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磨劍十年 站穩中價位西餐市場 中國王品兵分兩路 邁向下一個黃金十年

2013-06-24  TWM
 
 

 

王品集團進軍中國十年,今年火力全開,由創業元老之一的曹原彰帶入台灣的石二鍋,首度加入中國的平價餐飲戰局;練兵十年的董事主席陳正輝,則另外創立兩個高價品牌「LAMU慕新香榭鐵板燒」、「花隱懷石料理」。

站穩中價位西餐市場的王品,將邁向下一個黃金十年。

撰文‧鄭淳予 攝影‧陳俊銘端午節剛過,上海市沒有往年燠熱,西堤徐家匯店主任馬象珀,收到一套十件的床套組合包裹,馬象珀不敢置信,這是王品集團董事主席陳正輝的祝福,端午節才辦完終身大事的他,激動地說:「太感動了!」

走過十年

進軍中國 每天都有新挑戰上海浦東區,東方明珠塔下,王品台塑牛排正大廣場店內,員工們腳步輕快,神情雀躍,空氣中彌漫歡樂的氣氛,原來,這天是開店周年紀念日,這天收工後,他們要在店內舉辦慶祝會。

場景拉到位在上海市較外圍的楊浦區,一座新興購物商場的三樓,石二鍋的員工在火鍋吧台內外津津樂道:「原來端午節值班可以領三倍薪啊!」大家還七嘴八舌討論總經理曹原彰犒賞大家的當地粽和台灣粽,到底哪一種好吃。

端午小長假過後,王品集團處處充滿「小確幸」,這顆幸福企業的種子,在中國遍地開花,並且將在六月底,收割進軍中國十周年的成績。

對王品集團董事主席陳正輝而言,坐鎮中國這十年,冷暖點滴在心頭,在上海徐家匯的總部,他嘆了一口氣說道:「常常有人問,王品在台灣,二十年開二百多家店,為什麼在中國十年才開五十多家?你們這十年到底在這裡做什麼?」對陳正輝和中國王品的員工而言,這十年的每一天,沒有一天不是驚心動魄。

人才流失

三年動盪 離職同仁一波接一波陳正輝與戴勝益結識二十三年,兩人相差八歲,走過跌宕曲折的創業時期,也走過王品牛排如日中天的輝煌,二○○二年,戴勝益和時任統一超總經理徐重仁前往中國考察回台後,陳正輝就接到戴勝益電話:「中國一定要去,不是你去,就是我去!」年底,他就舉家搬遷到上海。

半年後,中國的第一家王品牛排,在上海台商的聚集地「仙霞路」開幕,當時兩岸都還籠罩在SARS的陰影,但這塊紅底白字的招牌躥起,第二個月就回本,並連續三年獲利。

陳正輝是王品的戰將,對地點和商圈極為敏銳。早期在台灣,王品牛排的店面幾乎都出自他手,到了幅員廣大的中國,為了找點開店,他甚至必須蹲點觀察好幾天。

然而,好景不常,○五年,集團的西堤牛排進駐上海,同年年底,卻進入一段長達三年的動盪期,陳正輝和許多駐守在中國的王品人,談起這段時期,無不色變。時任華東區營運部副總現任西堤副總經理的黃佳慶回憶:「當時提出離職的同仁一波接一波,壓力大到每天要吃安眠藥才睡得著。」○六年,大批外資連鎖加盟業者進軍中國,直接高薪挖角王品集團的員工,陳正輝說:「一名月薪五千元人民幣的副店長,出去可以變成兩萬元人民幣的總經理。」當時擔任王品江蘇昆山店的陸籍店長汪庭文回憶:「在我隔壁的蘇州店,五十位同仁被挖走三十多位!」集團人員大失血,為此,陳正輝先後把李森斌和曹原彰兩名「元老級」的夥伴請到中國助陣,組成新的團隊全力止血。但長達半年的出走潮,捅出了一個服務品質大黑洞,客訴專線「四○○」從每個月平均十六通增加到二十通。曹原彰建議,應該快刀斬亂麻,陳正輝因此放慢展店速度,因為「停了,沒有士氣;快了,風險很高。」歷經兩年「停滯中求穩定」的時期,○八年,以人員訓練見長的李森斌,也加入中國事業體,開始一連串的訓練改革。

