模式則可以在此之上進行相關的多種延伸。

對大眾點評而言,這個被多位投資人「點名」的競爭者或許才是更具威脅的。因為百度地圖所指向的正是大眾點評數據庫中的「弱點」所在,即商戶定位與路徑規劃。目前,大眾點評的移動端產品仍主要依靠接入其他地圖類應用來完成此項功能,而它也正是線上線下的O2O閉環中不可或缺的一部分。

創新者的窘境

當然,僅僅只看外因並不足以完全顯現大眾點評的危險處境。

美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中曾經描繪過這樣一類企業:它們的內部管理良好、銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研究,但卻仍然喪失了市場主導地位,究其原因,正是陷入了「創新者的窘境」。

從一方面來說,大眾點評的確如克里斯坦森前半句話所形容的「內部管理良好、銳意提高競爭力」。曾畢業於美國頂尖商學院沃頓商學院的張濤自2003年 回上海創立大眾點評網以來,一直在公司內部管理上頗下功夫。他曾向南都記者舉過這樣一個小例子,當初為了「即將在移動端上推出的團購業務,究竟該歸於負責 團購的業務部門之下,還是負責移動端的業務部門之下,二者之間該如何協調配合」的問題,他曾糾結許久。用他自己的話來說,「我不會因為眼下很多人做,就匆 匆忙忙地跟著去做。在分清公司短期利益與長期利益的同時,我也永遠站在長期利益這一邊」。

不僅如此,在2009年張濤敏銳地察覺到移動互聯網這個潛在的大機會之後,蟄伏已久的大眾點評迅速在移動端產品上進行大量投入,並速度驚人地於當年年底即在ios和android平台上推出上線,這一直被外界認為是互聯網慢公司的清晰戰略和強大執行力。

但從另一方面來說,在用戶由傳統互聯網轉向移動互聯網的這場「大遷徙」中,一直佔據O2O領域行業老大地位多年且始終穩步發展的大眾點評卻極有可能陷入克里斯坦森所說的「創新者的窘境」之中。

據南都記者在採訪中瞭解,在由傳統互聯網向移動互聯網遷徙的過程中,用戶並非僅僅是換了一個硬件設備而已,移動設備的隨身性和地理位置定位功能不僅讓每一個ID都直接與每一個個人牢牢對應,使得移動設備成為了他們大腦與四肢的延伸部分,而且也讓使用的場景變得異常豐富和可追蹤。此外,移動設備「輕輸入重圖片」的特性,也在一定程度上改變了用戶在移動互聯網上UGC(用戶生成內容)的方式。

這對於在互聯網上起家、一直將多年累積的用戶評論視為核心資源的大眾點評來說,無疑是一次從前端用戶界面到後台數據庫結構的重大調整。

首先,在2009年底推出移動端產品時,移動互聯網用戶習慣尚未成型,因此大眾點評自然而然地延續了其在PC端的用戶價值主張,即做一本「餐館黃頁」。這一點,從它當時「九宮格」形式的產品界面即可以看出———將商戶信息按照地理位置遠近、排行榜熱度、有無優惠券等參數分成幾類,供用戶自行搜索和選擇。

換句話說,除非用戶已經有了非常明確的目標,譬如「想吃哪個區域範圍內什麼價位什麼風味的菜」,否則就可能要在搜索結果中花費不少時間進行瀏覽和挑選。這本身既不符合移動互聯網「在合適的時間、合適的地點將合適的信息以合適的方式傳遞給合適的人」的整體方向,同時也給諸如食神搖搖、初見這樣的新進入者提供了切入這塊市場的新機會。

其次,儘管大眾點評此後也不斷在移動端上加入各類熱門功能,如周邊推薦菜、搖一搖等,但大多是在原有「九宮格」基礎上的小修小補,這正是很多投資人擔心的「大公司的尷尬」。經緯創投合夥人萬浩基向南都記者這樣表述,與那些新進的小公司相比,像大眾點評這樣年紀和量級的公司因為涉足移動互聯網較早,積累的用戶數較多,用戶的使用習慣已基本形成,很難一下子對移動端產品做大幅度的改動,只能循序漸進地一點一點進行修正。因此,老用戶與新用戶之間的博弈就成了影響大眾點評的用戶總數及日均活躍度最關鍵的問題。

再者,在數據庫方面,商戶信息已有地圖類應用做得更精更細,商戶環境及菜品圖片則一直沒有受到特別的重視。至於評論與打分,儘管存在著不容忽視的價值,但一方面,這些非標準化的評論很難結構化後進行更深層次的數據挖掘,另一方面,對其他移動端用戶而言,也大多不會翻閱所有評論作為必不可少的決策參考。

正是這三方面因素的疊加,導致了大眾點評多年間好不容易積累下來的流量和用戶數極有可能被新進入者逐漸分流,最終使得其先發的競爭優勢日漸消散。

「破局」移動O2O

正如張濤所說,「離了移動互聯網,玩不轉O2O」。

同時,與電商給傳統零售行業帶來的衝擊相比,移動O2O所要改變的本地消費領域商戶規模更小,品牌集中度更低,運營更趨於本地化。此前大眾點評所做 的,僅僅只是形成一本「黃頁」,並通過優惠券、「競價排名」以及團購的形式為其進行推廣。而在萬浩基看來,隨著本地消費類領域的各個細分行業IT化程度的 逐步加深,還會演化出多種多樣的O2O閉環形式。不同行業所需時間的長短不同,正是目前資本方考量相關創業項目估值時的一個關鍵因素。

因此,在眼下資本市場相對偏冷時,李治國更建議移動O2O領域的創業者靜下心來,放慢速度,紮紮實實做好本地運營和對盈利模式的摸索。先在一塊相對較小的地理區域內站穩紮深,甚至實現盈利,再在資本市場回暖之後考慮借力向其他區域擴張。

在他看來,本地消費類O2O原本就是一件急不得的事。大眾點評以相對較「薄」的產品形態,也用了近十年時間才走到今天的規模和狀態,對於創業小團隊 來說,論壇時代的「19樓」、「化龍巷」的發展思路或許更具參考價值。未來,移動O2O領域的競爭格局必定是在不超過三家覆蓋全國的大公司之下,發展出更 多聚焦於特定地理範圍之內的中小型團隊。他們會滲入大公司所無法涉足的眾多微小領域,將本地服務做得更深、更細、更透,同時也擁有相當良好的財務表現。

此外,何巨也向南都記者透露,隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發,O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低,從而促使更多的應用開發方加入進來。未來的競爭格局,將變得更加五彩紛呈。

至於大眾點評究竟該如何走出窘境,萬浩基給出的建議是,「或許它可以學學騰訊微信」。他認為,大公司的掣肘大多在於一方面進行一些創新產品的嘗試, 以吸引新用戶的加入,另一方面又擔心過大的變動會導致老用戶的流失,而微信的對策則是,先在三級頁面中一個不起眼的角落啟動該項新功能,並時時留意用戶熱 度,如果情況理想則再一步步將這項新功能提升至二級頁面,甚至一級頁面。

