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投資的天空：反常上升最值博 張士佳

2009-08-04  AppleDaily

大 市昨天又再攀升，期指破新高升三百多點，並不過份，都不過2%，但個股升勢動輒5-10%才嚇人。上周五在正股收市後，期指被掟足15分鐘，短線捕風捉影 的，見期指大低水，便懷疑滙豐控股（005）大幅增加撥備，煞有介事，十足十有份寫業績報告，心血少者紛紛減持避開，但周一大市升一升，滙控撥備又再少有 人提及。這種自我完成現象，在股場甚常見，股價升得多，便會想出種種理由嚇自己，令自己出貨，所以很多散戶在牛市都未必賺到大錢；股價一跌，便講「都話 啦」、「一如所料啦」；相反，股價不跌反升，又會再找另一組壞消息再嚇自己。執筆時，滙控未出業績，但筆者唔太理，因為牛市之中，應該瞄準優質股，趁其壞 消息後，市況喘定時，測試市場反應，如手上有貨，最好攞少少出嚟，擺高幾格放沽，如果無端被人掃入，便應掉轉槍頭，全力買上，皆因散戶接收資訊較慢，拿着 舊聞當新聞炒，牛二之中，看淡的傳聞，通常都係增持機會，但散戶往往在高位不停搵壞消息嚇自己。 航運股應有排升 同理，筆者用 上述方法增持中海集運（2866），上周三周四的十字星，在傳統圖表分析上屬待變之象，周五收市後公司發盈警，無論技術表面或基本表面分析，都唔慌利好。 航運股是筆者那杯茶，見盈警後，就如野豹對獵物一樣盯着，昨天一開市此股不跌反升，已知對辦，其後更升破近半年新頂，天下間那有盈警股價破頂之理？一般散 戶見盈警總會避開，能在壞消息下創新高，究竟是誰在買貨？不說自明，於是再度增持。 如此貼市行動，當然無法通知讀者，但牛市來日方長，經濟復蘇才剛開始，如果對牛市投信任票，航運股應有排升，中海集運盈警前，中國遠洋（1919）也不是發盈警嗎？ 唔犯散戶常犯的錯，是在市場上求存的原則，為文到此，滙控剛出業績，撥備不多，仲蝕少於預期，倫敦滙控股價反應正面，看來造淡者又要另覓對象了。滙控利好，一定扯高大市，不少散戶錯失先機，又心癢癢想追貨，但如果今天反而做陰燭，期貨好倉便應先套利一半。 喂？不是看好嗎？現貨就睇長線者，期貨嗎？只爭朝夕，轉眼已升千點，若今天應升反跌，何不先袋袋平安，套取短線利潤來減低長線搏殺風險。 張士佳

平日有問必答四叔反常為天匯封口 李華華

2010-6-23  AD

恒地（012） 主席李兆基對於傳媒提問，從來都係有問必答，講到大家夠喉為止，點知噚日一反常態，出席完旗下美麗華酒店（071）嘅股東會後，點都唔肯開口，但佢仍然係 一位可愛嘅老人家，識得關心大家「食咗飯未」!恒地西半山幢天匯，由舊年創出7.1萬元一方呎嘅天價，到較早前公佈舊年賣咗24伙但成交得嗰4個，四叔曾 經多次主動出嚟解畫。 適逢噚日美麗華舉行股東會，傳媒都以為四叔會借呢個機會再解釋下天匯事件，特別係最近又多咗啲傳聞，點知四叔選擇封 口，就算先問股市嚟引誘吓佢，佢都忍得住，話唔講就唔講，淨係問大家「食咗飯未」。 明白嘅……恒地近日又收到地政總署查詢，天匯事件好似沒 完沒了咁，四叔可能費事再公開解釋，以免出錯。之不過四叔始終係比較受傳媒歡迎嘅大孖沙，希望佢以後可以再開金口啦！ 李華華

鐵血郭董反常　喊話關心員工健康

2013-02-25  TCW

小年夜，鴻海集團舉行尾牙，這次郭台銘指定要沉寂已久的張菲當主持人。張菲一上台就引用「郭語錄」，說在鴻海工作認不認真，看小便的顏色就可以知道。「我呢！最近是清如流水，」引起現場一陣笑聲，大吃郭台銘豆腐。 隨後，郭台銘一上台，一反過去，未鞭策員工未來一年的成長目標，反而倒百般強調，「希望員工身體健康、家庭美滿。」郭台銘並非空話，不僅是員工，他還把鴻海員工的眷屬，納入到永齡健康基金會的醫療照護體系。 經歷富士康的跳樓事件，郭台銘對員工心理和生理的健康頗為重視，意識到如果員工身心出了問題，對於企業的負擔很大。 他更下令要求研究，建立百萬名員工健康管理系統的方法，研擬是否能用傳統心電圖，找到員工可能的醫療風險，防患於未然。 礙於隱私權，郭台銘的美意僅在研究階段，倒也衍生出「一兼二顧」作用。一來關心員工健康，二來說不定可發現遠距醫療商機，建立醫療雲。至少看出，過去僅專注於成長的郭董，心思變得柔軟、細膩了。

