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2.2亿美元并购大陆两厂 和硕再现分拆效应

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被扯进苹果“回扣门”的台湾地区代工企业和硕(4938.TW),近期仍好消息频传。继拿下宏碁、索尼笔记本电脑新订单之后,又有消息称和硕已经成功从苹果手上拿到iPhone4 CDMA版的订单。

而在大收订单的同时,华硕亦着手产能扩张。8月25日,和硕公布,将以不超过2.2亿美元的价格,并购位于中国大陆的两家电子零部件制造商“日腾电脑配件”和“日贵精密模具”。

8月26日,和硕财务长、新闻发言人林秋炭在电话中告诉本报记者,目前这两起并购案已经获得和硕董事会的通过,正在等台湾地区相关机构的最后审批通过。

“代 工和品牌往往难以兼顾。”台湾地区一位代工企业人士对记者表示,和硕与华硕(2357.TW)的案例再次证明了这一点,“代工厂商往往做不好自主品牌,到 最后品牌和代工部门多以分拆收场”。今年6月24日,华硕与和硕分拆后正式在台湾地区同时挂牌,这在股市上被称作“连体婴儿”分割。

分拆致订单大增

“和硕并购的这两家公司都是做金属外观的,股东都是海外架构的企业。”林秋炭告诉记者,和硕过去在塑胶件领域扎根较深,日腾与日贵则专精金属机构件,合并后将产生互补效果,是和硕在机构件垂直整合布局的重要布局。

IDC台湾地区个人运算事业部研究经理江芳韵指出,和硕在台湾地区一直以垂直整合而著称,这和鸿海有着十分相似的策略。这次和硕斥资2.2亿美元并购2家零件厂,再次体现了和硕的垂直整合策略。

和硕此次扩张行动背后,则是其与华硕分拆后订单丰收的一个隐喻。目前,和硕收获的2011年出货订单包括惠普台式电脑、索尼3游戏机组装代工、苹果iPhone4 CDMA手机,以及联想、宏碁和华硕的笔记本电脑订单,这些订单足以让和硕与鸿海进行一番较量。

和硕今年上半年笔记本电脑出货量780万到790万台,主板预估出货量达到1000万到1100万片,预估全年笔记本电脑出货量约1600万到1700万台,主板出货量达到2200万片至2300万片。

另外,和硕新切入的液晶电视组装市场,估计今年出货量约200万至250万台,明年出货量将倍数成长,挑战400万到600万台。至于在平板电脑方面,和硕5英寸到11英寸的平板电脑开始出货,但是量并不大。

这些数据表明,和硕的代工业务目前前景看好。正如和硕执行长程建中在8月19日的股东说明会上指出,和硕与华硕分家的效益将从今年第四季度开始显现。

品牌与代工难以兼得

这又是一个鱼和熊掌不可兼得的故事。

中国台湾地区的电子企业,多是由代工起家,为国际大客户提供制造服务,在代工业务壮大之后,便开始打造自主品牌,近年来宏碁、华硕、明基等企业,都经历了这一过程。但问题很快显现,代工企业做不好自主品牌业务,似乎成了一个不成文的魔咒。

“早先苹果、索尼把一部分订单交给和硕来做,那时它和华硕还没有分家,大家就会发现,华硕的一些产品出来和苹果的很像。”江芳韵指出,这些涉嫌泄密行为让国际品牌厂商十分担心,代工企业会将客户的数据泄露给自己的自有品牌,从而壮大自己的竞争对手,这在代工业十分忌讳。

相比之下,广达、仁宝等台湾地区代工厂商则放弃了打造自主品牌的尝试,更加专心地定位于笔记本电脑的代工业务,这些厂商相比起分拆前的华硕(和硕)让国际大客户更加放心。

此后一段时间,全球排名前10位的笔记本开始对华硕(和硕)进行大规模的抽单,这一下子让华硕(和硕)的日子很难过,因此华硕、和硕的分拆大计,也就此提上日程。

“双方的分拆,对于和硕来说是非常好的一件事情。”江芳韵分析道,从华硕分拆出来后,和硕不再受到国际大客户的猜疑,顿时在短期内接到了大量新订单。

没有分拆之前,华硕的笔记本电脑百分之百都由和硕进行代工,而在两硕分拆之后,华硕也有了更多的选择。

“惠普等大型的笔记本电脑生产厂商,每一家都至少有4家左右的ODM代工厂商为他们制造,那么这些品牌厂商的议价能力都是非常强。”江芳韵分析道,分拆之前的华硕由于仅指定和硕一家代工,因此选择余地很小,这在某种程度上反而影响了华硕的议价能力。

值得注意的是,近年来台湾地区的IT代工厂商和自主品牌厂商的分拆现象,时有发生。其中比较知名的案例包括宏碁与明基及纬创、明基与佳世达的分拆。

2001年年初,宏碁董事长施振荣决意让明基和纬创单独发展,宏碁集团一分为三:新宏碁、明基电通、纬创。其中新宏碁专注于打造笔记本电脑的自主品牌,而纬创则继续笔记本电脑的OEM代工业务,明基电通则转型于电脑外设产品业务。

在分拆后,三家企业都在各自领域取得了更大的发展。宏碁的自主品牌销量目前超过戴尔,占据世界笔记本电脑厂商第二的位置,纬创则成为台湾地区第三大ODM笔记本电脑代工厂商,明基一度收购了西门子的移动电话业务。

台 湾大学EMBA前任执行长李吉仁教授此前接受本报记者采访时指出,台湾地区IT自主品牌近年来的发展并不算成功,其最主要原因就是台湾地区的代工业过于发 达,反而对自主品牌的打造起到了一定的抑制作用。包括鸿海在内的代工大厂都曾经尝试过打造自主品牌,但最终往往在国际大客户的撤单威胁下不了了之。

2.2 美元 並購 大陸 兩廠 和碩 再現 分拆 效應
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昔日威盛戰將 養出和碩小金雞

2010-10-18  TCW




和碩集團轉投資無線模組廠海華科技,十月七日獲證交所審議通過,將在今年底上市。泛華碩集團轉投資事業眾多,海華科技能在創立短短五年,脫穎而出,成為第一個掛牌上市的黑馬,海華總經理李聰結扮演關鍵性的角色。

李聰結曾是威盛超級業務戰將,民國九十四年離開威盛集團後,計畫自行創業,當時在華碩擔任研發副總經理的沈振來聽到消息,看好李聰結是個人才,立刻與華碩創辦人徐世昌商議,認為一定要延攬到集團內。

由於李聰結創業心已定,為留住這位人才,華碩投資一億元跟李聰結成立海華科技,全權由李聰結操盤,他擔任海華總經理,徐世昌則任董事長,在華碩與和碩正式分家後,海華就轉納入和碩集團旗下。

海華科技成立後,雖然華碩出資六七%,但華碩完全信任李聰結主導營運,海華科技的名字也由李聰結親自取名,他希望新公司格局能跟「鴻海」、「華碩」並駕齊驅,所以擷取「海」跟「華」兩字合為海華科技。

幫人打工:曾助威盛衝上全球第二

威盛一度是全球第二大晶片組供應商,就是在李聰結擔任威盛業務副總經理任內,威盛營運在民國九十年衝上最高峰。當時威盛電腦晶片組的全球市占率一度超過三 五%,兼任發言人的李聰結立刻宣布,次年將誓言拿下五○%市場,威盛當年也被視為最有機會扳倒巨人英特爾(Intel)的台灣小蝦米。

李聰結在威盛任內面臨英特爾最強大的攻擊火力,不論在業務防堵或專利官司上,威盛都面臨沉重壓力,也讓當年的李聰結個性總帶點嚴肅跟霸氣,加上帶領過威盛業務衝上前所未有高峰,讓李聰結被譽為威盛的超級業務戰將。

威盛飆高的市占率也因此惹惱英特爾,引發兩方晶片組專利大戰,纏鬥多年的戰役,威盛由興而衰。後來,李聰結轉任威盛董事長王雪紅投資的封測廠立衛科技,擔任董事長,肩負讓立衛轉虧為盈的重任,但並未讓虧損多年的立衛起死回升,李聰結決定自行創業。

「李聰結更讓人佩服的地方,不只是在業務手腕上,而是他不是研發出身,但對產品的瞭解跟熟悉度,是業界難得看到的。」一位一線主機板大廠採購主管表示。

如同李聰結在威盛任內創下後人難以追趕的紀錄一樣,對於自己創立的海華,也有高度的企圖心。

自行創業:帶領海華突破大廠環伺

海華成立時,當年台灣無線網路通訊大廠林立,建漢、正文、環隆電氣,在國際都有一席之地。為了避開跟大廠競爭,李聰結憑藉十多年IC設計的資歷,鎖定IC 模組領域方向發展,看好手持裝置小型化發展,對無線模組微型化的需求勢必大增,他決定布局當時台灣鮮少布局的無線晶片模組(SiP)領域。

