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從街頭髮傳單小弟成為電子商務教父京東商城劉強東:我拚的是執行力!

2011-5-19  TWM




從北京中關村一家三坪大店面賣光碟片起家的京東商城,短短十三年間,茁壯成年營收高達二六○億人民幣、產品線高達三十萬種的中國網路購物龍頭,甚至被視為是中國下一個亞馬遜網站。京東商城董事長劉強東如何創造這個奇跡?

半年多前,三十八歲的京東商城董事局主席兼執行長劉強東,一個人從北京開車到拉薩。這是他最愛的極限越野運動。來回總共二十天時間,他最高興的一件事,是手機不常響起。

三年多前,劉強東首度嘗試到內蒙沙漠越野。從離開京東的那一刻起,電話就沒斷過,因為事事都要他核可同意。沒有老闆在身邊的日子,對京東商城的下屬們來說,當時可是夢魘,因為有太多單據要簽,太多決策要等劉強東核可。

這一次到西藏,劉強東還在一個小縣城困了三天,就等路上一座橋樑搶通。他原本還擔心手機訊號不好,同事聯繫不上他,但竟然從頭到尾一個電話都沒來,盡管有一些失落感,但卻相當開心。因為沒有電話,代表京東沒有劉強東,也能十倍速運轉。

中關村發跡

從3C小賣店累積實力

「每年我會安排一次長途旅行,對京東而言,這是一年一次的大檢驗!」劉強東在接受︽今周刊︾獨家專訪時微笑著說。

從二○○五年上線以來,京東每年都是超過二○○%的成長,○六年銷售規模為八千萬元人民幣(以下同),到了○八年,同業一片低迷,京東依然突飛猛進,突破十三億元,直到去年,營收達到一○二億元。

中國電子商務網站有千百家,但京東是率先突破百億元規模的。包括美國首大電子商務網站亞馬遜(Amazon)購並的卓越網、在美國那斯達克上市的當當網,全都比不上京東,這可以看得出劉強東的江湖地位。

今年前三月,京東每月營業額已經突破二十億元,全年營收上看二六○億元。中國實體通路的老大、國美電器的網站,則預計要到二○一四年才能達成營收一五○億元。這看得出來,京東作為網路領頭羊的腳步,已經越走越快,距離越拉越遠。

劉強東的故事,要從北京中關村說起。中關村就和台北光華商場一樣,遍地都是3C小商店。劉強東從人民大學社會系畢業後,一九九八年創業,賣的是光碟片、燒錄機、記憶卡。

人民大學是中國的明星大學,地位不輸北大、清華。高材生劉強東最初還不敢告訴父母自己的選擇,瞞騙了三年。直到母親有一回到北京突擊檢查,下了火車才叫兒子來接她,這才紙包不住火。

但誰也想不到,這個三坪小商店,竟然為劉強東在短短六年內,累積了兩千萬元財富。他如果聽父母的話,乖乖做個小白領,可能一輩子也賺不到這麼多錢。

「今天多流一滴汗,明天就比別人多一個機會!」劉強東語氣加重了幾分說。

的確,他在街上發過傳單,和客人僵持講價,不論晴雨都要早起開店、夜半關門。這些細微的基本功,是他日後茁壯的基石。

直到SARS︵嚴重急性呼吸道症候群︶來襲,中關村買氣一夕跌至穀底。○四年,劉強東決定收掉實體店面,走進虛擬世界。

跨入虛擬世界

打行銷品牌戰,拚高市占率這個看似簡單的決定,其實很不簡單。劉強東當時估計,如果一分錢都不賺,手上的第一桶金,最多只能撐兩年;但如果他拿著錢回江蘇老家,可以一輩子不愁吃穿。

京東跟上了中國網路產業的高速發展。劉強東如今坐在鳥巢、水立方旁邊的寬廣辦公室里,他的每一個殺價策略,都影響了數百萬消費者的心情。

心情?因為任誰看到了物超所值的低價,都會見獵心喜。去年年底,京東與當當大打價格戰,只要買兩百元的書,就送一百元的折價券,任誰都覺得劃算。劉強東甚至喊出,京東每一本書都一定比對手網站便宜二○%。

劉強東最近還威脅圖書部門的下屬說:﹁如果你們三年內給公司賺了一分錢的毛利或者五年內賺了一分錢的淨利。我都會把你們整個部門全部開除!﹂這是他與對手作戰的狠勁。寧願零毛利率,也要高市占率。

價格戰一打,圖書類的銷售,比劉強東的預估量還要超過五倍。尤其各路媒體推波助瀾,京東成功打了一場行銷品牌戰。

事實上,B2C是Web 1.0時代的老商業模式。只要有資金,這個行業進入門檻真的不高,但要做大規模卻不是易事。國美、蘇寧都還在摸索,當當網、卓越亞馬遜、淘寶商城、銀泰網等巨頭,甚至是鴻海集團的飛虎樂購,個個都很有背景,但都被京東比下來了。

「我們的競爭對手無數!」劉強東感嘆說,拚來拚去其實大家都看到一樣的方向了,都想往那邊走,但最後誰能夠真正抵達目標,「拚的還是執行力。」走過一路混戰,今天的劉強東心大,決策更膽大。也因為如此,京東遲遲沒有進入獲利時代。

虧損的公司,是罪惡的!這是股神巴菲特的名言,但在劉強東心里,並不完全同意。

「我們所謂的虧損,可說絕大部分來自于投資。如果我們停止對未來進行巨額投資的話,我們就不虧損了。」劉強東解釋說,以建倉庫來說,從選倉庫到租賃、裝 修、人員訓練,全部下來大概一年的時間,倉庫才能夠正常地運作。簡單地說,京東是在為一年之後進行投資,但是當月就要開始進行攤銷。

在他口中,財務成本高,這是京東虧損最主要的原因。京東近年陸續進行了三輪募資,一直在花股東的錢,但不會有人抗議嗎?

「聽了無數反對聲音,但反對無效!」劉強東說,京東近年一路擴張品類,從最早的3C商品,一路擴展到家電、服裝、書籍、日用品等,如今京東上頭已有數百個品牌、超過三十萬種商品,平均每天有五百個新商品上架。

在劉強東口中,擴充新品類一上來一定是虧損的,很多同行網站也都死在這一關上,京東就是靠著不間斷地投資,才能一路做大。

因此,他與投資人之間的約定非常清楚,除了股權變動、企業借款外,不得影響經營決策。幾百頁的股東協議書,因為每一頁都要簽字,雙方就要花四個小時。

強勢,就是劉強東的風格。「對我來說,一生只要把一家公司做成功就夠了!」劉強東說,他到現在還是秉持著創業者的心態。

拚﹁最後一哩﹂

大手筆建置物流體系

更重要的投資,在物流上。

誰能夠解決最後一哩的問題?如何能把商品完好無缺地送到中國億萬消費者手中?

京東統計發現,有超過七成的客戶抱怨來自配送與物流。網購最常發生的狀況是:訂了貨,要好幾天才拿得到,讓客戶滿意度大幅下降。在人口密集的台灣,物流配送基本上已經不是問題,但在中國,卻有四百個達一百萬人口以上的城市,要怎麼解決?

○八年以前,劉強東一直思考這個問題,但卻是無解!他決定自建物流配送隊伍。

一家虛擬網站,擁有五千人的快遞部隊。這在全世界任何一個市場,聽起來都是天方夜譚,但劉強東卻扎實地做到了。

如今,京東三分之二以上的員工,都是第一線的配送員。近年七成以上的新資金,劉強東也投入在物流體系上。

七成的資金,解決七成的客訴,劉強東做到了。如今京東已經可以在北京、上海等十四個一、二線城市,實現一日兩送的承諾,效率可說是全球第一。

京東的網站上,每一天有十二萬則客戶留言。「即使有一%的不滿意,也很可怕!」劉強東總是自己上網看客訴留言,並且立刻要求各部門改正。

京東最近積極擴充更多新品項,劉強東說,他準備在台灣設立採購中心,把更多台灣的好品牌、好商品,透過京東的強大通路,介紹給大陸廣大消費者。看來這位網路強人已經把精准眼光拋到台灣。

很多人說,劉強東會成為網路圈的第二個馬雲,但劉強東可能不願接受。畢竟,劉強東就是劉強東,沒有第一第二的問題。

劉強東

出生:1974年

現職:京東商城總裁

學歷:中國人民大學社會學系

京東商城

成立時間:1998年

負責人:劉強東

主要營業範圍:

3C電子產品、百貨、圖書與食品的網路銷售(B To C模式)2010年營收:人民幣102億元,2011年預估達人民幣260億元

員工數:5000人

撰文·楊方儒


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創新成敗 取決策略或執行力?

2011-8-29  TCW




企業的成功要有對的策略與精準的 執行;以往認為只要採取對的策略,執行略有差池,結果雖不中亦不遠矣,但如果策略不對,執行力再強也難產生預期的策略效果。但隨著競爭模仿加速,不同策略 間的差異有限,企業競爭力反而取決於執行力的強弱。

台灣電子代工產業一度是高成長與獲利的產業,然而,近年來的毛利率一路從保五保六,降為 人們戲稱的「茅山道士(毛利率只有三到四)」,以紀律與效率為基礎的執行力似乎無法為企業創造足夠的價值。宏全國際總裁曹世忠與台大管理學院副院長李吉 仁,從傳統產業的創新經驗出發,討論如何讓策略與執行力產生加乘效果。

台灣大學管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):「策略重要、還是執行 力重要?」這是個持續在辯論的問題。像國內的電子代工產業,策略模式已經非常成熟,執行力高低便成為競爭力的決定因素。

執行見長組織,如何 跳脫框架去做創新?

但執行力越強的公司,似乎策略創新便越難,因為難以跳脫現有的執行力窠臼。沒有策略創新與變革,規模或可持續擴張,但獲 利常會嚴重犧牲。

傳統產業過去較少談這個議題,請你來分享,主要因為宏全國際也是以提供一條龍式的製造代工服務,成為大中華區前三大的飲料 包材製造商,不僅獲利表現不錯,營運模式也逐步在創新。

做為宏全的創辦人與領導者,你如何去驅動一個執行紀律很強的組織,讓它跳脫現有框架 去做創新?

宏全國際總裁曹世忠(以下簡稱曹):宏全的創新是從商業模式著手。第一就是從單一的包材做到系統化,讓客戶每一種包材都跟我買, 還給客戶省下(成本)。

李:即一次購足的概念?

曹:對。不過,不要將系統化的整合創新看得太簡單。做罐子有罐子的技術、蓋子 有蓋子的技術、飲料有飲料的技術。一個塑蓋機也要好幾億,我們有六十四台、吹瓶機平均也有四、五十台,這是多少投資?為什麼台灣沒人跟上來?因為我肯努 力、敢冒險,其他的人不敢這樣做!

至於,第二個創新就是in-house(編按:駐廠連線生產)的創新,去客戶那邊生產(將宏全機器設備等 放在對方廠房之內生產)。第三就是「包廠」的創新;第四,就是「模擬合資」。

包廠和模擬合資概念有點相似,我們為客戶量身打造生產線或廠 房,包材也由我們負責,客戶則給我們生產銷售量的長約保證,不夠的部分對方賠償,包材價格則跟著原物料價格波動。

但模擬合資的想法則更進一 步,就是說,宏全國際建這個廠總共設備的開支多少?十年間每一年攤提多少?工人多少、電費多少,都攤開給客戶透明來講,高層管理人員也可以由客戶來派(等 於客戶直接介入宏全的經營管理)。因為大公司它喜歡透明化。透明化可以產生客戶對你的信任。

創新涉及客戶,如何讓對方願意配合你?

模 擬合資已經跟好幾家很有名的國際品牌(例如可口可樂、蒙牛等)開始合作了。這種模式毛利率大約一七%到一八%,比我們自己做更好。

李:我可 以理解這種商業模式對宏全起碼有兩個好處:第一個好處是長期合作關係的保證,也就是在長約期間內,我只要能如期讓客戶實現預期利益,它就不會跑掉;第二個 呢?我如果獲利不足,我要靠自己的努力降低成本,就可以賺錢,等於你們可以賺管理財。但這對客戶有什麼好處呢?它雖然少了一次去蓋廠的投資資金,但是,它 要承諾你十年的產能與工廠營運費用?

曹:我問客戶說,為什麼你們會答應?他們說,要用這種模式給第一線業務單位市場經營壓力。

所 有的策略,如果只有自己得到好處,那是做不起來的。可能他們有人會覺得吃虧,可能我們自己也有人覺得,簽個約名字三個字出去,就要花十幾億元,也是吃虧。

日 本一個投資者,跟我們接觸談合作時知道我們跟客戶的合約關係都是十年以上的,他說,這在日本是不成立的。隨便一個問題就可以將合約改變了。客戶虧錢更不認 帳,不會完全認為這是有保障的!(但是),我說我們行業沒有比這個還更有保障的。

因為我們到這個規模,客戶跟你買賣這麼大,買下去都以千萬 以億元來算,它不可能永遠被你佔便宜。策略最重要的事就是要給客戶得到好處。

我也跟我們合作模擬合資的客戶說,沒有一家公司會像我們,(蓋 廠)投下十幾億,又保證十年以上的品質。

李:所以,事實上你是用「動態雙贏」的想法來盤算這件事情,而不在於說我準備抓你的小辮子,我來從 這個合約上得到短期的好處。

二○○九年諾貝爾獎得主威廉森(Oliver Williamson)的交易成本理論,便解釋這種具有潛在高交易成本的上下游關係,要能夠效率化的進行,若非用單方垂直整合、便得用雙方長期合約來保 護。

「模擬合資」的做法實則是讓雙方交互套牢(mutual hold-up),來確保長期供應關係。能做成這樣的關係滿不容易的。

回 到我們的兩難主題來講,你覺得執行力重要?策略重要?似乎如果宏全沒有策略上的創新,很難有今天的成績?

建立競爭門檻,執行夠好比策略對重 要?

曹:做一個領導人,要形成一個可長可久的策略,才能穩住人才,讓客戶、投資人放心。但是如果一定要選一個,我會說執行力比較重要。

我 們這個行業,假使你執行差了,把客戶做壞了,那你以後再找他,跪也沒有用。

如果你執行夠好,即使沒有什麼策略,跟著市場跑、跟著客戶跑,無 形之中執行就會變成策略。執行做好,就是最好的策略。

我們的策略現在在台灣還沒有人跟,是因為市場小(但宏全的資本投資大,所以形成門 檻),可是大陸太大,一定最後有人要跟,加上他們規模資金都比我們多,關係也比我們好。即使策略對了,你要蓋廠,但你去試永遠進去不了; 但如果你執行好,人脈經營好,客戶會保護你,因為用你的也習慣,東西也沒有比較貴, 別人進來可能是麻煩進來。

落實創新策略,沒盯緊執行授 權即棄權?

李:那創新策略的角色由誰扮演?

曹:策略是上層的經營者訂定的,然後中層以下執行。

李:策略又如何 落實到執行力?

曹:有的公司是這樣,策略形成以後,他沒有再轉換為中層(負責),授權就等於棄權。我們公司策略形成以後,全部要盯住中層的 執行內容,因為你策略對了,執行對,你會產生周邊的效益出來,比如說,我們一個模式執行好,客戶會說我哪裡需要廠,你再弄一個(一樣的廠)。

好 像台達電董事長講過一個名言,事情沒做好,第一就是方法不對;第二就是努力不夠,第三就是換人。

我常常跟我們幹部講,我今天宏全要的幹部就 是能夠解決事情的人。你做得好,平常你表現,到年終由我表現,財散人聚,我是這樣相信啦!

