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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 董事會 董事 畫下 句點 宣布 後的 的第 第三 三天 P1O^ 自家 Ϲ     J^   ` 02 h2O 2O 3O AO H3O BO CO EO FO 4O GO HO JO KO 5O LO MO x5O OO PO QO 7O 業的 景氣 蕭條 不到 87 電大 虧六 六四 四七 七億 億元 時任 長的 的廖 廖錦 錦祥 為了 銀行 聯貸 到耳 中風 他們 都很 清楚 貸案 實業 也會 會被 被拖 下水 光看 8O 股票 幾乎 質押 曉得 知情 人士 透露 即使 電與 但給 給許 壓力 未減 美電 累累 只好 進行 只要 資源 重疊 部分 整合 own cost down 員工 私下 h9O 虧錢 錢的 明明 電子 卻造 9O 也要 一起 對於 餘年 幸福 企業 來說 打從 海嘯 開始 確實 過去 年來 營運 費用 大幅 削減 以前 一年 營業 出一 一四 四八 八億 去年 縮減 到八 十六 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 諱言 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 上下 知道 這位 做起 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 越來越 越來 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 在群 群創 班底 進入 董事長 段行 行建 建把 財務 一手 提供 原料 可是 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 決心 我很 今天 個三 可能 但我 已經 X6O 拉琴 心情 也不 不像 跟著 貸起 其他 的就 留給 段總 安排 陽很 明確 回答 然而 時光 移轉 不再 當年 所想 的百 億虧
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日本超人氣老闆祕訣:為別人著想 小學生第一志願 竟是在他的章魚燒店裡工作

2015-12-21  TWM

從小立志賣章魚燒的永松茂久,不但在26歲就達成夢想, 更藉著書和演講,對上班族傳遞日本傳統的利他精神,希望每個人才都成為人「財」,發揮自己的價值,對他人有所貢獻。

還記得小時候「我的志願」是什麼?很多人的答案是:當醫師、當老師、當棒球選手……,不過,出身日本九州的永松茂久在小學五年級,就理直氣壯地表示:「我長大以後要賣章魚燒!」四十一歲的永松茂久目前在九州經營「向陽之家」等六家餐廳;十年前還開始寫書,傳達他從經營和生活中體悟到的理念,近二十本著作的累計銷售量約六十萬冊。此外,永松茂久五年前開始演講,平均每個月有十到十五場,每場聽眾少則百人、多則千人。聽過他演講的人次累計達三十萬,主要聽眾是商務人士,其中又以三十多歲的青壯年居多,可說是許多上班族的人生導師。

上班族最常問他的是:「怎樣才能成功?」其實永松茂久的職場成功術非常簡單:無論何時何地,都以利他(For you)精神為出發點。

笑,是他的出發點

想看見客人、員工開心

永松茂久從小就在商店街長大,小時候曾在章魚燒店裡幫忙,看到客人吃美食露出滿足的笑容,於是下定決心,長大要開一家章魚燒的店。他花了兩年的時間在「築地銀章魚」研修並參與創業後,二十六歲回到故鄉,終於擁有自己的店。

他是為了想看到大家的笑容而開店,但經營章魚燒店一年之後,卻發現:「我的員工沒有笑容。」不禁開始懷疑自己的初衷是否變調了。永松茂久想起祖父曾說:「人生迷惘的時候,就去知覽。」知覽位於九州鹿兒島縣,是二次大戰時日本神風特攻隊的基地,當地的會館內留有隊員的遺書。不論戰爭的對錯,他從這些遺書中,看到日本人的利他精神,也就是「為別人著想,珍惜對自己重要的人」。

觀念改變之後,永松茂久開始實踐利他精神,員工因此恢復了笑容,業績也跟著成長。但他並未大舉展店,認為與其經營連鎖餐飲業,不如確實地服務好店裡的每一位顧客,讓客人開心。當時他還在店裡舉辦慶生活動,廣受好評,成為小學生憧憬的名店。

「有一天,一位小學老師來店裡指名找我,原來她在班上調查同學們的夢想,第一名竟是在我的店裡工作!因為孩子們看到我的員工開心工作,希望長大以後也能來當店員。」不論從自己經營,或是他提供給企業諮詢的顧問經驗,利他精神絕對和業績成長有正相關。

仁慈,是他勝出關鍵想永續經營,絕不能自私業主如果只想到自己的利潤,或只想完成自己的夢想,因此偷工減料、壓榨員工,絕對不會成為永續經營的企業。「經營有三件事情缺一不可:第一是要有夢想和願景,第二是要有完善的財務規畫,最後是要仁慈。」一般職員也是如此。只想到自我,只會不斷抱怨公司、覺得客戶或家人沒有善待自己;如果抱持著利他精神,就會思考:我能替客戶多做些什麼?怎麼幫上司或部屬?我可以對公司有什麼貢獻?這樣不但會從中得到成就感和快樂,努力最終也會得到認同。

做,是他的實踐方式不斷實驗,直到找到好方法至於具體的實踐方式,永松茂久的觀念也很簡單,就是「重複做」。「我一直很重視讀和聽。我的習慣是一本書讀很多次,而不是讀很多書;另外我向前輩請教或去聽研討會,會錄音、也會買CD,反覆聽好多遍。無論是書,或是別人說的話,一定有值得學習的地方。我會把這些方法應用在工作上,如果發現行不通,就會捨棄,實驗別的方法。

」靠著不斷地讀、聽、實踐別人的工作智慧,自己會愈來愈進步。

經營餐廳、到全國各地演講、寫書等,永松茂久的行程滿滿,他管理時間的祕訣只有兩個字:授權。因為秉持著利他精神,自然能把現有的員工變成一流人才,成為公司的人「財」。他在《好主管的覺悟》一書中,特別提點主管應該注意的幾件事。

例如,他認為刻意保持鈍感、不要想太多的人才會成功,「不會看場面,或是不了解部屬的心情,無法成為好的主管;如果太注意場面,太在乎別人的感受,該講的話說不出口,也不適合當主管。」提升員工們的成就感很重要,但也不要讓蠻橫無理的反抗耽誤太多時間。

此外,「過於凸顯『我』的主管會讓組織僵化。把工作交給擅長的人去做,一起讚賞別人的好點子,創造出具有彈性與包容力的團隊,才能讓你的成員工作得很幸福。」而且別跟部屬搶工作,「主管不應該什麼事都親力親為,還自滿『全都是我做的』,反而應該經常說:『這都是拜這個人所賜、託這個人的福』,被提及的人會很開心。」無論主管或員工,貫徹利他精神,是職場成功的不二法則。

永松茂久

出生:1974年

現職:人財育成JAPAN董事長、知覽富屋食堂螢火蟲館特任館長

學歷:明治學院大學

成績:經營向陽之家、博多屋台幸龍等6家餐廳;著有《感動的條件》等書

好主管的覺悟:

用最少力氣打造

精銳團隊的技術

作者︰永松茂久

譯者:張佳雯

出版:時報(2015年12月)

撰文 / 孫蓉萍

日本 人氣 老闆 祕訣 別人 著想 小學生 小學 第一 一誌 誌願 竟是 在他 他的 章魚 店裡 工作
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