優衣庫O2O「反常規」？非也，貌似恰恰相反

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56596.html

【導讀】談到優衣庫的O2O策略，很多人的第一印象是非常「反常規」。但事實真是這樣嗎?非也，與那些高喊徹底O2O一體化的品牌商相比，優衣庫反而是最理智、最穩健的。在此黑馬哥分享這篇劉琪（微信：liuqi-guancha）的文章，一、優衣庫O2O不會懷疑、減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。二、優衣庫APP不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，並積極推動線下實體店向線上的導流。三、優衣庫的電商官網與APP全部導向天貓旗艦店，沒有會員體系，也沒有積分系統，電商的工具性較強。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：為什麼要寫優衣庫的O2O，在於今年我聽到不止一個電商朋友向我推薦，評價稱「優衣庫的O2O是目前最成熟、最成體系的」，這引起了我的好奇心。

你需要知道的是，在進駐天貓四年後，優衣庫直到今年才首次參與雙十一，玩起了O2O，這背後傳遞著一個關鍵的信號，中國電商市場正從批發爆款模式為主，步入品牌電商進化為主的階段，尤其是移動互聯網與O2O正處在爆發前夜，優衣庫必須提前切入。

為此，我也輾轉問了一些朋友，第一印象就是優衣庫的電商以及O2O策略非常「反常規」，幾乎給我帶來了思維上的巨大顛覆。但深入瞭解卻發現，優衣庫之所以如此，在於它和很多高喊反傳統零售主義的電商人，以及那些正在大上特上電商渠道、高喊徹底O2O一體化的品牌商相比，反而是最理智、最穩健的。閒話少敘，談談我眼中的優衣庫如何「反常規」，也許它會顛覆你對O2O的一些理解。

一、優衣庫O2O不會懷疑、減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。

關於實體店的「櫥窗效應」的討論已經很多，電商將要沖垮大部分的實體店，這幾乎已經成為一種思維定勢，加之一些連鎖巨頭今年對實體店的關停並轉，實體店的前景似乎越來越迷茫。

優衣庫卻不一樣，幾乎是反其道而行之。

先說開店提速。據我瞭解的情況，明年優衣庫在中國的店面擴張是全面提速，新開店數量同比要增長30%，這背後部分原因在於優衣庫的APP以及O2O試水，取得了不錯的成績。

這是一個移動互聯網將拉平世界的典型案例。目前優衣庫的店面主要還是在一二線城市居多，而優衣庫APP和天貓旗艦店的用戶卻來自全國各地，於是就有了一種」先裝APP、再開店」的思路。

優衣庫通過APP的推廣，讓越來越多的用戶知道自己的品牌，提升知名度，可以讓更多用戶產生一種願望，期待優衣庫去自己城市開店。同時，根據用戶的地理位置、日活躍度等相關數據，來提供開店選址與節奏把控方面的決策參考。

再說優衣庫如何避免雙線互博，以及提升實體店的競爭力。

首先，它實現了線上與線下同價，從而避免線上渠道的衝擊，這似乎已經成為一種O2O標配，不展開談;

其次，它會通過多種方式吸引用戶前往實體店購物，比如APP中提供周邊店面的位置指引，其線上APP提供的優惠券二維碼都是專門設計的，只能在實體店內才能掃瞄使用，從而實現從線上的到店引流;

此外，對於商品打折，優衣庫採取了「指定產品區隔+時間段區隔」的策略。所謂「產品區隔」主要是指線上與線下打折的商品都是特別指定的，並在款型上有所區隔。而所謂「時間段區隔」，指定折扣活動的時間段，並採用錯峰排序的方式，用戶錯過線上摺扣，也可以耐心等候實體店隨之到來的折扣期。

二、優衣庫APP不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，並積極推動線下實體店向線上的導流。

粗略瞭解和計算了一下，優衣庫APP在國內的安裝量應該在300萬左右，如果按照用戶每月至少打開一次來算，月活躍度超過50%。這是不錯的成績單。

即便如此，訂單轉化率、銷售額並不是優衣庫考核APP的指標，而更多是注重擴大安裝量，尤其是在未開店地區的用戶手機上搶佔位置，通過品牌傳播，提升曝光率。這樣，無論它去哪裡開店，都可以迅速積累人氣，也能減少包括熱場、促銷等新店開張成本。

為此，優衣庫積極在線下店向用戶「推銷」自家的APP，這種導流方式成本低，而且直接有效。在一年中，優衣庫的實體店大致會有3~4次大促活動，從店員到店長，以及店內廣播都在不遺餘力推app的安裝，這是一種全員目標。

我瞭解到的數據是，在今年4月15到5月1日的優衣庫APP首次上線的O2O活動中，每一百位到店用戶中會有30~50位用戶選擇下載APP，並完成了購買，效果非常明顯。

它的推廣方式也比較有趣，就是通過店內廣播以及收銀員的提醒，告知用戶如果使用APP掃瞄指定產品的二維碼，可以享受更好的打折優惠。所有的產品二維碼都是專門設計的，只能用優衣庫的APP才能掃瞄識別。為此，優衣庫對實體店的員工進行了大規模的培訓，就是為了借助大促的時機，不斷提升APP的安裝量。當然，這裡面沒有複雜的利益分配問題，而是一種公司規定，員工按此實施即可。