李聰結並自創「模組IC」名詞,鎖定正在起飛中的手持裝置,替系統客戶的產品設計客製化網路晶片模組供貨,比方藍芽3.0加WiFi的網路模組IC,因而順利打入一線印表機大廠、歐系手機廠、日韓家電與電腦品牌供應鏈。

在當時,台灣無線網路通訊大廠都還沒留意這塊小利基市場,日本也只有村田(Murata)生產模組IC,憑著成本競爭力優於日廠優勢,海華一點一滴耕耘開 發,從筆記型電腦站穩腳步,目前已在非電腦領域也開花結果,九月營業額衝上五億五千萬元,營收規模跟網路晶片大廠雷凌相當。

海華在成立兩年內就迅速獲利,除了李聰結的拚勁,懂得運用華碩集團的經濟規模與採購規模優勢,也是海華能夠在無線網路模組大廠環伺中,快速竄出關鍵。

整個泛華碩集團內所投資的IC設計公司,除了海華,還投資電視顯示晶片,後又轉往USB晶片開發的祥碩,以及負責無線網路晶片開發的鈺碩,但成績都不如海華來的亮眼。

目標導向:不只看數字,更注重回響

這樣的成績,讓現在擔任華碩執行長的沈振來提及李聰結時,除了形容李聰結腦袋聰明,更讚嘆在集團眾多轉投資事業中,李聰結是唯一能把華碩的「勢」運用得最好的一位領導人。

海華成立後,初期目標就是轉虧為盈,中期目標就是要朝上市櫃邁進,以廣納人才,長期目標則是要成為台灣無線模組IC龍頭的高度願景。

一位追隨李聰結多年的海華員工觀察,李聰結設定的目標往往超級嚴格,但若員工盡力了仍達不到指標,很少看到李聰結動肝火拍桌子責罵部屬。也因為目標明確, 業務不只是看銷售數字,客戶的反應跟回饋,都是業務團隊績效的一部分;行銷也不只看曝光次數這類量化數字,他反而更重視目標族群的回響。

果然,海華在成立的第二年就迅速轉虧為盈,並在民國九十八年在興櫃掛牌,經過一年準備,今年底前將掛牌上市,上半年每股盈餘二‧○八元,全年預估逾四元,成為泛華碩集團轉投資眾多IC設計公司中,以最短時間、最早獲得上市資格的轉投資公司。

海華將在今年底掛牌上市,目前興櫃價格達七十元,在李聰結領軍下,效法「鴻海」與「華碩」格局的海華,能否以小蝦米對抗大廠之姿,闖出新天地,業界都在拭目以待。


昔日 威盛 戰將 養出 和碩 金雞
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童子賢:和碩要做代工業3M

2011-3-18  TCM




一家公司,一誕生就擁有上千億元的資產,但面對的,卻是股東的質疑、客戶的不信任,這時,你該怎麼辦?

這就是和碩聯合董事長,童子賢的挑戰。

去年年初,在和碩尾牙宴上,童子賢帶領高階主管大跳「Sorry舞」,藉此向因為分割案飽受紛擾的客戶及股東說「Sorry」。

今年年初的尾牙,景況大不同,員工過年期間全都加班趕出貨,執行長程建中也表示,訂單滿手,多到專案代號都快不夠用。

其中,被報章媒體披露的,包括最令外界矚目的蘋果CDMA版iPhone手機,及宏達電最新推出的平板電腦Flyer。

和當年宏?痋B緯創分家不同,童子賢說,「我一接(和碩),就是八、九百億(市值)的公司,不趕快找出路,會死掉。」

要整頓紀律不怕家醜外揚處置舞弊

從對客戶、股東說Sorry,到交出去年每股獲利二‧七三元的成績單,現在的和碩,去年營收雖突破五千億元,但在國內筆記型電腦代工規模排名裡,只排得上第五名。

外有廣達、仁寶等老大哥的穩固地位,內有與華碩分割的動盪與紛擾,童子賢要讓和碩生存下去的第一件事,不是拚命搶訂單,而是雷厲風行的整頓和碩的紀律,讓企業文化脫胎換骨,有了不同的格局。

「我不罵人;但不罵人,不代表沒有紀律。」個性溫和的童子賢說。

今 年初,和碩爆發供應商賄賂員工案,和碩獨立董事張忠本回憶,童子賢第一時間就處理,不怕家醜外揚,除了對有關人等提出告訴、假扣押和限制出境等法律行動, 童子賢甚至請內部員工,拍了一支約十五分鐘長的影片,內容是各種生意場合情境的模擬,透過影片,告訴所有的供應商,哪些行為可以做、哪些不行。

這段影片秀,前後舉辦不下二、三十場,童子賢要求各家供應商的實質決策者出席,包括台達電執行長海英俊、光寶執行長滕光中等人,都應邀參加,觀看這支影片。

童子賢的靂霹手段,甚至讓原本要成為全球第三大筆電電池廠的順達與加百裕合併案,因而破局。

去年第四季,加百裕和順達的合併案最後宣告破局,正因為其中有廠商涉及給予和碩採購部門人員的不當餽贈,踩到了童子賢的紅線。童子賢在內部第一時間決定不寬貸、當機立斷處理,不再與違反和碩採購原則的公司往來,使得這樁合併案的綜效大打折扣,進而失敗。

對外,童子賢要維護和碩的權益,不讓不肖供應商有機可乘;對內,張忠本認為,「少數的業務或採購為非作歹,讓大多數人利益被犧牲;整頓,會讓公司員工覺得自己拚命得有價值。」

不僅如此,童子賢更將過去子公司的總經理撤換掉一半,把不賺錢的公司結束;對公司內部員工的要求,也是一樣,「現在(指分家後)要胼手胝足,你拿這份薪水,這是職業道德,達不成目標,就請你離開。」

對 童子賢來說,寧願沒有這個營業額,也不要沒有效率的單位。就像蘋果(Apple),若你以為這間公司只是充滿天馬行空的點子,那就錯了。現在,蘋果上上下 下每一個人,完全不能接受任何合作夥伴的「禮物」,即使是吃頓飯,由供應商付錢;或是出差,由供應商派車接機,統統不行。

過去的華碩,在產品設計上以蘋果為師,一直是華碩設計團隊主導者的童子賢,從蘋果身上學到先談嚴格的紀律、扎實的營運,然後才有可能執行令人驚豔的創意。蘋果如是,和碩也走一樣的路。

要高貴不貴用核心技術擴大代工腹地

走進童子賢親自設計的和碩企業總部大廳,整個挑高兩層樓的空間是簡約的白色系,僅有左側的大幅牆面,用木質飾條點綴,在某些重點部位,包括接待來賓的櫃台,用的材質是質感一流的卡拉拉白色大理石,很容易就抓到你的目光。

這個大廳,是童子賢講給客戶聽的第一個故事:「高貴不貴」。

看起來氣勢非凡的企業總部大廳,牆壁是粉刷油漆、地面是拋光石英磚,木材是夾板,全都是低成本,只有幾個重點部位,砸重金用大理石,就好像和碩的設計哲學,把錢花在刀口上,一樣可以做出最有質感的產品。

「我 有能力把材質和色彩駕馭到這樣,就有一大堆東西可以駕馭。」童子賢說,和碩要做的ODM(設計代工),並不限制在電子業,從豆漿機、冰箱、咖啡機、洗衣 機、掃地機器人,或是像日本品牌象印,質感那麼好的熱水瓶,甚至是汽車頭燈、儀表板、文具……,「這東西需求量很大啊,ODM也可以海闊天空!」

「我常說我們要轉型3M,」童子賢這樣定義和碩,就像3M的核心產品是「膠」,膠可以轉化成防爆、防紫外線等各種產品,也能做出不留痕跡但有黏性的便利貼,「要有很多樣化的產品,但有很核心的技術。」

就像電子業的核心能力是數位處理,可以應用在消費性電子、家電、通訊和電視,「都需要電路,也都需要質感和造型,丟過來,小弟可以服務。」童子賢笑著說。

雖然,和碩接這些單子,好像有點「不務正業」,但童子賢認為,這個單子五十億、那個單子一百億,東湊西湊,加上規模最大的筆電代工本業,對和碩來說,就是一點一滴累積出來的成長。

而過去被認為是品牌高手的童子賢,轉做代工業操盤手;他用做品牌的精神,擦亮代工業招牌,短時間內把和碩推上成長的軌道。

要品牌精神從倒茶水小事培養信任

何謂品牌?品牌有幾個簡單而基本的內涵:有品牌的精神、有行銷的價值、有良好的售後服務,而且品牌通常是產品的定義者,品牌往往知道屬於它的客戶,需要什麼樣子的產品。

「台灣代工廠的行為,和上述一模一樣,只不過,他對的是品牌廠(而非終端消費者),」童子賢說。

對許多品牌廠客戶來說,和碩是新進者,有設計和製造能力還不夠,還要贏得信任,這一點,童子賢連細節也不放過。

光是要走進和碩員工的辦公區,從頭到尾就必須刷卡經過一道又一道門,每一道門都設計成一次僅容許一個人通過,三秒鐘內就會關上,防止刷一張卡,卻讓一堆人通過。

一位和碩的員工就說,這是一種宣示,諸多的不便,代表公司對商業機密滴水不漏的保護,「不要說讓外人知道,連不同團隊的同事,也不會知道彼此之間的客戶是誰。」

此外,童子賢要求,當有外賓進到公司開會,負責倒茶水的人,問完所有的來賓,要茶、要咖啡、要白開水?只要有誰杯子空了,不能問第二遍,他要記得,誰原本喝咖啡,就再倒咖啡。

