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噹噹網CEO李國慶:價格戰是低級競爭,但不可避免

http://www.yicai.com/news/2013/01/2402088.html
個年關,有點冷。

聖誕、元旦、春節,電商大佬們的節日促銷戰打得硝煙四起,戰火之下,卻是集體失血帶來的利潤流失。「價格戰說白了就是打你的資金儲備能力。」一向衝在前線的噹噹網(DANG.NY)CEO李國慶在接受《中國經濟週刊》採訪時拿出老將派頭,「這是一次行業洗牌的開始。」

戰事慘烈,尤其在行業融資變難、倒閉和兼併潮洶湧而來的資本寒冬下,各大電商都在虧損壓力下哀嚎,竊笑的李國慶卻在蹺著二郎腿盤算:「他們手裡的資本金什麼時候燒完?」

坐擁14億元賬面資金的李國慶有資格得意,這筆錢,足夠噹噹「再虧一年半」。2012年年底,在接受《中國經濟週刊》記者採訪時,躺在厚實的糧草上的李國慶囂張地說:「大家都缺錢,就我不缺錢,噹噹網窮得就只剩下錢了。」

「我就等著這一天呢,把他們都消耗光。」李國慶勝券在握。血戰之後,「前三里面,一定有噹噹。」

高調的理想主義者

在商業圈,比李國慶還高調的,實在不多。

不喜歡他的人說他是「企業家裡的農民」,喜歡譁眾取寵,喜歡挑事,他毫不客氣地回擊:「我就不愛裝孫子!」

剛剛過去的「雙12」,噹噹打出「終極大促銷」,李國慶在微博上曬出刮痧半裸照,說為訂單激增而上火,被網友戲稱為「豔照促銷術」。2012年國慶節,為配合噹噹在黃金週期間推出的「服裝節」,從西服到皮衣,再到貂皮大衣,李國慶當了一把代言人。

面對圍觀,李國慶嘿嘿一笑:「聚美優品的老總不就給自己的公司代言嘛,我出賣一點色相,也是可以接受的。」

代言雖是玩票,也不盡然。

從2007年起,自稱「美國中產階級價值觀」的李國慶就希望把噹噹向百貨化方向拓展,還為此確立了「走出去、請進來」戰略,與國美電器、QQ網購、優購等電商網站達成戰略合作。

可惜效果讓人失望。5年來,噹噹百貨類產品持續虧損,贏利點渺茫。李國慶決定「跟現實死磕」。「因為手裡有錢,在我們想要的品類,誰敢進犯,我就狠狠地打擊。」

比起噹噹賣書的知名度,噹噹賣百貨的旗號顯然不夠響亮,為此他不惜赤膊上陣,親自造噱頭。

為了賣百貨,硬漢李國慶甚至「從了」天貓。2012年10月,噹噹將80萬種圖書品類和30多萬種百貨品類入駐天貓,這一行為被業內評價為「當當自降身價換流量」。李國慶倒是很想得開:「我們這次入駐的主要是百貨,在這方面,我確實需要天貓的幫助。」

通過天貓,噹噹百貨擁有了更多銷路。同時,貨到付款、次日到達、當面退換貨等特殊服務也在天貓上得到了支持,彌補了噹噹物流不暢的短板。

也有人提醒他,別把天貓養肥了,它一旦開始自己做產品,就沒你什麼事兒了。李國慶趕緊喊停:「噓,不能讓他們明白這個道理。」

入駐前,李國慶就注意到天貓、淘寶堅決不做自營。李國慶覺得,天貓其實就是個商業地產,在最熱鬧的街上搞了個購物中心。「我們當然要入駐了,人家流量大,租金也不貴。」

做百貨是李國慶的終極理想,不可動搖。

口無遮攔的聖鬥士

說他愛挑釁,李國慶還越發來勁兒。

如果要出一本關於電商價格戰的書,扉頁上一定少不了李國慶的那句名言——「對一切價格戰的競爭者,我都會採取報復性還擊。」

京東商城創始人兼CEO劉強東肯定挺鬱悶,遇上這麼個「混不吝」的對手,動不動就公開招呼「劉強東那孫子」、「傻大黑粗」、「不懂事」。

面對競爭對手,李國慶甚至放言:「我很為京東擔心,他現在手裡還剩下3億美金,怎麼跟蘇寧、國美打這場仗?」

2012年11月13日,京東商城完成第五輪融資,4億美元,終於暫時緩解了之前「8·15」電商大戰後的影響,為新一輪大戰補足了元氣。可這一切抵不住「大嘴巴」李國慶唱衰:「這輪融資中存在對賭協議,這筆錢最多只能燒到2013年6月底。」

作為電商價格戰的開山鼻祖,李國慶樂此不疲。他喜歡宣戰,總是,磨刀霍霍,將對手殺個血流成河。

2012年8月,劉強東點燃了一場「電商史上最慘烈價格戰」的導火索,此後5天,參戰各方不斷被爆出戰前漲價、網頁間歇性「休克」、價格低卻缺貨等電商慣用的促銷手法。

針對價格「假摔」,李國慶毫不客氣。「京東和蘇寧易購顯然是『假打』,是個噱頭,目的是吸引投資人眼光。」他提倡「合理的價格戰」,並向政府「投訴」:「政府該出手了,應該去反不正當競爭了。」

心知肚明者甚多,偏偏李國慶就要說出來,得罪同行無數。

有人說他攪渾了池水,李國慶承認,價格戰是低級的競爭。「促銷就是硬碰硬,玩不起就別摻和。」但他也強調,價格戰在電商發展的初級階段不可避免。「千萬別在價格戰上打馬虎眼。」

他天生就是鬥士,把競爭視為企業家最快樂的事。「在競爭中可以顯示自己的價值,特別是以一打十的時候。」

清醒的保守派

在2012年12月的央視年度經濟人物頒獎典禮上,「線上大佬」馬云和「線下大佬」王健林打了個賭——在2022年,如果電商市場份額佔到50%,王健林給馬云1億,否則馬云給王健林1億。