「中國的同仁很崇拜領導,但從沒看過一位願意跟著他們一起做每個流程,還和他們打成一片的領導。」李森斌說,當時他完全移植了王品台灣總部的「握手與抱抱」文化,每回巡店一定逼自己記得每位員工的名字,還要一路走進廚房,和洗碗盤的阿姨握手擁抱,帶給同仁不小的震撼。

親自示範

培訓人才 做好每一個服務環節「複雜的事情簡單做,簡單的事情徹底做,徹底的事情重複做。管理大市場的第一條鐵律,就是不能複雜!」李森斌說。為此,親自示範非常重要。曹原彰也指出,目前石二鍋店內的SOC︵工作站觀察檢查表︶,都是以圖片引導。

一朝被蛇咬,十年怕草繩,為解決人才問題,一一年,陳正輝在集團內既有的升遷制度之外,另外建立兩套深入校園的人才招募培訓計畫:幼獅計畫、建教合作定向班,分別瞄準大學以及高中(或中專)的應屆畢業生。「王品與其他企業最不同的地方,就是我們很像學校的延伸。」讓畢業生直接走進公司,更能確保這些人像一張白紙,徹底接受王品的工作環境和企業文化,也能有效提升同仁的忠誠度。此外,還有專門培訓幹部的「人力池」,作為外部招募和內部晉升的管道。

近年王品集團在中國就業市場打響名聲,甚至連北大、清華的畢業生也慕名應徵。來自安徽的汪庭文,師範學院中文系畢業,是王品上海正大廣場店店長。八年前他進入王品,家人都不諒解,認為他進入餐飲業工作,書都白念了。但一年後,他升上組長,再兩年當上店長,家人去過店裡用餐,大為改觀,認為他找到一份好工作。

經過三位大將的整頓,王品在中國站穩腳步,準備大展拳腳,重振雄風。

一二年,曹原彰把王品旗下的第一個平價品牌石二鍋帶入上海,與菲律賓企業快樂蜂(Jolibee)合資,跟陳正輝所率領的事業體平行。對此,戴勝益解釋:「中國市場很大,不能像台灣一個集團多品牌的模式操作,比如曼咖啡若西進,就是王國雄再成立一個系統,這樣才有辦法做大。」至於合作商快樂蜂,已擁有全中國三百餘家「永和大王」的直營店,這項企業合作能讓石二鍋享有完備的供應鏈。

為了控制成本,石二鍋目前的三家店都選擇在上海市外圍的商場,以節省店租,目前最大的競爭者,是同為台商創立的小火鍋事業「呷補呷補」,儘管知名度還不高,但顧客回流率高達九成,甚至以清淡湯頭挑戰在地人的飲食習慣,「我們會向客人推廣這是可以安心喝的湯。」

推新品牌

﹁LAMU﹂和﹁花隱﹂瞄準中高價市場至於陳正輝這一系的事業體,除了原本的王品、西堤兩個品牌,也在今年推出兩個高價品牌:「LAMU慕新香榭鐵板燒」和「花隱懷石料理」,定價是三五○元人民幣(另外再加一成服務費)。

「依照台灣市場的邏輯,王品、西堤應該繼續在中國開下去,但我們發現,中國的西餐市場規模有限,如果要預防市場飽和,就應該創立新品牌。」陳正輝解釋,﹁花隱﹂和﹁LAMU﹂這兩個品牌的定位與定價,和王品牛排是同一群客層,等於是瞄準中高價位市場,推出新品牌。