三、優衣庫的電商官網與APP全部導向天貓旗艦店，沒有會員體系，也沒有積分系統，電商的工具性較強。

優衣庫在創立初期，選擇了跟Gap、Zara等服裝品牌不一樣的策略，其創始人堅信單純模仿別人並不能致勝，於是就有了「Made For All」的品牌價值觀，即生產出人人能穿的基本款服裝，這一理念與積極求變求新求唯一的時尚品牌幾乎完全迥異。

這使得優衣庫不斷在供應鏈、新型面料應用上做出突破(比如據稱已是上海人手一件的輕羽絨系列)，並帶來的一個奇特的現象，就是優衣庫沒有會員體系，也沒有「積分」一說。在優衣庫看來，它是全世界人類的好朋友，無論你是第一次來，還是一百次來，它都會對你一視同仁。這是一種簡單到出奇的思維邏輯。

比如，優衣庫為何堅持要用戶到店才能使用優惠折扣，並為此專門設計自家APP才能掃瞄的二維碼，這有效避免了優惠券的浪費情況。而優衣庫在優惠券、會員管理系統投入上節省出來的錢，就可以投入到線下店的改造上。同時，由於沒有複雜的會員體系，線上線下的互相導流和活動配合更容易立竿見影。

優衣庫移動推廣和運營的小夥伴上海信途介紹說，優衣庫的APP更像是一種增加客戶到店消費粘度的工具，提供真正有價值的折扣活動在線下店直接使用。

同時，仔細觀察就會發現，優衣庫在國內的電商官網以及APP，所有流量全部導向天貓旗艦店，這令人匪夷所思。畢竟，平台的用戶是平台的，將用戶沉澱到自己的官網，然後做好CRM管理，這幾乎是很多品牌商夢寐以求的事情，優衣庫恰恰不這樣做。

上述思路可能並不適合大部分的品牌商借鑑，但如何堅持自己的品牌價值觀，深究優衣庫如此做背後的深層原因，卻是每一個正試水O2O的品牌商應該嚴肅思考的問題。

【案例】優衣庫：「反常規」玩法打造最成熟O2O模式

http://www.iheima.com/thread-6997-1-1.html
線上以互動為主線展開營銷

優衣庫從2008年開始探索線上營銷策略，並且在幾次營銷事件中都取得了不錯的效果。

用時鐘、日曆引爆下載，增強線上推廣：2008年，優衣庫在博客上推出UNIQLOCK，這是一個將美女、音樂、舞蹈與優衣庫當季主打服裝結合起來的時鐘，這個時鐘遵從了網絡整合營銷4I原則中的Interesting趣味原則：時鐘上面有數字顯示當前時間，每隔5秒就會進入一段隨機出現的影片，影片中人物或在跳舞、或在上樓等等，當然，這些人物都穿著UNIQLO當季主打服裝。時鐘可以作為插件下載安裝到博客網站上，直接建立起受眾與品牌之間的連接，這種方式也讓受眾「愛上」了看廣告。截止到2014年3月，UNIQLOCK共推出了8個版本，在全球200多個國家已經有超過2億人次的瀏覽量，50萬人次左右的下載量。

2009年，優衣庫推出日曆UNIQLO CALENDAR，這個日曆將不同季節的映像、音樂和優衣庫的服裝畫像三部分結合，可以放在博客頁面進行欣賞，消費者可以根據日曆瞭解優衣庫當月售賣的服裝及配件。

2012年，優衣庫鬧鐘UNIQLO WAKE UP以APP的形式上線，上線約4周，下載就突破了50萬次，這款能為消費者帶來方便的應用，下載國家和地區達到196個，範圍遠遠超過了優衣庫實體店舖所覆蓋的區域。

以時鐘、日曆等方式進行推廣，優衣庫創造了一種概念營銷，UNIQLO品牌向消費者心智又「侵佔」了一步，同時，這種營銷方式還起到了推廣優衣庫自身產品的作用。

嘗試SNS，引發網絡排隊：優衣庫推出過一款基於SNS的社交小遊戲，消費者在這款遊戲中可以選擇自己喜歡的卡通形象，去參加品牌促銷的排隊，排隊過程中可能還會遇到自己的SNS好友，彼此的中獎信息會互相推送，從而增強互動性。排隊中獎的基本獎項為該品牌的打折優惠券，消費者可以拿著券到該品牌的門店去消費。

優衣庫在2010年首先將這款排隊遊戲放到了Facebook和Twitter上，用戶可以通過這兩個網站的賬號登陸優衣庫官網，排隊領取優惠券，據統計，這次活動吸引了6萬人次參加;2011年，優衣庫帶著排隊遊戲進入中國內地，合作方是當時比較紅的SNS平台人人網，一方面原因是人人開放了API，有很多應用可以操作，另一方面是因為人人和Facebook接近，而此前優衣庫已經積累了相應經驗。

這種排隊抽獎的活動，如果單純的開設在線下實體店內，對於已經麻木的用戶來說，沒有太多的影響力，而將其巧妙的與SNS結合起來，增強用戶在網絡上的互動，新穎的方式更具帶動性，而讓用戶得到優惠券的方式，則可以提升線下實體店銷售額。