「問題的關鍵,並不在於它怎麼改和改什麼,而在於它什麼時候會下定決心去改。如果猶豫的時間太長,那麼情況只會變得更糟」。這幾乎成了幾位投資人不約而同的結論。

贏家啟示

美食大戰之美國版

Zagat:中文譯名為「查氏餐館調查」,它正是張濤創立大眾點評網的靈感來源之一。Zagat成立至今已逾30年,經營領域涵蓋餐廳、酒店、夜總會、電影、高爾夫、購物和眾多其他類別。

Zagat相信,從根本上說,大量熱情消費者分享的經驗比少量評論家的意見更加準確,因此網站的編輯小組對全球範圍的用戶反饋進行精心整理,並歸納出簡明公正的評論,幫助人們快速、明智地做出決定。其於2011年9月以低於6000萬美元的價格被Google收購。

Yelp:創立於2004年,由前Paypal工程師裡米·斯托普爾曼(JeremyStoppelman)和羅素·西蒙斯(RusselSimmons)共同創建,是美國最大的點評網站。2012年3月2日,Yelp登陸紐交所,以15美元的發行價融資1.07億美元。

Yelp的特點在於一方面注重用戶的真實性,尤其注重把「一小撮」熱衷點評的用戶吸引過來;另一方面則通過各種形式展開用戶間的互動,並給予優秀用戶「獎勵」。這種模式將它與看重專家評論、坐等匿名用戶評論的CitySearch區分開來。

Ness:Ness是美國加州NessComputing公司開發的一款iPhone應用程序,它根據用戶的喜好和評分,提供約50萬家餐廳的推 薦。2010年7月,公司對外宣佈獲得500萬美元的融資。首席執行官和聯合創始人柯瑞·裡斯(CoreyReese)表示,「基於用戶喜好的引擎」最終 提供的推薦將包括電影、音樂、當地活動、購物、旅遊等更多領域。

風言風語

「移動O2O的估值,我們看重的是地麵糰隊的執行力和線上用戶體驗的流暢程度。」

———經緯創投合夥人萬浩基

「現在的資本環境下,創業者更應考慮在相對小的地理範圍內深耕,之後再考慮向其他地區擴張也不遲。」

———口碑網創始人、阿米巴資本管理合夥人李治國

「隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發,O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低,從而促使更多的應用開發方加入進來」。

———華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨

初見:移動O2O的本質就是相聚

創業ID

創業公司:初見公司

創業者:鄭南雁、全曼午

創業時間:2012年

融資記錄:2012年8月獲1000萬美元天使投資

商業模式:吃喝玩樂等本地服務O2O

曾有投資者斷言,O2O注定是一場只屬於大公司的「寡頭」遊戲。但鄭南雁偏偏不信這個邪。

2012年年中,閒不住的鄭南雁剛剛從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來,就拉著原7天連鎖酒店電子商務總監全曼午一起涉足移動互聯網的O2O 領域。因為有著多年的酒店直銷經驗作積累,鄭南雁坦言,自己對管理線下團隊毫無壓力,並認為這只能算是必備的基本功之一,他更希望能在移動端的用戶體驗上 進行一些「革命性」的嘗試。

於是,在8月3日上線的名為「初見———吃喝玩樂」的應用裡,他們首先放棄了傳統的「黃頁式」信息分類方式,直接將經過系統計算的結果推薦給用戶。 例如,晚上十點在北京工人體育館附近打開應用,個性化推薦頁面的商戶信息就會以周邊熱門酒吧和消夜場所為主,而到了早上則會更新為附近的早點供應點。當 然,如果用戶不喜歡系統推薦的結果,也可以通過多詞義組合搜索引擎來輔助查詢。

同時,他又將社交功能融入進來。在商戶信息頁面中,用戶使用「相聚」功能就可以直接把要約的好友拉進來,在對話框裡添加想去的餐館或咖啡廳,所有人 直接根據相約地點去赴約,而不再需要挨個電話或短信通知。根據全曼午的解釋,將社交元素融入「初見」並非只是為了趕時髦或吸引投資人注意,而是一種更直接 的需求,「有什麼能比直接在客戶端裡實現更好的呢。」

此外,「初見」還採用了瀑布流的圖片呈現方式。這主要是由於圖片已成為移動互聯網用戶最主要也是最便利的UGC方式,同時移動設備的便攜性又促使用戶具備了衝動消費的條件。

用鄭南雁自己的話來說,「移動O2O的本質,就是為了相聚。」

在他看來,互聯網和移動互聯網可以說是完全不同的兩個概念,並且與互聯網相比,移動互聯網必定會帶給人們更大的行為習慣上的改變。當這種變革與 O2O結合在一起時,其結果不僅僅是傳統意義上的「打通了虛擬世界與真實世界的界限」,亦非是將人們在互聯網上所形成的廣泛而鬆散的人際關係導入到線下, 恰恰是反過來,通過原本只適用於虛擬世界的溝通方式來讓真實世界裡的熟人交際變得更加舒適便捷。

而從商業角度來說,一旦將O2O領域裡的核心問題———如何建立線上線下人流、信息流、現金流的閉環關係框定在熟人範圍內,那麼只要能讓這些相熟的人更容易在線下聚在一起,就在商業模式和盈利空間上賦予了人們不可估量的想像力。

食神搖搖「搖」出來的新機會

創業ID

創業公司:北京樂呵互動信息技術有限公司

創業者:陳超仁、吳世春、劉穎博

創業時間:2011年4月

融資記錄:至今年4月底,食神搖搖已完成B輪融資,分別是紅杉資本200萬美元投資、晨星創投近1000萬美元投資。

商業模式:美食類移動O2O

鄭南雁一樣,食神搖搖的CEO陳超仁和COO吳世春也是兩位連環創業者,但在殺入移動O2O戰場的方式上,兩者卻有著迥異的差別。

2011年年初,十分看好移動互聯網這個創業機 會的吳世春拉著好友陳超仁共同創立樂呵互動,方向直指生活搜索。在此之前,從百度出來的吳世春曾於2006年參與創辦過一家生活搜索類網站「酷訊網」,後 因在發展方向上與投資方意見不一致而離開。陳超仁則曾經擔任過兩家上市公司的IT事業部總經理,也曾創辦過一家做互聯網性能管理、用戶體驗優化的技術公司 「基調網」,還在2009年時做過一款名為「全球導航」的戶外地圖客戶端,並在當時的AppStore上取得過相當不俗的成績。

正因為有著這樣的創業經歷,兩人組建的團隊在創業伊始就拿到了紅杉資本200萬美元的天使投資,但樂呵互動最一開始的創業歷程卻走得並不「樂呵」。 據吳世春向南都記者介紹,樂呵最早推出的兩款應用,一個叫樂呵鄰友,是一個移動生活分享社區;另一個是樂呵消費指南,用來整合周邊區域的打折團購信息,但 在上線之後,卻鮮有用戶買單。

吳世春反思認為,用戶需要的是快速知道該去幹什麼,因為打開一個App應用也就是一兩分鐘的事情,得讓用戶能夠決定去做什麼事情,用戶才會買單。於是,他想到了一個更簡單乾脆的辦法———「讓App應用來幫你決定去幹什麼」,這就有了後來的食神搖搖。