管理精華

在飲料供應鏈上,充填裝瓶 工廠做為品牌飲料商的策略外包商,須緊密配合市場需求而進行工廠投資,但也因此衍生潛在產能被套牢的風險。宏全國際從飲料包材供應商,逐步發展為一條龍式 的充填裝瓶代工廠商,而與國際品牌客戶的交易關係上,更多元化的發展出客戶承包設備、承包產能、甚至模擬合資的經營模式,藉由透明的經營資訊,與雙方的優 勢基礎(製造管理與品牌行銷),建立互惠式的交互依賴性(reciprocal interdependence)基礎,構成雙向套牢的交易結構。此一經營模式在獲取儘管有限的管理財之餘,可有效降低自身的投資風險,而與主要客戶的長 期合約關係,更可形成競爭阻絕(deterrence)的效果,有助於長期競爭地位的發展。

有趣的是,曹世忠總裁認為這些創新的交易模式, 仍須源自於客戶導向的執行力,顯見此種互惠的交易模式,是長期合作關係下的產物。誠如威廉森教授所指出:「建立交易關係的經濟效率性,便是最佳的策略,」 從這個觀點來看,執行力可以衍生策略性的見識,而強化經濟效率性的交易模式,是策略創新的基礎。

【延伸閱讀】宏全國際的in-house創 新策略

去年營收比10年前增10倍2009年即達到年營收破百億元的目標

說明:宏全國際10年前營收僅約11億元,透過創新 商業模式與精準的執行力,第9年就達到營收破百億目標,成為亞洲前三大的飲料包材專業代工業者。

毛利率推估17-18%   宏全國際採取 「模擬合資」策略模式推估的毛利率。這套「我蓋廠,由客戶簽下10年保證約」合作模式產生的毛利率約17%至18%,不僅遠高於電子代工業3%到4%,營 運風險也比較低。

37個海內外包材廠靠著精準的執行力,宏全國際將在台灣試驗成功的創新商業模式複製到東南亞與中國,目前有37個海內外包 材廠與客戶有深度合作。

員工獎金加25%   去年宏全將中下層員工獎金加25%,上層加10%至15%,經理級年薪百萬,為確保執行力, 中下層加薪比主管更多;決策主管年薪800萬也很平常,傳統產業比高科技業更有含金量。


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員工執行力差是誰的責任?

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和外企的CEO們交流,談論最多的是戰略和策略的問題;而和國內醫藥企業家論道,感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現,具體表現在:新的營銷策略已經開會說明了,一到下面就走樣;即便確實按照公司的指示去做了,但就是產生不 了預期的結果;財務部對促銷費用審核非常嚴格,但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加;大區經理都簽了目標責任書了,但還是完成不了任務;公司員工都在 忙,但就是不出成績;一件小事吩咐下去3個月還解決不了,並且沒有主動的反饋,要等到自己過問才知道……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題,這種觀點是不對的。執行力差是現象,管理不善才是本質。外企執行力強是現象,有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為:

個別員工執行力差是能力的問題;公司整體執行力差就是管理的問題!

執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究並與外企進行對比,可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面:

1、員工不知道幹什麼

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃,沒有明確的營銷策略,甚至沒有年度營銷大綱,使員工得不到明確的指令;也有的公司營銷策略不符合市場需求, 員工只好自發的進行修改;還有一些公司政策經常變,策略反覆改,再加上信息溝通不暢,使員工們很茫然,只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節,公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎麼幹

外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓,幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表,但是正式上崗前都要把產品知識爛熟於胸,都要經過1-2周的銷售技巧培訓,以後每年都有規定時長(如40小時/每年)的培訓。

而國內企業則不然,要麼沒有培訓直接上崗,要麼培訓沒有針對性和實操性,如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練,使員工熱血沸騰但工作怎麼幹還是不知道;有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓,也還是沒有交給他們方法。

當然,這裡面還有一個比較普遍的深層次原因,就是中高層領導業務能力差,自己不知道怎麼幹,就沒法對下面的人說清楚,總監說不清,經理也說不清,最後是真正執行的最底層不會幹,有苦說不出。

3、幹起來不順暢

如果士兵在前線打仗,後勤給養供應不上,通訊中段,請求支援但是指揮部沒有反應,負傷了得不到快速的救護,那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。

公司亦然,2000元的促銷費用要給經理批,經理批完總監批,總監批完副總批,副總批完財務批,財務批完老闆批。結果總監出差耽誤了15天,副總出 差耽誤了15天,財務不懂業務,搞不懂這筆錢該花不該花,也不想去求證,就把這事擱置了1個月,最後這筆錢終於批下來了,但是用了3個月,已經不需要做促 銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什麼花這筆錢,然後又要不斷的解釋為什麼不花,或者是花了但效果不好又要編造一堆理由,熱情被消耗,慢慢的就變得不主動 做事了。

4、不知道幹好了有什麼好處

古代作戰時,如果一座城池久攻不下,攻城的將軍一般會下一道命令:城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振,一天城破。

國內企業也大都有對員工的激勵措施,尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤,就是把政策制定的太過複雜,使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什麼結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的,這是工作性質決定的,當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道幹不好沒什麼壞處

如果只有「城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠」的承諾而沒有「當逃兵立斬」的規定,肯定會有一部分士兵找機會開溜,從而動搖軍心。知道幹不好沒什麼壞處來自於三個方面:一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核,比如財務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指標,這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估,如果高管沒有能力做出公允的評估,內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤,突出表現在定性指標太多,諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門,這些指標的考核分帶有太多的人 為因素,而實際生活中又偏偏有一個共性的現象,就是「業務能力強的人往往不太聽話,不干活的人往往人緣比較好」,這會造成什麼後果呢?不干活的人照樣能夠 獲得很高的綜合評分,個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見,有的是親緣、血緣、地緣關係,能放一馬就放一馬;有的是自己的人,當然不能處罰;有的雖然是民企但是保留著國企作風,你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了遊戲規則,「榜樣的力量是無窮的,壞榜樣的危害也是無窮的」。

解決執行差難題的五大方法

清楚了執行力差的原因,解決的辦法也就變得明朗了,那就是要做到「目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效」。

1、目標明確

對於銷售業務線來說,目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實,是做預算、定政策、激勵考核的基礎,是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表,但這還遠遠不夠,銷售指標要想既准確又能落實必須層層分解,直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制,工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等,簽字生效。工作單在兩種 情況下會發揮明顯的作用:一是跨部門協作時。由於各部門都有自己的重點工作和業務側重,所以各個部門對工作的理解很難一致,並且協作的工作容易被本部門的 工作擠佔而造成拖延。比如,市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到,包裝如何改動,尺寸、色值、字體、字號等等很多細節,如果單純電話溝通會有很 多歧義,寫出工作單就很清楚,從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時,由於執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解,也有可能中層管 理者自己都沒有想清楚,而執行者又不敢仔細問,造成執行不利。

所以,工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚,而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍,教給士兵鉤馬腿而大破金兀朮的枴子馬。如果沒有這個可行的方法,岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行,管理者就應該假設他們沒有思想,從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定,而是要結合市場情況充分論證;

支持可以是高級員工給下屬的業務指導,也可以是專業的內部或外部培訓,其中需要注意的是,對於執行層來說,傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要,勵志培訓不會帶來多少業務增長,解決問題更多是靠方法而非熱情;

任何一個方法總有不足之處,執行中的反饋有助於使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業裡,流程在形式上沒有問題,而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個:(1)外行管內行;(2)責權利不對等。

比如有些企業裡營銷老總不掌握業務代表的人事權,招聘和辭退都是人力資源說了算,這樣如何保證代表的工作能力,又如何處理不該留用的員工,又怎麼能保障執行力?這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉,人人都管,人人都管不了,最終所有小事都推到老闆那裡。

所以,要想使流程合理,首先要轉變管理思想,一是老闆要適度放權,二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能,尤其是不能讓外行管內行。比如說財務 部和銷售部的關係,財務部的管理功能應該體現在兩個方面,一是審核票據真實性和合理性,二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不 然,市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手裡,而財務部不懂具體的營銷業務,所以既不批也不拒,一直拖著,嚴重影響了銷售進行。這實際上就是 財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算,只要沒有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之 間,人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢?反之,人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎?在很多國內醫藥企業,人力資源在員工 招聘和管理中發揮了過多的作用,導致員工多干活多犯錯,不干活不犯錯,只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福 利等支持功能為好。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思:力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂,最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂,比如說「100%完成任務後超出部分每盒激勵1塊」,就比「100%完成任務後超出部分按 流向的1%發放獎金」要有吸引力;所謂的形象化,比如說「你今年完成任務就能買一輛帕薩特」,要比說「你今年完成任務能拿回款3%的獎金」要有吸引力。

兌現到位就是公司說的話一定要算數,因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點:一是考核要真正發揮導向作用;二是避免人為因素干擾;三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

考核指標不合理的現象並非鮮見,如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款,結果造成大量應收,公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到,指標過於分散,主要指標所佔的權重必然減少,同樣會削弱其導向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量,並且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。 有的公司設有代理商投訴一項,這項指標就很難評價對錯,因為並非代理商投訴的都是有理的,如果對招商經理考核這個指標,只會迫使他向代理商「投誠」從而犧 牲公司利益。

處罰措施必須嚴格執行,毫不含糊,否則就破壞了遊戲規則,寬容了一個,損害了一批。

近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業,練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關係、盯政策的能力,卻沒有意識和精力來完善公司的管理,造成了公司管 理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時,這種不匹配被高利潤掩蓋;行業發展到了平穩整合時期後,管理能力不足的弊端開始顯現,而執行力差就是最 典型的表現之一。

所以說,執行力差是老闆的問題,是管理的問題。要提高執行力,必須轉變管理思想,完善管理工具,最起碼要做好上述五個方面的工作。


員工 執行力 執行 差是 是誰 誰的 責任
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史玉柱答黑馬問:誰的執行力強,誰的地位就高(轉載)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_57396822010159qe.html

整理 / 本刊記者王冀

一位白衣人快步走了進來,現場響起一陣掌聲。

「我從來沒有上過講壇,也沒講過課,真不知道要說什麼,要不我簡單介紹一下巨人網絡創業的過程,然後大家進行互動交流。」史玉柱的開場白簡單、隨性,把更多的時間留給了學員們。大家也抓住機會,紛紛向史玉柱發問,涉及創業企業的商業模式、團隊建設、人才招聘、股權激勵、融資上市以及政府關係等方面,範圍之廣、問題之多均創下黑馬成長營開課以來的紀錄。

史玉柱語言簡練,不繞彎子,不保留經驗,也不迴避教訓,直接給出解決方案。這種感覺像是一位名醫坐診,又像在「拼刺刀」,學員「一刺刀扎過來」,史玉柱「又一刺刀擋回去」,雙方過招都很過癮。

「我特別欣賞史玉柱的智慧」,學而樂創始人李麗英說,她提了一個關於招聘的問題。她經常瀏覽史玉柱的微博,「史玉柱最讓我欽佩的是翻盤能力,他在企業不順的時候能繼續帶領團隊奮鬥新的事業,這對我們有很大啟發」。聚美優品創始人陳歐說,史玉柱說市場是最關鍵的出發點,這促使他們下決心勇敢轉型。中科納新創始人宋延林通過與史玉柱的問答,找到了拿捏政府關係的分寸,「他每一件事情都做得非常成功,我覺得非常不容易」。

兩個小時很快過去,史玉柱走到會場外,與學員們合影。他被人包圍著,交換名片,繼續交流。晚餐的時候,史玉柱依然是話題的中心。「這堂課我們收穫很大。」一位學員說,「史玉柱講的直接就可以用,我們需要的就是這樣的導師。」

史玉柱:

世界上很少有天才,也很少有企業在創業初期就把商業模式的第一步、第二步都想好了。更普遍的情況是:企業發展的大方向確定後,商業模式是在實踐的過程中,隨著對情況不斷地熟悉,在總結經驗、教訓的基礎上不斷修正後得來的。很少有企業的商業模式會固定不變,都是在實踐過程中不斷地修正,不斷地發展。

史玉柱:

我們在開發《征途》的時候還沒定運營模式,那時候先寫集成軟件,然後製作美術場景,直到開發應用的時候才確定要走免費模式,主要原因是覺得免費模式在中國市場會更有潛力。我們當時參照的是韓國的經驗,網遊的免費模式其實韓國人已經做了,但我們在做的過程中很多細節是創新的,雖然創新很小,但是往往很重要,有時候一點沒有做好,這個模式整個就失敗了。

史玉柱:

企業的戰略應該這樣確定:廣泛聽取員工意見,少數人深入討論,個別人作決策。戰略談多了容易變成空談,員工也會喪失動手能力。一家公司應該營造這樣一種文化氛圍,就是誰的執行力強誰的地位就高,而不是誰出了好點子誰就厲害。有了好的決策之後,如果團隊執行力不強,打敗仗的幾率就會很高。如果團隊的執行力很強,甚至會糾正、彌補決策中的一些缺陷。這種執行力靠什麼呢?靠管理做不到,要靠文化,靠老闆的習慣和老闆一把手的灌輸。我帶團隊的時候對執行力比較重視,反思並總結了五條企業文化。第一條,說到做到,做不到不要說;第二條,只認功勞,不認苦勞;第三條,嚴於律己,寬以待人;第四條,敢於承擔重大責任;第五條,艱苦奮鬥。這五條聽著很土,但對於加強執行力還是有用的。

史玉柱:

這首先要看你和團隊過去的合作基礎,如果合作得好,公司遇到的困難就少。創始人平時要多關心團隊,尤其在經濟方面不要太摳門。至於怎麼激勵他們,第一,描繪未來的藍圖,把前景描述好。第二,將每個人安排到合適的崗位,如果每個人對自己的崗位很滿意,個人價值就能夠實現,他就不會離開。舉個例子,腦白金產品剛報批下來時,我讓團隊每人晚上吃一粒,吃過之後不到半個小時都要睡覺了。第二天我跟團隊解釋說,保健品如果吃了之後自身覺得它有效果,能向別人去宣傳的不多,那麼你們就碰到這樣一個好產品,這個產品將來必定能做大。

史玉柱:

我給你提幾個建議。第一,如果有領導來還是認真接待,並且有機會可以儘量多爭取領導來。這至少有兩大好處,首先是對推銷產品有好處,對提升產品的美譽度有好處;其次是對地方政府可以爭取一些政策,包括稅收優惠政策、廉價的土地等。第二,領導說的話不要過分當真,自己要保持清醒。你要跟團隊交代好,這個時候一定不要沖昏頭腦,許多事情不要太當回事。如果能保持這個心態,領導還是來得越多越好。

史玉柱:

用獵頭未嘗不可,但不能把這個作為主要方向。我跟柳傳志研討過一次,我們兩個一致認為,從天下掉下來的東西是不靠譜的,從地上長出來的東西是最紮實的。想從外面挖個很能幹的人其實風險挺大,你身邊真正非常能幹的人能被別人挖走嗎?其實挺難的。我的建議是,要廣泛招聘,招大量的人進入你正在運營的機構,然後建立一套很嚴格的淘汰機制,甚至三分之二會淘汰掉,一段時間之後就能真正積累人才。這些人培養起來之後就可以派去開發新的市場,因為他從你的土壤中生長出來,是最靠譜的。

史玉柱:

要解決這個問題,可以學國外的合夥人制。譬如一家2000人的公司,可以設立100個合夥人的名額,先投票推選出20-30個主要的合夥人,得票率達到75%-80%才能當選,或者老闆直接指定,然後其他人必須有至少3個合夥人推薦,才能成為新的合夥人。這100個合夥人的數量不增加,並且每年要通過無記名投票淘汰掉一部分,比如5%。淘汰的人一定是在過去一年對公司做的貢獻明顯在下降,然後再補充新的合夥人進來。這個機制實際上是動態的,內部是一個民主體制。

合夥人制有兩大作用。第一,合夥人的頭銜可以成為員工的榮耀。合夥人有參與制定戰略的權力,但是不能替代董事會。第二,可以解決利益分配的問題。給員工股票、期權是對他過去業績的肯定,但未來他不給你做貢獻了怎麼辦?這時可以用公司年利潤的5%、8%,甚至10%放到合夥人基金裡,以現金形式直接激勵合夥人。