小細節、大關鍵,和碩小心翼翼的培養自己在客戶心中的信任資產。

要定位自己抓住這波手機、平板浪潮

「如果當初,我覺得這(代工)不值得弄,我的性格會直接說:把它收掉,不要騙大家下來,」從品牌轉戰代工,童子賢對過去沒有依戀,認為台灣的代工業仍大有可為,因產業經過多年的物競天擇,台灣從供應端到製造端,千錘百鍊,全球幾乎已經找不到像台灣這麼堅強的代工國度。

對童子賢來說,帶領和碩站起來,需要很堅毅的性格,去度過分家初期,旁人不信任的眼光、投資圈法人的質疑、還有幹部們不安全的心情。然而真正困難的,是在瞬息萬變的產業中,抓住未來方向。

和碩獨立出來後,面對的是智慧型手機、平板電腦大舉侵襲筆記型電腦產業的關鍵時刻,對筆電代工規模才要上看兩千萬台的和碩來說,受的傷害相對小。這也給童子賢在這波科技新浪潮中,一個重新定位自己、定位和碩的機會。

【延伸閱讀】和碩分家後成績單

營收:2010年5,305億元每股獲利:2010年2.73元

 


童子 和碩 要做 做代 工業 3M
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一泡茶 聊出筆電代工新出路 和碩卡位隱形眼鏡 童子賢圖什麼?


2012-7-30  TWM




二○○八年,國內電腦大廠華碩品牌、代工分家後,華碩創辦人之一童子賢,帶領和碩在競爭激烈的代工產業突圍,今年開始,和碩轉投資的晶碩,開始賣起隱形眼鏡,到底童子賢打著什麼算盤?

撰文‧賴筱凡

晚間的台北車站地下街,熙來攘往人潮,就在捷運出口處,銷售人員推銷著手中的隱形眼鏡,定睛一看,這個品牌叫做「晶碩」,不知情的人還以為這是新引進台灣的外商,但其實它是不折不扣的台灣品牌。

手裡捧著新設計好的包裝,頂著眼鏡,他就是晶碩董事長,也是和碩董事長童子賢,「我好像要戴一下,替我們晶碩做代言。」童子賢的喜悅藏不住,因為晶碩從無到有,不過短短兩年時間,在台北市已擁有十三個銷售據點,市占率更直衝四%。

你可能會納悶,和碩是NB代工廠,怎麼會跟隱形眼鏡扯上關係?這得從兩位年過耳順的老同事兼老鄰居說起。

一次茶敘 聊起隱形眼鏡夢晶碩大廳裡,一個穿著紅色休閒衫的男子,說起話來中氣十足;另一個則是穿著晶碩制服,戴著眼鏡,標準的工程師氣質,他們是晶碩執行長郭明棟與總經理許良榮,也是童子賢在隱形眼鏡業的兩大先鋒。

郭明棟是做印刷電路板出身,許良榮是從精碟退休的前總經理,他們卻做起跟筆電老本行完全不同的隱形眼鏡。

十二年前,那是個台灣IC載板市占率只有個位數的年代,當時郭明棟是老牌印刷電路廠耀文的總經理,對於IC載板新技術投資的看法,不獲耀文大股東認同,輾轉認識童子賢後,有了今日年營收逾兩百億元的景碩。

那是個在郭明棟家的茶敘,郭明棟和許良榮兩位老同事,聊到電子業還能做什麼,「想來想去醫療器材比較好下手,想到隱形眼鏡。」許良榮和郭明棟在電子業做了 一輩子,最後卻看著一場電子業微利代工悲歌上演,兩位老同事、老鄰居一坐,這泡茶從電子業的式微聊到了電子業的新機會——隱形眼鏡。

於是,郭明棟向童子賢報告了他們的隱形眼鏡夢。「我們那時候的想法很簡單,現在的隱形眼鏡業,其實跟當年景碩要跳進去做印刷電路板一樣,台灣的載板市占率 只有個位數,全球載板產值又大,這就是台廠進來卡位的最好時機。」這樣的想法觸動童子賢,「筆電代工常被講毛三到四(指毛利三%至四%),可是隱形眼鏡不 一樣,和碩現在要做的就是這種高毛利產品,把我們的設計能力做加值,跨產業才能擦出新火花。」早在郭明棟向他提案前,童子賢就注意到了隱形眼鏡這個產業, 一樣需要光學、模具技術。不到幾個小時的評估,童子賢就拍板定案,由景碩、和碩出資三.六億元,二○○九年成立晶碩。

「全球隱形眼鏡的產值高達兩千億元,精華又打了頭陣,讓國際客戶知道台廠是可以做隱形眼鏡的。」郭明棟胸有成竹不是沒有原因,全球第一大隱形眼鏡品牌嬌生的市占率,從過去獨享逾半市場,到現在的四○%,嬌生的市場一步步地被分食。

二十年前,精華用車銷方式,騎著摩托車跑遍全台,就為了說動眼鏡行賣精華的隱形眼鏡,篳路藍縷的精神,現今無人可比擬。但這是二十年前的作法,後進者要縮短學習曲線,得有不一樣的思惟。

自動化優勢 以品牌試水溫抓著和碩設計總監李政宜,童子賢就這麼與他站在台北街頭,盯著路過的女生瞧,「差點被以為我們不懷好意,其實是為了觀察女性消費者對隱形眼鏡 的需求。」說起這段經驗,童子賢開懷地大笑,他更把設計團隊送到東京去,設計出晶碩最新的彩妝片隱形眼鏡。

另外,和碩的自動化設備團隊也是一大優勢。從郭明棟與許良榮的分析,童子賢很清楚,晶碩得打破隱形眼鏡多人工的生產方式,運用和碩生產自動化設備的經驗, 一部部機台就這麼從設計圖誕生,運進了晶碩的廠房裡。「以前做隱形眼鏡要用人工一片片檢驗,我們和碩的自動化設備做過光碟讀取頭、掃地機器人,有的是光學 技術,我們要用做電子業的效率和品質,來做隱形眼鏡。」童子賢知道,這才是和碩跨進隱形眼鏡產業的利基。

郭明棟笑了笑,擦了擦汗,「我們的效率要跟電子業一樣好,自動化程度要高,可是在毛利這關,TH(童子賢的英文名)沒有放過我們,要跟隱形眼鏡同業一樣好。」晶碩在台灣打品牌做通路,但國外還是替客戶接單代工。

面對晶碩挾著和碩實力進軍隱形眼鏡產業,精華光學董事長陳明賢曾在股東會公開表示,「隱形眼鏡是醫材,不只有技術門檻,要讓消費者接受,取得信任是門檻。」言下之意,晶碩還是得通過時間考驗與市場證明。

但童子賢非常有信心,他舉了個小故事,那是跟亞都麗緻總裁嚴長壽的小實驗,由於嚴長壽不懂何謂「放大片」,童子賢特地讓嚴長壽找來十名女員工,要他盯著她 們的眼睛看,結果十名女員工,有八名都戴了瞳孔放大片、變色片,讓嚴長壽上了一課。「這就是我們晶碩的機會。」童子賢滿臉笑意地說。

晶碩

成立:2009年

資本額:3.6億元

董事長:童子賢

執行長:郭明棟(中)

營收:2010年虧損約1億元,今年預計損益兩平

 
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鎧勝、和碩都是寶 童子賢尷尬搏版面

2013-02-04  TWM
 
 

 

與華碩董事長施崇棠在尾牙宴大跳「撐腰舞」高度亮相相比,關係企業和碩董事長童子賢也不遑多讓。

日前,他在同時也擔任子公司董事長的鎧勝上市法說會中,大力推銷公司的營運潛力,還說鎧勝成立十八年,如今股票掛牌,「算是考上大學。」

只是在鎧勝法說會過後,媒體對和碩的營運表現更感興趣,問題直繞在和碩的業績上打轉,搶了不少鎧勝的鋒頭。「手心手背都是肉」,要先講哪一家公司的好話搏媒體版面,讓童子賢有點尷尬。

二○一二年,和碩合併營收衝破七千億元,年增率超過五成,是華碩集團中,業績成長幅度最高的公司,今年更向兆元企業目標邁進,有機會超越二○一二年營收跌破兆元的廣達。「養胖了就要開始養壯、必須重質不重量,」營收基期墊高後,童子賢確定了今年和碩將以追求利潤成長為先。

和碩與鎧勝的主要客戶都是蘋果,同時講兩家公司業績,童子賢省了不少時間與唇舌,媒體也毋須奔波問問題,直喊賺到了。

鎧勝 勝、 和碩 都是 是寶 童子 尷尬 版面
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職場老將》和碩科技董事長童子賢 職場四心法 工程師修成電子大廠掌門人

2013-06-03  TWM
 
 

 

曾經是宏碁二百多號員工,童子賢從工程師出身,到成為國內電子代工大廠和碩掌門人,他的職場成功祕訣?