果不其然,「只要搖一下手機,系統就會自動為你推薦一家周邊飯館」的食神搖搖自2011年11月底上線以來,僅用了半年時間,總用戶數就超過600萬,並因此於今年年中剛剛獲得晨星創投近1000萬美元的A輪投資。

業內人士評價,食神搖搖之所以能在短時間內取得如此快速的成功,關鍵即在於它用一種「相當討巧」的辦法抓住了大眾點評網所未能滿足的用戶需求,切入 移動O2O市場。說它「討巧」,是因為作為一家新創公司,利用「搖一搖」這種新鮮的手機使用方式,輕巧地掩蓋住了創業初期商戶信息數據庫偏小和對用戶真實 需求體察不足的短板。

也有投資人向南都記者表示,食神搖搖或將只是樂呵互動的一個過渡性產品,未來它可能會在兩條不同的發展道路上擇其一前行。要麼做成一家平台型公司, 分別用食神搖搖和另一款面向商戶的應用軟件連接用戶和商戶,使他們自發形成線上線下的閉環;要麼則是橫向發展,推出一系列諸如酒神搖搖、歌神搖搖的應用, 來實現公司規模與利潤的增長。


大眾 點評 美食 大戰 破局 局之 之策 借鑑 美國 贏家 啟示
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迎合大眾是最愚蠢的行銷

2012-9-10  TCW



這不是男人與女人的戰爭,不是左派與右派的戰爭。這一代最壯烈的戰爭,是維持現狀的大眾與永不退潮的怪咖之間的戰爭。

要選邊站很難。你要不就把所有的時間精力拿來支持大眾及現狀,要不你就得放棄這趟追尋,明白如果以怪咖為行銷對象並領導他們,你將得到更好的機會並創造更大的成長。

你必須在一小時內做出兩個決定:一、你想要為人數快速成長的怪咖創造市場、對他們行銷並展開雙臂接納他們嗎?換言之,你想要站在哪一邊?為了保持現狀而投入戰場,還是為了挺怪咖而站穩腳跟?

以及,二、你有沒有足夠的信心鼓勵人們去做正確、有用且開心的事,而不是去做體制一直叫他們做的事?我們應不應該做出自己的決定、並讓別人也做他們自己的決定?

鐘型曲線兩端,越變越長

群體的分布圖通常像是一個鐘型。比方說,如果學校裡的孩童照高矮排隊,以每一個身高值的人數畫出來的圖形,就會像是一個典型的吊鐘:你可能會看到四英尺高 (約一二二公分)和六英尺高(約一八三公分)的孩子人數相同,中間五英尺高(約一五二公分)的孩子則比前兩者多更多。

無須訝異,這樣的曲線就叫作常態分布。這種分布曲線極為普遍,幾乎在你檢視的任何現象當中都能看見(網路使用情況、上班通勤里程數、頭髮長短)。

但有些讓人訝異的事情正在發生。捍衛大眾、正常與順從的人士發現,許多描述行為模式的鐘型曲線正在延長。

行銷人既訝異又開心的度過一個世紀,在這個期間,他們非常容易就能從瞄準的銷售市場找出鐘型曲線,而且這些鐘型還非常穩固。幾乎每一個人都喝百事或可口可樂,幾乎每一個人都穿凱德斯(Keds)帆布鞋,幾乎每一個人都說英語。

經營小咖啡店曾經很簡單,因為每一個人都吃同樣的東西。經營旅行社也曾經很簡單,因為每一個人想去的地方都相同。

行為模式的分布曲線還在,但是支撐行為模式的支架已經鬆脫,鐘型也因此開始向外延長,就像正在融化的冰雕一樣。

過去在美國超市,米的第一品牌是卡羅萊納(Carolina),現在則是「其他」。玉米片過去幾乎占滿了穀類食品架,而現在穀類商品架大大加長,空間超過幾十年前超市裡所有包裝食品架加起來的長度。

汽車過去只有黑色,後來多了幾種顏色,現在賽翁車廠(Scion,豐田車廠在美國新設立的品牌)銷售的汽車則經過特別設計,可以重新噴漆、組裝並量身訂做。我們想要我們真正想要的東西。

你可以反對這股趨勢,但後果自負。少有行銷人、政治人物、宗教領袖或是家長能夠成功的把這股湧現的力量推回去。

流行變化快,沒人能長銷

四十年前,暢銷書盤據排行榜長達一年很尋常,電影上映時間也可以長達數月。回顧當時,我們花很多時間努力閱讀每個人都在讀的書,看每個人都在看的電影。

現在,暢銷書僅能紅一、二週,很快就會有另一本書取而代之。造成這個現象的原因是,現在不只有一個排行榜,我們看到一個又一個暢銷排行榜層層疊疊,一個又 一個部落前仆後繼推薦好東西。有饒舌歌,也有民謠。有驚悚片,也有喜劇。有三十歲的天才怪胎讀來暢快淋漓的書,也有專為母親所寫的育兒書。

鐘型很多,不只一個。我們不那麼在乎其他人,我們在乎自己:所謂的我們,指的是我們這些人、我們的部落、我們的利益團體以及我們的奇特之處,而不是匿名的大眾。

我們在假想的大眾當中活了這麼久,甚至沒有注意到「一切都得正常」這個假設是如此根深蒂固。它深植在這位母親心中,她替寶寶購買正常的新生兒用品,好讓母 子都能融入大家。它也深植在被告知不能穿蝙蝠俠裝上學的孩子心中;其他人告訴他,這是因為別的孩子也沒有穿這種衣服上學。

自出生以來,我們就被訓練要設法堅持現狀。我們要偏向多數這一方,要取悅多數這一方,要讓多數接受,要安排好組織以便服務多數。我們對政治人物的尊重,是 基於他們從多數身上獲得選票;我們聽前四十名的電台節目,是為了聽多數人也聽的東西。我們的軍力也由多數集結而成,代表多數去和多數戰鬥。

企業選擇會計師事務所的標準,是以多數為根據。咖啡店服務多數人,就像我們建設的高速公路以及我們投資的醫學一樣。

意外驚喜出現了。現在,怪咖比多數更重要,因為怪咖便是多數。

為何七喜汽水、全美保險(Nationwide Insurance)、我可舒適(Alka Seltzer,美國著名胃藥品牌)以及汰漬(Tide,洗衣精品牌)等品牌價值珍貴不凡?