基金中的50%-70%資金是當年分掉的,每個人所佔的份額通過大家打分的方式確定。其餘30%的資金留在基金中滾動,可以集合理財,也可以讓合夥人用這些錢優先入股企業資產。合夥人沒有年終獎,這個基金實際上就是變相的年終獎,就沒必要再做股權激勵了。一些公司在沒有利潤之前,可以先用最有價值的指標去對應激勵金額,比如今年達到500萬客戶,就拿出500萬元,達到800萬客戶就拿出800萬元。合夥人制在不同的公司會有不同的方案,我感覺這條路是能走通的。

史玉柱:

從老闆的角度看,給員工現金絕對比給股權效果更好。只要公司不缺錢,就應該撐到上市前的最後一刻,因為越晚引入股東每股的價值越高,能忍還是忍一忍好。巨人網絡從成立一直到上市都沒有從外面入股,因為這樣稀釋得最少。公司成立第一天我就要求財務一定要規範,要按照上市的要求來執行,這樣即使不引入投資人也一樣可以規範化。至於拿美元基金還是拿人民幣基金,取決於你的公司在哪兒上市。如果境外上市就拿美元基金,如果境內上市就拿人民幣基金,境外的資金拿多了在國內上市還有障礙,所以在哪裡上市現在就要想清楚。

史玉柱:

如果想要更多的募集資金就在國內上市。如果想給員工期權,讓他們過上富裕的生活,激發未來的鬥志,還是到境外上市比較好,因為國內這方面的限制較多。如果想實現長遠發展,又不太在乎自己的賬面資產,在境外上市也會更好一些,因為境外上市會促使企業更加規範。此外,如果公司未來若干年的成長性比較高,也適合在境外上市,因為境外的估值是根據企業明年、後年的預計給出的,而國內的估值依據更看重企業去年和今年的收益。通常A股給出的估值更高,但如果企業的成長空間很大,即便在境外上市,其估值與A股的差距也不會特別大。

史玉柱:

捆綁上市好比結婚成家,關鍵看你跟對方能不能談得來,如果雙方脾氣合不來其實是不利的,我建議你要慎重一點,要跟對方多溝通,一定要志同道合,遇到問題雙方謙讓,不要發生矛盾。你的企業達不到A股上市條件,可以考慮到納斯達克上市,納斯達克有很多虧損企業也可以上市,只要你的概念是國外認可的。如果自己企業能單獨上市更好,募集資金是放在你這裡,而不是嫁接在別人那裡。

專注和勤奮是成功的基石

很多創始人都關心怎樣才能取得成功,我結合巨人網絡創業初期的過程,給大家提供些參考和借鑑。

巨人網絡成立於2004年11月,主要業務是開發網絡遊戲。公司剛成立時我投資了2000萬元,但一年多之後,資金用完了遊戲還沒有研發出來,管理團隊之間也產生了一些矛盾。此時,擺在公司前面的有兩條路,一是關閉,二是追加投資。我和公司的創業骨幹談了一番話之後,決定親自擔任CEO,從此我就全身心地投入到公司的運營之中,往後就相對比較成功和順利了。

由此我悟出一個道理:創業者在創業的初期和中期的時候,一定不能干很多事,把一件事做深、做精、做透就很不容易了。儘管巨人網絡是家小公司,但是我成為CEO後就專注於公司的運營,保健品業務就一點不管了,連重大決策會議都不再參加。正因為如此,巨人網絡從我開始接手不到一年,就在美國紐交所上市了。上市前那段時間,我一星期工作七天,每天工作14-16個小時,隨時找研發團隊討論有關遊戲的內容和決策。這帶動了整個團隊也非常投入,大家腦子裡想的都是遊戲的事,在一起研討就會誕生很多創新,這是團隊全身心投入產生的結果。

以前的網遊模式都是買時間點卡,而《征途》是中國第一款真正採用免費模式的遊戲。免費模式就是任何人玩都不要錢,但是要想玩得更好,就要購買裝備和道具。遊戲中有大量的免費玩家,這就使有錢的玩家願意在遊戲裡花錢,因為下面有1000個部下和有100個部下的榮耀感是不一樣的。免費模式推出後獲得了巨大的成功,我執掌公司兩個月之後遊戲就基本上開發完畢了,第三個月公司就開始籌備在美國上市了,之後不到一年就實現了在紐交所掛牌。

《征途》上線第一天收入是幾千元,後面就是每天幾萬元、幾十萬元,到了第三個月每天收入就差不多達到了二三百萬元,而到公司上市那一天的收入是500萬元。這個成功不是偶然的,首先是要選擇一個很好的商業模式。商業模式非常重要,它是成功的基礎,商業模式不好的話,再努力也沒有用。其次是團隊要有創業激情,這種激情一定要靠老闆親自以身作則,一個行動要比一百句話更管用。現在,巨人網絡正在開發《征途2》,研發團隊兩年多來一直保持著創業激情。我對這個項目比較看好,最主要的是這個團隊的精神狀態非常好,帶頭人能與大家一起打拚。

總之,任何成功都離不開兩點:一是專注,二是勤奮,成功要靠心血去澆灌,不可能靠投機取巧。這兩點缺少任何一點,創業都很難成功。成功其實沒有彎路,只要你有很好的悟性,只要你的智商正常,剩下的就是專注和勤奮。

創業者其實很辛苦,但是一旦走上這條路就不能退縮。我也遇到過一些創業者,他們頭腦很聰明,智商也很高,但是注意力不集中,最後的結果並不好。黑馬成長營的學員都已經有了很好的基礎,也取得了一些成績,但我建議這個時候不要分心,還要聚焦、聚焦、再聚焦,聚焦到自己眼前所做的事,把這個事做深、做透,遠遠地超過競爭對手,同時要在商業模式上再進一步優化。我相信,黑馬成長營學員成功的概率很大,將來都會取得很好的成績。


史玉柱 黑馬 誰的 執行力 執行 地位 就高 轉載
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【技術人員如何創業】之打造超強執行力團隊

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好的團隊是創業公司成功的必要因素之一。差勁的團隊會導致整個團隊沒有戰鬥力,互相算計,只看到自己的利益,永遠做不成一個好的產品。優秀的團隊整個團體非常有凝聚力,以公司的事業為自己的事業,各自發揮自己的特長並互相幫助對方,不計較個人短暫的得失努力把公司推向一個又一個高點。我想沒有一個創業者不想建立這樣的團隊,但很多人想法是好的,為什麼最終卻達不到理想團隊的效果呢?

要知道人的問題永遠是最複雜、最難處理的,因為人是可變化的實體,而作為技術創業者的我們對於電腦、程序處理的得心應手,但對於人來說就不是那麼容易了。和團隊、和客戶等等相關處理,需要很好的情商,只要人對了,成功也就理所當然了。不過這裡有很多問題,如何組建最開始的合夥人團隊? 最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?人才找到了,怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊?團隊成員參差不齊,如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發?如何保證公司辛苦培養的人才不會流失?這麼多問題怎麼創業?是的,本身創業就是一個挑戰自我的機會,就算很多產品剛開始只有一個人後續也會發展團隊來完成產品的擴展,本篇文章主要講的也是需要多人協助才能達到目標的創業方式。

1、如何組建合夥人團隊?參考前面 技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式技術人員如何創業《三》- 合夥人的分工

建立行政、產品、技術、銷售互補型合夥人團隊。

合夥人團隊難免會有意見衝突,有了衝突可以有很好的解決矛盾的機制,比如投票。

要利益目標一致,公司重大事項透明化,減少猜忌和溝通誤區。

把合夥人當成創始人對待,建立起責任機制並發揮主人翁精神,把公司的事情當成自身必成的事業來對待。

2、最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?

這確實不好辦,好的人才一般要求待遇也很高。那不是沒錢的創業者就吸引不到優秀的創業人才了嗎?其實看看我們成功的企業,比如騰訊、阿里巴巴等。馬化騰他們一夥人在當時也不算特別出類拔萃,因為整個團隊能力互補並且有很好的合作信任機制使他們走向成功。馬云更不用說了,小學讀了7年,高考考了三次,和他一起創業的十八羅漢大部分都是他的學生和以前創業公司的下屬。看到這裡也許大家就明白了,其實剛開始創業我們不需要特別出類拔尖的人才,只要這些人能夠互補並且有好的潛力就可以了。當然如果有很強能力的人願意放棄高工資收入渾渾噩噩的加入到創業公司並且願意長久創業下去,那就說明踩了狗屎運了,這類人也要看情況管理,管理不好就像沒有緊箍咒的孫悟空。說了這麼多,需要關注這幾點:

尋找有潛力,有創業慾望的人。沒有錢首先打消要找很強的人的念頭,但是要找有那種不甘於現狀,想在這個社會有所作為的人。

建立大公司不能具備的學習成長環境。現在在大公司都是一個蘿蔔一個坑,人才比較多,發展機會也不是那麼多。這也是我們吸引人才的一個優勢,大家來了創業型公司可以一邊學習一邊做,不會像大公司論資排輩,只要做得好看結果論功行賞。

目標導向和階段性獎勵的措施。 這個要做好,得讓大家感覺到公司在不斷發展,雖然目前收入不比大公司強,但是我們在成長,未來超過設置更大的空間也是有希望的。

工作的多樣性。這個也是大公司不具備的,在大公司換一個崗位很難,在小公司就不存在,哪裡需要就在哪裡革命,當然這個也會考慮大家的興趣。只要能夠創造出價值就行,以前在大公司只能做某一方面的技術,在創業型公司不只接觸的技術面很多,還可以學習銷售、營銷、客戶管理、財務等方面的知識。

逐步擴大公司品牌影響力、技術專業影響力。這些東西搞好了,很多優秀的人才就會被公司形象、專業技術產生興趣繼而加入公司。因為人是群居動物,別說生活圈,我們在社交網絡上也是找到自己感興趣的人交流。

3、怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊。

剛開始創業合夥人團隊打造好了還不夠。因為事情一多了就需要擴展整個團隊,不可能所有事情創始人都能夠搞定,團隊的戰鬥力直接影響了整個公司的戰鬥力。我覺得一個團隊最基本的就是要互相信賴,不只是合夥人需要信賴,整體團隊也需要。合夥人都不信任就別開公司了,團隊不信任合作會舉步維艱,推動不了任何事情。信任包括同事對同事、上級對下級、下級對上級,任何一個環節都很重要。作為領導人怎麼處理?

認真思考每個人的性格和能力並根據能力安排好他們的位置和作用。這個很重要,如果把一個只會紙上談兵的人安排在重要崗位,這種人在領導面前談的頭頭是道,但是做起事來卻屢屢受挫。如果他們還帶領團隊,那底下的員工更加不服管理導致團隊戰鬥力下降。所以需要根據不同人的能力、性格和他們的興趣安排工作,比如唐僧和四個徒弟分工就很不錯,唐僧是項目經理負責團隊管理和指導方向,孫悟空能力最強也擔當了打怪的第一人,豬八戒能力還可以並且還會活躍團隊氣氛,沙僧做一些髒活累活並且無怨無恨,白龍馬作為座駕非常稱職並在合適的時候也會露兩手。

獎懲措施要公開公平透明。公司不管有沒有發展,都需要有一套公開透明的獎懲措施,保證大家不會覺得不平衡。所謂論功行賞也是這樣,獎勵是擺在這裡的,誰的能力強就能夠得到。誰影響了整體公司的利益,誰就應該收到懲罰。我相信只要是為了創業一起來的兄弟都願意接受這樣的條件,通過這樣的機制把想創業的更好的聚集在一起,把不好的人排除掉。

階段目標和進度要明確,並且每個人都知道整體目標和進度。作為領導者一定要掌控整個公司和項目的狀況,不只是自己需要知道,團隊也需要知道。大家需要知道我們目前做的東西處於整個公司的哪個部分,在整個項目中的哪個位置,現在進度怎麼樣。有了這些,團隊瞭解到公司的經營狀況和項目狀況,使大家感覺自己的工作就是自己的事業,努力工作實現公司和項目目標也是為了我們自己。階段完成目標後需要小小慶祝一下,有一種成就感。

充分信任每一個團隊成員,對於合適的人和合適的任務充分授權。充分信任你找到的每一個員工,相信他們能在自己的崗位發揮自己的最大作用。對於合適的人還需要再指定崗位充分授權。如果領導自己不信任員工,不授權員工做事,自己什麼都要管是非常累,技術型領導更加容易這樣。與其去管理團隊還不如多花時間寫幾個函數來的實際。授權就是教人做事的方法,充分信任他能做好,並且知道和鼓勵他不要怕錯。授權後並不是不管了,還需要去跟蹤進度保證他們執行到位。

建立積極正面、堅持、負責到底的文化態度。領導是一面鏡子,在遇到困難時大家都不願意上的時候,自己得頂上。在收穫任何一項果實,都需要堅持努力。因為你是焦點,必須要身先力行衝到最前面,好比古時候打仗一樣,將軍始終都是出頭兵,如果將軍到了打仗時使勁逃那誰還願意去衝鋒陷陣。

4、如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發。

公司剛成立,不可能全部找到各方面能力很強的人,還需要補充一些目前能力不足但是很有潛力的員工。他們雖然短時間內承擔不了太多的事情,未來肯定會發展起來的。但是又有個很矛盾的東西,小公司不可能花大量時間去培養一個員工,當然招進去也是希望他馬上幹活的這種。那怎麼取捨呢?

建立學習型的團隊。活到老學到老,技術團隊需要不斷加強學習。新人不能直接投入工作所以需要先學習一段時間才能正式工作。前期的學習可以採取導師指導的過程,在普及好規範、制度等後就可以在項目中鍛鍊了。剛開始做事情時,可以把一些簡單的分配給他們做。有了一定成就感和分析能力後,可以在導師的指導下參與稍微複雜點的項目。每一個項目都必須要把設計文檔寫出來,並且開發後的東西剛開始必須要審核,審核通過後才能發佈。這樣團隊成員在這樣的發展中逐步成長起來,也完成了公司的產品。不過作為導師和技術總監也需要給每一個新員工制定好學習方向和路線。

良好的團隊溝通氛圍,能力高的員工不歧視低能力員工。團結互助,這是一個強調團體的時代。大數據大數據,就是一堆人在一起才叫大數據。當然對於團隊也是這樣,不管團隊內部什麼成員,只要完成了團體目標才是好的團隊。很多時候我們創業公司一個項目裡有三分之一的新人比例,但是並不是因為新人的原因我們就完不成團隊目標。所以以團隊利益為導向的團隊,在實現了團隊夢想的同時自己的夢想也達成了。

5、如何保證公司辛苦培養的人才不會流失。

辛辛苦苦招的人,工作年限滿了就開始跑路,離開的原因很多,可能領導不好、可能對方工資高點,可能對方技術和團隊比較好。有潛力的人剛過來是不在乎工資,隨著工作經驗增多加上獵頭也多,他們可能就受不了誘惑或者其他原因就跑到其他公司了。那我們如何才能做到大家會陪伴公司生存的每一天,不死不放棄的心得呢?

