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冠捷總裁左打鴻海、右抗三星的生存術 宣建生:海裡不會因為鯊魚最凶狠,就沒有其他小魚

2011-11-28  TWM




電子產業中的硬體組裝產業一向被視為是紅海市場,而硬體組裝中的監視器與液晶電視組裝更是紅海中的紅海。

在嚴酷的經營環境下,全球監視器大廠冠捷科技卻締造出連續十六年的獲利紀錄。冠捷科技總裁宣建生是如何辦到的?

撰文‧林宏文、謝富旭

宣建生,你可能不太熟悉的名字,但你可能每天都會「盯」著他的產品看。因為,全球每三台電腦監視器中,就有一台出自他創辦的冠捷科技。

不管是監視器還是液晶電視,這個產業已經成為電子廠商殺價搶單的代名詞,經過近二十年的殘酷洗禮,監視器(包括液晶電視)產業成為屍橫遍野的戰場。從早期 的誠洲、皇旗與雅新,不是倒閉,就是下市的命運。

不敗經營學一:專注中有廣度處在超級紅海的風暴中心,冠捷科技彷彿是一座綠意盎然的小島。宣建生從接手一家虧損的外商電視機製造工廠做起,從原本只是電視 產業不起眼的C咖,殺出生路,營收不僅年年成長,更締造出連續十六年的獲利紀錄。

帶領冠捷在這個「殺」氣騰騰環境下生存下來的是宣建生,是位待人和藹,氣質溫文儒雅的企業家。宣建生讓人感受不到一絲「殺氣」或「霸氣」,但他以柔克剛的 經營風格卻讓這個產業「最野蠻」的巨人—|南韓三星電子,以及「最霸氣」的巨人—|鴻海集團也得要敬他三分。

宣建生說:「冠捷的成功只有二個字:『專注』」。不過,宣建生口中的「專注」,表面看起來好像只作監視器與液晶電視,事實上,除了投資金額非常龐大的面板 外,舉凡大大小小與監視器及液晶電視有關的金屬沖壓件、塑料件、背光模組、LED燈條、液晶顯示屏模組組裝,冠捷都有投資。「鴻海在3C產業的垂直整合戰 力一向為人津津樂道,冠捷的戰線沒有鴻海那麼長,但我敢說,單是監視器這項產品,我們的垂直整合戰力不會輸給鴻海!」宣建生自信地說。

拜專注於單一產品並致力開拓其垂直整合的廣度之賜,在今年電子業不景氣下,今年上半年冠捷毛利率達六%,傲視監視器同業,更讓台灣電子組裝大哥大們如鴻海 (三.七%)、廣達(三%)與仁寶(三.二%)望塵莫及。

不敗經營學二:柔弱中有剛強宣建生的前半生,可說是既悲慘又傳奇。一九四九年,由於父母與國民黨政府撤退到台灣,來不及帶著宣建生一起逃難,六歲的宣建生 只能與祖母在中國大陸相依為命。小時候的他經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子,才能勉強維持家用。由於父母是生意人又撤到台灣,宣建生被列為「黑五類」,十 五歲至十九歲之間,被下放到千島湖附近一座發電廠,做最基礎的電工,每個月工資只有十五元人民幣。

不過,後來大陸爆發了大躍進等政治運動,加上天災,各地都發生嚴重饑荒,正值發育期的宣建生沒有足夠食物吃,醫療又落後,得了嚴重的肺結核。父親知道消息 後,積極透過中華民國救助總會(當時稱為中國大陸災胞救濟總會),接他到台灣。

以難民身分到台灣後,宣建生就讀於華僑中學,雖然三民主義及英文兩科目都不好,但他仍苦讀考上成大電機系,再赴美取得博士學位,並加入奇異(GE)。這段 艱辛的成長與求學經歷,造就了宣建生日後在商場上遇到規模與實力再怎麼強大數倍的競爭對手,他皆可以發揮以柔克剛、奇謀致勝的特質。

宣建生在父親要求下,於一九八一年回台灣擔任台灣百事可樂業務副總。那個年代的台灣飲料市場,「舶來品」可樂僅占碳酸飲料市占率一成,由可口可樂與百事可 樂分食,其他五成是白汽水,四成是沙士,都以黑松最大。宣建生研究後,便推出創新口味的華年達橘子汽水,銷售大好,打破了黑松壟斷的局面。

接著,宣建生又研究,黑松的飲料都以玻璃瓶包裝,他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝,於是便和大華金屬合作引進,極為暢銷,讓原本以玻璃瓶包裝的黑松被迫 跟進。後來寶特瓶崛起,宣建生也創下台灣第一個採用寶特瓶包裝的飲料公司紀錄。

如今,宣建生把創意與差異化,更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

宣建生不自建面板廠,但卻與所有面板供應商做生意,他深入研究每家產品線,發現各家因為擁有不同世代廠房,因此切成各種尺寸也各具優勢,可以取各家之長, 讓冠捷的監視器產品線最完整,例如,友達在二十四吋最有競爭力,奇美是二十三.六吋,樂金是二十一.五吋,三星是十七吋。