這次,李國慶又沒忍住:「未來3年,電商只會佔據零售市場10%的份額,並就此打住。」

與群情激昂的電商大佬們相比,李國慶保守得讓人掃興:「網購族的增速會大幅放緩,紅利時代已經過去了。」

他並不覺得自己是不合群,他覺得自己只是說了些不太中聽的實話而已。「電商是為了瞎忽悠,為了找投資。」李國慶很清楚自己的位置,「電商就是線下零售的補充,非要把自己辦成主流是不行的,我不認為電商會取代線下。」

2012年,電商行業風起云湧,數不清的價格戰,融不完的資,停不下來的兼併收購……蘇寧、國美、萬達,誰都想來插上一腳。

面對大財團的砸錢,不少電商同行或是因為誘惑,或是因為壓力,紛紛被併購,或被一步步控股。

李國慶很淡定,他崇尚小富即安,不收購別人,亦不被別人收購。「收購中有95%都是失敗的。」李國慶與卓越網創始人、凡客誠品CEO陳年喝酒時,懷念起被亞馬遜收購前的卓越:「本來還能打我兩下子,收購以後反而糟了。」

京東在一次次融資中,與美國財團越走越近。「京東剛拿到10億美金的時候,不可一世,可這些美國大企業到了中國,也沒什麼了不起。」李國慶說。

他覺得,跨國公司怎麼能懂中國呢?「中國銷售就佔它1%、2%,還要找七八個總管。這些人不但中英文倒騰不過來,對中國顧客的需要也不瞭解,還動輒就要向總部匯報……這樣的收購經常是不成功的。」於是,李國慶堅守在自己的陣地,穩紮穩打,自力更生。

春運將至,為了化解物流頑疾,電商大佬忙著建立倉儲中心,組建自己的快遞團隊,李國慶卻堅持不越雷池一步。「我們自己會倉儲、打包、發貨,但同城快遞我們堅決不碰。」

物流,噹噹最大的短板,李國慶並不著急。「過去三年電商發展太快,快遞公司都沒有準備好,但現在快遞公司,包括宅急送、中國郵政低價殺入這個市場,現在再建物流,就太可笑了。」

有所為,有所不為,書生李國慶固執地堅持著自己的邏輯。

董事長背後的小男人

從陳東昇到王石,企業家婚姻越來越戲劇化,而李國慶只是在看熱鬧而已,因為,他離不開俞渝。

「我們有共同的價值觀。我們經歷過風雨,一起奮鬥。」俞渝的名字是李國慶的口頭禪,隨時隨地掛在嘴邊,「我每天回家不跟老婆聊一個小時,她就睡不著。」有人忍不住笑出聲來,李國慶很嚴肅地說:「笑什麼呀,真的。」

1999年,夫妻二人攜手創辦噹噹網。那時,只有俞渝和噹噹網是畫等號的,後來二人平起平坐,都成為噹噹網的聯合總裁。但作為一個不安定分子,在董事會裡,李國慶的信任指數遠遠低於俞渝。「縱然有更大的使命感,我也還是一隻小小鳥。」李國慶嘆息。

奮戰11年,2010年,噹噹登陸美國股市。俞渝負責資本市場、政府關係,李國慶負責公司內部管理,辦公場所搬到北京三元橋,俞渝的辦公室在21層,李國慶的在9層,俞渝還是「壓著」他。

李國慶牙尖爪利,口無遮攔,喜歡指點江山;俞渝溫和低調,性格內斂,喜歡獨善其身。兩人經常因為李國慶的「亂說」起爭執,在俞渝眼裡,李國慶就是「欠修理」的人:「就應該讓你去美國刷幾年盤子,你就不這樣了。」

二人樂於過省吃儉用的生活,住在單元樓裡的小房子裡計算辦公場所的物業費,這一家人「過苦日子成慣性了」。

俞渝支持著李國慶的夢想,辦一家讓人舒服的網上百貨公司;俞渝應和著李國慶的瘋狂,把股份分給李國慶的若干個前女友;俞渝也照顧著李國慶的平凡瑣事,做家務,安排旅遊計劃。

李國慶說,我們離不了。

李國慶「狂人瘋語」

天貓篇

別擠對俺噹噹網啊,天貓的貓抓住老鼠就是好貓,淘寶還是TMALL(即天貓),解決了假冒就是好MALL。

馬云、李彥宏篇

網上打假和打侵權,比實體容易。馬云和彥宏有決心或者政府有決心是可以一網打盡的。法律是存在的,別利用互聯網鑽法律空子,別當婊子又立牌坊,別以為院外活動到大領導人去調研了就有恃無恐。媒體不是你們家開的。草民意志不可欺。當年北京的秀水街和上海的襄陽市場及廊坊的假貨市場都可以打掉。

劉強東篇

我跟劉強東做事風格不一樣。劉強東不懂事,招國美、蘇寧幹嗎?自己不偷著樂,到外面喊,不然國美、蘇寧的電商進程會推遲兩三年。

價格戰篇

對一切價格戰的競爭者,都會採取報復性還擊。價格戰我們是逢戰必上,因為手裡有錢。在我們想要的品類,誰敢進犯,我就狠狠地打擊。

演講篇

總收到邀請我去作創業演講,這是我拿手的。但今年忙於顧客體驗改進,很少接受了,請諒解。另外為節約我的時間,我去大學演講從來要求低於2000人不講,禮堂不夠可以操場。前年作了10場面向企業的,都是低於1000人不去;拒絕和當地官員及學員聚餐,拒絕被接送,拒絕公務艙和五星酒店,都省點不好嗎?