如今,他帶領和碩集團旗下十八萬名員工,他的用人禁忌?

撰文‧賴琬莉

和碩科技董事長童子賢,在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單,一張辦公桌收拾得整齊,從落地玻璃窗看出去,是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。

然而,這一小方天地,卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七.二一億元,領先廣達,登上「電子代工二哥」寶座;下半年,和碩更因應業務需求,中國廠員工至少招兵三萬人,市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。

對於和碩的表現,童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年,華碩、和碩分家,在市場一片不看好聲中,童子賢扛起重擔單飛,事實證明,他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。

三十一年前,童子賢踏出台北工專(台北科技大學前身)校門,第一份工作是宏碁工程師,他只待過三家公司,分別是宏碁、華碩與和碩。

心法一:不挑工作、認命負責回想職場生涯,童子賢再三強調 :「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要,我非常感謝那段時間的訓練,從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多,他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢,在花蓮出生成長,一九七○年代,台灣十大建設陸續動工,他回憶,當時物質生活匱乏,「幼時沒瓦斯爐,煮飯洗澡水都燒柴灶,生活清苦。」童子賢說,那個年代,大家好像比較認命,「找工作不是看你喜不喜歡,而是靠一雙手養活自己、養活一家人,是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學,而是去當學徒,就為學一技之長養家餬口,他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。

「我們那個年代,找工作不會挑三揀四,大家都是抱著感恩的心態做事,人家給我們工作機會,大家都很認真學習。」不過,隨著台灣經濟起飛,物質生活富裕,年輕人的價值觀與工作態度,不可同日而語。

「很多年輕人會說,你們運氣好,趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生,很早就有部落格、MSN、WhatsApp,那為什麼還有LINE?五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE,這半年童子賢也加入LINE的行列,還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號,他覺得方便有趣,反問年輕人:「這個有需要大資本才能進入嗎?數位革命到現在都還沒停下來,這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二:自我充實、不斷學習踏出校門後,童子賢仍充滿學習的熱情與渴望,受訪當天,他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾,還有桌上的專業建築書,甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。

「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場,童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書,每半年找兩科不同領域的教科書研讀,「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學,到大學的稅法、財政學、會計學的教科書,童子賢都不放過;由於他以前是學校的刊物主編,對文學有興趣,甚至中文系的修辭學、訓詁學,他也下工夫研讀。

在忙碌的工作之外,如何安排學習時間?童子賢回答得很輕鬆:「就不看電視、不應酬,把要學習的時間分配出來。」當時,宏碁的主管以身作則,辦公室充斥學習的企業文化。

那時,童子賢的榜樣是施崇棠,「施先生讀書到半夜兩點,他不只看工作相關,像半導體、光學的書也看,對產業瞭若指掌,也會逼屬下要做功課,深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程,對他日後創業,經營公司有很多助益。

心法三:正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題,正面思考面對、迎接挑戰,是年輕人進入職場的重要態度。

童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌,在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司,「現在年輕人可能會想,這麼倒楣抽到下下籤,公司都要倒了,還要我去接?」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷,我們去把資料與學到的經驗搶救下來,後來徐世昌每個領域都學得很好,他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。

之後,童子賢也有機會到美國接專案,「我看到美國很多大公司也是做中學,包括創新的產品協調、創新市場的評估等,過程中學到很多。」他發現,矽谷許多前仆後繼的創業者,最後倖存的都是身經百戰,一步一腳印,而非一步登天,「年輕人在逆境,要勇於面對問題,並且正面思考,在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代,深受當時幾位主管、同事影響,其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力,讓他印象深刻。

廖敏雄是深思熟慮的人,往往一個複雜的現象,他花半天、一天時間去歸納,就能破解問題,「廖敏雄教會我很多東西,原來解一個問題,可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四:務實打底、解決問題一九九○年,童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁,創辦華碩,初期做主機板,廖敏雄要求員工,從上游零組件原料、設計、缺點,到下游的應用,幾百種軟體都要測試過,「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試,被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持,「我們主機板賣得貴,別人一定會有機會拿去做高階運用,萬一不是個人開機用,而是公司拿去用,會出問題。」在華碩成立一年半時,有一筆幾千萬元的訂單,也因為廖敏雄要求品質保證,硬生生推掉生意。

雖然時代不同,但童子賢認為年輕人還是有機會,「物質生活富裕是全球共有的現象,過去與現在生活很多不能連結,很多經驗不會重複類比,但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作,過去導播不欣賞就沒機會,現在年輕人可以上YouTube發表;比如寫手機的App,只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動,就想到當時他們開發微處理器的過程,一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說:「誰說年輕人不能吃苦,他們熬夜打電玩、唱KTV,在我看來這很辛苦。所以,沒有對錯,純粹是心態要調整的問題。」

童子賢

出生:1960年

現職:和碩科技董事長

經歷:宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷:國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科

工作年資:31年

第一份工作:宏碁工程師

童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機:喜歡單純的員工,身為經營者與主管,不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。

2. 紀律不嚴謹:員工可以個性浪漫或感性,但絕不能利用特權獲取機密,尤其利益相關事務,一定要嚴謹。

3. 碰毒品藥物:一旦身陷毒品藥物,就無法自拔,再怎麼可憐都不會錄用。

4. 不守本分:走旁門左道想一夕致富的人,可能賠了夫人又折兵,對公司造成危害。


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股王大立光、和碩、明基材料匍匐前進電子業搶賣隱形眼鏡 禍福難測

2013-09-30  TWM
 
 

 

在精華光學成功擠進全球拋棄式隱形眼鏡第五名後,加上F-金可在中國已站穩腳步,更吸引眾多電子業投入這個行業;不過,隱形眼鏡市場水很深、戰線很長,讓包括大立光、和碩及明基材料等公司,都還在努力苦撐待變。

撰文‧林宏文

在國內隱形眼鏡生產廠商中,精華光學是歷史最久、規模最大,而且是競爭力最難以被取代的一家,此外,F-金可掌握了大中華地區的通路及品牌,也具備了相當大的競爭優勢。但對於其他前仆後繼的新加入者,尤其是眾多來自電子業的挑戰者,醫材與電子兩個產業生態截然不同,將是難以跨越的障礙。

全球拋棄式隱形眼鏡的市場,主要以嬌生(Johnson & Johnson)、視康(Ciba Vision)、酷柏(Cooper Vision)、博士倫(Bausch & Lomb)四大國際品牌為主,四大品牌在二○一一年全球市占率總和高達九五%,至於第五名,就是精華,雖然市占率只有二%,但已是全球五強中唯一來自亞洲的公司。

消費者服務是品牌投資重點至於近年來在中國市場快速崛起的F-金可,主要產品線是在長戴型隱形眼鏡,以及長戴型所需的護理藥水為主,在日拋及月拋等產品比重不高,因此在市占率的計算上仍低。但金可透過中國寶島眼鏡的千家據點,以及綿密的銷售通路策略,讓金可在中國的隱形眼鏡市占率達二八%、護理液市占率四一%,雙居中國市場的第一。

精華與金可兩家公司的成功,也吸引許多公司投入這個行業,從大立光投資的星歐光學、和碩與景碩投資的晶碩、明基材料投資的視陽,以及台灣光罩投資的昱嘉等,而且投入時間短則四年,長則十二年,學習曲線都非常長。

精華光學董事長陳明賢說,精華光學與日本三大隱形眼鏡品牌有很深很久的合作關係,雖然合作模式稱為「代工」,但事實上,此「代工」與電子業的代工有很大的不同。

例如,國內五大筆電代工廠,由於大家做的產品都很像,惠普、戴爾、聯想等大廠來台灣尋找代工對象時,可以因為價格及條件不同,很輕易就把合作對象換掉;但是,隱形眼鏡屬於「侵入人體」的產品,對品質的要求都須達到醫療級的層次,而且,每家公司的產品規格與特性都不同,生產線也幾乎是量身訂做的設計,不太可能輕易就更換。

因此,對於代工業者來說,品牌業者與代工廠商間的合作程度很深,而且不像電子業品牌大廠往往會分散訂單,將產品分給兩到三家公司做代工。

此外,在品牌經營上也有相當大的挑戰。由於隱形眼鏡在屈度、柔軟度只能容許極微誤差,稍有不舒服的感覺,就可能釀成消費者訴訟,因此,從包裝到行銷廣告,不僅必須符合衛生法令的規定,消費者服務更是品牌投資的重點。而且這項產業生態是前四強占有九五%市場,都是規模大上千百倍的對手,新進者要打入市場相當不容易,這些挑戰也都是傳統電子業不熟悉也不專精的部分。