好的領導。說到做到要有誠信。做不到的就先別承諾,承諾的不管有什麼原因一定要達到。這個要做好不然下屬經常也會為了自己的事情找藉口。作為領導不比每件事情小事都自己做,充分調動大家的能力才是他的能力。好的領導儘量不要擺著一副暴發戶的樣子,要足夠平和,讓大家覺得你是大家的朋友而不是老闆,多去和大家溝通,這樣才能很好的融入大家的工作中。好的領導要有一些閱歷,在大家都沒有辦法的時候你能想到辦法。這裡要說一點,技術型領導很怕別人比他強了,其實領導不可能什麼都會,比如馬云,他技術什麼都不會,但是他能領導幾萬人的企業,能管理很多能人並且為他賣命。這才是一個好領導應該具備的特質。領導不是和下屬比技術、比能力,而是比誰在遇到困難問題時誰還能想到辦法,領導能夠把一群比自己的人管理起來已經就是很了不起了。領導必須是一個大方,懂得吃小虧佔大便宜的人,如果隨時在處理事情都表現得很小氣,員工也不會覺得跟著這個領導以後公司成功了自己能得到什麼利益。

好的文化。任何一個公司都必須要有好的文化。好的文化可以使大家凝聚在一起,朝著一個目標奮鬥。比如騰訊的文化: 正直、盡責、合作、創新。阿里巴巴的文化是:客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。他們都突出了盡職、合作等文化,正是這些文化使他們的員工覺得作為公司一員很驕傲,正是這樣阿里巴巴和騰訊才有這麼多的員工和好僱主稱號。有了這樣的團隊,他們不成功也難。關心員工的生活(安排休息區,有條件的還可以準備一些水果,桌面乒乓之類)。

好的制度。領導一句話容易變成皇帝一句話封建主義社會。沒有了制度就像沒有了軍規,沒有了法律,完全靠人的本能和行為約束是不現實的。有了好的制度,不管是領導還是員工都應該一視同仁保證規矩方圓得當。好的制度並不是領導一個人說了算,最好是這個制度是從現有團隊從目前狀況中抽離開來,團隊中成員一致認同或者選票得出。得到大家支持的制度才是好的制度。比如可以建立靈活的考勤制度,合理的獎懲制度,透明的成長職業規劃和發展機制等。

好的職業規劃。其實並等於創業沒有成功就不需要給大家做職業規劃了,反而在創業的時候更應該做。畢竟大部分員工進來不像創始人對自己做的事情這麼瞭解,也不一定有那麼多的激情,他們可能更多的考慮個人和自身的發展,當然如果能夠搭上一艘創業的好船,公司成功了他們也成功了當然非常好,我想這也是他們願意來創業公司的一方面原因。我覺得作為公司的領導需要給每一個加入的人規劃好未來,將來如何發展,對大家負責。因為這伙兄弟為了這個共同的夢想跟著當前的帶頭人放棄安逸的生活一起奮鬥是多麼的不容易啊。說到底,就算創業失敗了,大家也是在創業的過程中學習到了非常多的經驗和知識。

說到底,每個公司創業的方式可能會有些不同,大家根據情況參考一下。後續再說一下,小型創業公司實施敏捷開發實戰。

技術 人員 如何 創業 打造 超強 執行力 執行 團隊
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創業中的五種虛假執行力

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第一種虛假執行力:無條件服從——只強調員工「服從」,不強調員工的智慧

很多人講執行力,很喜歡強調員工的無條件服從。這種觀念是OEM(代工生產)製造業時代的產物。實際上這是一種基於「規模製造」的虛假執行力,其本質是把人當成了工具。而現在與過去的不同在於:

過去OEM時代,強調員工無條件服從,目的是進行機械化大生產,規模效率;

現在是品牌創造時代,強調要激發和運用員工的智慧,目的是關注消費者,提供個性化的獨特價值!

OEM時代,強調員工無條件服從

改革開放初期,當時的形勢是所謂的「兩頭在外」——原料在外,市場在外。在這個階段,我們打造出來的是一大批代工企業,以山寨模仿為潮流,以速度為競爭優勢。

拿溫州打火機舉個例子。20世紀90年代,國際上最新款的打火機,不出數月,溫州就可以量產,並且不斷改進,出廠價不到日本產的1/5。

溫州的模仿速度最快,成本又最低,加上絕對的價格優勢,市場幾乎為之癲狂。按有人的話說:「貨車就等在路邊,一下裝配線,馬上打包發貨。」

此時,以代工企業為代表的中國經濟發展,技術是西方的,產品是西方的。企業要做的只是模仿,要的就是快,要的就是把成本降低,要的就是員工服從。

此一時,彼一時,現在時代變了,「無條件服從」反而成了劣勢。

品牌創造時代,強調員工智慧

今天的中國經濟正在從製造轉向創造,從OEM製造轉向品牌製造。

以玩具行業為例。中國的玩具企業70%做代工,這幾年來,整個行業幾乎都在冬天掙扎。合俊集團,曾是全球最大的玩具代工企業,但是在2008年,在東莞說倒閉就倒了。在這種經濟局勢下,員工再怎麼無條件服從也無濟於事!再怎麼無條件服從,也不能讓企業活得更好!

這說明,能夠推動中國經濟發展的,不再是員工的手腳,而是員工的頭腦。

在愁云慘霧的玩具行業中,當其他玩具行業都在掙扎的時候,有一家玩具企業正相反,活得非常好,這家公司叫奧飛動漫。我親自服務過這家企業,為這家公司提供過戰略與執行一體化服務。這家公司的前身叫「奧迪玩具」,也是一家傳統玩具公司,也做過代工。

奧飛動漫從2004年開始轉型,目標是做「中國的迪斯尼」。他們自己拍動漫、收購電視台、開發動漫玩具,打造「奧迪玩具「「奧飛文化」品牌。

2009年,在整個玩具行業最慘淡的時候,奧飛動漫A股火爆上市,被譽為「冬天裡的一把火」。

品牌創造的時代,企業需要的執行力不是無條件服從,而是對目標客戶需求的準確理解,而這種理解背後,需要的是員工的智慧。奧飛動漫恰恰就是抓準了目標客戶的娛樂需求。

奧飛動漫為了滿足目標客戶的這種需求,在產品的創意和製作上花費很大的心力,對動畫製作以及管理團隊的素質也相當重視。它的動畫製作及管理團隊有上百名成員,其中動畫、漫畫、電視劇等主要創意和製作人員中,有相當一部分是高薪從中國香港請來的。這支團隊打造了《火力少年》《鎧甲勇士》《電擊小子》《果寶特攻》等一系列經典動漫產品,深受孩子們的歡迎。

准,是這個時代的特點。誰能夠準確理解消費者的內在需求,誰能夠讓員工創造性地滿足客戶,誰就能活得好。

准,就要關注消費者,就要激發員工的智慧!

第二種虛假執行力:沒有任何藉口——只強調員工責任,不強調領導者責任

「沒有任何藉口」是前些年很流行的口號。這個口號在軍隊也許很有價值,但在講究品牌與創造力的今天,「沒有任何藉口」就是一種虛假執行力!

為什麼?因為「將在外,君命有所不受」,讓人把「藉口」講出來,也許正是我們改進工作、創造價值的地方。有句話說得好,「問題即機會」!

要知道,

但「執行力」已經變成了領導者的首選藉口,如果公司做不好,一句話就推得乾乾淨淨——「執行力不行」。於是,我們常常聽到這樣的話:「公司戰略是沒有問題的,就是執行有問題。」

這句話表面上沒有問題,但如果認真分析一下,就有問題了。我們只需要深入問一句:

拿學生學習打個比方。很多家長都會說:「這個小孩不認真讀書。」那麼,小孩為什麼不認真讀書呢?家長會說,他們其實給孩子制訂了一個計劃,給孩子構建了一個未來,戰略沒問題了,就是小孩執行力不行。

這樣講表面上沒什麼錯,但我們都有切身體會,知道孩子不學習,是因為不想按家長提出的計劃學習。換句話說:家長常常忽略了自己的責任,即尊重孩子,讓孩子自己做計劃。清楚了這一點,再去談孩子的執行力。執行力的天然結構是不能切割的。

我的結論是:這個工作主要是領導者的責任,不應該是員工的責任!

北上抗日,毛澤東也要自己做通團隊的思想工作。我們過去在強調員工執行力的時候,其實強調的是,不管黑貓白貓抓住老鼠就是好貓。因此,領導者不需要多說什麼、做什麼,考核就行了!發獎金就行了!

這是一種什麼邏輯?!執行不是簡單地讓敢死隊衝鋒,這套邏輯的背後,是執行力的誤區:我們過分地強調員工的責任,不強調領導者的責任。

第三種虛假執行力:心態決定一切——只強調員工心態,不強調製度和流程

大家要明白一點:現在很多公司熱衷於心態遊戲。可為什麼執行力會變成心態遊戲?

很重要的原因是,我們沒有花時間去認真研究一件事情的順序或者邏輯結構。公司沒花最大的力氣去做這件事,而只是呼籲讓員工發揮主觀能動性,去突破一切障礙、去戰勝一切困難,這時候,執行就成了虛假的心態遊戲。

舉個例子,有人掐著時間趕飛機,稍微一堵車,主觀能動性就出來了。他就猛跑、猛衝,甚至跟人吵架。為什麼?沒時間了。

為什麼沒時間?因為他沒有提前做準備。

反過來,這個人如果先在網上把登機手續辦了,然後坐地鐵去機場,就不會有任何問題了。

這些準備工作沒有做好,他選坐出租車,可能選的還是一個駕駛技術不怎麼好的司機,然後時間還很趕,最後一切就都取決於執行力了。

所以,執行力有一個非常致命的假象:虛假執行力聽起來很好,卻很害人,因為虛假執行力導致的結果是:公司永遠做不大!或者,做大了也會總出事,就像今天的蒙牛一樣。強調員工的心態,不強調公司的組織制度和流程,公司小還沒關係,公司一大就出大問題,這是虛假執行力的典型表現。

第四種虛假執行力:集體利益高於一切——只強調團隊利益,不強調個人利益

虛假執行力的第四種表現,是強調在團隊執行時,提倡所謂的「集體利益高於一切」,卻不強調個人利益,更不強調個人利益與團隊利益共贏的團隊文化。

這樣的結果是:時間一長,大家都反感集體,覺得被集體愚弄了。

為什麼會感到愚弄?因為個人永遠是商業的出發點,或者說,每個人參與商業活動,首先考慮的是個人利益,然後才是集體或團隊利益。所謂的市場經濟,就是一種制度設計,讓個人追求利益的時候,他人利益與社會利益同時得到實現。

市場經濟能夠勝利是有原因的。同樣,所謂的公司,也是一種制度設計。這種制度設計的核心在於,每個人為團隊利益考慮的時候,個人利益會自動得到實現,而不是損害個人利益。

我們要明白一個基本點:現在很多公司都在講團隊執行,把團隊抬得至高無上。這表面上沒有錯,但認真去看,會發現背後有很大的問題:在強調團隊的時候,這不是真正的團隊精神,也不是真正的團隊管理!真正的團隊是什麼?

問自己一個簡單的問題吧:家庭可以說是中國最好的團隊了,那家庭是如何形成的?我們過年為什麼要回家?清明為什麼要回去祭祖?為什麼要參加婚禮?為什麼要給老人祝壽?

請問,家庭只不過是家庭中的每一個成員,基於血液關係的一種利益認同。大家相信,每一個人的付出,都會得到其他人同樣的回報,這就是家庭文化,家庭凝聚力只是家庭文化的一個體現而已。

所以,真正的團隊是什麼?

只有讓一個員工內心對團隊有真正的歸屬感,感到團隊的強大就是個人利益的強大,這個團隊才是他的團隊。

如果我們內心沒有歸屬感,利益沒有實現的渠道,對公司有不同意見也沒有辦法反映,有人破壞了公司的利益(或者個人利益)也沒有辦法制止……卻在做一件事的時候說,「為了團隊你必須這樣做」,又會是怎樣的場景?

所謂少數服從多數,就成為強迫的藉口,第五種虛假執行力:「木桶短板」——只強調競爭力,不強調核心競爭力

第五個虛假執行力,體現在很多公司強調的執行中,沒有強調獨特的客戶價值,執行遠離了核心競爭能力的打造。

大家要明白:為什麼真正有效的執行不是做多而是做少?德魯克在《卓有成效的管理》中講得很清楚:要想真正有效,一段時間只做一件事,要做到這一點,就要放棄不值得做的事。

這就是說,執行力的本質並不是木桶理論,去補短板,執行力是長木桶理論,要揚長避短。

在木桶理論下,由於找不到方向,於是到處補短,彷彿執行力就是勤奮、加班,就是玩命地工作。這是虛假執行力盲目執行的表現,同時也是對執行力最大的誤解!

所謂執行,就是創造公司和客戶想要的結果。問題是,結果有很多,你想做出什麼結果?公司的事很多,員工的精力也有限,我們到底要做哪些事?

執行力的本質是做投資回報率最大的事,而最大投資回報率是由客戶決定的,講講我自己的故事吧。大學四年,我非常清楚地知道,哪些課對我的未來非常有價值,哪些課其實可學可不學。我花了最大的精力學兩門課,一門是數學,一門是英語。數學是一切東西的基礎,必須通過數學來訓練自己的邏輯能力。英語是我瞭解外部世界的窗口。

而非常空泛的課我基本不上,非常具體的操作性的課我也不上,未來要不要干這些事都不知道,現在玩命去學那些很專業的課幹嗎?所以,我與很多人相反,他們都強調專業課,而我強調基礎課!我放棄了很多課,但我把數學和英語學得非常好。

我們班還有另一類人,他們每門課都學得特別好,拿到了獎學金。我從來沒拿到過獎學金。但是現在來看,哪類人更有執行力?

我覺得我有執行力,他們沒有執行力,因為像我這樣學習的更適應社會。我們在大學時,所謂的計算機課是BASIC語言,我就不上,現在大家都知道,那東東可能已經成古董了!

如果凡事都要做好,就是讓大家都去拿獎學金,都去做三好學生,這個執行力就太難了!這就是打造執行力很痛苦,不容易做到的原因。

如果打掃衛生不外包,綠化也不外包,員工要把所有工作上的事都做了,上完班之後還要打掃衛生,有哪件事能做到真正的高水平?員工執行力就超強了?

所以,執行力有個非常重要的前提:領導者要把最核心的客戶價值(也叫獨特客戶價值)定義出來,作為員工的奮鬥目標!

而聚焦的做法,理論上,稱之為核心競爭力理論。核心競爭力強調的是發揮長處,而不是修補短板。

真正的執行力,強調的是「斜木桶理論」。執行力並不要求像木桶理論那樣,每塊木板都一樣齊。真正的執行力,要求的是,我們的優勢在什麼地方,就應該把那塊板加長,然後將木桶傾斜起來裝水,這樣不是一樣可以裝得了很多水嗎?

換句話說,缺的東西怎麼彌補?外包就行了,讓別人去做。

耐克把運動產品的設計能力發揮到極致:美國人工成本高,就把生產外包給亞洲。揚長不補短,所以優秀!

想要核心競爭能力?就要懂得一點:取長補短、全面發展,只會造就平庸。請記住一句話:「均好」與「平庸」往往是同義詞。

 以上文章選自上海財經大學出版社出版的《新執行》一書,作者:姜汝祥

創業 中的 的五 五種 虛假 執行力 執行
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改善執行力問題的九大方法

http://www.iheima.com/archives/48056.html

「執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。」這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話,他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執行力方面的書。

是什麼讓郁亮如此不待見執行力呢?儘管要解釋清楚這個問題,或許只有郁亮自己,但李政權認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題,甚至於成了部分管理者推卸責任掩蓋自身無能的藉口!

所以我們開會一講執行力,就會問責這個執行力不行那個執行力有問題,就不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務的時候,是否規劃和撥付幫助下屬們衝鋒陷陣的子彈與武器,以及提供那些必需性的火力掩護;所以我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的時候,請他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態,端正執行意願和提升執行技能的問題,而很少意識到如何讓執行力專家幫助自己改變對執行力的認識,從上到下打通執行力在企業中的任督二脈。

是的,執行力是由上而下的事實,被我們所忽視。現在不妨讓我們試想:如果企業的領導者對自己制訂的戰略目標和企業願景都缺乏信心,又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實現這些目標和願景呢?如果一個領導者對執行力都沒有正確的認識,在其大講特講執行力的時候,都沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執行力文化等,又怎會擁有一支具備高效執行力的鐵軍?