十九吋寬螢幕(wide)面板監視器剛推出時,冠捷的客戶都不太敢嘗試。「客戶不敢做,我就用冠捷自有品牌AOC先試試市場水溫,結果反應大好。後來奇美 電就大量推出這個尺寸,其他客戶紛紛跟進,十九吋還一度成為市場主流!」、「就算反應不好,風險還是可以控制,因為冠捷的自有品牌出貨就算受挫減少,我還 有其他代工客戶補上來!」宣建生分析說。

不敗經營學三:競爭中有合作在監視器與液晶電視產業中,冠捷面對的競爭者,如南韓的三星、LG;台灣的鴻海與友達;日本的夏普、索尼與 Panasonic;歐美的飛利浦與西屋等大廠。但在宣建生眼中:「再怎麼強的敵人也有弱點!」更重要的是,宣建生找到敵人的弱點不是要擊垮對方,而是要 與競爭對手合作,合力把市場做大。

例如,鴻海集團旗下的群創與奇美電去年正式合併後,冠捷一度被視為「抗鴻大軍」的要角。但事實上,奇美原本在冠捷的持股非但沒有減少,兩家合作關係反而益 形密切。

宣建生分析說:「群創與奇美電合併後,現在新奇美的面板產能太大,一定要賣給別人,找出海口。冠捷的出貨量很大,就可以扮演新奇美的出海口。」與新奇美持 續合作,是宣建生看準了新奇美欠缺自有品牌,雙方仍有合作的必要條件。但是面對南韓三星電子以及LG這兩家製造與品牌皆強的對手,宣建生依然能令三星及 LG「乖乖地」與冠捷在液晶模組組裝上進行合作。

「你看三星與LG在液晶產業上已經強到無懈可擊,但在中國製造供應鏈經營與客戶關係上,冠捷仍值得他們來合作!」宣建生笑著說。「韓國人如此,更不用說日 本廠商在中國經營得更辛苦,更需要與冠捷合作!」年輕時讀的是共產主義,宣建生得到一個重要的競爭觀念,那就是「在戰略上要藐視敵人,在戰術上要尊敬敵 人」。前者說的是,敵人不可能完全沒有缺點,再強的高手都有缺點,歷史上有太多以小勝大的例子,如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指,敵人一定有其優勢之 處,在競爭上一定要知己知彼、發揮長處,並且彌補本身的缺點,才能百戰百勝。至於戰術上要尊敬敵人,他舉鴻海在機構件相當強,在線材及零組件等進行垂直整 合,給大家很大壓力的例子說明。「冠捷要彌補這個不足,單靠自己一定來不及,只有找台灣最強的企業合作,因此,冠捷在背光模組上,就與晶電及億光合資設 廠。」「在恐龍競爭力最強的世紀中,全世界的生態不會只剩下恐龍,沒有其他動物。海裡也不會因為鯊魚最凶狠,就沒有其他小魚的。」宣建生用生態學原理比喻 他的企業競爭觀念。

買下飛利浦集團電視部門,冠捷再創高峰十一月一日,冠捷科技與飛利浦正式宣布,雙方成立一家新合資公司,飛利浦把旗下電視機生產線及品牌銷售權,都併入新 公司,其中冠捷將擁有合資公司七成股份,飛利浦則擁有三成。此項合資案,讓冠捷將成為唯一擁有國際電視品牌的台商,有機會與韓商一較高下,更取得台灣購併 與私募股權協會頒發的「二○一一年台灣年度五大最具代表性購併案」殊榮。

冠捷維持代工與品牌混合經營(hybrid)的生意模式,也與台灣其他企業不同,尤其是華碩、和碩,及更早宏碁與緯創分家後,模式更是特別。冠捷除了替國 際大廠代工外,也擁有自己的品牌,包括分屬高階的飛利浦、中階的AOC以及低階的易美迅,總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。宣建生透露, 在飛利浦電視品牌加入後,冠捷的品牌規模還會再擴大,屆時才會考慮分拆。

宣建生當年從大陸到台灣時,與他相依為命的祖母跟他說,「你去台灣,一定要替我爭一口氣。」這句話至今依然記在他的腦海裡,宣建生不僅大大地爭了一口氣, 也為台商未來在電視機品牌中,爭到一席之地。

宣建生

出生:1943年,生於中國福建

現職:冠捷集團總裁

學歷:波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士經歷:曾任美國奇異(GE)研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海 外總裁

冠捷科技

成立時間:1967年

產品:監視器、電視機

業務模式:三分之二為代工,三分之一為自有品牌營業額:2011年預計可達110億美元股東結構:中國電子35%,三井15%,奇美電7.68%,飛利 浦、京東方等。

宣建生不敗的經營三心法

心法一:專注中有廣度

冠捷只在電視與監視器產業深耕,藉由廣泛的垂直整合來提升附加價值,維持毛利率。成就全球監視器的王者地位。

心法二:競爭中有合作

堅信再強的敵人也會有弱點,海洋中不會因為鯊魚最凶猛而沒有其他魚類。找出強敵的弱點,不是打擊它,而是與之合作。

心法三:柔弱中有剛強

運用代工與品牌交互掩護的混合(Hybrid)商業模式,從劣勢中找出茁壯成長之道。


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