由於隱形眼鏡市場的這些特性,讓進入這個市場的許多競爭者,目前都嘗到「水很深、戰線很長」的挑戰。當然,各家公司也都有因應之道,只是目前都還沒有突出的成績,能否成功有待時間證明。

能否成功有待時間證明

目前居台股股王的大立光,雖然在光學鏡頭是龍頭老大,但切入隱形眼鏡也花了許多時間與精力。今年六月,原本帶領大立光的董事長林耀英,把大光立執行長位置交出來,就是因為很清楚隱形眼鏡的進入障礙很高,因此把已經步上軌道的大立光交給兒子林恩平,自己則負責大立光孫公司、已投資九年的星歐光學,要讓以相機鏡頭為主的大立光,能夠在隱形眼鏡市場再下一城。

星歐光學目前的商業模式以製造代工為主,走的路線與大立光的光學鏡頭模式很接近。至於和碩與景碩所投資的晶碩,在和碩董事長童子賢的主導下,則是採取雙管齊下的策略,除代工生產,也在台灣經營自有品牌,並以建立自家銷售通路為主。

晶碩的品牌直營店大多設在北部,目前有三十六個,包含中部及南部各兩個,北部據點很多選擇在捷運地下街等人潮較多之處,並搭配會員半價制度,試圖走出自己的路。目前累積會員數目已突破八萬人,在競爭激烈的市場中,表現算是很突出。

其實,今年初的尾牙,童子賢就曾與和碩大批主管,每人都戴著時髦流行的瞳孔放大片,變身型男靚女,不僅逗得員工開懷大笑,更為自家隱形眼鏡品牌晶碩大打廣告。此外,晶碩執行長郭明棟也透露,晶碩今年全年有機會轉虧為盈,後續將規畫申請上興櫃,一五年再朝上市櫃邁進。

另外,明基材料於○九年轉投資的視陽光學,目前已推出名為美若康的隱形眼鏡品牌,採用技術以矽水膠為主,這種產品的透氧性優於傳統軟式鏡片六倍,目前矽水膠產品在歐美市場已漸成主流,台灣則仍以水膠產品為主。美若康產品已在今年三月底陸續出貨,並布局國內各大眼鏡通路,但目前銷售情況還有待努力。

至於,台灣光罩轉投資的昱嘉,正式成立至今已十二年,但若計算更早的研發時期則已經有十八年歷史,號稱是全世界第二家推出角膜變色片拋棄式鏡片的公司。昱嘉推出的彩韻與英若華品牌,在台灣也已有一定的歷史,而且早從多年前就已開始獲利,算是具有一定實力的公司,去年淨利達二九一七萬元,EPS達○.六三元。

國內隱形眼鏡產業一覽

公司 品 牌 大股東 股本(億元) 業績精華光學 帝 康 陳明賢 5.04 去年EPS23.88元,今年上半年14.87元F-金可 海 昌 寶島科 9.05去年EPS12.09元,今年上半年6.95元星歐光學 星 歐 大立光 7.00 目前仍虧損晶碩光學 水滋氧 和碩、景碩 4.20預計2013年轉虧為盈視 陽 美若康 明基材料 4.19 目前仍虧損昱 嘉 英若華 台灣光罩 4.58 已連續多年獲利

資料來源:各公司

王大 立光 光、 和碩 明基 材料 匍匐 前進 電子業 電子 搶賣 隱形 眼鏡 禍福 難測
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和碩童子賢、億光葉寅夫都是他的學生 北科大教授王瑞材 教出百位電子老闆、上兆市值

2013-10-28  TWM
 
 

 

老師、學生,人生一段短暫的相遇,可以創造出多少可能?

王瑞材是台北科技大學老師(前身為台北工專),門生有上萬人。上百位電子科技公司大老闆曾是他的學生,為他贏來「市值最高教授」的封號。他不僅是這些電子大亨幕後的重要推手,更是「教」出台灣科技產業半邊天的低調神祕人物。

和碩董事長童子賢剛創立華碩時,曾發生一件令人津津樂道的事。

當時還是四八六主機板剛開發的時代,童子賢與其他幾位創辦人拿著新產品到英特爾台灣分公司拜訪。不料,那時英特爾內部正因為測試系統發生故障,公司上下一片忙亂。童子賢一行人當場找出問題直接排除障礙,因此取得英特爾信任,也優先拿到雛形版本開發。華碩一戰成名,能夠務實地解決問題成為他們創業成功關鍵。

市值最高教授

教出和碩、群光、億光老闆至今,童子賢仍保有把所有先進產品買回來,拆開研究的習慣。這種實務能力背後的養成,就是出自王瑞材之手。

不只童子賢,包括群光電子副董事長林茂桂、億光電子董事長葉寅夫、藍天集團董事長許崑泰等,每個人都強調實務能力的重要。問他們,誰啟發他們最多?王瑞材是他們口中共同的答案。

一九三六年出生的王瑞材,至今已經七十八歲。雖然早在十一年前就從台北科技大學退休,但現在仍然維持正常「上班」的習慣。一大早就進到學校為他特別準備的研究室工作,每兩星期要給學生上一堂「專題演講」課。

儘管教了半世紀書,他仍毫不厭倦,生活重心依然圍著學生打轉。「有學生會打電話來問我問題,我就幫他看一看。」王瑞材說。他口中的「學生」都是公司大老闆,通常要晚上十點多後才有空打電話,但再怎麼晚,王瑞材一概來者不拒。

其實,電子電機領域日新月異,學生問他的目的不是最新領域研究。「我主要是幫他們看看,有沒有其他學生在做相關東西。」請這位學生幫另外一位學生忙,是他現在最重要,並且樂此不疲的工作。

他統計過,自己的通訊錄裡有上萬個電話號碼,其中公司大老闆們電話就超過數百個,無怪乎台北科技大學的校友們都盛傳,學校有一位老師的電子業人脈比創投還厲害。

「一般來說,學生畢業後,會主動聯絡的老師沒幾個,但是王老師的學生很不同。」美琪瑪董事長嚴隆材觀察說。他認為,王瑞材不僅教學嚴格,自我要求也很高。「會被學生感念的老師,一定是言教身教都有,而且誠心誠意照顧學生。」

未留學小助教

組裝自學寫出中文使用手冊一九六○年,王瑞材從台北工專電機科畢業,隨即進入母校擔任助教。那時候台北工專恰巧得到美援補助,由美國提供器材,目的在培養台灣的電子工業人才。

王瑞材回憶,當時從美國來的器材,只有一部是組裝好的,其他都是套件、散裝,要靠自己組裝。「這工作就落在我們助教身上,組好一個,調整好後,再找學生一起完成其餘的機器。」當時台北工專的助教不僅要負責組裝機器,還要負責帶實習課。「那時候,我做一個題目就要看十幾本書,然後再親自去做實驗。實驗做完後再編寫實習講義。」他把英文的實習題目重新翻譯,然後加上自己的心得改成中文,透過這個方法,王瑞材邊學邊教,累積豐厚的實作功夫。

即使王瑞材從來沒有留學國外,學得最新的電子理論,但沒有人比他更熟知這些先進電子設備。

王瑞材一提起當時帶實習課的經過,掩不住內心的驕傲:「那些實習我都親自做過,哪裡容易出錯,哪裡是難關,我都一清二楚。」不像現在很多實習課老師全放手給學生自己做,「王老師會不停地在教室內走動,有時候走到我們這組的實習桌,看一眼,問兩個問題就能驚醒夢中人。」群光電子副董事長林茂桂說。

當百思不得其解時,有人在旁邊點醒,這個學習就深刻地記在腦子裡,永遠也忘不了。所以林茂桂說:「雖然王老師很嚴格,也常當掉學生。可是看到他都那麼認真,沒有學生會埋怨。」

學校頭痛人物

為了學生開放實驗室到深夜王瑞材除了教學嚴格認真,讓學生累積扎實的基礎外,對學生無私的幫助與溫暖的關懷更令他們銘記在心。

一九七八年,王瑞材擔任台北工專電子科主任時,學校添購一批最新的微電腦設備,成立微電腦教室,裡面有二十五部電腦可供學生實習。

在那個年代,這個教室的設備領先全國。本來,實驗室都只開放上班時間,教職員下班後就會鎖起來。但王瑞材希望學生有更多時間摸電腦,於是自作主張讓微電腦實驗室開放到晚上十點。

王瑞材說,那個年代很單純,學生晚上沒地方去,通常只能待在宿舍,何不讓他們就到實驗室學習。「我雖然把鑰匙交給學生,但是我這個管理者也不能走啊!」王瑞材每天也陪學生值班到晚上十點,其實一點也不輕鬆。