這樣的企業領導者,甚至不會得到幾個具備執行管理能力的管理者。是故,在我們身邊的諸多企業裡存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。

一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想,他們會說這是公司責任,因為「我們推廣投入少,品牌號召力不夠強」;一旦你講他們陳列生動化做得不好,經銷商的促銷員在崗率有問題,他們會說這是「某某下屬的執行力有問題」。

也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬,卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執行力就是推卸責任給下級藉口的一大原因。

這是一種可怕的連環效應。就像古訓「上樑不正下樑歪」所寓意的一樣,企業領導者及管理者在執行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊,讓我們執行力的脊樑缺鈣,就是挺不起來。

大多數的人談到執行力的時候,都在說類似前述「下面的執行力有問題」的話,甚少有人願意去面對、去反思團隊執行力和自己的關係。

我們不妨這樣試想:我們的團隊為什麼沒有執行力呢?是人力資源部門為我們招募進了缺乏執行意識、執行態度和執行技能的人?可是,難道這裡面就沒有自己主導招聘進來的人嗎?即便所有人都是「有眼無珠」的招聘官弄進來的,作為一個管理者難道就沒有培養和提升團隊執行力的責任與義務嗎?即便你努力履行這樣的責任,到最後發現他們全是些「腦袋裡面少根筋的人」,你就能肯定自己在執行力的提升上做出過最大的努力並用對了方法嗎?

很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是醜陋的,一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候,通常都是他自己有問題。事實上,和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反的是,執行力問題的根源都在上面,在於我們這些中高層管理者。

現在,已經有一些企業的領導者和管理者意識到自身的問題,他們不再把執行力通通推給自己的下屬,自身也在通過博覽執行力與領導力的書籍,或者參加主題相近的培訓,再或者僱請專業的執行力顧問,妄圖找到團隊執行力問題的原委和解決辦法。

但僅有這些又將迎來一個殘酷的現實:如果執行力不能在自己的心裡內生,即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧,即便有再多的補課卻都是徒勞的,最後還是會回到怪罪下面執行力不行的問題上。

之所以這樣講,是因為那些中高層的管理者與企業領導人,他們決定著企業的執行力生態與文化,如果不能圍繞執行力的提升從執行力生態的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變,一切都可能無從談起。

當一個企業在增加業績指標的同時,卻反其道降低大家的薪酬標準的時候,又怎能讓團隊成員們憋足勁向前衝?當一個企業在一個財年都過去一半的時候,都還沒有公佈該年的績效考核指標,又怎能通過考核導向去指導業務導向,並確保預期的執行?當一個企業的領導者與管理者們安排執行計劃或事務的時候,都只有責任的託付與轉移,卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持,又有多少人能成那巧婦做無米之炊?

當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上,連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用,都要等到總部的自己同意和審批的時候,我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動?當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了「我只看結果」的思維的時候,又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點,又有誰勞心費力的去培養偏執於執行細節的下級管理者?

有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題,在影響著我們執行力的好壞與高低。執行力要有所改善,我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖後腿的問題,但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。下面介紹九種方法:

其一,隨時提醒自己「執行力低下的問題根源都在上面」,為自己所追求的執行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

其二,任務指標、事務計劃不是責任的託付和轉移,我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持,又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去,努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。

其三,不要只講「能者多勞」,還要講「如何多勞多得」,結合一段時間內的階段性工作重點,修正自己的薪酬績效考核體系,把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去,並跟蹤監管和確保兌現。

其四,業務是處在不斷優化的過程中的,那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。

其五,牽制與制衡各個部門及區域分支機構是必要的,但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。

其六,我們的團隊不僅需要「好結果」的明星,同樣也需要精彩的「過程執行性」榜樣,褒揚並在團隊中分享他們的經驗。

其七,在中基層中選拔和培養一批專注於執行細節的「看門人」,他們會成為我們的執行力「保安」。



其八,要擁有一個有執行力的團隊,我們就需要往執行力的道路上走兩步,而不僅僅是「給我上」。這帶頭走幾步,既是示範和推動,也是表達決心和確立規則。

其九,執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得,在目標與願景上與團隊成員們達成共識,激發他們的興趣與雄心,一樣在產生生產力和行動力。

所以,讓我們從權力的寶座上下來,參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧,讓「問題都在前三排,根源就在主席台」講的是別人吧!

改善 執行力 執行 問題 九大 方法
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「中國的股神」王亞偉北大演講:一個公司的本質就是它的價值觀加上執行力

http://www.iheima.com/archives/53430.html

今天很高興有機會能和北大的年輕校友們一起探討投資的一些理論。我對投資理論研究一直就很有興趣。95年進入這個行業,從操盤手到基金經理到出來自己做,感觸和體會還是很多的。

投資是項很辛苦和很寂寞的工作。投資體系龐大而且複雜,就像一座很大的森林,我們要耗用一生去研究它,會發現有很多值得探索的東西。很多年以來我都這麼做,持續思考,但一直沒有做系統性的總結。今天我也感謝大家給我這個機會,讓我全面的反思一下投資的一些重大領域的理論框架。

(文字省略部分)

三.公司經營分析

(一)公司本質:價值觀和執行力

我認為,一個公司就是它的價值觀加上執行力。價值觀,我的理解有三點:第一點是它的願景,它想成為一個什麼樣的公司,第二點它如何定義和員工的關係,第三點它如何定義的和客戶的關係。這些就是價值觀的全部。

講個例子,萬科,我很熟悉的公司。它的願景是做一個純住宅的公司,至少在08 年之前是這樣,後來做了一點調整,也做一點商業地產。而且它想成為一個令人尊重的公司,它整體的住宅設計、質量,尤其是物業管理都做得很好。

它如何對待員工呢?它每年都會請蓋洛普做一個員工滿意度調查,一直都很高。它有非常尊重員工的文化,希望和員工一起共同成長,經常做培訓,並給員工不錯的的待遇。和客戶的關係呢?我買過萬科的房子,我覺得萬科的物業管理在行業裡是遙遙領先的。它的服務理念,它對住戶的承諾真是非同凡響。所以它不但有價值觀,而且它是真正這樣去做的。雖然我幾年前就把它的股票賣掉了,但我仍然認為它有機會成為一家偉大的公司。

問一個普通人,他的人生哲學是什麼,他不清楚,甚至認為這是自尋煩惱。只有最優秀的人,他會認真思考總結,他有一套完整清晰的為人處事的哲學,他就是這樣做的。公司亦然。

執行力包括:一是員工賞罰晉陞機制,二是質量管理,三是客戶關係管理,四是研發和創新機制。

(二)選股標準

1 .護城河

我評估公司是否優秀和強大的指標只有一個,那就是巴菲特常說的護城河,它的深度到底有多深。除此之外,我認為無須第二個指標去評判。沒有比這更核心的東西了。護城河一般源於專利技術、服務質量或者產品質量。Intel,它的護城河是技術專利,萬科星巴克這些公司,它的護城河是它的服務和質量。形成很深的護城河是一件非常困難的事情。

研究公司,看它的報表,只是研究的一小部分。感受它的價值觀,評估它的護城河的深度,不是件容易的事情。一個公司「軟」的東西,比「硬」的東西更重要。企業經營非常複雜,而且變化很快,從這個意義上說,我認為,公司基本上是無法預測的。從長期看,護城河很深的公司,總是不斷會給人帶來驚喜;護城河很淺的公司,就會不斷給人帶來壞消息。你選擇一家公司,它有一個好的團隊,有很深的護城河,就行了,剩下的事情,你去預測它,其實是浪費你的時間,但你可以去跟蹤它,觀察它。

2.三點標準

第一:善待客戶。對於消費類公司,我們一定要注重客戶對它的產品有多滿意,投訴機制是否順暢。這點非常非常重要。只有客戶滿意度很高的公司,才值得我們研究。如果客戶對這家公司的產品不滿意,那多好的財務數據都是沒有用的。

第二:善待員工。一些非常優秀的公司,員工對公司的滿意度都是很高的。他們會為身為公司的一員為榮。像萬科,畢業生如果能去萬科—–地產界的黃埔軍校,他覺得挺驕傲的。在互聯網業,如果能到騰訊或者到百度,這個員工也覺得挺自豪的,能去這個公司很不容易啊,證明自己很優秀,他也願意為這個公司有所付出。我經常問他們員工工資收入水平,晉陞是否主要是內部產生,每年是否有一定的淘汰,工作是否有成就感。要瞭解這些,就必須和公司的各個階層,包括高中低層都有接觸。要瞭解員工的士氣,最好的辦法是問最前線的員工,看他們是否滿意,鬥志是否高昂,如果他們對公司諸多指責,那麼就要小心一點。我們要深入公司,和各級員工建立一些私人的關係。

第三:產品創新。在超市,看一看公司有沒有經常推出新產品,賣得好不好。如果你是招行的股東,經常去他們的網點,看看他們的服務好不好;如果你是騰訊的股東,你可以下載他們的軟件,看看有沒有些很酷的新功能,和別的公司的產品性能上對比一下。要親自體會。商業競爭實在太激烈了,新產品的研發和創新是利潤持續增長的保證。

最好的消費類公司的產品,不僅僅是一種產品,而是一種生活方式,如果我們有幸能遇到這類公司,就可以做為長期投資目標。巴菲特當年投資的《華盛頓郵報》,美國中產階級就讀這份報紙,覺得是一種身份象徵。你看鳳姐,她讀的是《故事會》《知音》這些,說明她品味很高,知識淵博,這也是一種身份的象徵。你在星巴克一坐,你會覺得自己是個小資了。騰訊的產品,當然由於最近和360 斗,名聲不太好,你看很多年輕人,生活在QQ 上,聊QQ、玩QQ遊戲、QQ 空間、QQ 秀、聽QQ 音樂,偷瓜偷菜等等,當它成為一種生活方式的時候,你就發現它的黏性特別強。

如果一家公司它的產品有這種特質,往往有機會成為一家偉大的公司。如果它的產品甚至能達到某種壟斷的程度,那就更好了。再舉騰訊這個例子,這次名氣受損得厲害。但是雖然你覺得不好吧,但最後大家還是要用它。壟斷就是這麼好的一件事情。雖然你不滿意,但是又不能找到可以替代的東西,只要就用它了。企業總會有些行差踏錯的時候,不好的時候,壟斷性的產品,就能始終維繫和客戶的關係,有巨大的抵抗風險的能力,在碰到順境的時候,它會比任何對手都要增長迅猛。所以碰到壟斷型的企業,市場會給很高的溢價。像三一重工、中聯重科這樣的企業,基本是這兩大寡頭壟斷了中國的某個細分市場,具有很強的提價能力、議價能力。對投資而言,壟斷是比較好的事情,是重要的戰略投資標的。

(三)公司的生命週期

我把一個公司的生命週期分為:初創期,成長期,平台期和衰落期。長期投資於不同週期的公司,獲得的回報是完全不一樣的。從一開始投資的時候,就要建立一個框架,它到底處於什麼的一個階段。我最喜歡投資的公司,是處於成長期的公司,它已經脫離了初創期的危險,公司業績開始大幅成長,那麼我們有機會獲得豐厚的利潤。處於平台期的公司,是不值得長期投資的,最多只有一些階段性的交易機會。

整個成長期,我把它再細分成高速成長期、穩健成長期和緩慢成長期,接著進入平台期。我先給大家介紹這個概念,到後面談到公司估值時再和大家詳細討論,這關係到股票買點和賣點的問題。

那麼我們怎樣判斷公司處於成長期的什麼階段呢?這是一件重要的事情,大致可從四個方面判斷:首先,要看市場容量,有時候要看細分市場的容量,韋爾奇有個「數一數二」的策略,是指在細分市場裡數一數二;第二,看核心產品的市場份額,如果份額已經很高了,那就意味著成長起來就比較困難了,如果比較低,業績增長的潛力就大些;第三,要看公司新產品儲備;第四,要看它的併購策略,尤其對科技公司。

(四)巴菲特的遺憾

巴菲特常有談論選擇公司的標準,他非常強調護城河,很少談論公司處於什麼成長週期,甚至誤導了不少中國投資者。實際上,從98 年開始,他的股票投資做得非常一般,真正成功的投資只有中石油和比亞迪,但相對他管理的資金規模,金額都不大。在98 年之前,他有過非常成功的投資,例如吉利剃鬚刀、可口可樂、蓋可保險、喜詩糖果、運通信用卡、富國銀行,無一例外全都是消費類公司,而且都處於比較高速增長的階段,股價都漲得很好。98年之後,也許他公司規模太大了,或者他年紀太大了,以至於他很難體驗一些新的產品,對消費產品的的敏銳性就不夠了,所以就難以重演當年的神話了。現在他投資了很多能源、公共事業類的公司,這些公司的成長能力當然不會很好。因此,我們學習巴菲特選股,是指學習他在98 年以前的選股,而不是現在。一個公司,哪怕它的護城河再深,它的管理團隊再優秀,當它過了成長期,進入平台期,從長期來看,它給你的回報往往是不理想的。萬科是一個非常優秀的公司,我非常欣賞,但是可能最好的成長期已經過了,可能就不見得是很好的投資品種了。

 四.公司估值

(一)買點和賣點

巴菲特反覆強調「安全邊際」,好公司在較高折扣時買入,才有安全邊際,才有好的收益。如何給公司估值呢?他提出了一個現金流折現的模型,這個模型理論上是放之四海而皆準的。它要求預測公司未來五至十年的增長速度並計算其未來現金流,然後根據一個合理的折現率,計算出今天公司值多少錢。例如現在公司每股值10 塊錢,當跌到5 塊錢的時候就買進它;未來當升到20 塊錢的時候,就賣掉。可見,這個模型不但是個估值體系,而且還是個操作模型。

但是我發現,根據這個模型去估值、去操作,非常困難。

首先。因為我們很難預測公司未來五年或十年的增長速度,折現率多少比較合適,也很難判斷,因為折現率理論上和利率相關,利率理論上和通脹率相關,要判斷通脹率談何容易。由於要計算的時間很長,增長速度或者折現率稍稍作些調整,計算出來的估值會出現巨大的差異。研究買點和賣點,哪個價格值得買進,哪個價格可以賣出,比研究公司值多少錢更有意義,操作性更強,也許更符合股市波動性的特點。

那是不是我們就根本不要管什麼主流估值模型了?不是,這些模型的假設都是有一定道理的,我們要瞭解市場的共識到底是怎麼回事,然後才能利用它來發財。我之所以說,所有的估值都不靠譜,是因為我瞭解市場上基本上所有的模型,這些模型都有些什麼重大的缺陷。這樣我們才能更好地判斷買點和賣點。

 (二)市場中的主流估值方法

1. 成長性估值

第一種是成長性估值,我們又可以分為兩類:一類是低速成長公司估值,另一類是高速成長公司估值。給低速成長公司估值,有個模型叫做所謂的「戴維斯雙殺」。你以比較低的市盈率買入一些低速成長的公司,舉個例子,比如說以10 倍的市盈率買入一個公司,它每年的成長也不高,10%吧,持續3 年之後,市場認為它的增長比較穩定,因此給它的合理PE 從10 倍提到了13 倍。你的回報是1.1*1.1*1.1*1.3,掙了超過70%的錢。這個模型可靠嗎?見仁見智,我很懷疑。對於一些比較穩定的公用事業類公司,由於產能擴張引起低速增長,可能有些道理。瞭解一下吧。

對於比較高速成長的公司,情況會比較複雜,現實中它的波動性會非常強,價格容易大起大落,談所謂估值基本沒有意義,我們要討論的是以下幾個問題:

(1)賣點

我介紹過,一個處於成長期的公司,成長期又可以分為高速成長期、穩健成長期和緩慢成長期,然後進入平台期。我認真研究過,在高速成長期的後期,或者是穩健成長期的中後期,市場會給公司一個很高的估值,PE 會很高。在高速成長期的 末期,市場往往會極度不理性地給它一個不可思議的PE。

我們看01 年的時候,網絡股泡沫就是這樣吹起來的,有些網絡公司之前可能以每年400~500%的速度在增長,市場就認為這種速度可以長期持續,一個沒有任何贏利的公司也可以賣出一個天價,這當然是一個好的賣點。高速成長期之後,到了穩健成長期,在它的中後段,市場給他的PE 會稍稍回落,但仍然能維持一個比較高的估值水平,這也是一個比較好的賣點。一旦進入緩慢成長期,價格往往會大幅下跌,它的PE 水平就會大幅下滑。