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前艾瑞分析師黃淵普:噹噹網李國慶,再見!

http://www.iheima.com/archives/37690.html

昨天從公司離職後,終於可以以獨立的身份寫一下和噹噹網的恩怨。噹噹網李國慶,如果你有幸看到,但這權當是跟你道聲再見。

以下關於我和噹噹網的恩怨,我絕對客觀。因為我並不討厭李國慶,他口無遮攔的性格我甚至很欣賞;而且,我是噹噹網的鑽石卡會員,至少以前我算得上是噹噹網的忠實用戶。

和噹噹網的恩怨始發於2012年5月,某數據販子叫賣噹噹網的數據,我出於好奇去驗證數據真假,我把自己的名字告訴對方,對方竟然準確地把我在噹噹網的郵箱、手機號碼以及住址反饋過來。當時我作為噹噹網的忠實用戶,自然異常憤怒,我通過微博發了條《噹噹網,你把我的個人信息賣了》的長微博質疑噹噹網,有不少大號轉發過此微博。不管原因如何,歸根到底是噹噹網的原因才導致數據洩露,才導致我的個人信息被別人叫賣。我就這個事情通過微博私信李國慶,李國慶回覆說會讓工作人員處理。處理的結果是,第二天噹噹網通過公關向我所在的公司施壓,要求刪除微博。從頭到尾我未收到過噹噹網的任何道歉或直接接觸,最後微博被刪了。現在想想,當時是我太傻太天真,噹噹網是堂堂的美國紐交所上市公司,理所當然不應該和我這樣的小人物接觸,道歉更加是不可能的,刪帖是唯一選擇。而且,紐交所上市公司CEO噹噹網李國慶竟然已經回覆了我一句,顯然是給了我天大的面子。

2013年3月,在某個會議上,有人問我對中國電商格局如何看,我表示TOP3格局已定,騰訊電商憑藉強大資金資源優勢估計以後能進入前五(註:2012年按營收騰訊電商營收44.3億,排第七),我強調個人認為(強調過兩次是個人觀點)噹噹網的排名可能會下滑(註:2012年噹噹網營收51.9億,中國電商裡面排第五),估計會跌出前五。沒想到會議現場有噹噹網的一個總監,我的言語顯然把噹噹網惹火了,而噹噹網之後的所作所為顯然把我也惹火了。

噹噹網這位總監沒在現場和我溝通交流,回公司後顯然向相關部門報告了我的觀點言語。之後好幾天我都生活在噹噹網的攻勢裡。噹噹網通過公關部門施加壓力,要求把有關噹噹網的微博言論全部刪除:我寫過一條噹噹網和唯品會的數據對比微博,純客觀數據,被要求刪除;我在此之前在騰訊科技以個人名義發佈的一片噹噹網財報評論稿(個人名義,並無詆毀噹噹網的地方)也被要求刪除。噹噹網李國慶甚至以中斷業務合作作為要挾,要求消除對噹噹網的不利影響,要求向噹噹網道歉。幾天下來,噹噹網各方壓力傳遞到我身上。一個相互認識的噹噹網朋友私信我,言語間叫我別壓力太大。我表達個人觀點,發客觀數據(噹噹網的財報數據),噹噹網憑什麼要求道歉;我是分析師,我只對客觀事實負責!

在此強調,我離職不是因為噹噹網的壓力。我原先所在的公司對員工很好,一向堅持與人為善的原則。但我是個嫉惡如仇的人,噹噹網你們一連串的無理要求把我逼急了!噹噹網還欠我一個道歉,卻一而再再而三地通過公司層面向我施壓。哪怕是噹噹網以稍微平和的態度和我溝通,我說不定都會和它好言相對。噹噹網始終把自己擺成美國上市公司的范,動輒就是通過公關要求刪稿刪微博,輔以中斷合作相要挾。

 噹噹網李國慶,我說你們現在市值只有3億,不足唯品會的1/5,這這樣的客觀事實值得你們興師動眾?我說你轉型之路艱難,我說你們會跌出中國電商營收前五強,這話你們有意見?我說如果阿里集團和京東商城上市後,你們將進一步喪失資本想像空間,這觀點有錯麼? 我有自知之明,你們的低股價低市值跟我一點毛關係都沒有!也不會有什麼投資人因為我的言論而不給你們投資!更不會因為我說兩句就會導致你們噹噹網他日被人低價收購!你們確實是上市公司,但空有上市公司的架子,卻絲毫沒有上市公司的肚量。

我在此知會噹噹網,我保留上次被你們洩露個人信息的追責權,要求你們公開道歉;我在此向李國慶喊話,你是男人就別以要挾施加壓力,敢不敢實打實的辯論,敢不敢以客觀事實面對?!你們最愚蠢的地方就是高估自己的公關能力,新媒體時代,依然採取壓迫而不是溝通的方法解決問題。噹噹網李國慶,你們攤上件不小事了!

我以一個鑽石用戶的身份通知噹噹網你們,我徹底把你們拋棄了!日後絕不到噹噹網上購物!至於你們的市值,你們你融資計劃,你們的發展前景,跟我毛關係都沒有!噹噹網李國慶,再見!

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京東、亞馬遜、唯品會、噹噹網比較研究 億利達

http://xueqiu.com/2164183023/29400121
1.1.亞馬遜靠什麼在盈利?

B2C業務貢獻流量,其他業務貢獻盈利。亞馬遜2013年銷售收入已達744.52億美元,而淨利潤僅為2.47億美元,剛剛從2012年的虧損中擺脫出來,很多投資者誤以為是原有B2C業務發生變化而實現扭虧為盈。基於此,我們對亞馬遜盈利做了分拆,如果扣除服務等其他業務收入,公司毛利率水平低於綜合毛利率3-4個百分點,如果考慮到2011年之前公司正常利潤率水平為3%左右,這表明如果扣除其他業務,公司淨利率為0。而且近幾年公司第三方平台佔比持續提升,預計目前佔比在44%左右,因此如果扣除第三方平台佣金、廣告等收入,公司淨利率將為負值。因此,我們可以看出亞馬遜正是靠B2C業務帶來流量,其他業務成為真正的盈利來源。

B2C為公司的發展做出了巨大貢獻,主要體現在兩方面:1)聚集了大量的客流,2013年活躍客戶數達2.37億,這是公司實現盈利的基石;2)B2C業務承載了巨額的費用支出,巨大的資本開支通過B2C業務來進行消化。由此可見,雖然B2C業務本身不盈利,但是盈利之源。那麼我們不僅要問,亞馬遜靠什麼盈利?第三方平台佣金、云服務、廣告收入、物流服務是其實現盈利的根本。

·亞馬遜第三方平台商品銷售量佔比預計2013年已經達到44%,而且近幾年平均每年提升3-4個百分點;

·AWS(AmazonWebService)近幾年持續快速增加,預計2013年已達30億元左右,同比增長60%以上,遠高於整體業務21.9%的增速;

·廣告成為亞馬遜實現盈利的又一利器,其2013年廣告收入達8億元以上,同比增長近37%;

·倉儲及物流服務也是亞馬遜實現盈利的又一重要因素,公司2013年物流收入近31億元,佔收入比重為4.16%,大幅降低公司倉儲和物流配送費用壓力。

以上幾項的毛利率基本都維持在50%以上,大幅高於公司實際20%出頭的毛利率水平,構成公司盈利的基石。

1.2.京東為什麼能夠扭虧?