童子賢在幾次演講場合時,都提到夜間實驗室,顯然,童子賢特別感念王瑞材這項舉動。那段時間,台北工專電子館夜間燈火通明,一直到晚上十點才關閉,也訓練出台灣第一批優秀的電腦人才。

甚至,有些學生晚上要做電路板,但材料都被鎖在學校倉庫裡,王瑞材還和光華商場的某家老闆談好,讓學生可以先來拿材料,之後再補行政流程。

為了讓學生能擁有最好的學習環境,王瑞材不惜違反學校的正常程序。「那時候,我也曾經被調查過,但是我行得正啊!最後就沒事了。」王瑞材回憶起這段與學生幾乎是革命情感的歷程,滿臉都是笑意。

奇異台灣分公司前總經理許朱勝當時有兩位好友在電子計算中心打工,「那兩位同學家境不是很好,王老師了解每個學生的狀況,會主動幫他們找打工機會。」許朱勝說,表面上王老師教學嚴厲,常罵他們,但他又很細膩照顧學生。類似嚴父又是慈母的風格,讓許朱勝印象特別深刻。

六十年教學路

教出台灣科技產業半邊天

王瑞材身高只約一五○多公分,左腳更因小兒麻痺而不良於行。他柱著枴杖,緩步而行的身影,是台北科技大學畢業生難忘的印記。許朱勝說:「老師身影在我心中已與學校不可分割,每當我一想到學校,最先想到的就是王老師的模樣。他走得很慢很慢,就特別感覺他的影子很長。」現在,到台北科技大學,仍然可以看到王瑞材緩步前行的身影。算一算,他這樣走在台北科技大學校園的路上已經超過六十年。儘管物換星移,但是每位回到學校的校友一看到他,就想起當年在實驗室挑燈夜戰的模樣。

一段短暫的師生關係可以創造出多少可能?王瑞材用愛心與耐心教出台灣第一批優秀的電腦人才,這些人也在台灣科技產業中開花結果。一位老師、無數門生,這是台灣工業史上值得記錄的歷史。

「大老闆學生」眼中的王瑞材群光電子副董事長兼總經理林茂桂:王老師教學態度嚴格,不僅會當人,還要求學分滿堂,如果學期學分超過教育部設定的上限,他還獨創必修零學分模式,沒學分但必須修過才能畢業。

美商奇異台灣分公司前總經理許朱勝:王老師的身影在我心中已與學校不可分割,每當我想到學校,浮現的就是王老師的模樣。我有兩個好友都在王老師的電子計算機中心打工,這兩位同學經濟狀況不好,是王老師主動幫他們安排這個機會。

億光電子董事長葉寅夫:我現在還是億光的實戰總司令,我的實作能力要拜學校實習課程之賜,王老師教的實驗課讓我累積技術與經驗。

研揚科技董事長莊永順:計算機中心的王瑞材主任帶我認識電子計算機,這是我第一次接觸電腦的經驗,印象非常深刻。每周的實習課也讓我累積計算機理論與實務操作。

王瑞材

出生:1936年

現職:台北科技大學榮譽教授經歷:台北工專電子科助教、台北工專電子計算機中心首任主任、台北工專電子科科主任

學歷:台北工專電機科

撰文‧方德琳

和碩 童子 賢、 億光 葉寅 寅夫 夫都 都是 是他 他的 學生 北科大 教授 王瑞 教出 出百 百位 電子 老闆 、上 上兆 市值
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獨家還原〉華碩、和碩分家內幕 施崇棠.童子賢 關係生變

2015-04-13  TWM
 

創業初期,童子賢等華碩創業元老,「請來」老長官施崇棠當董事長,外界以師徒關係,看待施崇棠和童子賢。

兩人聯手做大主機板、筆記型電腦到品牌生意,把資本額千萬元的小公司,變成7000億帝國。

苦的時候合作,分家後事業更上層樓,兩人關係卻出現史無前例的嚴重裂痕??。

製作人、撰文.林宏達 研究員.吳沛璇施崇棠和童子賢,一位是權威品牌調查機構Interbrand品牌榜上,品牌價值最高的台灣科技廠華碩董事長,一位是近兩年快速成長, 去年營收僅次於鴻海的代工二哥和碩董事長。

他們兩人,既是共事超過三十年的長官與部屬,施崇棠也是童子賢的大股東兼大客戶,外界經常用「師徒」形容兩人的關係,但現在,兩人意見不合,正式浮上枱面,未來兩家公司的合作關係,甚至和碩的經營權,都投下變數。

場景拉到今年一月二十五日,童子賢應邀參加華碩尾牙,被安排坐在主桌、施崇棠的旁邊,鏡頭前,兩人有說有笑,外界解讀,華碩、和碩兩家公司「分家,情沒分」。

實情並非如此!

施崇棠接受本刊專訪時說,當時兩人看似有說有笑,其實是他向童子賢抗議,認為童子賢去年接受採訪的媒體報導,「我跟老童說,現在和碩做這麼好,我很替你高興,但是對外這些東西,最好不是事實的東西不要講,我只有講這句話而已,童子賢說,很多話也不是他說的,他是這樣說的。」施崇棠說,童子賢提及華碩、和碩的分家過程報導內容,與當年的事實不符,希望童子賢澄清,尾牙已經過了四個月,兩個人卻連一通電話都沒有再聯絡。

關鍵一 媒體揭開舊傷疤

和碩是﹁被母公司拋棄﹂,點燃施崇棠怒火去年和碩風光登上代工二哥的地位,媒體聚焦在童子賢身上,多篇報導回溯八年前和碩、華碩分家過程,描述分家時的紛紛擾擾,意外地揭開兩人關係中的舊傷疤。文章中形容,當年剛分家的和碩,像是「汪洋中的破船」,分家時「和碩分到的,就是一堆不賺錢的子公司」,文章中更形容,童子賢帶領的和碩,當年是「被母公司拋棄」!

「拋棄」兩個字,特別驚心,因為在施崇棠的認知裡,二○○八年分家時,他交給童子賢的,是一家前一年營業額四千七百億元、稅前純益四十億元的大型公司,分家初期華碩仍支持,和碩近六成營收來自華碩,宣布分家後,和碩前三年獲利都超過五十五億元,他記得的是,當年為了建立代工部門,為了攻進日本市場,施崇棠身為華碩總經理,卻在EPSON門口被罰站二小時,當時華碩製造基礎薄弱,製造業生產線最重紀律,EPSON來視察工廠時,竟還看到生產線上的工人亂跑,邊走邊裝零件,華碩在代工領域的基礎,是施崇棠於九八年,從零開始建立的,交給童子賢,卻被形容成破船,施崇棠再也無法忍耐。

分家陰影在施崇棠和童子賢之間始終存在,終於在童子賢接受媒體專訪後爆開了。

站在華碩與和碩大樓的中庭裡,都能感受到分家留下的裂痕,兩家公司仍然比鄰而居,只隔著一道牆的距離,中間風格獨具的禪風庭園,出自童子賢設計,拍照時,施崇棠半開玩笑地問,在這裡拍照,「要不要付權利金給童子賢?」童子賢友人轉述,分家後至今,七、八年的時間,兩人少有互動,施崇棠和童子賢在尾牙碰面後,兩人一通電話都沒講過,施崇棠的家人、朋友,勸施崇棠「要考慮外界觀感」,「你說,我要怎麼辦呢?」施崇棠說,過去童子賢是華碩對外溝通的重要窗口,兩家公司既然已經徹底分家,施崇棠最終決定,自己面對媒體,把分家真相說清楚。

華碩在八年前宣布分家後,兩家公司的實力直接面對市場檢驗,一○、一一年,華碩的獲利一直在一六五、一六六億元打轉;一一年,和碩稅前利益,更從前一年的七十三億元,驟降至五千八百萬元,公司經營狀況可說是風雨飄搖。

去年,兩家公司都走出谷底,和碩營收衝上兆元,是台灣規模僅次於鴻海的第二大代工廠,華碩去年第四季,手機部門也開始獲利,巴克萊證券預估,華碩今年淨利上看二一六億元,達到三年新高,這兩家公司,過苦日子的時候不吵架,好日子來了,舊日心結卻正式浮上枱面。

因為當年分家過程中,權力交接的過程並不平順,宣布分家後,兩家公司關係緊張的傳聞就沒少過,一度傳出華碩有意將和碩賣給勁敵鴻海,甚至傳出和碩副董事長徐世昌,到華碩執行長沈振來辦公室拍桌,要求加快和碩釋股的消息。

施、童兩人,最強的夥伴,為何變成「最熟悉的陌生人」?這一次,本刊採訪施崇棠,並向童子賢及其友人求證,還原八年前,發生在華碩十六樓權力核心,分家權力轉移過程的關鍵場景。

華碩分家的起因,場景要回到○七年,戴爾董事長在美國德州的家,那一年,華碩好不容易擊敗三星,拿下戴爾電腦筆記型電腦代工訂單,戴爾邀請施崇棠到家裡做客,一見面,戴爾開口說出驚人之語:「要拿代工訂單,就要讓我併整個華碩品牌!」當時,華碩的品牌筆記型電腦,在歐洲市占率快速增加,品牌崛起,但也開始危及代工事業,當時他眼睜睜看著華碩從九八年開始培養的代工事業,逐漸失血。SONY負責代工業務的主管,原本力挺華碩,但飛一趟歐洲之後,看到了華碩的筆記型電腦和SONY競爭。施崇棠說,這名SONY主管,原本滴酒不沾,這一次見面,卻和施崇棠喝到大醉,SONY決定抽單,先降到只剩一個機型,最後,終於降到零!