答案很容易被忽略:四十多年來,電視廣告太便宜了。

電視為行銷人帶來了大眾。只要買下足夠的廣告量,你就能買到信任;信任,再加上貨架空間。這種黃金組合不僅讓你今天有銷量,也能確保你未來的銷路。

三個世代以來,電視創造出來的價值大大高於廣告主投入的成本。廣告不用出色,甚至無須是好廣告,做品牌只需要大量做廣告即可。令人驚訝的是,少有行銷人明 白這一點,也因此超級品牌的數目並不像本來應該有的這麼多。你要有膽量才敢把所有可用現金投入電視廣告,而少有人敢冒此風險。

電視廣告大走低價路線造成的結果是:某些行銷人被大眾勾住了。他們認為為一般人創造一般性產品並大做廣告,就可以成長、獲利,更能讓每一季的財報數字光彩耀眼。這個概念讓他們上了癮。

然後,這一套做法不再發揮功用。幾乎是忽然之間,電視開始分化,電視廣告不再是讓人尖叫的好交易。忽然之間,「盡量花掉每一分錢」的箴言不再有用。這些改變讓成千上萬的電視廣告上癮者以及品牌無處可去,在毫無備用計畫下不知何去何從。

他們對大眾上了癮,現在卻沒了大眾。擁抱怪咖,才能享有藍海

湯姆‧哈瑞森(Tom Harrison)在宏盟集團(Omnicom)負責多元化機構服務(DAS),它是全球第二大的廣告經紀控股公司。湯姆的團隊負責集團裡所有非廣告的部 分,包括公關、推廣與服務。讓人吃驚的是,短短不到十五年之間,他的團隊年營收在集團的占比從一一%增加到將近六○%。

沒錯,在全球第二大的廣告公司裡,有一半的營收來自非大眾廣告的活動。說完了。

大眾取向的行銷人開過最棘手(通常也最沒生產力)的會議,應該是和不合群的顧客或供應商碰面時。

如果你堅持成為每個人的一切,你將會失敗。唯一的替代方案,就是成為對少數人而言重要至極的東西。那要怎麼做到這種境界?想達成目標,你必須讓一些正常的人失望;但說實話,這些人就算沒有你也活得好好的。

美國滑雪勝地傑克森鎮(Jackson Hole)的滑雪場就面臨選擇:他們可以迎合想找專業滑雪道的極限滑雪客,也可以簡化設施、對一般程度的滑雪者敞開大門;後者代表的,是一大群可能會考慮來場滑雪之旅的度假觀光客。

你可能已經在自己的腦子裡聽到正反論證了。「但如果我們不開放更多給初學者使用的緩坡、建造新的滑雪小屋,就得把這些客人拱手讓給艾斯本(Aspen,美 國另一處滑雪勝地)!」要撇下一般人沒那麼簡單,因為一般人代表的是大眾,或是大眾的承諾。有機會成為下一個神奇麵包、百威啤酒或雪佛蘭(Chevy), 這誘惑很動人,但已不切實際。外面的市場早已太過擁擠,在你打造出中間路線的正常品牌之後,已沒有足夠的空間可以讓你成長了。

如果你為正常人服務,你會讓怪咖失望。隨著世界變得越來越怪,走正常路線也變成很愚昧的策略。(本文摘錄自前言、第三部)

迎合 大眾 是最 愚蠢 行銷
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大眾融資網站興起帶來的挑戰

http://xueyuan.cyzone.cn/moshi-moshi2/232895.html

去年12月,一個為iPhone生產鋁質充電座的項目在公佈後引起了互聯網上的熱潮。該項目的創始人通過大眾融資網站Kickstarter籌集了近150萬美元,並承諾從4月開始把他們生產的時髦美觀的Elevation充電座郵寄給那些曾支持該項目的人。

但蘋果公司(Apple)在上週公佈了新設計的iPhone,新手機不再適合此款充電座,而且由於生產上的延期,該項目的一些最初贊助人至今還在等待他們的產品。項目設計者正在奮力設計出轉接器,並更新產品。

「我只是希望趕在iPhone 6被寄出之前收到我的產品,」一位贊助人在Kickstarter上寫道。

像Kickstarter和IndieGogo這樣的大眾融資網站把設計師和其他的創意人才與那些意欲資助他們實現夢想的人們聯繫起來,這些網站現 在越來越受歡迎。在Kickstarter(此類網站中最大的一個)上,有將近300萬的人幫助總共3萬個項目實現了融資目標,籌集到的承諾資金額共計3 億美元。

但對這些項目的創始人來說,獲取資金有時是較容易的部分。隨後他們需要把夢想變成現實,而在這個過程中有眾多的人在關注他們的進展。

這個新模式有很多潛在的缺陷,通常很難被項目創始人預見到,也很難被那些坐在家中的好心贊助者們所理解。贊助人實質上是把他們的信任建立在項目創始人身上,通過為他們提供現金來換取未來回報的承諾。

對那些為電影拍攝項目提供幾美元的人來說,他們的名字可能會出現在致謝那一欄,而對那些出資100美元資助智能腕錶研發項目的人來說,他們可能得到承諾獲得一件成品。

很多時候,項目會獲得成功。但一些項目,包括數個需求甚大的重要項目,卻遭遇了失誤和長期的延誤。一種新式流動餐車的項目可能通不過許可,或者像Elevation充電座這樣的設備可能比預期更難以製造和運送。

本週末,在首屆XOXO Festival大會上,大眾籌資的興起成為了一個熱門話題。該大會的重點是互聯網上新的創意模式與渠道。大會的聯合創始人安迪·巴約(Andy Baio)曾是Kickstarter的早期員工之一,他在Kickstarter上出售了價格為400美元的大會門票,以此來測量人們對大會的興趣,並 為大會籌資。

在大眾融資網站上,項目創始者和贊助人之間的關係還正處於逐漸理清的過程中。贊助人扮演著慈善家、投資人和顧客的角色,或是以上三種角色合而為一。如果承諾的回報需要很長時間才能兌現,心急的贊助人們就會變得急躁不安。

Kickstarter稱自己不負責確保項目是否按時完成或項目完成與否。該網站稱項目創始人有法律義務兌現承諾,但要是他們未能做到,Kickstarter沒有相應機制來返還承諾的資金。有時候,項目創始人不能很好地適應大眾融資活動的成功。

Diaspora項目是由四名大學學生創建,旨在開發一個Facebook的開放型替代品,他們在項目開始時的謹慎目標是籌款1萬美元,最終他們卻 從6500人那裡籌集了20萬美元。但三年之後,他們還沒有完成用於公開發布的版本,並把代碼轉交給了任何可能有意繼續完成該項目的人(項目創始人之一在 去年自殺)。

創始人之一馬克斯·扎爾茨貝格(Max Salzberg)說,他們把大量時間花在回覆郵件以及為贊助人製作T恤等事情上,結果他們幾乎沒有時間來編寫軟件。

「我們本以為這只是一個暑期項目,」 扎爾茨貝格說,「我們創建該項目是因為我們相信這個項目,但我們陷入了和很多人維持關係的瑣事中。而在這方面,我們沒有做好準備。」

他說,最難受的是別人認為他們浪費了資金。「這聽起來像是很大一筆錢,人們就會問,『錢去哪兒了?』事實上,我們四個人在這兩年時間裡生活拮据。」

「受到大眾追捧卻讓我們變得步履蹣跚,」他說。「簡直是一團糟。」

Kickstarter上的一些項目在開始時目標不大,後來卻一舉成為數百萬的大項目,有時候只需幾天時間。Kickstarter的創始人之一楊希·斯特裡克勒(Yancey Strickler)在會議上說,這種現象對他們的公司來說也是前所未見的。Kickstarter網站在2009年面世。

Kickstarter的項目「主要是贊助關係,」 扎爾茨貝格說,「但當某個產品達到了一定規模,創始人就會被看做一個企業。」

「在網站上,一個經濟部門的創建速度是以分鐘來衡量的,」他說。(翻譯:陶夢縈)