京東2013年收入近亞馬遜的1/6,且虧損逐步收窄,2013年前三季度盈利6000萬元。2013年前三季度京東營業利潤率為-0.64%,較2012年大幅收窄4.82個百分點,淨利率為0.12%,首次實現盈利。

我們不僅要問,京東為什麼能夠盈利?京東2013年前三季度營業利潤為-3.16億元,而淨利潤為6000萬元,仔細分析報表,我們不難發現,其中利息收入貢獻2.22億元,其他收入貢獻1.64億元,合計3.86億元,如果扣除約1000萬稅收和6000萬盈利,基本和營業利潤相吻合,這表明京東盈利的來源是利息收入和政府補貼或退稅領域,B2C仍處於虧損狀態,這個和亞馬遜的盈利在某種程度上有所類似,但是一種不可持續的方式。

其次,京東營業利潤率為什麼能夠迅速收窄?京東2013年前三季度之所虧損能夠大幅收窄,主要來自於:資本開支/收入的下降以及物流配送和營銷費用率的下降。我們發現,京東2013年前三季度資本開支僅為8.98億元,而2012年資本開支為11.47億元,預計2013年全年資本開支在12億元,可見公司收入大幅增長,而資本開支幾乎不變,資本開支/收入的下降是京東營業利潤率能夠收窄的原因之一,這與亞馬遜2012年剛好相反,亞馬遜大額資本開支直接導致2012年虧損3900萬美元,是近10年來首次出現虧損。同時,2013年前三季度京東物流配送和營銷費用率合計為7.98%,下降2.07個百分點,而2013年前三季度技術費用率為1.4%,較前一年僅微幅下降0.14個百分點。

資本開支/收入突然下降,控制層面的因素更多,而物流配送費用率及營銷費用率的大幅下降可能因為規模效應的因素,也可能因為其他方面的原因。但隨著規模的擴大,理論上公司要加大資本開支,而公司反而壓縮資本開支。亞馬遜2013年資本開支/營業收入為4.63%,如果按照2011-2012年的3%左右的水平,則其資本開支要達到14.76億元,可見資本開支未來不但沒有壓縮的空間,反而會反彈。

京東物流費用率分別為5.81%,公司2013年前三季度客單價為408元,而唯品會為200元,噹噹為102元,唯品會2013年前三季度物流費用率為11.89%,噹噹為12.45%,而京東5.81%的物流費用率僅為他們的一半不到,因此物流費用率再難以大幅壓縮。

京東營銷費用率僅為2.17%,大幅低於亞馬遜、唯品會和噹噹網4%以上的水平,因此,如果大幅壓縮營銷費用必將導致對公司新增用戶數產生影響。

1.3.京東靠什麼實現持續盈利?

上面我們對京東如何實現盈利做了詳盡分析,試想如果不考慮資本開支、物流費用、營銷費用的大幅下降,則京東2013年前三季度盈利能力情況又是什麼樣呢?我們發現京東實現盈利的方式是如此脆弱和不可持續。這必然讓我問另外一個問題,那麼京東未來靠什麼賺錢?京東如果要想持續盈利必然靠幾方面的努力:

·改善品類結構,提升毛利率水平。經過持續大幅提升後,公司2013年前三季度毛利率也僅為9.76%,仍大幅低於亞馬遜和唯品會20%以上的水平,也低於噹噹網17.3%的毛利率水平,未來有持續改善空間。而且從產品構成角度來看,京東82%的產品均為電子類產品,尤其是3C類產品大幅拉低毛利率水平,亞馬遜電子類產品佔比僅為65.5%,唯品會和噹噹網僅有很少的電子類產品,因此,公司產品結構有很大優化空間。

·借助自身流量大力發展第三方平台,增加佣金收入,提升盈利水平。公司2013年前三季度活躍用戶數達3580萬,僅次於天貓,為公司開展第三方平台奠定基礎;

·加大資本開支,完善倉儲和物流配送體系,為開展第三方服務做好後端方面的準備。

·加大技術投入,一方面提升前段用戶體驗;另一方面做好云服務,為通過云服務實現盈利做準備。

·大力打造金融平台,實現公司、商戶與用戶之間的融合,既可以增強供應商及用戶黏性,又能增加收入來源。

1.4.唯品會和噹噹如何盈利or扭虧?

唯品會之所以能夠實現盈利在於其不斷提升的毛利率水平。公司毛利率之所以能夠持續提升,一方面取決於規模的持續擴大,向供應商的溢價能力在持續提升;另一方面公司經營的為特殊的折扣商品,因此,供應商只想盡快甩貨,而向渠道商的溢價能力相對較弱。唯品會2013年前三季度其毛利率水平已經達到23.87%,這個B2C領域算是極其高的毛利率水平,與美國主要實體折扣零售店TJX和ROSS相比,公司毛利率水平仍有5個百分點左右的提升空間,但考慮到網上摺扣零售店的毛利率更低,因此我們覺得公司合理毛利率水平在25%左右。