關鍵二 內部人事擺不平

推動第一次分家,當時沒打算把和碩交給童子賢面對戴爾、惠普、SONY都要求華碩,不解決品牌和代工的衝突,就不再下單,再不改變,四千多億元的代工事業,將窒息而死。○七年從美國回程的飛機上,他決定華碩推動第一次分家。

「我在飛機上的時候,就一直想……我的如意算盤其實是找Ted(指徐世昌),Ted其實見解很厲害??,Ted的英文也比較好啦,坦白說,童子賢我也帶過,在我還沒有過去的時候,每一次要撐那個英文、要去找Intel,一定要Ted出來。」施崇棠說。

「對我的理想算盤的話,老童(指童子賢)還是比較適合做品牌,Ted適合做OEM,我剛剛不是都講他的優點嗎,他只有一個缺點,他不愛做頭。」施崇棠說,如果不是徐世昌放棄,童子賢今天可能還留在華碩。

「我其實跟老童說,如果是Ted,那最好嘛,Ted一定不要的時候,我跟老童說,我們都不是為了自己,一變公事的時候,就把個人都拋開了。」施崇棠說。徐世昌不接,又找不到更資深的人當徐世昌的老闆,童子賢才坐上和碩董事長的大位。

為何一手建立代工部門的施崇棠,不擔任分家後的和碩董事長?施崇棠說,分家第一階段,是把代工部門分割成子公司,「他們到底還是覺得我是老大嘛,怎麼老大去子公司呢?」施崇棠說。華碩財務長張偉明解釋,因為代工部門的財務條件不符合法規規定,擔當母公司的角色,只能把代工切割出去。

童子賢原本管品牌,分家的原因是因為品牌威脅到代工,但是分家後,童子賢卻必須承接代工,內心自然不高興,或許正是出現「分到破船」、「被母公司拋棄」說法的起因,也是種下兩人不和的關鍵因素。

師徒不和,傷口愈挖愈深,華碩四名創辦人早已全數離開,○三年謝偉琦離職時,對華碩的批評,又重新被拿出來檢視,謝偉琦批評,華碩以關係親疏為用人第一考量。一位華碩早期員工觀察,施崇棠引入妻舅曾鏘聲擔任副董事長,導致戰將李聰榮離職。當年創業時創辦人的約定,是不把自己親人、朋友帶進公司,他質疑,華碩家族企業的味道愈來愈濃。

宣布分家後,華碩內部也上演一場人才戰,和碩雖然定位是代工廠,一開始就定位自己要有設計能力,施崇棠和童子賢,在內部遊說,各自爭取關鍵人才加入。華碩設計長楊明晉就是其中之一。楊明晉回憶,童子賢先找他喝咖啡,他才知道公司即將分家的消息,童子賢分享他的願景,告訴他,代工廠需要能與客戶溝通的設計人才,沒多久,施崇棠也找上楊明晉,說,「好希望華碩能產生國際級的設計大師。」楊明晉半開玩笑回答,「可是很不巧,很多設計大師不喜歡做in house的設計。」施崇棠不斷說服,楊明晉最後留在華碩,同一時間,施崇棠拔擢沈振來出任執行長,分家前,兩位老闆忙著在公司裡約談員工,加入自己的陣營。

童子賢沒有經營過代工事業,施崇棠最後把大部分關鍵人才和資源,讓給了和碩,和碩雖然是代工廠,但從成立第一天開始,就有品牌廠的設計能力,華碩原有四千名研發工程師,二千二百名去了和碩,三二○名設計人才,分給和碩一二○人,連最賺錢的子公司,像是華擎和景碩,也歸屬在和碩旗下,光這兩家公司,一年就可以帶進二十五億元利潤。

關鍵三 互相質疑執行力

童子賢質疑施崇棠能力,要求 「把和碩併回去」華碩淨值從一千四百億元,變成五八○億元,營收也減少三分之二。童子賢拒絕接收不賺錢的子公司亞旭,改拿現金,施崇棠也點頭同意。

「我們盡量就是讓他,很多該給他們的都給他們了,條件也不能講是(破船)啦,四千七百多億元,要做到也不是那麼簡單啦。」施崇棠說。童子賢接手華碩最大的事業單位、最賺錢的子公司,和碩還被形容成會撞山的「破船」,這才讓施崇棠跳了起來。

施崇棠表示,童子賢曾猶豫,要不要接下和碩,「有一件忠實的事要講出來,我們不是七月二日要宣布(分家),要先開董事會,再去金管會開記者會,那天老童的確有來找我,那個時候,他好像就有一點猶豫了,我就想奇怪,前面大家談到這樣,好像他很能夠接受。」「他(指張偉明)都沒有Message(指發現童猶豫不接),之前都是他(張偉明)在handle(處理分家的事),……那一天我只能跟老童講,怎麼有辦法在這個時候再改啦,他那個時候有猶豫,我說,這麼大的事,要的話在前面談,怎麼可能在今天談?」童子賢友人否認此事。

分家後,童子賢還曾要求華碩把和碩併回去,當時和碩還是華碩百分之百持股的子公司。○七年第四季,華碩出現成立以來,首次單季虧損,雙方在董事長辦公室內爭執,「童先生質疑施先生帶品牌的方法已經不合時宜。」一位華碩高階主管說,施崇棠則認為,他可以把品牌帶起來,「希望童先生要有耐心。」「老沈(華碩執行長沈振來)虧損,他壓力也很大,他也要Optomize他的資源。」施崇棠說,當時華碩虧損,必須減少下給和碩的訂單。

一位和碩高階主管說,當時童子賢與和碩副董事長徐世昌、執行長程建中、投資長蘇艷雪,直接到華碩董事長辦公室要求施崇棠,「把和碩併回華碩」,施崇棠再次拒絕,「分了就分了」,認為品牌和代工應該自己發展自己的能力,希望童子賢想辦法,表明只有徹底分家,品牌和代工才會有機會再起。

華碩是為了爭取品牌客戶信任,才讓品牌和代工分家,但是,華碩與和碩在○七年第一次分家後,卻為何花了二年時間,才把華碩對和碩的持股,從百分之百降到二五%以下?

當時,華碩首次用減資分割法釋股,外界稱為「華碩條款」,將一千股華碩股票,分割成一五○股華碩股票,加上未上市的和碩股票,外資痛罵蘇艷雪,「外資不能持有未上市股票,你不知道嗎?」釋股傳言滿天飛,當時媒體報導,鴻海有意出資買下和碩股票,童子賢看到報導後震怒,還有員工反映,「我要去鴻海上班?為什麼要被你賣去?」甚至市場也傳出,和碩可能與能率董家合作,買入華碩股票,增加自己在釋股案中的談判籌碼。

施崇棠否認華碩曾考慮把和碩賣給鴻海,「怎麼可能,我連聽都沒有聽過,我當然是希望和碩把它(鴻海)擊敗呀,那個東西(指釋股),一定要老童同意呀!」施崇棠說。

關鍵四 釋股傳言滿天飛

分家近兩年才完成釋股,代工大客戶不願下單張偉明說,施崇棠要求,用什麼價格釋股、如何釋股、何時釋股?都要童子賢同意才做,當時張偉明擬了多個方案給和碩:賣給能持有未上市股票的機構投資人,或是用減資分割的方式釋股,但分家第一年,童子賢遲遲沒有反應。

張偉明說,分家一年十個月後,童子賢才主動提出減資分割方案,為了要讓兩家公司同步上市,童子賢和張偉明還一起拜訪金管會主委陳沖,推動修法,釋股後華碩對和碩的持股,才一舉降到二五%以下。

童子賢又如何看待分家過程?對於施崇棠所「還原」的分家說法,童子賢不願多做回應,也不願對分家過程多做說明,只說:「橫看成嶺側成峰。」同樣一件事,雙方解讀完全不同。

童子賢友人觀察,施崇棠先找徐世昌當董事長,「這一段童子賢沒有參與,他認為應該不是這樣」,談釋股,童子賢友人觀察,「剛開始華碩沒人關心(釋股案),主控權在華碩」,且因為分得不夠徹底,和碩面臨嚴重的抽單壓力,童子賢回頭要求華碩把公司併回去,釋股案才加速推動,解除大客戶下單疑慮。