在中國,除去中式料理不談,餐飲市場第二大宗就是日本料理,消費者會認知「懷石料理就是更高檔的日本料理。」鐵板燒雖然是個待開發市場,但王品中國市場部副總趙廣豐很樂觀:「鐵板燒有料理秀、有互動,又講究食材,目前北上廣深(北京、上海、廣州、深圳)鐵板燒市場呈現兩極化,一種很便宜,大概兩百元人民幣吃到飽,一種是很高端,七百元乃至上千元一客。

現在中國消費者已經從『吃到飽』,進化到『吃得好』,兩百元吃到飽已經無法滿足,高檔價位的,大多又是用公司錢請客人吃,個人不見得平常也會有這麼闊綽的消費。」因此,三五八元人民幣加一成服務費的﹁LAMU﹂,正好坐收兩個價位的中間區間。

台灣王品建立新品牌,會調度有創業能力的「獅王」全權負責,創立之後,也由「獅王」百分之百控管。但在中國,陳正輝發現,總部的一干台籍幹部,多半執行力強,但缺乏創業基因,所以﹁LAMU﹂和﹁花隱﹂兩個品牌,都是由上海總部的核心「市場中心」(等同台灣總部行銷部)主導。

穩固收入

發展低價品牌無後顧之憂

同為王品創業元老的副總英美惠,就是這個階段的靈魂人物。陳正輝說:「她運用市場中心的組織資源、專業能力,去創造品牌定位,甚至研發菜色,建立一切從無到有的過程,中後段再讓營運主管加入,一起熟悉整套模組,最後才交給他們管理。」市場中心先完成前面八○%的流程,營運部門才接手後續二○%。

台灣的十二個品牌,每年能為集團帶來十億元的稅後淨利,中國既有的兩個品牌雖已有穩定獲利能力,但產品的市場性還未成熟,「光靠這兩個品牌,現金流可能不太充裕。唯有讓現金流穩固,譬如每年有十億元(新台幣)淨收入,將來要發展低價位品牌,就無後顧之憂,銀彈也夠!所以兩個新品牌的戰略位置就是為了賺錢。」陳正輝心中早打好算盤,他表示:「石二鍋目前先行嘗試,如果走順了,自然可以提供參考模式。」王品兵分兩路,在中國市場布局,戴勝益喊出來的「全球二○二○千家店,二○三○萬家店」,中國事業體將扮演重要關鍵角色。

為此,曹原彰自告奮勇表示,未來二年石二鍋預計在中國開兩百家分店,四年之內,展店四百家分店。至於陳正輝,他也立下目標,一五年,全中國要展店一百五十家;二○二三年,即從今天算起的黃金十年,全中國將要開一千家分店,現有品牌占四百家。

中國王品即將邁入第十一年,戴勝益在台灣總部錄了一段影音,勉勵中國同仁:「大陸的所有夥伴們,大家好,十周年是個非常重要的日子,……我想十周年慶,不只是吃吃喝喝,最重要的,心中要更踏實,更篤定!然後對未來更有希望,才不會辜負我們過去這十年的努力。」上海十里洋場,湧進多少雄心壯志的創業者,王品十年西進布局,才剛要開始發光發熱!

兵分二路!——王品在中國布局概況

台灣王品

進攻中高價位

合品股份有限公司 持股51%

王品37店

西堤20店

LAMU1店

花隱1店

經營團隊持股49%

(包含60餘名幹部、店長、主廚)

搶進平價市場

WJ

Investment

Limited

持股45%

石二鍋3店 菲律賓快樂蜂持股45%、經營團隊持股6%、外部投資4%

與台灣大不同的中國王品

王品店內主視覺概念:西洋棋、時鐘,西洋概念強化西餐廳風格,另有VIP包廂。

西堤店內主視覺概念:大幅家庭、情侶照片,吸引家庭客和情侶客,另有12星座包廂。

特殊服務:因為常遇到客人有求婚需求,王品牛排索性設計出「求婚手冊」,裡面有三套劇本,供客人參考,這是台灣所沒有的服務。


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