優衣庫在人人網平台上推出的排隊遊戲，是它非常成功的一次促銷。據品途網瞭解，在遊戲結束時，共有133萬人次參與排隊，這直接導致優衣庫線下實體店順利完成銷售目標。而優衣庫線上部分也獲得了不小收益——活動期間優衣庫網站每天UV超過10萬，相比活動前激增了5倍。

推出APP，位置服務方便向線下引流：2013年，優衣庫推出其官方手機應用UNIQLO APP，用戶可以通過這個應用中的位置服務，查找距離自己最近的店舖、聯絡方式、營業時間以及銷售商品範圍等信息，用戶還可以通過導航工具查找到達店舖的路線;這項應用會及時將促銷信息推送給消費者。購物環節則是與天貓進行打通，消費者可直接在手機端完成一站式購物。

線下加強實體店舖設，推廣APP

如本文開頭所說，優衣庫在中國大陸很多城市各大商場都可以看到，品途網瞭解到，截止到2013年8月31日，優衣庫在中國大陸的實體店舖為225家(優衣庫官網信息)，而優衣庫的計劃則是力爭每年新開80-100家店舖。優衣庫實體店大多開在城市的繁華地段，一方面可以加大品牌推廣作用，另一方面，百貨商場比較大的客流，對提升銷量有很大幫助。

除了在線上推出各種吸引流量的活動外，優衣庫也一直在積極探索如何提高線下實體店的體驗。紐約優衣庫旗艦店是全美第一家在店內引入星巴克咖啡店的服裝零售商，此外，為了增加用戶的停留時間，優衣庫還在店內擺放了桌椅、沙發以及iPad，這種做法還可以吸引消費者到線上進行瀏覽購物，增加銷量。

此外，優衣庫線下實體店是其線上部分很好的承接與導流者。優衣庫積極以促銷或優惠的形式向線下用戶推薦自家APP，甚至用店內廣播這種有趣的形式提醒消費者如果使用APP掃瞄制定產品二維碼可以享受打折優惠。當然，為了達到推廣效果，優衣庫對店內工作人員進行了大規模培訓。

線上線下融合，反常規O2O模式深得用戶心

優衣庫借助線上當下最火熱的平台，擊中消費者興趣點，引爆營銷，推廣品牌知名度的同時，為線下帶去流量，提高銷售額，此外，優衣庫還會通過大數據看哪裡潛在用戶多，從而決定將實體店開到哪裡;線下實體店則通過優惠打折等「誘惑」推廣其線上APP等工具，實現線下為線上導流。與很多加強線上部分建設、縮減線下部分的企業不同，優衣庫對線下實體 店的鋪設腳步沒有停止，反而在加快，這種反常規的玩法，反倒讓優衣庫成了目前服裝零售商中O2O模式較為成熟的企業。

來源：品途網
作者：肖妍

大類資產：2014年，那些“反常識”的資產表現

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1056

賈躍亭回應“風暴”中的樂視：樂視致新即將融資 汽車業務反常識但仍要繼續（附賈躍亭演講全文）

“真正把人送上領獎臺的不是朋友而是競爭對手。”

12月11日下午，處於輿論風暴中的樂視董事長賈躍亭身穿黑色帽衫，看上去狀態不錯。他在中國企業領袖年會上回應近期外界對於樂視股價、供應鏈、資金、汽車等方面諸多質疑。

賈躍亭用“風波”一詞形容樂視過往一段的狀態。

他稱，“過去一個月樂視每天都被各種聲音包圍，幾乎每天都是媒體頭條。龐氏騙局、德隆系、瀕臨破產……各種聳人聽聞的標簽都打在了樂視身上，這一切要感謝一些人在背後的策劃。”

但更深層次的原因，其實還是傳統思維和互聯網生態思維、專業分工理論和破界化反的生態模式之間的沖撞。他希望市場給謀求創業創新、轉型升級的企業提供一個足夠寬容開明的環境。

除了回應質疑，他多次重申樂視造車決心，稱如果站在現在看未來，“樂視造車看上去是一場反常識的豪賭”，並透露樂視致新將在未來一個多月時間內，完成"較大規模"的一輪融資。

“我已經將全部身家甚至是生命都交給了我的夢想。”賈躍亭在演講最後這樣說。

反思“蒙眼狂奔”

樂視這場“風波”從樂視汽車、手機供應商傳出樂視欠款開始醞釀，直到一月前賈躍亭發出一封全員信。

在這封信中，賈躍亭聲稱樂視在過去幾個月經歷的海水與火焰。一方面，樂視在市場和用戶中不斷取得成績，互聯網生態模式也逐漸獲得認可；另一方面，他也深刻的反思了公司生態戰略高速發展的第一階段中的一些問題，同時宣告生態戰略節奏進入新階段。