另外,漲不動的時候,也是一個賣點。怎麼解釋這個問題?我們經常會琢磨,公司經營情況如何,這個公司的目標價是多少。如果有一天,發現它漲不動了,各種好消息都出來了,它還是不漲。那它現在是什麼價格,那它就值什麼價。不要和市場過不去。這個道理聽起來容易,做起來不容易。

(2)買點

好公司碰到不好的時候,是最佳的買入機會。或者是由於股市大跌,或者是行業遇上低潮,或者是公司碰到了一件倒霉的事情,導致價格大跌,那都是很好的買入機會。

巴菲特說過熊市是投資者的好朋友。每次碰到股市大跌的時候,都是好的買點,所以我們應該很Hi 才對.,而不應該愁眉苦臉。當年他買運通,那時公司剛發生了色拉油醜聞,股票跌得一塌糊塗,但巴菲特認為這一事件並不影響公司長遠的核心競爭力,因此加碼買進。當年買萬科也是,05 年上半年,公司發展得很好,但行業受到宏觀調控,市場如驚弓之鳥,一路暴瀉,股價跌到你不敢相信為止。這種機會,太難得了。

另外,跌不動的時機,就是買入的時機。舉個例子,08 年10 月份的時候,金融風暴,跌得非常厲害,港股從32000點一路往下狂跌,當時的PE 是25 倍多,到底能跌到哪呢?是20000 點嗎?18000 嗎?不是,跌到10600 點,PE 是6.3倍,令人難以置信。騰訊當時從70 多塊跌到40 塊,還曾經下探到過35 塊。跌到40 元的時候,按當年的業績算,PE 在23倍左右,仍然是香港,甚至全世界最昂貴的股票之一,還能跌嗎?為什麼就不能跌到20 塊錢,10 塊錢?如果跌到10 塊錢,就是6 倍多的PE,和市場差不多。實際上,跌不動了,就是一個最好的買點。說來容易,做起來也很難。需要冷靜分析公司業務,更需要勇氣。

(3)和宏觀面的相關性

有些公司的業績和宏觀面是強相關,有些是弱相關,還有些比較中性。對強相關的公司,我們在判斷買賣點的時候要有定力,要耐心等待週期的頂部區域或者底部區域。對弱相關的公司,我們更多的是瞭解公司本身基本面的情況,而不必太關心宏觀面。這有很多的教訓,比如說一些消費類的公司,其實和宏觀經濟的走勢相關度並不太高,很多人等啊等啊,總想在宏觀面最差的時候才動手買入,這會錯過很多機會。所以我們從一開始就要建立一個框架,判斷公司和宏觀面是何種相關。

(4)對巴菲特的誤解

很多人認為巴菲特買股票後就是「長線持有,一直不賣出」。巴菲特也曾經講過:「如果不想持有公司10 年,就不要持有10 分鐘」,事實真是如此嗎?巴菲特從60 年代開始至2008 年,有數據可查的,他一共投資了200 多只公司,持有超過3 年的,只有22 只。可見,護城河的深度是需要經常作評估的。一旦公司的經營有問題,就要走人。或者認為未來增長空間有限,也要出貨。巴菲特在07 年賺了五六倍賣出中石油就是一個好的案例。

2.重組估值

重組估值,不是我的研究對象。但我覺得大家可能有興趣。我給大家推薦一篇文章,大家可以百度一下。李XX的《展望』99 股市:誰是重組大黑馬?》。他是我以前的一個同事,99 年寫了這篇文章。他有嚴謹的思路,經過認真分析,篩選出20 多只公司,事實情況是,他推薦的這20 多只重組公司基本上都是後來一兩年的超級大黑馬。直到現在,我都認為這是非常精彩、非常有深度的一篇文章,我們可以學習他的選股思路。後來他自己做私募了,做得很好,收穫頗豐。所以我覺得,一個人的財富,和他的的深度直接相關。

3.相對估值

還有相對估值,其實也並不是我研究的重點。剛好有一個朋友做了分析師,有時候向我請教,我就幫忙總結了一下。相信在座很多人,可能經常捕捉熱點進行操作,可能也會感興趣。所謂的相對估值,它的特點是不在乎公司的好壞,而是在乎公司是否在中短期能夠上漲。它現在是券商和基金主流的估值方法,講究的是資產配置、板塊輪動、博弈。當然他們也做基本面分析,但不是最重要的,它的核心是敏感性分析,對經營指標、行業政策、經濟指標(利率等)、資金喜好等,進行一些敏感性分析。我在此拋磚引玉,希望能給大家開拓一下思路。

(1)總結一個行業裡幾類公司的盈利模式,各種模式之間的優缺點,核心的幾個經營指標是什麼。對一個具體公司,什麼經營數據的變化,可能對他的經營產生重大的影響。比如說連鎖店的商業和百貨類的商業,最重要的營運指標是不一樣的。地產公司,它的地儲備和土地成本,對業績的影響很重大,對股價影響也很敏感。對網遊類的公司,ARPU 值、平均同時在線人數這些指標,就很敏感。當這些營運指標出現比較大的變化的時候,就需要你非常認真去關注了,可能會引起股票價格的比較大的波動。

(2)行業政策對公司經營業績的影響。比如行業標準、出口退稅、稅收政策的變動,對公司影響是怎麼樣的,哪些公司會受益,哪些公司不太好,提前要做好功課。

(3)宏觀經濟指標,例如利率上調對公司的影響。簡單而言,對負債率高的公司影響就比較大一些,對輕資產低負債的公司影響就會小一些。

(4 )資金偏好的敏感性。講幾個例子。一是市值,小市值的公司比較容易受到資金的喜愛。在中國,中小板、創業板的估值比一般A 股公司的高一些,我認為是可以理解的,市值小嘛,我認為這是合理的事情,但也不能過高;二是機構持倉的比重,如果機構持倉某隻股票比例已經很高了,那麼股價再漲就難了,如果持倉比例比較低,才容易跑出黑馬;三是在行情反彈的時候,行業內估值相對比較低的公司,比較容易受到資金青睞;四是有代表性的新公司的IPO,其定價會影響已上市的同類公司,等等。

(5)一些公司經營情況很糟糕,股價很低,這種公司往往是敏感度很高的公司。它經營方面稍稍有改善,就可能對業績產生重大影響,同進也存在一些重組、收購和資產注入的可能性,容易成為黑馬。

(6)高度關注公司的增發和回購。

(7)關注管理層激勵。公司業績是很容易受到操控的。我們要認真研究管理層激勵的具體條款。它可能會對公司的未來業績有所指引。

(文字省略部分)

 六.投資的境界

和做人一樣,投資也是有不同境界的。巴菲特的境界很高,高山仰止,我們應該有信心見賢思齊。

有一天我看《莊子》裡的《庖丁解牛》,豁然開朗,覺得我們做投資能達到的境界,原來和庖丁沒有分別。《庖丁解牛》故事很精彩。文惠君要找庖丁講講他是如何解牛的,為什麼水平如此之高,聽完之後,文惠君說:「善哉,吾聞庖丁之言,得養生焉。」

庖丁說,宰牛之初,「所見無非牛者」,三年之後,「未嘗見全牛也」 ;下刀時,「依乎天理」,「因其固然」。我的理解是,任何事物都有脈絡可尋,對每一個重要節點,都要認真把握,掌握其規律。例如投資,是一件很複雜的事情,宏觀面、波動性、公司經營、估值體系這些節點都很重要,我們要全盤考慮,發現規律。普通屠夫宰牛,一個月就要換刀,好的屠夫宰牛,一年就要換刀,因為他們總是猛割猛砍,當然刀很容易就折了。庖丁不一樣了,十九年了,一把刀沒換過。

他說,「彼節者有間,而刀刃者無厚;以無厚入有間,恢恢乎其於遊刃必有餘地矣」。他對骨頭關節這些地方,不是一輪猛砍,而是用非常薄的刀,遊走於「有間」(空隙)之中,自然遊刃有餘。

我的理解是,投資是件很寂寞的工作,很多時候是自己對自己心靈的拷問,會遇到很多困難,股價的漲跌,也會對我們的心靈產生很大的壓力和影響。我們要力爭發現一些重大的趨勢,包括宏觀面的、或者公司經營層面的,在困難堆積如山的茫茫前程中尋找一條坦途,儘可能迴避一些非常痛苦的選擇。垃圾堆裡找黃金,非常困難;大勢很不好,有些聰明人橫刀立馬,火中取栗搏反彈,很不容易;巴菲特一位很有智慧的好朋沃爾夫曾教育巴菲特:「沃倫,如果你在一個黃金堆裡找一根黃金做的針,那麼找這根針就不是一個更好的選擇。」 可是看一看周圍,到處都是拿著放大鏡去尋找這根針的聰明人。簡而言之,我們要去掙一些容易掙的錢,不要去掙一些很難掙的錢。容易掙的錢呢,容易掙很多倍。很難掙的錢呢,即使我們很努力,付出非常多,但還是很難掙錢。

庖丁解牛畢,「提刀而立,為之四顧,為之躊躇滿志」,這種感覺太好了,有志於投資的各位,讓我們一起努力,共同達至庖丁的境界.

中國 的股 股神 王亞 北大 演講 一個 公司 本質 就是 它的 價值 加上 執行力 執行
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想法與執行力 [工作坊Q&A]

今次這位工作坊參與者並沒有在字條上寫下任何評論與問題,但後來止凡發電郵致謝時得到回覆,並寫下了他的心聲。




Leo:

你好止凡兄,首先小弟要先說對不起,這麼久才覆你的電郵,其實有好幾次已經想好如何去回覆,但又不敢,怕自己的想法很膚淺、幼稚。

小弟的投資經驗很淺,只有兩、三年。在學時已經知道只用打工族薪水去儲錢是不能夠去滿足很多事。一係創業,一係投資才能累積財富。過幾年後,漸漸發覺創業是一種力不從心的任務,從一些創業書中發現一句說得很中要點:「沒有卓越的想法,只有卓越的執行力。」更好、更大的想法都好,不能實現的想法都是空談,即吹水不能發達。

其實,小弟的投資方法也是簡簡單單,只是buy low, sell high. 但「揀股入貨」會做足功課。不單是看看公司報表,並將其服務或產品都搜索一番。還好,現在的information cost便宜得很,只要肯去上網研究,肯去下功夫及時間就至少成功一半,至少不會選到「妖股」。

但是,在香港(甚至各地),很多股民的投資方法都是人云亦云,不去思考。他們往往認為買股票就正如賭大小一樣。贏了就以為有本事,輸了就說股票不是好東西,並且告誡其他人不要接觸股票。這些情況很多時都在我的親戚中發生。

最後,小弟想分享一段文章取自Steve Jobs在2005年於史丹福大學的演講。句子中顯示出Steve Jobs的哲學思想 - "you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backward. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life."

在此再次抱歉這麼遲才回信。


後記:

很感謝Leo寫下這些文字,讓我了解他的心路歷程。其中一個吸引我的論點,是想法與執行力。

在Leo的文字中,好像感覺到對他而言,要累積財富,就需要創業或投資,而他對創業感力不從心,因為需要有很強的執行力,於是他選擇了投資。

其實,創業與投資計劃同樣需要執行力,看見Leo表示在投資路上,他都相當認真地做功課,這都是體現執行力的舉動。為何對於創業則好像失去信心呢?這可能是因為安全感吧,始終創業者多是「手停口停」的狀態,不是人人適合這種生活模式的。

我頗贊成年青人創業,尤其年青人還未有太多生活負擔,拿創業來作為一種鍛鍊,這很不錯。曾經看過黎智英的文章,指做生意是解決問題的過程,其實這不就是打工仔每天都在做的事情嗎?只不過打工仔在解決別人公司的問題,幫助別人公司的成功,而換來有保證地收取固定薪金而已。

如果有好的想法,有好的執行力,趁後生,不妨去追夢吧。然而,請別以為創業做生意的成功率很高,基本上幾年後,十之八九都不能生存,不過,即使失敗了,我相信年青人透過創業的過程所得到的還是很多。

Leo有好想法與執行力在投資路上,這又是令他感覺良好的方法,即管去做吧。很喜歡Leo分享Steve Jobs的演講,未來如何發展無人知,某程度上的確需要信念、堅持與執行力,工作、創業、投資、理財,差不多人生所有範疇亦然。

想法 執行力 執行 工作坊 工作
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牛逼的運營,除了有創意、執行力、方法論,還有哪個技能是必備的?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0715/157448.shtml

牛逼的運營,除了有創意、執行力、方法論,還有哪個技能是必備的?
陳維賢 陳維賢

牛逼的運營,除了有創意、執行力、方法論,還有哪個技能是必備的?

會溝通的運營才是好運營

一個產品項目團隊通常包括如下幾個工種的成員(具體情況和不同時期人員配置會有增減):產品、設計、研發、測試、運維、運營、市場、商務、渠道。

在產品開發初期,產品和研發同學會作為主導,讓產品從無到有,並且確保產品按需完成。產品上線後的日常管理和數據指標就會變成由運營來扛,產品的用戶量能夠有幾個“0”就看運營和市場、渠道、商務童鞋能做多少事啦。

在為產品攻城略地的運營過程中,我們會大量收到來自用戶的功能和需求的反饋,有時候為了近一步提升產品數據也會為自己的運營項目提產品叠代需求。這時我們就需要向產品提需求、技術提排期,UI提交互…緊接的就是一場漫長而又不得不做的溝通等待著去面對。

美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析,發現:“智商”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25% ,其余75%決定於良好的人際溝通;另外,哈佛大學就業指導小組調查結果顯示,在500名被解職的男女中,因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。

運營為了讓自己不被解雇,與團隊其他成員是否能夠建立良好的溝通就顯得尤為關鍵。

做過運營的人都知道,在公司里需要我們經常去溝通的人有三種,分別是產品、技術、UI,(少部分的商務、渠道的童鞋),下面進行一一的溝通方式說明,希望對的項目推動溝通有所幫助。

一、運營如何與產品良好的溝通?

自從有了運營和產品兩個崗位之後,他倆關系向來是最微妙的,非常容易產生相互瞧不起對方的情況。如果公司把運營和產品獨立成個部門,分別由不同的領導帶領,估計他倆是各自盯著對方,抓住問題隨時開撕:

在運營來看,產品占用了那麽多的開發資源,大部分時候做出的是粑粑一樣的功能,每次還得幫他們擦屁股,做他們的接盤俠。

在產品看來,運營除了小打小鬧發獎做活動,帶來一波對產品發展並沒什麽卵用的羊毛黨,其他好像也沒什麽大的作用,就不能整點讓我一樣影響產品震驚行業的事情嘛….

運營和產品這樣相互不對眼可能出現的一個問題是,運營的項目推動排不上期,產品的功能沒後續運營管理,甚至連最核心的產品日活數據也都會下降。姑且不論責任究竟出在哪一方,寶貴的時間都耗在了吐槽上,最後誰獲利?