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傳OTC藥禁上大眾媒體 市民擔心選擇權被剝奪

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-28/xNNDE4XzUzMTkxNg.html

有分析人士認為,此舉或變相剝奪消費者對藥品的選擇權,對企業傷害也很大。OTC允許自行選購,就應通過廣告來讓老百姓知道功效。因部分企業違法廣告就因噎廢食,猶如有人醉駕就禁止所有人開車

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近日,微博流傳的一則消息在醫藥行業激起「千層浪」:「最新《藥品廣告審查辦法》修訂稿竟然要讓藥品(含OTC)不得在大眾媒體傳播,僅可以企業和公益形式投放。」

羊 城晚報記者昨日從中國非處方藥物(OTC)協會瞭解到,在國家食品藥品監督管理局新修訂的《藥品廣告審查辦法》的初稿中,確有此設想,主要原因是目前藥品 廣告太混亂。但企業認為,這對行業的傷害肯定很大。OTC允許消費者自行選購,就必定要通過廣告來讓老百姓知道功能和療效,否則反而會產生誤解。因部分企 業違法廣告就因噎廢食,無疑就相當於有人醉駕就禁止所有人開車。而市民擔心,一旦禁止OTC在大眾媒體上做廣告,那等於對這類藥品的知情權和選擇權被變相 剝奪。

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A

傳聞 OTC不得在大眾媒體做廣告

中國非處方藥物協會會長白慧良昨日接受羊城晚報記者電話採訪時表示,由於藥品廣告混亂,威脅到群眾的用藥安全,國家藥監局有意禁止OTC藥物在大眾媒體上做廣告。

資料顯示,醫藥廣告違法率確實一直高居不下。以2010年為例,工商部門查辦的廣告違法案件中,藥品、食品及保健食品、醫療服務廣告分別居前三位,分別佔廣告違法案件總數的11.03%、9.62%、8.44%。

但 據記者瞭解,現行的藥品廣告是根據2000年1月1日起實施的《處方藥與非處方藥分類管理辦法》(試行)來進行管理。根據該辦法,處方藥只准在專業性醫藥 報刊進行廣告宣傳,非處方藥經審批可以在大眾傳播媒體進行廣告宣傳。然後根據2007年5月1日開始實施的《藥品廣告審查辦法》,凡利用各種媒介或者形式 發佈的廣告含有藥品名稱、藥品適應症(功能主治)或者與藥品有關的其他內容的,為藥品廣告,應當按照本辦法進行審查。也就是說,一旦《藥品廣告審查辦法》 做出修改,顯然會與《處方藥與非處方藥分類管理辦法》的相關規定產生衝突。

白慧良表示,一旦禁止了OTC在大眾媒體做廣告,那麼相關法規也會做出相應的改變。白慧良透露,本月28日就會召集企業有關負責人開座談會,討論這一問題。「估計國家藥監局的這一設想不會那麼順利地實現。」

B 企業 對行業的傷害肯定很大

事實上,依靠猛投廣告而創造銷售神話的OTC品牌並不少見,如哈藥六廠、仁和藥業、修正藥業等都是成功的案例。

根 據中康資訊發佈的《2011-2012四大醫藥終端用藥市場分析藍皮書》,2012上半年52個城市零售終端最暢銷的50個OTC產品中,計劃所有的產品 都曾在大眾媒體做過大量廣告宣傳,其中最為人熟悉的就有蜜煉川貝枇杷膏、六味地黃丸、葡萄糖酸鈣鋅口服液、健胃消食片、抗病毒口服液、云南白藥膏等等。

輝瑞中國企業溝通部負責人席慶告訴記者,目前在美國等國家,包括處方藥和OTC藥物均允許在大眾媒體進行廣告宣傳。「他們對藥品廣告管理比較寬鬆,主要是靠行業自律,但處罰力度很大,一旦出現違規行為,處罰起來是相當嚴的。」

據悉,目前對於藥監部門而言,最大的難題就是對違法宣傳藥品的企業難以處罰,或處罰力度不夠。

廣東省醫藥行業協會秘書長張俊修則更為擔憂的是,中國有著中醫藥文化傳統,而中成藥多是OTC,「中醫藥文化是需要引導與傳播,讓老百姓接受,讓老百姓懂得使用,廣告是其中一種方式。」

廣 東一家藥企專門負責廣告投放的人士直言,一旦禁止OTC做廣告,對行業的傷害肯定很大,希望藥監部門慎重考慮。「從藥品分類管理原則來說,OTC是允許消 費者自行選購,這樣就必定要通過廣告來讓老百姓知道功能和療效,否則反而會產生誤解。」該人士表示,如果因為存在違法廣告就因噎廢食,無疑就相當於有人醉 駕就禁止所有人開車,事實上,在合法合規下做廣告的都是大規模的品牌企業,這些企業是沒問題的。

市民

擔心藥品選擇權被變相剝奪

眾所周知的是,目前藥品市場八二分,八成的銷售在醫院,二成在藥店。有市民擔心,一旦禁止OTC在大眾媒體上做廣告,那相當於連僅剩的20%的藥品知情權和選擇權都被剝奪了。 

「非處方藥,言下之意就是不需處方就能自行選購的藥物。有了藥品廣告,至少普通百姓也可以根據自己對藥品的認識和對企業的信譽度自行作出對比,自己 選擇。如果連有什麼藥可選都不知道的話,去到藥店就只能聽店員的推薦,而店員往往又只會推薦毛利率高的雜牌藥。」一位長期關注醫藥行業的人士頗為擔憂地 說。

相關報導

或讓媒體廣告市場形勢更嚴峻

由於世界經濟面臨的不確定性增加,複雜多變的內外部經濟環境使得我國經濟下行風險加大,2012年中國廣告市場形勢嚴峻。尼爾森網聯全媒體廣告洞察數據顯示:2012年上半年廣告刊例收入同比降幅為-1.3%,這是近年來中國廣告市場首次在半年度統計數據中出現負增長。

而藥品廣告一向是大眾媒體的「寵兒」。從各行業廣告刊例花費情況上看,2012年上半年,藥品和飲料、化妝品一同,排在投放量的前三位。

從增長上看,今年上半年僅飲料行業有明顯增長,化妝品和藥品及健康產品均有大幅下降,其中最具中國特色的廣告投放行業藥品及健康產品以超過8%的降幅跌至第三位,這也是近十幾年來藥品及健康產品行業的再次排位下滑。

顯而易見的是,一旦禁止OTC在大眾媒體上做廣告,對媒體的殺傷力同樣巨大,廣告市場的形勢將更加嚴峻。



OTC 藥禁 禁上 大眾 媒體 市民 擔心 選擇權 選擇 剝奪
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布局欣欣大眾 免稅天王插旗北市精華區

2012-10-08  TWM




免稅天王昇恒昌董事長江松樺近來傳出跨足百貨業,知名老牌百貨公司欣欣大眾已被江松樺夫婦悄悄吃下一○%股權,未來動向備受矚目。

創立四十年的欣欣大眾最早為退輔會持股四九%的百貨公司,擁有台北市林森北路欣欣百貨一二四四坪的土地,近年經營績效平平。

江松樺妻子許麗鳳負責的圓方投資二年多前就已陸續買進欣欣三.二三%股權成為第五大股東。今年四月欣欣大眾的年報更揭露,江松樺不但以個人名義持股一.八六%,圓方投資持股更一舉增加至八.二%,總計江松樺夫婦持股一○.○六%,成為退輔會以外最大股東。