很快，手機供應商欠款繼續發酵，易到拖欠供應商款項、樂視體育“人員優化”、樂視汽車是“龐氏騙局”等一系列消息接踵而至。

在 IT 評論人士方興東看來，樂視目前最大的風險和軟肋在於：一是幾大板塊都有聲有色，表現不錯，但是與BAT相比，還沒有在任何一個主流市場成為真正的領導者，擁有市場統治力。也就是說根基沒有真正穩固；二是與其宏大的野心相比，還沒有相匹配的全球頂級投資機構領投的足夠資金支持，以滿足接下來與增長相匹配的指數級激增的資金和資源需要。

直到12月6日，樂視股價尾盤時出現下跌，並陷入股價逼近平倉線的質疑。賈躍亭聲稱這背後是來自競爭對手的幹擾。”目的也許是幹擾我們籌劃中的重大事項，樂視網已經申請停牌並對異動原因進行核查，我們的產業資源整合事項也順利推進當中。”

賈躍亭透露，樂視的"重大事項"系旗下承載樂視電視業務的樂視致新即將完成新一輪融資。不過，他並未公布此前公布5億股樂視網股票質押價格 。

對於樂視的股價表現，賈躍亭稱表示，樂視承載了很多長期價值投資者的期待。  “就在上個月的投資人交流會上，第一個站起來發問的股東就跟我說，他們想在A股投出自己的BAT。他很擔心，樂視受到壓力後會改變戰略。”賈躍亭說。

賈躍亭認為，“PC時代的紅利已經被消耗殆盡，移動互聯網的機會已經被瓜分完畢。樂視有兩個選擇，按照安全的老路子去做傳統互聯網的巨頭或硬件巨頭，要麽被兼並或者被收購；要麽是擁有顛覆力量的全心物種。樂視選擇了後一種。今年，樂視的營收有望突破500億元。”

對於業界關心的手機供應鏈，賈躍亭稱正在逐步得到解決，產品供應將恢複正常，樂Pro3已經恢複售賣。生態AI手機即將發布。“供應鏈能力對樂視自身形成巨大的壓力，手機的高速成長恰恰成了我們“摔跤”的一個重要原因。”

而經過這一輪風波，賈躍亭稱，他意識到，圍繞樂視這場輿論風暴，本質上其實是傳統思維與下一代互聯網生態思維的沖撞；是專業分工模式與互聯網生態模式誰才能代表商業未來的趨勢之爭。

“所以在中國經濟轉型過程中，市場能否為眾多謀求創業創新、轉型升級的企業提供一個足夠寬容開明環境？”賈躍亭這樣問。而樂視，恰在這個時候充當了“試金石”。

不會放棄造車：為反常規付出的代價

在樂視的多項子生態業務中，樂視汽車被指最為燒錢，還曾陷入了拖欠供應商款項以及停工的傳聞。

此前，曾參加樂視投資者交流會的深圳榕樹投資總經理翟敬勇對第一財經日報記者表示，“樂視現在處在很危險的階段，賈總需要壯士斷腕，專註於大屏做到極致就能度過這次危機了。目前還沒看到他有這個決心。”

在此前第一財經的采訪中，也有不少投資人表示希望賈躍亭更加專註在上市公司業務里。

面對質疑，賈躍亭明確表示，樂視不會放棄造車，並稱“樂視是世界上最適合造車的企業。”

他稱，如果站在現在看未來，樂視造車看上去是一場反常識的豪賭；但站在未來看未來，樂視是全世界最適合、也是最有能力做互聯網智能電動汽車的企業。

汽車產業的價值鏈正在被重構和遷移——汽車的核心價值從交通工具變成一個全新的交通互聯網生活場景。賈躍亭稱，人們依然以為汽車是一個出行工具時，樂視認為它是一個交通互聯網生態系統。當有一天樂視讓它集電動、智能、共享與互聯網於一身的時候，它將顛覆整個汽車產業。“當汽車和互聯網將要融為一體時，將會出現超越蘋果的公司，而樂視將最有可能成為那家公司。”

他稱，未來將在樂視超級汽車上看到很多樂視今天業務的縮影：現在的樂視電視將成為未來汽車的顯示系統；樂視手機將成為未來汽車的大腦；EUI將成為未來汽車的神經中樞；現在的樂視影視，體育，音樂，車聯網將成為未來汽車的娛樂服務系統；樂視雲平臺將成為未來汽車的人工智能，自動駕駛平臺；現在的易到和零派樂享將成為未來汽車共享的平臺。

賈躍亭表示，樂視進入新產業的思路很清晰，就是聚焦現在的生態做深做透。樂視不著急盈利。“我們推遲了我們的商業化，這是我們為反常規付出的代價。樂視汽車甚至是反常識的。”

如賈躍亭在此前的全員信中所說，樂視汽車前期投入巨大，陸續花掉100多億的自有資金，直接導致他個人對LeEco的資金支持不足。

此外，賈躍亭透露了關於樂視汽車的兩個消息：一是樂視超級汽車在浙江莫幹山工廠地塊已經正式受讓，並擬在12月底公布產業園的重大進展情況；二是樂視戰略合作夥伴FF首款量產車即將在明年1月3日CES上正式發布。

 “如果沒有意外1月3日將是一個震驚世界的發布會。”在演講現場，賈躍亭兩度播放了樂視互聯網汽車的宣傳視頻。“（樂視超級汽車的）百公里加速，將會是令全世界震驚的數字，讓我們在1月3日的樂視發布會上見證這一時刻。”