公司期間費用率高達21.89%,大幅高於TJX和ROSS的16%左右的費用率水平,此項仍有下降空間,因此,公司盈利主要來自於毛利率的持續提升和期間費用率的下降。

噹噹網盈利也主要來自自身B2C業務,2011年之前公司圖書業務擁有較高的毛利率水平,但隨著圖書市場競爭加劇,毛利率持續大幅下滑,公司也從盈利專為虧損。但2013年開始,隨著第三方平台收入持續快速增加,公司毛利率大幅提升,2013年前三季度較2012年同期提升3.1個百分點,因此,公司虧損也逐季收窄。

1.5.各公司運營指標對比

京東具有較高的運營效率,但各企業供應商賬期均有所增加。京東具有較高的存貨周轉率,2011年達10.4次,但這兩年有下降趨勢,亞馬遜的周轉率也在下降,但唯品會和噹噹網近兩年存貨周轉率均在持續提升。

京東和亞馬遜近兩年應付賬款周轉率近兩年在持續下降,但唯品會和噹噹網均在持續提升。

無論是京東、亞馬遜、唯品會還是噹噹網,其應付賬款周轉天數和存貨周轉天數的差距均在持續拉大,也表明供應商佔款持續增加。

我們發現京東的現金及等價物2013年前三季度為88.12億元,而同期應付賬款為106.78億元,缺口為18.66億元,如果考慮9.99億元的限制性現金,則仍有8.67億元,只有再將短期投資34.68億元考慮進去,才能抹平缺口。

2.京東和亞馬遜的差距在哪裡?

2.1.京東和亞馬遜技術費用投入存在巨大差距

京東和亞馬遜相比在技術投入方面差距較大,京東2012年技術投入為6.36億元,同比增長165%,但技術費用率僅為1.54%,2013年前三季度技術投入僅為6.88億元,費用率微幅下降至1.4%。而亞馬遜2013年前三季度技術投入為47.03億元,費用率高達9.62%,2013年全年技術費用投入為65.65億美元,同比增長43.8%,費用率為8.82%,充分顯示其對技術方面的重視。而且其近幾年有持續大幅提升趨勢。技術費用主要投向云服務平台建設,這是亞馬遜能夠實現盈利及獲得較好用戶體驗的又一利器。

試想,如果京東一直維持這個技術費用投入,如何建設云平台,如何提升客戶體驗?那麼又想一想,如果簡單按照亞馬遜的技術投入來核算,京東豈不是又要大幅虧損?這只是兩個極端想法,實際我們認為京東的技術費用率將會持續提升,這樣才能夠打造云平台,借助云計算不斷整合內外部資源,逐步建立自己的電商生態圈。

2.1.1.亞馬遜-云計算的開拓者

亞馬遜是云計算的開拓者,其在2006年推出了亞馬遜網絡服務(AmazonWebervice,簡稱AWS),向企業特別是中小企業用戶提供效能計算和數據存儲服務。亞馬遜在搭建網上購物平台時,部署了大呈的IT計算和存儲資源,在空閒時間,亞馬遜將閒臵的基礎設施包裝成服務類商品-「云」。AWS(AmzonWebService)-電子商務的明日之星。2010年此項業務規模雖然僅為5億美元,僅佔亞馬遜整銷售額的1%,佔美國云業務的12.5%,但到2013年亞馬遜AWS的業務收入達到30億美元左右,增長率超過60%,其中營業利潤率在10%左右。

經過數年的建設,亞馬遜云服務已在全球企業云計算服務市場佔據了絕對的領先優勢。據介紹,利用AWS可讓亞馬遜的客戶基於其自有的後端技術平台,通過互聯網提供基礎服務。利用該技術平台,開發人員可以實現幾乎所有類型的業務,包括亞馬遜彈性計算云(AmazonEC2),亞馬遜簡單存儲服務(AmazonS3)、亞馬遜簡單數據庫(AmazonSimpleDB),亞馬遜簡單隊列服務(AmazonSimpleQueueService),亞馬遜靈活支付服務(AmazonFPS),亞馬遜土耳其機器人(AmazonMerhanicalTurk)以及AmazonCloudFront,這讓亞馬遜的「最以客戶為中心的公司」的目標實現成為可能。

AWS提供了一整套云計算服務,讓用戶能夠構建複雜、可擴展的應用程序。亞馬遜可以通過互聯網提供存儲、計算處理、消息隊列、數據庫管理等在內的云服務。在亞馬遜云服務平台下,通過AWS管理控件(AWSManagementConsole)和WorkSpare。云端桌面計算服務,企業用戶可為不限數量的終端用戶提供高質量的桌面體驗,而不需要擔憂採購或部署硬件以及安裝複雜的軟件,而且成本比傳統桌面更低,只有大多數虛擬桌面架構解決方案的一半。

亞馬遜推出最早的云服務是EC2(彈性云)和S3(簡單存儲服務)。EC2能夠同時調用亞馬遜全球的一個到幾千個服務器,進行包括CPU處理、隨機存儲、硬盤存儲等功能。根據不同的客戶需求,收取每小時0.1美元到0.8美元的租金費用。S3服務則可以提供一個字節到數GB的支持,具體的費用根據每個月的使用字節來收費,第一個GB的費用為0.14美元,伴隨著使用字節的上升,價格會大幅下降。

2.1.2.京東-云計算剛剛起步

京東云起步是在2011年,完成內部云化是在2012年,推出電商云平台是2013年。2015年,京東云有望成為中國領先的電商云服務商,而2017年,成為全球領先的云計算服務商之一。
查看原图京東云計算發展會有四大階段:2008-2012年為導入期,2013-2017年為爆發期,2018-2022年為強盛期,2023之後進入成熟期。對應的行業特徵是:導入期主要完成對云計算商業模式的討論,教育市場,培養用戶使用習慣。爆發期,形成生態建設和商業模式,用戶成功案例會不斷豐富。5年以後才是強盛期,那時云計算生態系統和模式已經成熟,成為必備IT資源。最後,參與者開始淘汰整合,規模和成本優勢推動寡頭出現。

結合京東未來十年所確立了四大平台戰略(電商平台、物流平台、技術平台、數據金融平台),不難看出,作為戰略實現的基礎技術支撐,京東云的地位。今後十年,京東將戰略定位為以技術為驅動,以電商業務為核心,多種平台發展的戰略方向,力求用IT技術驅動購物體驗。這些都將依賴於云計算和大數據來推動。而且,云計算在大數據的業務發展中也發揮著十分關鍵的作用。