破這種局的解決方法有花錢和不花錢的,如果公司預算允許可以運營團隊招產品經理,產品團隊招運營人員。不想多花錢的話從組織結構上理順,為一個產品線配備齊全人員的產品事業部制,就比按職能劃分按任務派活的大部門制更能激發員工對產品的責任感和積極性;(似乎調組織架構並不簡單),要麽咱們運營以身作則好好溝通了哈。

1.同頻道的語言溝通

運營每天比較多的工作是做內容、寫策劃書、寫PPT,產品則做是用戶需求分析、競品的功能分析、需求文檔的撰寫、畫原型圖…..做的工作不同,決定了我們溝通的載體和方式不同。

運營用對的運營和產品做溝通,不能只是拿這一份策劃書就去了,還需要寫一份產品需求文檔(MRD),這是能夠快速讓產品知道我們的需求以及他們需求做什麽的文檔,初次溝通細節並不一定都要標清,但核心功能點的交互需求必須寫明。

2.告知收益,不邀功

運營從細節的優化出發,產品則是做產品層面比較大的叠代。運營和產品的所有工作本質目標都是為了最大化產品的價值,只是手段和思考方式不一樣。

作為運營在跟產品溝通項目的功能需求時,可以明確告知該項目對他現在所負責的產品的收益。產品關心的收益無外乎,自己做的產品有更多人在使用,或者證明自己做的那些功能對產品的核心目標數據有促進作用,例如你的項目直接複用產品團隊的某個功能,然後再立項時直接點名感謝某產品經理的功能支持,估計就會溝通起來順暢些。

3.虛心學習,不情緒

心理學發現,當人們發現領袖出現一點個人主義的苗頭,就會變得冷漠,甚至出現敵對的情緒。相反,藏身幕後、不那麽拋頭露面的領導更會受到普遍的尊重。

《紐約世界報》的創始人和出版人普利策就曾對他的編輯們說,如果在一個緊急時期他所發的命令違背了該報的政策的話,編輯們可以不予理睬。學會謙讓,在人際交往中絕對是“退一步海闊天空”的事。

作為運營我們可以想到各種各樣好玩的創意和點子,產品在邏輯上比較好,對產品的所有數據和接口都比較了解。對於小的項目運營的確是可以獨立完成產品需求文檔的撰寫,但是大的產品叠代需求,最好是虛心學習,不情緒,如果能跟產品一起商量合作的話,估計能夠起到更好的效果,至少是和技術溝通的時候會把所有產品的細節想的更清楚。

4.借力領導,不沖突

有一次自己在深圳做分享,有童鞋問道“運營如何更好的跨部門溝通”?當時我給的建議是“可以先嘗試自己溝通解決,然後如果實在沒辦法解決,為了避免沖突可以發郵件抄送部門領導,然後讓領導幫助推進項目。在貼吧那會,看到有一位銷售,把郵件抄送給了副總裁,然後產品立馬把問題解決了,哈哈!如果你平常人緣好,可能會有另外更好到方式”

為了項目推薦借力領導,需要提前跟領導知會,讓他們來指導你這封郵件要寫哪些內容。運營需要做的就是在與領導進行知會溝通時,告知項目背景、項目收益、項目現狀、目前遇到的需求問題、然後需求優先級排序(哪些功能必須要做,不做就沒辦法完成項目),希望得到產品怎樣的支持。

二、運營如何與設計良好的溝通?

在優化/開發產品的某項功能時,當運營和PM將功能的原型完成之後,就需要UI針對原型上的文字和互動模塊進行視覺的設計了。

對用戶來說,在這個看臉的年代美觀性是決定他們是否會使用這項功能的關鍵;對於運營來說,功能的視覺效果直接影響的是項目數據,因此運營與UI之間的溝通直接決定了功能的質量和項目數據的好壞。

按理說只要把原型圖畫好,然後給到設計師,我們等著出圖收貨就好。但是真實的情況是做項目時在與UI的合作過程中會經常出現以下狀況,不知道你是否有同樣的問題: 

a.UI不在意功能的邏輯,只關註產品的美觀,比如“投票按鈕的旁邊的點贊拇指原本是凸顯這個按鈕表示“支持”,但在UI的說這會讓頁面顯得很擁擠,就直接變成了文字“支持”。

b.UI童鞋設計出的頁面效果,差強人意沒有達到運營預期,得返工修改

c.為了讓功能更有趣,運營和產品經常能夠溝通出新的交互方式,UI童鞋不願意修改,覺得沒那個必要。

d.產品、運營、UI都對頁面的視覺很滿意,但自己的直屬領導覺得不行,需要設計繼續修改。

e.功能的視覺做好了,可功能遲遲不上線,UI童鞋老催進度。

良好的合作是建立在尊重與交流上的,要相信對方的專業水平。UI設計師最怕什麽?

最怕自己設計出來的頁面最後沒上線,等於自己這段工作的價值沒有得到承認,作品又只是躺在磁盤的PSD,本質上他們也是希望能夠讓自己作品讓更多的用戶看到,但是他們需要運營給予更多持續修改的動力。所以,通常情況下,遇到需要修改的時候,運營可以嘗試用下面這些方式規避和做說服溝通。

1.提前參與,有效設計

運營在功能設計的初期就可以讓設計參與進來,在和產品畫原型圖時可以咨詢他們的建議,畢竟人家是專業做設計的,看的交互方式和頁面比我們多,指不定能夠有更好的功能呈現方式。當然,最重要的是設計的提前參與能夠在後續的頁面設計過程中,少花時間去重複解釋原型圖每個按鈕的交互,設計師也更能夠理解每個按鈕放置在運營層面的思考。

2.迂回說服,給予肯定

每一個設計師背後都有一群指點江山的神:“你這樣做不好看,把左上角的字放大,顏色調深,整個風格扁平化不夠”。

沒有人喜歡被否定,如果對於產品視覺設計上有自己的看法那麽最好的溝通方式是“如果把這個按鈕填充成藍色,把頁面色系統一下是不是會看著更舒服,當然這只是我的想法,畢竟我沒有你專業,你可能會有更好的修改方案”。

積極的員工,大家都是在為一個好的結果努力,建立在良好的溝通上一切都是可以商量的,當然前提是不能因為自己的原型失誤導致的頻繁修改。

對於有更好的交互完善修改需求,在提自己的修改需求前可以先對他的作品給予肯定“現在這版設計很好啦,我和產品溝通後覺得,這個按鈕可能變成跳動的球可能會更符合整個頁面的風格哈,不知道你是否也怎麽認為?”

3.群組溝通,進度互通

運營作為功能發起人要確保技術、產品、設計各方信息不通,千萬別成為一個傳話筒疲於奔命了,哪里還有精力去思考完成數據目標的其他事情。群組溝通就是拉一個項目討論組,讓UI設計師跟技術對接頁面圖層分布和切圖邏輯,讓設計師來及時響應技術關於顏色RGB數據。

然後技術也可以第一時間在群組里同步開發進度,設計師也更能夠知道整個項目的開發進度,不至於認為是運營不把它的頁面設計作品擱置了。

三、運營如何與技術良好的溝通?

當UI設計師把頁面制作出來以後,運營需要拿著它和產品童鞋完善的產品需求文檔到技術部門尋求排期。為了不需要天天詢問進度,不需要擔心某個需求無法實現,不需要無休止地重複測試提交 bug,為了項目的順利上線,運營在與技術溝通時需要註意以下問題。

1.充分說明,調動積極性

程序猿都喜歡自嘲為碼農,如果你真把他們當作只負責寫代碼的互聯網農民工,那就悲劇了。技術跟運營不是一個部門,只有合作關系沒有領導被領導的關系,千萬別只是運營單方面壓需求下去,說自己要做某個東西,告訴研發自己要這樣這樣實現,而且必須在指定時間點完成。

為什麽現在越來越多的技術同學能夠轉型做產品經理甚至創業做CEO,因為靠譜的研發有想法有上進心的研發,一定不是機械地只管接活幹活的人。

他們對業務也有自己的理解和想法,有時還能從專業的技術角度給出更好的解決方案。前提是要讓他們充分了解這個需求的來龍去脈,這個需求的背景,不僅僅是知道我們要做什麽事,更重要的是我們為什麽要做這個事:現在的這個產品需求是我運營經過調研分析確定的,我的解釋是否能讓你足夠清楚明白了?然後從研發的角度,請你看看是不是有其他的隱藏問題?你有沒有更好的解決方案?我們一起再探討。

2.明確需求,別輕易改動

運營的工作廣泛而又瑣碎,很多時候要求「多線程任務並行」,經常要和各種用戶打交道。因此運營的思維是比較發散的,需要具備相當的靈活性,這是運營工作的一大特點,也是在溝通中存在最大的問題。

對功能設計階段添加和修改新的需求,可能還可以溝通,如果在開發階段還對需求有所改動的話,估計和技術的同學友誼的小船離翻不遠了。

所以,明確需求,別輕易改動(錦上添花的需求就等下一版來晚完善吧),給到的技術的開發文檔和頁面最好是最終版的,改動的越大你的項目被其他項目排期擠壓掉的可能性就越大,項目的不能順利落地,估計設計也會跟你急。

3.模塊溝通,讓問題沈澱

技術人員和數據代碼打交代,基本是單進程工作,為了提高單位時間里碼代碼的效率,他們基本上是需要處於“飛行”工作模式,寫到 high 了物我兩忘,完全沈浸在代碼的世界里也是有的。

如果運營隔個幾分鐘就打擾他一下,改個這里,修個那里,問個問題……研發的思路就中斷了,這些單線程的同學們多半會抓狂。所以運營和技術溝通必須利用工具來管理需求。把所有產生的需求說明和建議統一放到項目管理工具中,如 JIRA 就是一種很常用的工具(在大公司基本上也有自己的開發需求溝通工具),匯總一批需求定期和研發溝通,確定優先級和排期。

如果是緊急的需求,或者重大的 bug 出現(比如用戶無法登錄了),這種可以隨時找研發處理,但是盡量不要零敲碎打地報需求,尤其是不要用即時溝通的方式,比如 qq,電話給研發報需求,容易遺漏,不好統計和反饋,而且也給研發造成打擾。

會溝通的運營才是好運營

溝通的本質是——讓他明白你想要什麽,你明白他想要什麽”,就是在團隊中每個人都在自己工作的前提下主動去了解團隊其他成員的工作內容,不關關跟技術、設計、產品同學,和市場部、渠道部也是多溝通可提前知道能夠幫助自己提升數據的可借力的點。

運營的目標是要最大化產品的價值。這中間無論運用何種手段,只要合理合法不違反公司規定都是沒問題的。但如果總想著利用別人,占點便宜,也許一時可以,長久都是不奏效的。

最好的溝通合作方式:不只是單純的部門之間工作配合或者幫忙而已,是讓參與的人有共同的利益,要舍得分享,賞罰分明,產品做得好了,大家都有功勞,該分錢分錢,該團建團建。大家都知道跟你做事不吃虧,時間長了,靠譜的人會願意持續跟你配合,你的口碑和職場信譽也就建立起來了。

運營 團隊 溝通
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牛逼 逼的 運營 除了 創意 執行力 執行 方法論 方法 還有 哪個 技能 必備
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左暉:很多創業者將失敗歸咎於執行力,但真實原因是缺乏戰略洞察

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0213/161165.shtml

左暉:很多創業者將失敗歸咎於執行力,但真實原因是缺乏戰略洞察
投資人說 投資人說

左暉:很多創業者將失敗歸咎於執行力,但真實原因是缺乏戰略洞察

經驗雖然不可複制,道理卻都是共通的,左暉先生思考的問題其實也是當下中國企業共性的問題,而且他解決問題的路徑也非常值得借鑒。

本文系投資人說(微信 ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布

前兩日,投投做張旭豪先生那篇文章的時候,突然想起左暉先生的一句話:中國最優秀的高科技企業都在送盒飯。一貫的犀利。

關於鏈家,投投其實這大半年都在關註,但一直猶豫著沒有做成文章,一直在想:它的發展對我們的讀者有什麽借鑒意義呢?後來終於想通了,經驗雖然不可複制,道理卻都是共通的,左暉先生思考的問題其實也是當下中國企業共性的問題,而且他解決問題的路徑也非常值得借鑒。

此外,想必提到鏈家,會有不少讀者對丁丁租房的問題感興趣,對此你怎麽看?

一家企業存在的意義

過去兩年,很多企業、尤其是中介行業都在分析評論鏈家,我從不回應,因為他們的評價對我來說並不重要,我不是一個狂妄的人,但他們並不懂我們。

我過去經常會自問自答,或者拋給同事去思考的兩個問題。

第一,我們存在的意義到底是什麽,到底給社會創造了什麽價值,有鏈家或者沒有鏈家會有什麽不同;

第二,我們到底是在什麽場景下向什麽人提供了什麽價值?我覺得很多創業者也可以這樣問問自己。

現在很多人把鏈家講成是傳統企業打擊互聯網企業的一個標桿,我很不願意扛這個大旗。總體來講,第一,我什麽旗都不願意扛,第二,這些命題都是偽命題。

關於互聯網線上和線下,在過去幾年有很多的討論,比如:為什麽互聯網行業在房地產領域的影響看起來沒有那麽大?

因為互聯網改變行業有三個法則,一是高頻還是低頻;二是標準化還是非標準化;三是線下的整合是松散的還是集中的。而房地產首先是低頻交易,找到客戶非常難;其次,房地產的線下又是非標準化的、零散的。

高頻交易的時候,從線上往線下做比較容易;低頻率時,線下往線上做比較容易,因為線下的體驗非常重要,這是以服務為核心的。

所以從這個邏輯就可以看出,互聯網中介宣傳通過消滅門店來大幅降低傭金並不符合事實,因為門店在運營成本中的占比不足8%,而其價值卻非常大,包括對外價值和對內價值。

對外而言,門店構成了一個線下「鏈家網」,而且形成了一種「麥當勞式」的存在,人們在買房、賣房或者租房時,很難不去鏈家問一下。

對內而言,鏈家的門店則為經紀人提供了一個開展業務、接受培訓以及精神建設的場所,是一個「辦公室+學校+教堂」的集合體。

當然,這不代表我們可以忽視互聯網的力量。現在大多數線下企業看待線上,可能會有兩種思路:

第一,會覺得線上太厲害了,整個中國最性感的生意都是線上的生意。

第二,看了段時間發現,看起來他們也不過如此。

我自己覺得,比較需要警惕的其實是第二個。整個的互聯網發展,還是會很深的影響到所有的行業,包括我們這個行業。

其實,回想鏈家的發展路徑,當我們做到 100 的時候,人們覺得我們是 1。做到 1000 的時候,人們覺得我們做了 10000。對外界可能是 1 跟 10000 的差距,但是對鏈家來說,無非是從 100 漲到了 1000。

相信很多創業者也經歷著這樣的過程,在這個過程中,對一家公司而言,大多數所謂的執行力出了問題,是因為戰略能力不夠,洞察力不夠。

雖然,很多創業者擅長演講,喜歡造夢。可是,怎麽讓員工的觀念與行動能夠跟上你?第一,從A到B,A是搞清楚你在哪兒,B是要去哪兒。總體來講,中國的企業今天的戰略能力都比較弱,把A點到B點真正能說清楚,這個事情本身就很難。第二,關鍵的路徑要搞清楚。

管理的落地、組織、績效、IT 支持,四項一項都不能少,這是基本功。

下面,我想和你說一說在這個過程中,鏈家做了哪些重要的事情。

放棄短期利益

2009年,我提出了真房源行動(註:指真實存在、真實在售、真實價格的房源)。當時很多一線經紀人覺得老板瘋了,我也只好暫緩,並於此後兩年,都在不斷說服那些理念較正的經紀人,到2011年,才爭取到了超過2/3的經紀人,正式開啟真房源行動。

那時,行業的潛規則是真假房源同時發布,用假房源去吸引準客戶,以推動真房源的銷售。大家之所以都這麽做有兩點考慮:一、如果只發布真房源,房源會非常少;二、真房源的報價比假房源的要高,準客戶很可能會被嚇跑,轉而咨詢那些發布假房源的中介。

那為什麽還要這麽做?原因概括起來有兩個:

其一,鏈家當時的規模已經很大了,但名聲不佳,越擴張就越被罵為黑中介。

其二,房地產中介的需求長期看好,但歷史欠賬嚴重,大家都挖空心思地進行各種很LOW的競爭。但客戶不是傻子,你騙他一回,他下次就不信你了,還會把這種經歷對外傳播,你將來還怎麽做生意,尤其是你的規模已經這麽大了。

這個計劃執行起來非常困難。

(1)數據問題。首先要確定一套房源信息,在物理上,這個房子是真實存在的;還要搞清楚全北京乃至全國到底有多少套房子。我找人一棟樓一棟樓的去數,數了三遍。

前兩次派經紀人數回來的數據,質量並不高,仍不乏虛報、照片造假的情況。2014年起借著全國擴張,我們一次性雇傭了500位兼職人員徹底數清楚了24座城市6000萬套房子。因為有先前的教訓,為保證真實性,在第三次數房大戰中,每個人都要佩戴GPS定位儀,完成定位後就地拍照,後臺會對比GPS記錄的停留時間和照片顯示的拍攝時間,如果一致,才視為有效數據。

(2)經營問題。當這個計劃真正推出之後,鏈家的地產經紀業務在三個月時間連續下滑,還出現了離職潮。

我當時對團隊講:只要我們發了真房源,消費者一定不來找你,一定會離開你,我百分百和你保證這件事情。我百分百再和你保證第二件事情,三個月、一百天之後他一定會再回來。所以,就是看你信不信消費者是理性的。這個國家一個物種特別少,就是傻瓜。我們就來做這個傻瓜。

很多人說,要賺信息不對稱的錢,我覺得那都是農業社會的事。今天消費者面對大量信息,沒有辦法甄別信息的意義,這也是職業房地產人的價值。 消費者要的並不多,就是你別騙我,房子有什麽問題你都告訴我,選擇權在我。

其實,長久來看,所有優秀的組織其實都是這樣,懂得放棄短期看起來不錯、長期看起來很麻煩的事情。

人是這個行業最大的問題

比房源問題更重要的是人的問題。大家都說銷售是最不好管的員工,尤其是中介這個行業的名聲很不好。的確,當我看到經紀人喊口號、在路邊舉牌攬客的行為,也會感覺尷尬和無所適從。

過去這麽多年,我認為整個的中國大陸的房地產經紀行業是被港式中介給帶壞了,大多數的企業都是所謂的成交為王。滿足客戶需求這件事情,好像離我們好遠。

在美國,經紀人的平均年齡大多是30多歲,平均從業時間則長達14年。而在國內,一直以來,從事房產經紀行業的人都是20歲出頭這麽撥人,門檻也低經紀人把這個行業當成什麽了,是個職業還是只是個活兒呢?