“我已經把我的全部身家甚至生命都交給了我的夢想，相信一定會成為那1%。”在演講最後，賈躍亭希望大家能給樂視多一點時間，最終樂視將“用行動說話、用結果說話、用事實說話”。

 

以下附賈躍亭演講全文：

    互聯網生態模式代表未來：Dream On and All In

    大家下午好！去年，我第一次受《中國企業家》雜誌社邀請做公開主題演講，同大家介紹了樂視的互聯網生態模式和全球化，以及我們致力於沖破霧霾、變革百年汽車產業的夢想。今天我在來的路上有一個感受，相信大家也都能感受到，就是我們生活在一個充滿霧霾的環境里。我們要如何才能改變這種現象？其實我覺得只要大家都參與其中，它是有可能會實現的。所以，我就和大家在這里談談現在和未來。

    我演講的主題是：互聯網生態模式代表未來：Dream On and All In

    就在上個月，樂視成立12周年之際，我在樂視內部發出了一封全員信。在信中首先闡述了我們在過去幾個月經歷的海水與火焰。一方面，樂視在市場和用戶中不斷取得很好的成績，互聯網生態模式也逐漸獲得認可；另一方面，我們也深刻的反思了公司生態戰略高速發展的第一階段中的一些問題，同時宣告生態戰略節奏進入全新階段。我卻沒想到，這封信居然引起一場軒然大波。過去一個月，樂視每天都是各大媒體的頭條。

    樂視中場戰事的背後：兩種思維的沖撞

    大家可以看到這些天來關於LeEco的種種文章：“龐氏騙局”、“德隆系”、“瀕臨破產”，甚至還驚動了遠在美國某州的財長先生……各種各樣聳人聽聞的標簽打在LeEco身上。這一切恐怕要特別感謝一些人在背後的百般策劃推動——的確是發自內心的感謝，因為人們常說把你送上領獎臺的往往不是你的朋友，而是你的對手。

    最近一些人還希望將非上市公司LeEco這場風波傳遞到上市公司樂視網身上。就在12月6日，一系列有策劃痕跡的消息傳出的同時，當日股價尾盤時出現異常下跌。目的也許是幹擾我們籌劃中的重大事項，樂視網已經申請停牌並對異動原因進行核查，我們的產業資源整合事項也順利推進當中。

    在這里我在這里想送上一句話：越被黑、越堅韌、沙場見。更何況，樂視的身後有多年來堅定跟隨我們的投資人；有理解創業創新艱難、信任和支持樂視模式的許許多多謀求轉型和創新的企業家；當然還有千萬用戶和樂迷們。

    就在上個月的投資人交流會上，第一個站起來發問的股東就跟我說，他們想在A股投出自己的BAT。他很擔心，樂視受到壓力後會改變戰略。

    我知道樂視承載了很多長期價值投資者的期待。它從一開始就是一家深深紮根於中國本土市場和本土投資者的企業。過去這幾年，PC時代的流量紅利已消耗殆盡，移動互聯網的船票亦被BAT瓜分完畢，而享受這場饕餮盛宴的，大多是海外的風險資本和投資人。此後，互聯網行業日益走向壟斷。

    在這種環境下，樂視有兩個選擇。一是按照安全而傳統的老路走，去做傳統互聯網和硬件巨頭主導產業里的延長線，等待被主宰的命運，或者被兼並收購後套現退出；二是掙紮破局而出，探索出一個全新的道路，成為擁有顛覆和價值創造力量的全新物種。

    樂視選擇了後者。2009年它從一家在線視頻網站逐漸升維到跨界垂直整合、同時又橫向開放的生態系統。這些年，我們切切實實取得了一些成績、創下了一些奇跡：2016年，樂視全生態營收有望超過500億，去年這一數字是接近200億，同比實現150%的增長。其中上市公司樂視網更是實實在在交出一份高增長的成績單：樂視網2010年IPO時營收是2個多億，到2016年營收已經有望突破200億，我們僅僅用了6年時間，營收已經增長了近百倍。

    上市公司體系內的超級電視，馬上要宣布突破1000萬臺保有量。大家都知道它背後的用戶的價值是什麽，它要比傳統產業的兩千到三千萬臺的價值都要高很多。而且樂視超級電視不僅僅是在數量上取得了重大突破，更讓我們驕傲的是，樂視是從金字塔塔尖的用戶開始做起，也就是說市場上一半以上的中高端用戶都在選擇樂視的電視。我們不止是在高端市場上把3S等國際大牌遠遠甩開好幾個身位，在整個智能電視市場上銷量也遙遙領先；

    非上市公司LeEco體系內的超級手機，今年也將創下2000萬的銷售記錄，在手機這個競爭堪稱慘烈的市場上成為2016年全行業增速最快的品牌。在這兩大智能終端為依托的超級入口下，樂視運營維護著5000萬樂迷；以內容為“軟”入口，樂視視頻攜花兒影視、樂視影業，為數億用戶提供內容服務。就在下周五，樂視影業聯合出品、藝謀導演執導的巨制《長城》全國公映，還請大家多多支持。