云計算不僅是京東IT資源的對外開放模式,也是整個電商開放平台和開放生態的IT基礎服務平台;同時,京東大數據業務開展也需要其來支撐可擴展的大數據收集、存儲、分析和訪問,發揮電商大數據的價值。

在京東云戰略方面,可分為三步實現:

第一步是將京東內部各種資源進行云化。京東的三大核心命脈是物流、資金流和信息流,在這三大流之下,京東又分成很多業務系統,如供應鏈、倉儲等。目前,京東IT資源的內部云化已完成,對京東業務平穩、系統優化和效能提升的作用已經顯現,系統在618店慶月等大規模促銷活動中經受住了巨大流量的考驗。京東電商云戰略正走入第二階段,努力培育京東電商應用生態。

京東云戰略第二步是基於第一步,在各種資源被云化之後,成本已經低於業界平均成本,而效率高於業界平均效率時,京東云不僅對內服務,同時還將對外開放,構建電商云平台。在物流能力開放上,不僅只配送京東的商品,也可為京東賣家等合作夥伴提供服務。基於私有云,京東拓展推出公有云,以開放API的形式將京東電商系統和各式應用對外開放,幫助廣大的軟件開發企業和個人完成電商應用的開發和業務實現。

京東電商云的第三步則是在這個已有生態的基礎上,對接更多的電商資源,大家按統一標準提供開放接口,共同服務於賣家和買家用戶。這可以從兩個方面來擴展,一是電商資源的擴展,更多的電商服務商,甚至是電商交易平台,均可通過標準化的開放接口接入京東電商云技術,實現更廣泛電商資源的統一使用和調配;二是用戶的擴展,不僅僅是京東的賣家和買家用戶,全社會的賣家、買家都可以從這個平台上享受到多方提供的、符合統一標準的電商服務。

目前,整個國內云計算服務都處於發展初期,從生態系統來看,云早期大多數都是中小企業在使用公有云,對於國內中小企業特別是創業公司,開源比節流更加重要,因此云計算平台只從節約成本和提高效率上對這些用戶來說吸引力有限,但是京東云提供的是一個圍繞電商應用的閉環服務,不僅可以通過京東公有云平台幫助這些用戶降低系統成本、提高業務運營效率,更可以通過京東開放服務平台幫助中小企業和開發者創造並實現商業價值。

2.2.京東和亞馬遜資本開支差距巨大

京東資本開支遠遠低於亞馬遜。亞馬遜在2010年之前資本開支/收入也較低,之維持在2%左右,之所以2011年以來淨利率出現大幅下降,主要因為資本開支大幅增加,2011年資本開支為18.11億元,同比增長85%,2012年更是高達37.85億美元,同比增長109%,資本開支/收入比高達6.2%,2013年雖然略有下降,但仍維持在34.44億美元,資本開支/收入比為4.63%,3年累計資本開支達90.4億美元。巨額資本開支主要用於倉儲中心建設,以增強其對供應商的粘性,並成為主要的收入來源之一。

我們再看京東資本開支,2011年資本開支為6.23億元,2012年為11.47億元,同比增長84%,資本開支/收入也提升至2.77%,而2013年前三季度為8.98億元,資本開支/收入僅為1.83%,預計3年累計資本開支29.7億元,僅為亞馬遜的1/18。較低的資本開支也不利於其大規模快速發展,雖然短期可能不會受到太大影響,但長期將影響用戶體驗,不不利於規模的快速擴張,因此,公司必須加大資本開支,完善倉儲及配送中心建設。

唯品會2010-2011年資本開支較高,2012年明顯下降,資本開支/收入維持在1.73%。噹噹網資本開支/收入一直比較穩定,維持在近2%的水平。因此,我們判斷,京東2013年前三季度1.83%的資本開支/收入,確實有些低,正常應該維持在3%左右的水平。

2.2.1.亞馬遜-建設超大物流中心,控制物流環節,提升用戶體驗

截至2013年底,亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約449萬平米,較2010年增長74%,在海外則達到337萬平米,較2010年增長251%,巨大的資本開支使倉儲面積持續快速增加。目前在中國有15個運營中心,分別位於北京(2個)、蘇州(2個)、廣州(2個)、成都(2個)、武漢、瀋陽、西安、廈門、上海、天津、哈爾濱、南寧,總運營面積超過70萬平米,佔其國際總倉儲面積的21%。其主要負責廠商收貨、倉儲、庫存管理、訂單發貨、調撥發貨、客戶退貨、返廠、商品質量安全等。同時,亞馬遜中國還擁有自己的配送隊伍和客服中心,為消費者提供便捷的倉儲、配送及售後服務。

無論是個人賣家還是中小企業,都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心,亞馬遜按每立方英呎每月0.45美元收取倉儲費(相當於每立方米每月人民幣106元)。客戶下單後,亞馬遜的員工就會負責訂單處理、包裝、發貨、第三方配送及退換貨事宜,並按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執行費。通過物流中心,亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中,也是貨物集中),再對接UPS、基華物流等規模化物流企業,以發揮統籌配送的規模效應。

2.2.2.京東-繼續加大投資,建設物流中心

目前京東在全國共擁有6個一級物流中心,合計32個倉庫,6個大件倉庫,7個二級物流中心,倉儲面積達93.3萬平米,前端配送中心及二級倉庫面積達17.2萬平米,合計倉儲配送中心面積達110.5萬平米。京東倉儲配送面積與亞馬遜也有較大差距,預計京東2013年收入約為亞馬遜的1/6,而且倉儲及配送中心面積不足亞馬遜的1/7,因此,京東在倉儲配送方面仍需做出較大投入。