對於江氏夫婦持股突然大增,欣欣發言人孫中強表示,「不知其購買動機,純屬股東個人買賣行為。」一般推測,江松樺插旗欣欣著眼於土地開發的利益,但是昇恒昌執行副總江建廷不予置評。

短期內欣欣雖無土地開發計畫,但是在QE3大潮下,被歸類為資產股的欣欣大眾自九月以來已大漲逾七成,股價來到四十六元,江松樺帳面獲利就超過一.四億元。

免稅天王不只生意做得精明,投資眼光也相當精準,近來更獲得行政院工程會金擘獎,可說是喜上加喜。

(葉揚甲)

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林園:未來的大牛股在「大眾消費」 價值投資客

http://xueqiu.com/8826808735/22374012
@價值投資客: 對@林園 說:林總,您對今年白酒行業放量增長如何看待?針對高端市場,您覺得五糧液與茅台除了在香型上有區別外,五糧液與茅台針對消費者如何進行差異化競爭?就目前階段,您更看好哪一個?誰的確定性更高一些?謝謝!
@林園:放量增長是因為國人收入增長所致,沒錢喝啥酒呢?

@價值投資客: 對@林園 說:知道您平時很多事都喜歡親力親為(比如買菜、買機票),而且要買打折的;我理解這是一種「習慣」的力量。請問您是一直如此還是做投資後養成的習慣?
@林園:一直如此。買股和買東西的原理是一樣的。都是從比較中來發現的。

@價值投資客: 對@林園 說:「十二五」規劃人均工資翻倍,您認為國人收入增長後,未來的消費熱點在哪裡?
@林園:大眾消費。

@德州巴黎_lx:對@林園 說:洽洽食品的薯片我吃過,評價也一般,你是否看好它的未來?你認為洽洽會成為未來中國的食品業巨頭嗎
@林園:有這樣的潛力。

@靜思:對@林園 說:知道您持有$同仁堂科技(01666)$,請從對比的角度談談您對A股的$同仁堂(SH600085)$和港股的$同仁堂科技(01666)$的看法。謝謝!
@林園:一家公司。同仁堂科技估值更低。

@陳斌文v博:對@林園 說:我想知道林總對倉位配比的理由,金融行業是壟斷,估值也超低,以往經驗業績增長也快,為什麼只有7.5%的倉位配置呢
@林園:我是滿倉嘴巴的。我認為他們的確定性更高。

@Stanley168:對@林園 說:怎麼才能長期持有呢?老拿不住,支招丫?
@林園:沒有招,你就把電腦砸了,變成聾子啞巴。

@森林木豐:對@林園 說:放眼三五年,以目前這麼低的估值滿倉金融股幾乎沒什麼風險。您認同嗎?
@林園:認同。

@mickyhan:對@林園 說:套林總的大牛股都有啥特徵啊?
@林園:消費的人群多,產品壟斷,沒有競爭門檻。

@月印萬川2012:對@林園 說:怎麼看中國的經濟轉型?方向是什麼?
@林園:看不懂。我只知道嘴巴多。

@陳福力2012:對@林園 說:目前的資產配置怎麼考慮,你配了幾成的銀行,如果銀行大幅價值回歸,會如何操作
@林園:只有7.5%。繼續持有。

@朱奇才:對@林園 說:目前這個點位百分之八十的銀行保險股,百分之二十的消費股,這樣 配置合理嗎?
@林園:我和你正好相反。

@偏見讓我無知:對@林園 說:當您被套,虧損百分之四五十時,您怎樣保持自己心態的平衡?我是個急性子,也經歷過好多次虧損,但是一旦虧損自己就忍受不住,謝謝。
@林園:股數又沒變少。

@大尾巴狼A4L:對@林園 說:我想問一個另類的問題,「寶鋼」最近出了50億回購,而且確實在做了。 在上海謝百三老師也說,寶鋼不好,什麼都不好。這樣一個事件,在這樣一個點位,這符合無風險套利的一個基本概念嗎?或者這麼些年,你對這樣的事情是怎麼看的。
@林園:很多股票當下都很便宜。

@大尾巴狼A4L:對@林園 說:這次去了美國做交流,有什麼新的發現可以分享的嗎?
@林園:美國的基金都很關注中國的公司。

@唐納德:對@林園 說:請教一下,國外的酒類產品稅都很重,我擔心中國也會朝這個方向發展,這樣會影響茅台和五糧液的投資價值,大俠如何看?
@林園:我只知道酒鬼們都會喝酒。

@雨落芭蕉:對@林園 說:五糧液、茅台是你的厚愛,現在的三線白酒也很熱,報表業績非常靚麗,請問,你怎麼看呢?
@林園:只投資龍頭。

@山路行者:對@林園 說:林總,馬應龍經營前景您怎麼看?目前消費股增長乏力,是否應轉向週期股?
@林園:在牛市裡面投資週期股。

@潘暉:對@林園 說:林總 對黃酒有關注嗎。如何看待黃酒行業趨勢。
@林園:沒有關注。我們只關注白酒。

@朱奇才:對@林園 說:最雙匯發展怎麼看,
@林園:看好。

@投資長跑者:對@林園 說:林總好,投資的目的就是賺錢。由此我們不應該僅僅追求標的的安全邊際,而更要考慮她的成長帶來的收益,不知對否?請指教,謝謝!
@林園:首先考慮安全邊際最重要。好的結果是不用想的,該來的時候它就來了。

@吳留歡:對@林園 說:請問您預計現在買貴州茅台三年後能有多少收益~謝謝
@林園:我考慮是三年持有的風險,那就是三年不賠錢。

@孟德:對@林園 說:請問您對於正在高速成長的企業(股價已經有一定的表現了,將來三到五年保持增速沒有問題),應該如何操作?這個時候買入該企業的股份可行嗎?賣出一個公司股份的條件是什麼?謝謝
@林園:針對現在來說,您老是想著賣的話,就不要買這家公司。

@小蛋:對@林園 說:您認為茅台比招行的市值高出20%合理嗎,它們兩者間的市值有可比性嗎,我最近一直糾結於此以至於不知應當如何分配倉位。
@林園:存在就是合理的。現在沒有高估的股票,茅台也沒有高估。

@股海小兵-:對@林園 說:請教林總,如何對待持有的品種出現階段性高估的問題?
@林園:只要好,公司基本面沒問題,繼續持有。

@城市邊緣:對@林園 說:怎麼學習一套選股的理論。
@林園:從6歲開始積累你的人生閱歷。

@sylvieluk:對@林園 說:請問您用多長時間來規劃自己的投資?半年、1年、5年?
@林園:現在是五年以上。如果是牛市的話,那就有可能是半年或者更短時間,它是根據市場來做規劃的,不能教條。