    更重要的是，樂視獨一無二的商業模式為全世界所有嘗試創新、轉型升級的企業提供了一個方向、一種可能。

    然而，全員信發出後這一個月的風波，已經影響到真正關註生態模式、關心下一個時代商業經濟到底該何去何從的企業家、公眾和媒體朋友們的判斷。

    就在前幾天，我非常尊重的一位樂視重量級供應商夥伴的董事長特意來找我聊了2個多小時。他不是來談供應鏈問題的，他是專程來跟我討論生態的。他專註於一個產業二十多年並做到全球領先的位置。這幾年看到樂視模式後，開始研究跨界和生態，現在看到我們的階段性問題後又認為商業的未來還是得靠專業分工。

    最後他問了我一句話：其實人這一輩子很短，像你這樣拼命到底為了什麽？

    這件事對我觸動非常大。我意識到，圍繞樂視這場輿論風暴，本質上其實是傳統思維與下一代互聯網生態思維的沖撞；是專業分工模式與互聯網生態模式誰才能代表商業未來的趨勢之爭。

    具體而言，專業分工模式，本質上是通過規模經濟而不是顛覆式創新來做大做強自身，然後以市場領先者甚至是壟斷者的身份去追逐企業利潤最大化；而互聯網生態模式，是在打破產業、創新和組織的邊界後通過價值重構、價值共享來做強做大自身，目的是創造全新價值、實現用戶價值最大化。

    所以在中國經濟轉型過程中，市場能否為眾多謀求創業創新、轉型升級的企業提供一個足夠寬容開明環境？而樂視，恰在這個時候充當了這塊試金石。反過來，樂視又能否通過自身的實踐，真正成為市場可供借鑒的下一代模式？

    生態戰略第一階段：新物種、反常規和蒙眼狂奔

    在給出答案之前，我們想先自我剖析一下。請大家看一個曾經在2012年9月19日“顛覆日”發布會上播放的一個視頻。

    樂視從誕生那一天起，就是一個新物種，它骨子里帶著反常規的基因。

    生態模式太新了。樂視超級電視向市場推出剛剛三年，手機、體育、汽車是去年才對外發布，互聯網金融到今年11月才正式亮相。它新到很多人聽不懂樂視在說什麽，新到很多人為了說服自己要拼命尋找我們的邊界和邏輯；它新到無法讓自身處在一個更長的時間維度去讓人們審視和判斷，無法自證也無法它證——它是時代轉換罅隙里最孤獨的物種。

    生態模式太反常規了。它以新生之力要推翻盛行百余年的、工業時代的專業分工理論，試圖通過破界創新、生態化反去創造全新價值；

    樂視進入新產業的速度很快，它幾乎是以反常規的態勢崛起。很多人在質疑樂視的速度，樂視從來不是盲目的進入，我們的邊界其實非常清晰；我們也不是單一的為了追求規模而擴張，我們進入的都是強相關領域，並在尋求一切破界創新、價值創造的機會。破界創新、價值創造其實是一個漫長而艱險的過程——這是毫無捷徑的一條道路，因為我們不能複制、不能跟隨、只能聽從內心的指引。

    真正的創新就是這樣的。賺錢和盈利是每一個企業都會的事情，但如果我們想在全球經濟格局中扮演一個受人尊重的角色，除去要快速抓住時代賦予我們機會，還必須要以堅韌的耐心和創業的初心去抵禦過程中的孤獨和磨難。

    樂視卻又不急著盈利。從樂視超級電視誕生之初就開創了高品質、低價格的先河。中國用戶一路走過“低質高價——低質低價——性價比”的三十年，他們已經很滿足很習慣了。所以樂視這種行為也被視為是反常規的——人們看到了樂視燒錢補貼用戶，事實上樂視做得不止這些，為了讓用戶擁有更好的體驗，我們犧牲了盈利、推遲了商業化——這是樂視為“反常規”付出的非常大的代價；

    樂視汽車，它不只是反常規、它簡直是最反常識的存在。樂視的規模、業務、基因似乎都和汽車毫無關聯——憑什麽進入這個投資巨大、周期漫長、技術門檻高不可攀，就連蘋果也沒法做成的產業？

    但我們恰恰認為，樂視不僅是能造車，而且是世界上最適合造車的企業。這幾年我們會不斷地向市場闡述我們的觀點，闡述我們的理念，不斷地向市場介紹到底汽車的未來是什麽，相信已經有很多人都能夠比較了解，我們正在做的事情是一件什麽樣的事情。

    基於以上種種，很多人把樂視視為異類。如果說異類的潛臺詞是不同於傳統的新思維、新模式，新策略，那麽樂視確實是異類、是中國互聯網走向下一個時代前夕出現的新物種。

    這一路“蒙眼狂奔”中，正像視頻中看到的那樣，樂視人會跌倒、受傷、爬起，直至實現真正的飛躍。而正是經過一次次“渡劫”般的磨煉，樂視真正實現了生態第一階段的目標：

    樂視所有已經正式推出產品的子生態都在各自的產業里取得相對理想的市場地位，它的成績我就不贅述了。我們將用三大核心智能硬件全面覆蓋用戶的家庭、移動和出行生活，“平臺+內容+硬件+軟件+應用”每一層都是入口、整合起來就是一個立體多維的場景。