2.2.3.噹噹網-採取租賃形式,實現輕資產運作

截至2013年中期,噹噹網現在全國11個城市有20個倉庫,總計倉儲面積42萬平米(現有倉儲面積除了天津外全為租賃)。2012年公司開建位於天津武清的倉庫,由於土地為自購,該倉庫資本支出在3500萬美金左右,一期倉儲面積12萬平米,已經竣工,二期倉儲面積為24萬平米左右。公司為典型的輕資產運營公司,截止2013三季度,噹噹固定資產僅為2.4億元。

噹噹網可實現當日達城市21個,次日達城市158個,夜間送貨城市11個,貨到付款城市1100多個,使用POS機刷卡城市近300個,上門換貨城市580個。

2.2.4.唯品會-倉儲中心處於快速擴張期

截至2012年,公司在北上廣成都有4個倉庫,總面積近20萬平,預計2013年已經擴到近40萬平,均採取租賃倉庫。配送方面,上海內環以內實行自己配送,其他全是第三方配送,此外,針對部分城市唯品會將試水自營配送。唯品會定義的一線城市為北上廣深,四城市的銷售額約13.0%,二三線為省級和地級市佔比60.0%,縣級市和鄉鎮是第四線佔20.0%以上,未來會唯品將加大地域擴張力度。

2.2.5.各公司倉儲及配送比較

從國內來看,目前京東擁有最大倉儲面積,是亞馬遜中國的約1.6倍,是噹噹網的近3倍,唯品會的5倍左右。從收入角度考慮,預計京東2013年收入約是噹噹網的12倍,唯品會的11.5倍。

京東自建配送體系覆蓋80%。京東的配送體系包括兩部分:一部分是自建的,在北京、上海、廣州三地京東有一套完備的物流體系,從驗貨、擺貨、出庫、掃瞄、打包、出貨,都有IT系統隨時監控。此類業務大約佔到京東業務量的80%。另外一部分是與第三方合作,除了以上三座城市之外,京東通常與當地的快遞公司合作,完成產品的配送。在配送大件商品時,京東選擇直接與廠商合作。

3.中美網購發展環境及各公司地位比較

3.1.中國網購發展異常迅速,美國相對平穩

2013年,中國網絡購物市場交易規模達到1.85萬億,增長42.0%,與2012年相比,增速有所回落。隨著網民購物習慣的日益養成,網絡購物相關規範的逐步建立及網絡購物環境的日漸改善,中國網絡購物市場將開始逐漸進入成熟期,未來幾年,網絡購物市場增速將趨穩。同時,隨著傳統企業大規模進入電商行業,中國西部省份及中東部三四線城市的網絡購物潛力也將得到進一步開發,加上移動互聯網的發展促使移動網絡購物日益便捷,中國網絡購物市場整體還將保持相對較快增長,根據艾瑞諮詢預測到2016-2017年中國網絡購物市場交易規模將達到40000億元。

2013年,美國網絡購物交易額達2610億美元,同比增長16%,美國網購已經進入成熟期,近幾年增速保持平穩,均維持在15%左右,根據statistics預測,到2017年規模有望達到4300億美元左右。

2012年中國網絡購物用戶達2.3億人,比美國多0.8億人,但用戶滲透率只有45.5%,遠低於美國75%左右的網購滲透率水平。目前,我國網購用戶多集中於一、二線城市,三、四線城市及村鎮網購市場的可開發空間很大。

美國網民人數維持在1.6億左右,網購用戶滲透率已達75%左右,未來幾年提升的空間較小。2012年中國網購佔社零總額比重達6.2%,2013年進一步提升至7.9%,近幾年平均每年提升近2個百分點。

美國網購交易額佔社零比重也在緩慢提升,2012年網購佔社零比為5.2%,提升約0.5個百分點,但低於中國約1個百分點。

2013年中國網絡購物市場中B2C交易規模達6500億元,在整體網絡購物市場交易規模的比重達到35.1%,較2012年的29.6%增長了5.5個百分點。從增速來看,B2C市場增長迅猛,2013年中國網絡購物B2C市場增長68.4%,遠高於C2C市場30.9%的增速,B2C市場將繼續成為網絡購物行業的主要推動力。預計到2017年,B2C在整體網絡購物市場交易規模中的比重將超過C2C,達到52.4%。

美國與中國相反,目前其B2C佔比在70%左右,C2C佔比近30%左右,B2C佔比近幾年也在持續提升,但提升幅度遠小於中國。

從京東和亞馬遜在所屬國市場份額來看,京東2013年前三季度B2C市場份額近18%,自主B2C市場份額為45%,佔據將近半壁江山,但中國天貓有51%的市場份額,因此,公司仍面臨較大競爭壓力。而亞馬遜

2013年其在美國市場份額為24%,而且其是B2C市場的龍頭,近幾年市場份額在持續大幅提升。

3.2.中國移動購物發展異常迅速,美國保持較快發展

與PC網購相對,中國移動購物更具優勢,而且起步比美國僅晚2-3年時間。2013年移動網購整體交易規模1676.4億元,同比增幅高達165.4%,而同期PC端網購規模將近16000多億元,同比增速35.7%。預計2017年市場規模將近萬億,增速39.4%。

美國2013年移動購物市場規模為384億美元,同比增長56%,雖然也處於快速增長期,但增速大幅低於中國,預計2016年有望達到870億美元。

2013Q3移動購物交易額在整體網購市場交易額中佔比繼續提升,達到9.5%,相較上季度的8.6%提升了近1個百分點,與2012年同期的5.6%相比則提升了近4個百分點,移動端市場在中國整體網購市場中滲透率逐年提高。

美國移動購物佔比也在持續提升,2012年佔比為11%,預計2013年佔比將提升至15%,2016年佔比有望達到24%。

2013Q3移動購物市場交易份額格局變化不大,位居市場前三的仍然是淘寶、京東和騰訊電商,三家的份額總和較上季度增長了2.4個百分點,達到84.1%,顯示出市場集中度有加劇的趨勢。由於移動端購物市場有較強的馬太效應,已經佔據相當市場份額的各傳統電商較基礎弱的其他電商企業更容易擴大市場份額。