@新老宋:對@林園 說:林總,你在當年深套時為啥對這些股票那麼有信心?後來贏利了幾倍也沒兌現?沒有想過這些企業存在的各種風險嗎?你怎樣看待國企內部的管理問題和行業的良好前景之間的背離?
@林園:深套的時候還有超過28倍的盈利,我急啥。沒有背離,國企的管理最嚴謹,有婆婆幫你看著,不會出大問題。

@舒顏:對@林園 說:林總,我是你的粉絲,在07年你很高調的那陣子,我剛好也著迷於價值投資。在你、李馳和朱平中,我至今還是最喜歡你哈。李馳似乎有些迂了,近幾年博客 就嘮叨月有陰晴圓缺,大海潮起潮落了;朱平則明顯是滑頭,博客看上去輕鬆睿智,但仔細看,其實,除了總結最近發生的,和預測極遙遠的,並沒有說啥,也不知 道他在做什麼,電視訪談裡預測的又都是錯的。你則直率而又有勇氣,真實又有擔當。從你這二年業績和今天訪談的題目看,你今年又高調了,我想問的是:你覺得 你的投資下一個劫可能是怎麼樣的?經過08年後的浮沉,有過這方面的憂慮麼?
@林園:我一直沒有憂慮。樂觀,向前看。

@老苗:對@林園 說:老大,我也在學投資,您有什麼投資方面書籍推薦麼? 謝謝;
@林園:大學本科的會計學。

@浪漫盧梭:對@林園 說:林總, 以五年到十年的時間往後看,其實可以看得很清楚;但是,從現在來做起點,以五到十年的時間往錢看,事情還是那麼清楚嗎?是哪些已經牛,正在牛的股票繼續牛下去,還是可以發現新的大牛股呢?您是怎麼發現他們的?這是需要運氣呢?還是100%確定的?
@林園:對我來說是100%,我們只需要判斷中國人的收入在增長,今後五到十年,相對於目前,不會減少。

@漢尼拔:對@林園 說:有點不明白,為何你當時比較認同五糧液的多元化?
@林園:因為我們到目前沒有看到五糧液有失敗的記錄。

@城南李二:對@林園 說:現在能當金項鏈的有哪些?
@林園:挺多的。重點圍繞著與嘴有關係的產品。都可能成為長期的大牛股。去看看麥當勞,可口可樂,一切都明白了

@xianhuawei:對@林園 說:林老師好,為啥套住您的都是大牛股,而套住別人的大部分是垃圾股呢,怎麼判斷套住的是大牛股還是垃圾股?
@林園:套住的時候說不清楚它是不是大牛股,過後才知道,重要的一點是,我能夠提前三五年判斷人們消費的熱點。提前買入了這些股份。但買入時又不是熱點,所以多被深套,這個沒辦法判斷的,和每個人的生活經歷有關係,收入到什麼水平,人們才會消費什麼東西。

@閱思2012:對@林園 說:現在該買房還是買股?
@林園:除了買股以外都不好。

@草根_追求複合增長:對@林園 說:林總,您 好!如何看待管理層的素質?如果出現像茅台做啤酒這種事情該怎麼辦?您認為 那些和嘴和關的公司最重要的幾個指標有哪些,平時裡調研的時候我們應該重點關注哪些地方,跟蹤時需要注意哪些變化?哪方面的風險是我們重點防範的,謝謝!
@林園: 管理層,他有自己的想法,作為一個相對的外行,我們只能走一步看一步,你很難判斷結果是對錯。企業做大了,總要培養新的利潤增長點,茅台啤酒不是上市公司 做的,是集團的產品。和嘴關係嘴重要的指標就是產品有足夠大的消費群體,平時調研不是很重要,如果要那麼小心的話就不要買了。

@蝴蝶結:對@林園 說:都在學習巴菲特,巴菲特買的唯一一隻比亞迪卻沒人買,你怎麼看?
@林園:他的佔比很小。

@潘暉:對@林園 說:林總  對醫藥行業裡看好哪些細分行業
@林園:我只看中藥。
林園 未來 大牛 股在 大眾 消費 價值 投資
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大眾集團董事長 從豪門女婿回歸農運之子 簡明仁:做自己喜歡的事比較重要

2012-11-19  TWM
 
 

 

曾經,簡明仁是眾人歆羨、經營之神王永慶的女婿,一手創辦大眾集團,股價逾百元;又曾經,他被王永慶抨擊、被小股東咒罵,因為大眾電信聲請重整,大眾集團連年虧損。如今,他選擇藏起光環,以父之名,投身精緻農業。

撰文‧翁書婷

一個人能有幾種身分?大眾集團董事長、台塑創辦人王永慶的女婿、農民革命運動家簡吉的兒子,這些都是簡明仁;最近,他又多了一個新的身分:巴西蘑菇的菇農。

台南烏山頭水庫附近,不過百戶人家的小農村,冒出了一個個的冷凍貨櫃,不時噴出攝氏二十三度的水氣,簡明仁穿著淡藍色防塵衣與鞋套,像父親呵護新生兒般小心翻動覆滿巴西蘑菇菌絲的泥炭土,這裡是簡明仁的新天堂——樂活生技植物工廠。

「我現在大多數的時間,都花在巴西蘑菇上。」這一刻的簡明仁侃侃而談的,不再是大眾集團如何從谷底奮起,也不是大眾電信要如何在夾縫中求生存,更不是他的老丈人給他多少啟發。這三年來,簡明仁逢人就談巴西蘑菇,他的朋友都收過他送的巴西蘑菇禮盒,目前,他的大半心力,也都放在巴西蘑菇上。

終於,不用再證明給誰看在此之前,簡明仁幾乎與農業是平行線。為什麼年屆六十有五的他,選在這時解甲歸田?一切要從三年前說起。

二○○八年九月五日,一份來自大眾電信聲請重整與緊急處分的申請文件,送到了台北地方法院,因為五天前,大眾電信跳票八六○○萬元,震撼市場。

那一天是周五,時任大眾電信董事長的吳清源已經被逼到絕境,而身為大眾電信前董座的簡明仁也兩手一攤,「對當時的簡董來說,大眾電信的重整,就像壓倒駱駝的最後一根稻草,他沒辦法再背了。」熟悉簡明仁和吳清源的友人說。

二十年前,大眾電腦股價一度超過百元,然而,○四年至今,大眾電腦已連虧八年,即使其間曾經減資三六.五%,轉型控股公司,仍止不住衰敗之勢。

這樣的成績,讓王永慶相當不滿,不只一次開炮抨擊。據聞,在某次的家族聚會裡,他直指簡明仁與同樣連年虧損的威盛董事長王雪紅,「不發現金股利,辜負小股東。」此外,早在○四年《今周刊》專訪王永慶時,他也直率地說出:「若他們(指簡明仁夫婦)來看我,要修理他們。」王永慶對於大眾集團經營疲弱不甚諒解處處可見,王永慶與簡明仁在公開場合的合影,更是少之又少,面對媒體問到王永慶對他經營管理的啟發,他也是簡單回答,「影響當然有,但都是潛移默化。」雖然娶了王永慶的女兒王雪齡為妻,簡明仁與台塑家族的關係並不如外界想像中深,簡明仁的二兒子簡民智曾私下透露,平日與王家其他成員互動並不多。