當然,這些只是現象,你要看到背後的原因,並解決它,不好的現象才能消失掉。

在我看來,這個行業太需要尊嚴了,而尊嚴恰恰離我們這個行業太遠了。我的孩子上學後,老師也許會讓她寫個作文叫《我的爸爸》,她就得寫:我的爸爸是幹中介的,是北京最大中介的頭子。有多少孩子願意說自己的爸媽是幹中介的呢?

當然尊嚴是自己爭取來的。這個群體需要的一是專業,二是操守。

(1)我培訓的是經紀人的專業,而非技巧。現在的行業培訓根本不是從零起步,而是從負一百起步。很多的資料都是話術,話術就是怎麽樣騙人。如果有人真的在培訓里面教給經紀人在某一個領域滿足消費者需求,哪怕教給經紀人正確接入消費者電話,這件事情都非常有價值。

(2)操守則是要培養經紀人向長遠看,當你把它作為終身職業,才不會欺騙消費者,這個職業的流失率才會降低。以前很多經紀人的教育水平相對低,也沒有長期的規劃,所以也在經常換工作。面對這樣的情況應該怎麽辦呢?我們只能招聘有大學教育水平的經紀人,就這麽一件事情都覺得好費勁。去年我們進入到深圳這個城市,他們告訴我們深圳沒有大學生幹這個活兒的。我們只好拼命給他們做培訓。

(3)除此之外,尊嚴這件事要從內而外。如果經紀人在內部得不到尊重,在外部也得不到尊重。中國很崇尚權威,我個人非常反感,內部的公文,比如說某某領導親自到某個店視察。我對這個事情非常痛恨。如果整個鏈家的文化是唯下不唯上,經紀人的晉升和上司的臉色沒關系,那這個企業想不牛都不行。

(4)尊嚴也來自於安全感。今天很多的互聯網中介,方向就是去Push經紀人,給他們更多的壓力。我們是另外一種方向,我們強調經紀人要有安全感。安全感來自於:第一,給他提供較高的底薪;第二,給他比較好的保障,比如經紀人被跳單了,鏈家會對他做出補償。你很難想像一個沒有安全感的經紀人怎麽服務好客戶,而安全感是寫在臉上的。

前兩天看過一個詞就是「高貴的平民」,我們是做服務行業的,永遠都是服務行業的一個平民,但是一定要用自己的專業獲得自己的尊嚴。

現在鏈家有十幾萬經紀人,外界也經常討論,鏈家不得不和大公司病作鬥爭,解決管理半徑擴大過程中的矛盾。對此,我思考了很久,最終得出結論:如果把經紀人當員工,管十幾萬人太難,但是如果把經紀人當客戶,那十幾萬人沒關系。

摒棄病態的企業文化

要把一家企業帶好,首先要把那些錯的、病態的觀念篩除掉。相比於互聯網企業,病態文化在傳統企業中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。這個行業總是在炫辛苦,你看我們多不容易,臺風天還在帶客戶看房子。我說這不是有病嗎,刮那麽大臺風趕緊休息得了。

當然我們也要去雞湯。曾經我自己發了一個朋友圈,大概是說天很冷,我們的同事還很辛苦在外面工作,然後有人就說是為了夢想什麽的。我覺得沒必要,天冷的時候,咱們不上班都可以。企業給大家提供比較好的電暖氣,比雞湯有用多了。

當然除了這些作風之外,你也要明確什麽是不好的,並且要有壯士斷腕的勇氣。比如,鏈家曾推出了高壓線,接私單和吃差價便屬於紅線事件,制度推行三個月,很多人說:又要馬兒跑,又要馬兒不吃草,鏈家的規矩真多。很多有能力的經紀人看不下去,自謀生路,紛紛離去。

從那時起,鏈家的人才結構發生變化,有能力的經紀人變得越來越少,不熟悉業務的楞頭青越來越多。既然大家都不懂怎麽去做,那幹脆就都由一張白紙開始,共同做下去。

同時也要提倡好的。比如,我強調非常多的,就是要保證離職員工的利益,絕對不允許發生拖欠離職員工薪資事件。我們不允許切同行的客戶。為什麽?只有保護了離職人員工作利益,在職員工才能放心,只有我們連同行的客戶都不切,我們同事之間才會相信你不會切他的客戶。

企業文化最終會落實在企業的價值觀上,去年,百度、滴滴以及鏈家的223事件,在社會上產生了很大影響。在我看來,不管我們碰到什麽樣的危機、問題,一定會有一招能化解,那就是能有客戶站出來說我們好。

那次這事,我自己去銀監會做匯報,說鏈家的理財業務,有領導(產生懷疑),問是這樣的嗎?當時旁邊有一個小姑娘,怯生生地說他們是這樣的,我買過他們的產品。就這一句話,頂你說一萬句話。

在並購企業的時候,我也是務必選擇與鏈家價值觀相同的企業,今天你要去改變一個企業的價值觀,太難了。

我們沒機會名垂青史

說了這麽多,其實可見服務業本來就是人才的窪地,我們這行就是窪地中的窪地。我自己從來沒有發現過任何的一筆消費者投訴里面鏈家是完全沒有問題的,我自己接觸過的幾乎所有的消費者的不滿,感性的不滿也好、投訴也好,鏈家都有自己的問題。

我在許多場合都說過,現在鏈家做的還差很遠,之所以大家覺得我們還行,不是因為我們做得好,而是別人比我們做得更差。真的不是消費者選你,而是消費者沒得選。

除非將來真有一天我們做的讓用戶非常認同了,否則還是和別人一樣,都是同一個維度競爭,比的是管理更精細,手段更兇殘,沒有什麽意義。今天中國這種品牌太多了,所謂的強,無非是占更多的市場份額。可是,中國很多生意的競爭還是非常弱的。因為需求在那兒,看起來拿下來了,但真的是因為你厲害嗎?我覺得不一定。

我們這一代人的宿命,可能就應該做一些格調不是那麽高的事情,永遠不要想青史留名。前段時間看過一個說法,美國最優秀的高科技企業,比如特斯拉什麽的,都在幹特別高大上的事情,中國最優秀的高科技企業都在送盒飯。

但是這個時代,也許就是這些送盒飯的企業是真正偉大的企業,中國的消費者在基礎的商品和服務的體驗上的獲得是缺失的,中國應該有一批企業在這些領域里有所作為,起碼讓整個中國人的生活質量有一個基本的保障。所以,我覺得我們這一代的企業,如果能夠在這些事情上有所作為,就很了不起。

左暉 鏈家
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左暉 很多 創業者 創業 失敗 歸咎 執行力 執行 真實 原因 缺乏 戰略 洞察
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揭秘萬達商業高執行力背後,業務運營壓力巨大

日前,萬達員工墜樓事件發酵,一時間萬達商業的整體運營狀況和管理體系備受關註。

第一財經記者多方采訪了解到,在萬達集團內部,有一套非常嚴格的高執行力體系,所有的項目甚至到會議都有嚴格的“銷項法則”。自萬達商業從H股退市以來,萬達一直希望將自己的商業回歸A股,提高商業的整體資產回報顯得尤為重要。因此,萬達的商業地產業務整體壓力巨大。

轉型中的萬達商業

早在2016年的萬達年會,萬達集團董事長王健林就說:“我好幾次給萬達商業建議,你們是不是在2017年底或2018年把地產改去得了,別再當地產商了。”

經過一系列的運作,萬達系目前正在向這個方向轉型。

萬達集團曾發布公告稱,萬達商業更名為萬達商管集團後,1-2年內消化房地產業務,萬達商管今後不再進行房地產開發,成為純粹的商業管理運營企業,各方將推動萬達商管集團盡快上市。

今年2月,大連萬達商業地產股份有限公司發布公告稱,為貫徹公司發展戰略,公司更名為“大連萬達商業管理集團股份有限公司”,註冊資本45.27億元,經營範圍包括房地產開發及銷售、商業服務設施投資及管理等。經大連市工商行政管理局核準,萬達商業已於2018年2月22日辦理完成工商變更登記手續。

王健林曾表示,萬達輕資產分為兩類,一種叫做投資類,一種叫做合作類。投資類就是別人出錢,萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給別人,其中還有一個資本化程序。合作類就是萬達既不出錢,也不出地,覺得項目合適,跟別人簽合同,幫別人建設,建成後租金三七分成。輕資產戰略提出一年之內,輕資產萬達廣場開業24個,新發展輕資產萬達廣場47個,其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個。

目前看來,萬達商業依舊是萬達的主要業務之一。

截至2017年末,萬達集團收入2273.7億元,其中商業地產收入1125.4億元,完成年計劃的104.1%,同比減少21%;租金收入255.2億元,完成年計劃的101.4%,同比增長30.3%。

2017年,萬達集團新開業廣場49個,萬達茂1個,萬達旅遊小鎮1個。其中開業輕資產廣場24個;開業重資產廣場26個,新增持有物業面積329.6萬平方米,扣除轉讓文旅項目、酒店減少的幾百萬平方米持有物業面積,萬達累計持有物業面積3151.1萬平方米。

高周轉下的高壓力

“與綠地、萬科、恒大等業者相比,萬達的可售項目的售價並不高,這就造成其交易額低,我們都看到萬達集團拿地的成本控制得比較好,但是其配套開發的成本其實並不低,比如一些商業設施的成本很高。文旅項目最典型,其旅遊用地的獲取成本很低,可配套投入非常高,所以文旅板塊數千億元的投入導致該業務本身在短期很難盈利,這些都會導致萬達利潤率低。值得註意的是,萬達集團一直是一個高周轉的企業,高周轉速度遠遠大於其他同業者,其資產負債率也不低,高周轉是指必須快速拿地、快速銷售、快速回收、快速拓展新項目,就是因為萬達利潤率低,所以其才需要通過高周轉來快速回籠資金,比如18個月建成一個萬達廣場,萬達系要依靠快速建成,快速租售來高速回籠資金,然後再投入到新項目中,這是一個相輔相成的循環。”克而瑞樂葦創始人兼克而瑞旅遊地產總經理胡曉鶯向第一財經記者分析。

在采訪中,第一財經記者了解到,萬達系的高周轉不僅僅體現在18個月建設一個萬達廣場,同時還體現在相關的其他業務板塊,比如對於萬達電商的布局要跟上商業聯動的步伐,對於萬達“飛凡”App裝機率和合作夥伴的開發等也有高要求。

然而,萬達商業的盈利情況和萬達電商業務的發展並不十分理想。

萬達商業年報顯示,截至2017年底,萬達商業歸屬母公司凈利潤200億,同比2016年末下滑34%。經營活動產生的現金流凈額255.8億,同比下滑32.6%。從總資產看,因為之前的一些項目出售,萬達商業總資產為6891億,同比下滑8.26%。不過,在出售資產後,萬達商業的負債率有所下滑,為64.76%,同比下滑7.83%。

而萬達電商則在5年作別三任CEO。有接近飛凡的人士對第一財經記者透露,飛凡CEO似乎是一年一簽的合同,飛凡的投入不少,可惜見效慢。還沒找到合適的突破口去帶動流量,高管壓力都特別大。盡管飛凡也做了改版升級,但普及率依舊不高。按照王健林的設想,飛凡計劃力爭在2018年實現盈利,2020年利潤超百億元並實現上市。但要實現這個目標似乎難度不小。

“萬達是目標完成型的企業,尤其是在商業項目板塊,一般采取‘銷項法則’即完成一件事就核銷一件,然後做下一件,且每件事情都有具體的完成時間和指標。大家都看到業績壓力和盈利壓力,高周轉之下自然壓力巨大。為了達標,萬達內部執行力非常強,比如執行力三要素是時間節點、責任人、完成情況。甚至可以細化到計劃分解,費用分解,指標分解。以建設一個萬達廣場來說,所有細節都是這樣拆分,每個團隊和負責人都有具體的指標,如果到點沒有執行好,就會有綠燈、黃燈和紅燈制度來一步步警示你。所以整個體系運作都非常高效且壓力巨大。”一位在萬達內部工作多年的人士透露。

揭秘 萬達 商業 執行力 執行 背後 業務 運營 壓力 巨大
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相信林鄭執行力 年輕人勿急於買樓

1 : GS(14)@2017-09-14 09:25:30

http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 1212&issue=20170914
【明報專訊】基匯資本於2013年以9.3億元向「舖王」鄧成波購入偉業街133號的長輝工業大廈,總樓面面積19.2萬方呎,並請來荷蘭建築師以「Glass Office」為主題活化成為商廈。吳繼煒在是次專訪中提到,他特別要求建築師要保留該工廈的外貌,因為上世紀60年代及70年代一眾工業家以獅子山精神拼搏創業,是本港今時今日發展為國際大都會的基石。

特首林鄭月娥之前任發展局長期間,曾主理「起動九龍東」計劃,目標是大幅增加區內甲廈供應,緩解港島區甲廈不足的問題。吳繼煒認為,「起動九龍東」計劃相當成功,目前不少金融機構已將後勤中心搬往該區,而他在發展上述項目時亦曾與林鄭月娥交手,認為她執行能力很強,可以按計劃實現既定目標。

首置上車盤應設呎價上限

林鄭月娥於今年7月上任特首後,致力解決住宅供不應求的問題,吳繼煒對此亦投信任票,「香港已發展土地僅佔整體土地面積約四分之一,根本不缺乏土地,問題只是如何凝聚各界共識向前發展而已」。至於外界估計林鄭月娥將讓發展商以折扣價為新界農地補地價興建「港人首置上車盤」,他認為方向正確,而執行方法亦可以非常簡單,「准許發展商以優惠價補地價(例如低於3000元),惟呎價須設有上限(例如低於1萬元)」。他分析,由於本港住宅市場近年持續供不應求,發展商基本上將所有地區及不論大小的單位均「豪宅化」,是推高樓價的原因之一,只要港府為「港人首置上車盤」的樓價設置上限,便可以惠及有真正上車需要的人。故他建議年輕人目前不需急於買樓,等日後有關供應到位後再上車也不遲。

[名人樓市論壇]
相信 林鄭 執行力 執行 年輕人 年輕 急於 買樓
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