對分家案,雙方看法顯然意見很不一樣,「品牌和代工未必一定要分家。」一位和碩高階主管說,蘋果手機和三星激烈競爭,卻照樣要求三星代工處理器,關鍵在實力夠不夠強,「能不能與敵人共舞。」他說,施崇棠突然不管代工業務,卻把龐大業務丟給從沒接過代工業務的童子賢,難怪童子賢會有被拋棄的感覺。

剛分家時,曾有部屬質疑,「若這是鐵達尼號,會撞上冰山,你為什麼要騙我們?」童子賢只能一一說服,「我們資產還不少,有危險,我會一一護送你們上岸。」最苦的時候,和碩頻被抽單,工廠有一萬人沒事做,可說是風雨飄搖。

雙方連華碩剛創立時留下的心結,也還沒化解。外界知道的是,華碩剛成立時,原本由童子賢擔任董事長,成立五年後才「禮讓」給施崇棠,但沒說的是,當年成立華碩的資本額一千萬元,施崇棠出資六百萬元,施崇棠是華碩最大股東,但剛到華碩時,童子賢讓施崇棠當總經理,大事都由童子賢對外接洽。

童子賢的朋友轉述,施崇棠雖出資六百萬元,但當時神通電腦創辦人侯清雄,也有意投資華碩一億元,若創業團隊接受投資,現在華碩董事長也未必會是施崇棠,光是六百萬元投資,並不代表什麼。

施崇棠透露,華碩剛成立時,還差點因為經營問題,賣給宏碁。他說,華碩成立後三年,營收和成長一度出現困難,產品品質下滑,施崇棠回憶,負責品質管制的創辦人之一廖敏雄,「一Q(檢查)下去就知道了。」廖敏雄等人請施崇棠當代表,與宏碁談判把華碩買下來,施振榮出了一個不高的價格,施崇棠只好回去告訴夥伴,繼續努力,日後,在其他創辦人推舉下,施崇棠才取代童子賢成為董事長。

施崇棠和童子賢在創業初期,有時一年也不接觸一次,童子賢友人說,創業時,施崇棠不常開董事會,一個人做決定。

但施崇棠信奉歐洲管理大師馬立克的信條,他認為管理的第一要務,就是要控制結果,馬立克認為,「我們不應該注重工作的樂趣,而是要注重工作的成效。」在管理領域,「最重要的不是和藹可親與被喜歡,而是成效與正確。」施崇棠的挑戰是如何替企業創造更高價值,這個人會不會因此喜歡他,並不是他的第一考慮。

用人布局是他經營企業最關鍵的決策,分家後,施崇棠留在品牌事業,讓童子賢接掌代工,同時,他讓沈振來升上執行長位置,替他擴張品牌事業。

分家後,華碩接連面對PC下滑,平板、手機崛起的變局,品牌挑戰不比代工少,以小筆電為例,這個產品在六年內,從占公司營收二三%的明星產品,降到○%,為了開拓新產品線,施崇棠就把手機團隊轉做平板電腦,才填補營收空窗。

三年前,他要求沈振來直接負責手機事業,去年第四季,手機出現獲利後,華碩今年出貨量目標二千五百萬支,挑戰宏達電的地位。

分家八年過去,華碩股東是最大受益者,八年中兩家公司市值增加兩千億元,施崇棠也是,他在和碩的持股價值,在和碩上市後增加了四十一億台幣,根據和碩年報,華碩和施崇棠持有和碩的股份,占和碩股份的二二.二二%,徐世昌和童子賢的持股只有六.三七%,此外,華碩訂單占和碩營收比率,一三年仍占一九.三三%,對華碩仍有相當依賴。由於華碩目前在和碩並不擁有董事席位,但如果需要,華碩可輕易在董監改選戰中取得席次,影響和碩經營權。

和碩去年仍是華碩的主要代工廠,華碩跟和碩的交易金額,去年達一千多億元,這塊餅,足以改變台灣代工廠的排名,施崇棠和童子賢關係生變,廣達等代工廠勢必會加緊爭取華碩訂單,影響和碩營收。

施崇棠和童子賢,個性完全相反,一位個性如老僧,為了思考策略,每天在辦公室開會到半夜二點,連飯都忘了吃;一位是多才多藝的「非典型企業家」,最擅長的,就是看懂人的心。

施崇棠從理性邏輯出發,最在乎的是整個大局的成敗,談到這一段,他略顯激動認為,代工部門當年被抽單,是因為太晚才分家,如果一開始就是兩個獨立的事業體,就不需要經歷這些痛苦的過程。「假設說不應該分家才對,那我沒有話講,我錯了,如果分家才對,我甚至認為還要再更早分,你們檢驗我到底做對了沒有?華碩從一開始到後面所有這種大的決策,我哪一點做錯(敲桌子十三下)?」施崇棠說。

他讓出舞台、資源給童子賢,他心裡認為,童子賢欠他一個道歉。但童子賢忘不掉的,是他拯救代工部門必須面臨的巨大壓力。

事成功了,人卻愈離愈遠,分家這一課,施崇棠和童子賢,還有最後一關要過。

這次,施崇棠不再沉默在華碩與和碩的中庭,能感受到分家留下的裂痕!

4個關鍵事件,讓30年師徒關係生變分家矛盾 2007年施崇棠決定品牌和代工分家,一心想做品牌的童子賢,卻必須離開華碩,帶領代工部門財務負擔華碩分家後,華碩出現虧損,逐漸減少對和碩訂單支持,童子賢一度表達併回華碩態度持股紛爭華碩分家後,花二年才完成釋股,讓代工大客戶遲遲不願加碼下單媒體報導2014年底童子賢對媒體談及當年分家,報導指和碩「被拋棄」,施崇棠希望童子賢澄清媒體報導,但童子賢並無反應這兩家公司苦日子不吵架,好日子吵

—華碩與和碩市值走勢

2008年到2010年,在分家調整期,華碩市值一度跌到1500億元以下,第二次分家,華碩股東同時拿到和碩和華碩股票,人員、資產一分為二,股東持有的股票價值在8年內增加一倍。

2007/4/11 施崇棠要求將華碩分割為品牌和代工兩家公司2008/1/1 華碩及和碩首次分家,華碩持有100%和碩股票,雙方改母子公司2008/第四季 外資圈傳出,華碩有意把和碩賣給鴻海,童子賢不知情,雙方關係緊張2009/12/11 華碩第二次分家,宣布以減資分割方式釋出和碩股票,華碩與和碩成為兄弟公司2010/6/24 華碩、和碩同時重新掛牌上市,華碩對和碩持股一次降到25%以下2011 和碩獲利一度掉到5800萬元,是分家後的獲利最低點,但第二年隨即大幅增至65億元華碩推出平板電腦,獲利只較前一年成長1億元,第二年獲利大增58億元2013/4/29 華碩宣布,轉讓轉投資和碩約4.5%持股,將股權從24.09%降到19% 2015/1/25 華碩尾牙,施崇棠希望童子賢不要說不是事實的話;童子賢模糊帶過,雙方關係再次緊張當品牌一哥槓上代工二哥 —華碩與和碩的江湖地位

華碩

連續兩年被Interbrand評為台灣最有價值品牌,品牌價值

17.23億美元

2014年品牌營收4362億元

主機板市占率全球第1

筆記型電腦市占率全球第4

和碩

2014年代工類總營收排名第二,僅次鴻海2014年營收1兆192億元

3年內營收成長174%

3年內獲利成長473%

華碩占和碩銷售淨額比率

華碩 2008年 銷售淨額比率58% 2013年 銷售淨額比率15%

華碩占和碩持股比率

2008年持股比率100% 2013年持股比率19%

資料來源:和碩年報

華碩、和碩分家財產表

華碩

2007年華碩品牌部門營收2272億元,營業利益164億元華碩留下1800名研發人員、200名設計人員與亞旭等子公司

和碩

2007年華碩代工部門營收4900億元,營業利益91.68億元和碩帶走2200名研發人員、120名設計人員,分家後擁有包括景碩、華擎、名碩、百碩、昌碩、凱碩等公司

資料來源:華碩

巴黎專訪

他像專注的棋手

一旦決定,落子又快又準施崇棠很少接受台灣媒體採訪,更少談他自己,這一次,他卻罕見主動邀約媒體,談敏感的分家內幕,以及他與童子賢之間的互動。

這一次受訪,施崇棠大方打開大門,從直屬董事長室管理的達文西實驗室,到他在巴黎發表會後台的化妝室,都對本刊公開,累積採訪施崇棠的時間,超過10個小時,也是罕見。

採訪過程,記者不斷追問,「為什麼現在要談分家?」施崇棠只淡淡地說,兩家公司都已步上軌道,是把事實說出來的時候了。

採訪施崇棠須全神貫注,同一個問題,他會從不同方向回答,前一分鐘,他會從管理理論回答,後一分鐘,他立刻切入分家最關鍵的內幕場景。如果說,童子賢是洞悉人心的文藝青年,施崇棠就像一位專注盯著棋盤的棋手,一旦決定,落子又快又準。採訪也是,一談到重點,他會直接切入關鍵場景,令人吃驚。

(林宏達)

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