因此,當○八年大眾電信跳票時,外界指責簡明仁「寧可坐視股東受傷,不願低頭向岳父求援」之際,吳清源就曾替他緩頰,「關於募資、籌錢,他其實已經做了很多。」只是,要簡明仁向王家開口要錢,他寧願接受失敗的事實,再力圖救回事業。

「他很想做給王永慶看,只是,他在經營管理上,還是缺那麼一味,他比較像學者。」熟識簡明仁的友人說,一切的束縛就在王永慶辭世的那刻開始,起了質變,簡明仁苦撐大眾集團、力圖中興的理由,似乎已經不存在,「以前,可能還想爭衣口氣,在大眾虧損了那麼多年後,隨著王永慶的辭世,(大眾集團)做不做得起來,好像也就不那麼重要了。」「現在大眾成績如何,簡明仁都放手讓簡民智去做。」簡明仁心態的轉變,從他的談話中也能略見端倪,他的友人便這麼形容,「以前他開口閉口都在談大眾集團的事,現在啊,他談巴西蘑菇比較多。」將心比心,也因此談起三個兒子來,簡明仁笑了笑說,「讓他們做自己喜歡的事比較重要。」掛在嘴邊的話題,從大眾變成巴西蘑菇,「主要還是受到父親的影響。」簡明仁說。

歸田,繼承革命家父親之志簡明仁四歲時,父親簡吉因農民革命運動、加入中國共產黨,被貼上政治犯標籤而遭到槍決,在他人生大多數的時間裡,並沒有「父親」這項元素,「我母親也不讓人提嘛。」簡明仁的無奈,是來自於他母親擔心全家受父親拖累,「父親」一直是他們家不能說的禁忌。

「他對農民,有一份期待與缺憾。」跟在簡明仁身邊的主管透露,不像王永慶之於他,是一種敬畏的情感;簡吉之於簡明仁,則有更多「英雄」的想像在裡頭。所以,簡明仁不斷蒐集與簡吉相關的史料,還陸續出版《簡吉獄中日記》、《簡吉傳》等書,就是基於他對父親的崇拜。

與簡明仁一同蒐集史料並出書的歷史學家蔡石山就說,簡明仁會投身農業,他一點也不意外,「對他(指簡明仁)來說,那就是一種使命,就像是完成他父親的理想一樣。」蔡石山觀察。

儘管簡明仁從未下過田,也沒務農經驗,但他對農民的關懷,沒有間斷過,「台灣的農民處境和百年前差不多,穀賤傷農的問題還是沒有解決。」簡明仁感嘆,講起了三年前的小故事。

那是他與屏東縣長曹啟鴻義賣有機菜的故事,他手裡握著的那把有機白菜,是大眾基金會贊助偏鄉學校,希望帶動當地原住民一同種植,也讓原住民子弟學會一技之長的機會。

簡明仁苦笑回憶,「即使是屏東縣長站上去賣,那把白菜,一樣最多只有五十元。沒有高技術、高經濟價值的農作物,農民就不可能富足。」簡明仁不諱言,台灣人對高價農產品的接受度很低,「如果要改變穀賤傷農,精緻農業才有辦法。」築夢,給農民一個機會就在同一天,簡明仁遇見了屏東科技大學植物醫學系教授梁文進,聽他分享在實驗室裡培育新品種巴西蘑菇的經驗,激起了簡明仁的興趣;自此之後,為了搞懂巴西蘑菇,他開始密集南下拜訪梁文進。

巴西蘑菇多半掌握在大陸人手裡,他們大量生產後,將巴西蘑菇烘乾,有的賣到食材市場,有的轉交給生技公司提煉萃取液。而屏科大栽種的巴西蘑菇有如巴掌大,是一般品種的四至五倍,裡頭多醣體的含量也更多。「在國內一年就有五億元市場,在中國則有五十億元以上。」樂活生技董事總經理葉顯光說。

當時大眾集團事業已交棒,因此簡明仁沒有考慮太久,投資八千多萬元成立「樂活生技」,新公司的經營模式也立即成形:「做乾貨,我們比不過大陸,所以我們只生產新鮮的巴西蘑菇,而且,我們要找農民來一起種。」說這話時的簡明仁,精神奕奕,像在談論他的夢想般。

簡明仁說,他要把設備租給農民,傳授他們栽種知識,讓農民自己來種,再向農民全面收購,直接銷往通路,一改農民在銷貨過程被盤商剝削的命運。

簡明仁好幾次親自跑到台南市官田區大崎里,直接與農民面對面說明自己的計畫,就算來聽說明會的人,只有少少的七個人,他也不在乎。

然而,巴西蘑菇的生意豈是易事,「我們的巴西蘑菇,叫作香檳茸,採收後七天內,就得食用完畢,不然就會像這樣……散開了。」簡明仁手上的香檳茸,沒有外力影響,直接分離。

「所以,我們的巴西蘑菇,只賣給飯店。」跟著簡明仁從電子業跨進農業的葉顯光說,雖然簡明仁對農民有理想,但不賺錢的企業絕對做不長久,因此,樂活生技是以每公斤五百元的價格向農民收購「香檳茸」,再以每公斤兩千元的價格,銷往各家五星級飯店,「扣掉成本,毛利超過五成。」他說。

香檳茸目前在五星級飯店反應極佳,供不應求。君悅飯店主廚就說,想採購必須一個月前預訂,不然沒貨。就連微風廣場執行常務董事廖鎮漢也曾探詢,希望能在微風廣場的超市鋪貨,而鼎泰豐也想要讓香檳茸入菜。

從IT產業到投身農業,對六十五歲的簡明仁來說,看似人生轉了一八○度的大彎,他不願提起的,是過去十年大眾集團營運不振,對所有投資人的虧欠與交代;如今,他轉戰精緻農業,張著農民理想的旗幟勝於做出成績,他終歸還是那句老話:「做自己喜歡的事,最重要。」只是投資人怎麼看待,那又是另外一回事了。

簡明仁

出生:1947年

現職:大眾集團董事長、樂活生技董事經歷:交大電子所教授、大眾電信董事長學歷:柏克萊大學電機及計算機博士家庭:已婚,育有三子一女八年虧損107億元,簡明仁欠大眾股東一個交代自從大眾電腦轉型大眾投資控股後,並未成功扭轉大眾集團的命運,連年交出虧損成績,光是過去八年來累計虧損高達107億元,今年前三季也已累虧1.5億元。

不過,大眾控股仍在失敗中試圖找出路,如工業電腦和工業用平板等,「工業用平板還不普及,大眾在這一塊發展還有機會。」羅安棣說,為此,大眾控股三年前特別成立悠泰科技,從工業電腦大廠研華挖角不少高層主管,希望在獲利較穩定的工業電腦領域分一杯羹,而代工製造就交由三希科技。

至於大眾電信,今年甫減資六成,經營團隊等著買主上門,但因大眾電信將PHS與WiMAX執照與用戶綁著一起賣,至今未有合適買家出現。如今,簡明仁又將觸角轉往農業生技領域,在大眾還沒轉虧為盈前,真的欠所有股東一個交代。

(翁書婷)


大眾 集團 董事長 董事 豪門 女婿 回歸 農運 之子 明仁 自己 喜歡 的事 比較 重要
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