美國移動購物市場同樣具有較高的市場集中度,2012年前三名市場集中度達90.5%,高出中國6.4個百分點,其中eBay市場佔有率達68%,略低於淘寶無線在國內市場佔有率。而亞馬遜美國移動市場佔有率高達20.9%,遠高於京東在國內市場6%的份額,可見亞馬遜在移動購物端更具優勢。

京東移動訂單佔比迅速提升,2012年佔比僅為6%,2013年佔比大幅提升至15%,預計2014年佔比將超過20%。亞馬遜2013年中期移動端訪問量佔比已達43%。

以上我們分析了京東和亞馬遜所處的網購環境,從結果看,中國市場空間更大,增速更快。尤其是移動購物市場,其發展僅晚於美國2-3年時間,增長異常迅速,未來發展潛力更大。

其次,從京東和亞馬遜各自發展情況來看,京東雖然增長更加迅速,但其無論在網購市場還是在移動購物市場份額均低於亞馬遜,行業地位並沒有亞馬遜那麼穩固,但這也表明如果其策略得當,那麼未來發展空間則更大。
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李國慶的性格決定噹噹網的命運! 李成東

來源: http://xueqiu.com/1363266695/31017852

【東哥解讀電商】開篇說個電商圈內的傳聞小段子,說的是上市前當當網俞渝對投資人的對話:“電商比傳統零售好太多了,今天上午決定要增加品類,那麽明天我們就能夠上1萬個10萬個SKU,哪天我們認為這個品類不好經營了,就可以第二天把這個品類砍掉,把所有SKU撤下來!”



  當然俞渝說的是電商的一個優勢,就是不受線下門店空間限制的無限的貨架資源,為電商提供的無限的擴品空間。比較遺憾的是,當當還是一個以賣書為主的平臺,加上一些百貨品類,至於更多的一些品類是以平臺形式存在的。在過去的十五年里,當當的擴品乏善可陳。東哥以為換個角度解讀是當當網在擴品問題上非常不謹慎,隨意性非常強。當當做自由品牌是非常早的,2009年就有涉足了,而中間有撤又上,忽而重視忽而放棄,遇到挫折就撤,而不是徹底解決問題。這就是業務戰略上的不堅定,或者是猶豫不決,隨著市場運營波動而急於調整戰略。

  當當網上市之後,京東借機推出圖書業務,向當當發起圖書價格大戰,號稱圖書三年零毛利不賺錢。當時當當圖書業務占據85%以上收入,一年有20億的盤子,而京東圖書剛起步,光腳不怕穿鞋的,當當如果采取同樣零毛利,自然是不劃算的。早知今日何必當初,品類上缺乏縱深防禦,當當也只能硬著頭皮應戰。從2010年底,當當網的毛利潤率直線下降,從22.3%直跌至2011年底的10.5%,股價也隨之一落千丈。也就是從2010年底開始,當當算是真正有了危機感,不擴品類,不發展新的業務,未來前途渺茫,最終會被競爭對手耗死。

   匆忙擴品,遇阻就砍

  面對京東的競爭,當當網一開始選擇的策略從京東最熱銷的幾十到一百個通訊、3C和筆記本產品,然後以低於京東50元的價格甩賣。這就算是“圍魏救趙”吧,據說很快京東就範不再鬧圖書價格戰了。這個時候當當網做了幾個事情,一個是加大自營母嬰百貨通訊3C產品,其中家電是選擇和國美合作的,在2011年的時候服飾並不是推開放平臺,而是在做自有品牌。所以2011年到2012年當當網的毛利潤率下降,一個原因是圖書降價毛利潤率下滑了,另外一個重要的原因就是新擴的品類經營不善,以及這些品類本身毛利潤率就不高導致的。

 2011年和2012年的當當網都虧損很嚴重,分別錄得2.29億和4.44億元的虧損,估計再這麽虧下去,現金流都要斷流了。於是乎2013年開始轉變戰略,砍品類砍SKU,砍掉那些經營不善的品類,轉而重點開放平臺的服飾特賣。因為2012年做服飾特賣的唯品會起來了,發展還不錯。當當有上千萬的優質用戶群,開放平臺是最好的接入模式,采買入庫太累太辛苦風險又太高。

  做了十五年,當當就做起來兩個品類一個是圖書,一個是母嬰,然後加一個服飾開放平臺。中間做了無數的浪費錢財資源的嘗試,大多數都是淺嘗輒止,迎難而退

當當在戰略的不堅定,換個詞就是保守穩健的戰略

 在2010年11月當當網上市的時候,李國慶接受媒體采訪稱:在當當網此前11年的發展歷史上,一直采取的都是穩健的增長策略。按當當網CEO李國慶的話說,就是“小的彎路走過,但從沒有出過大錯”。李國慶曾經算了這樣一筆賬:在實現規模盈利之前的八九年中,當當網只“燒”了約4000萬美元,在以燒錢為能事的B2C電子商務公司中是燒錢最少的。盡管此前賠了八九年,可始終是保持略虧損,只是虧了總銷售額的12%,但是換來的是100%的增長。

  四年後回顧這段話,李國慶估計都要悔青了吧。東哥以為如果在2006年-2008年投放廣告,那時候吸引新客的成本不過幾塊錢一個。而且那個時候還沒有像京東這樣的強勢對手,也可以任由當當擴品到服飾、化妝品。當當網的保守政策導致,李國慶只能眼睜睜的看著一個個機會被後來者拿走,無論是市值還是銷售規模,都是後來者居上。

  說白了,東哥看來,當當在戰略上的保守和反複折騰是老板的格局太小,小富即安的思想!時至今日,不斷的被邊緣化,市值被成立不過四年的聚美優品反超也就不要抱怨了。真的不是運氣問題

   也許我們也不好評價這種保守戰略,因為當當經歷過了兩輪泡沫破滅,一次是2000年泡沫,一次是2007年次貸危機,謹慎的策略才讓當當網活到了今日,活到了上市,而數以百計融資的采取積極擴張戰略的B2C都倒下了!保守戰略,或許也是一種生存策略,也未必是最差的一種策略!

 關註微信“東哥解讀電商”(請搜索“dgjdds”),下回分解峰回路轉,柳暗花明,苦盡甘來的當當!
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109551

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