    生態戰略第二階段：聚焦、強化反、經營與規模獲取高價值用戶並重

    生態戰略第一階段出現的種種問題，我已經在全員信中進行清楚的表達。每一個想要成就偉大的企業在發展中都要經過很多這樣的坎坷，重要的是我們能夠清醒的認識到自身的短板和不足，並且積極有效的進行了改進和升華。這些對樂視來說才是最寶貴的財富，對我們未來的發展影響至為深遠。

    我再次強調，樂視從來沒有說過、也不會改變戰略方向，要改變的只是戰略節奏。我們將提前進入生態戰略節奏第二階段：聚焦現有市場，啟動內部組織變革，爭取在三年內實現跨組織之間的生態強化反；在上市公司樂視網體系內，我會投入更多的精力，上市公司和電視生態的盈利會進入高速增長階段；在非上市公司LeEco體系內，則將全面推進P&L（損益）經營管理，我會密切關註生態經營現金流正向快速增長與規模獲取高價值用戶並重的發展目標。

    大家關心的手機供應鏈正在逐步得到解決，產品供應將恢複正常，樂Pro3已經恢複售賣。生態AI手機LeDual3即將發布；

    相關融資工作都在順利推進之中，我們會在合適的時機對外發布；

    銷售體系變革已經啟動。我們通過業務整合與組織變革，建立起樂視生態銷售與服務平臺，這是以UP2U為理念、以自有O2O平臺為核心的全渠道、立體化、全付費生態產品的銷售及服務體系。自零售業從線下到線上第一次變革之後，希望它能創造一個全新價值，為我們的生態夥伴和用戶創造價值、創造一個全新的零售業態。

    我的藍天夢和百年汽車產業的變革夢

    現在我們談談大家眼里最反常規的存在：樂視超級汽車。

    八年前，人們依然以為手機是一個通訊產品，喬布斯說它是移動互聯網產品。當有一天蘋果讓它集手機、互聯網和應用於一身的時候，蘋果成為了世界上最偉大的公司；

    四年前，人們依然以為電視是一個家電產品時，可樂視認為它是一個家庭互聯網生態系統。當有一天樂視讓它集內容、雲、應用和互聯網於一身的時候，真正的生態電視誕生了，它顛覆了整個電視產業；當大屏和互聯網融為一體時，具有破界創新、生態化反模式的顛覆性理念的公司的樂視出現了；

    現在，人們依然以為汽車是一個出行工具時，而我們認為它是一個交通互聯網生態系統。當有一天我們讓它集電動、智能、共享與互聯網於一身的時候，它將顛覆整個汽車產業。當汽車和互聯網將要融為一體時，將會出現超越蘋果的公司，而樂視將最有可能成為那家公司。

    如果站在現在看未來，樂視造車看上去是一場反常識的豪賭；但站在未來看未來，樂視是全世界最適合、也是最有能力做互聯網智能電動汽車的企業。

    因為下一代的汽車產業將是跨界創新科技的集大成者。我們認為，電動化、智能化、互聯網化和社會化是未來十年全球汽車產業的變革方向。基於對產業趨勢的判斷，樂視汽車從一開始就以三重思維致力於引領變革。

    第一重是破界創新思維：互聯網智能電動汽車是繼互聯網之外下一個顛覆式技術與創新頻繁誕生、跨界科技完美融合的領域。

    汽車產業的價值鏈正在被重構和遷移——汽車的核心價值從交通工具變成一個全新的交通互聯網生活場景；汽車從不可再生的石油能源驅動進入到新能源時代已經不可逆轉，傳統汽車的核心技術只是圍繞發動機的汽油動力系統。而下一個時代，互聯網智能電動汽車的核心系統則是由計算系統、無人駕駛和AI，互聯網以及電動四大技術構成。

    所以，我們必須去打破互聯網與科技、電動汽車與傳統汽車、汽車與其它智能終端、從底層技術到上層應用等等各個產業之間的邊界。而樂視這些年來通過打破互聯網及雲、大數據及人工智能、汽車與其它智能終端之間的技術邊界，再加上三年來我們在互聯網智能電動汽車技術的研發積累，已經擁有了變革傳統汽車產業所需要的全部核心技術，在全球下一代汽車領域的新玩家中處於絕對領跑的地位：

    大家將在未來的汽車上看到很多樂視今天業務的縮影：現在的樂視電視將成為未來汽車的顯示系統；現在的樂視手機將成為未來汽車的大腦；現在的EUI將成為未來汽車的神經中樞；現在的樂視影視，體育，音樂，車聯網將成為未來汽車的娛樂服務系統；現在的樂視雲平臺將成為未來汽車的人工智能，自動駕駛平臺；現在的易到和零派樂享將成為未來汽車共享的平臺。

    第二重是極限技術和極致產品思維：與手機不同，樂視是在智能汽車產業價值鏈還很不成熟的發展早期就進入其中。我們的挑戰和機會在於，要能夠制造出一輛能夠徹底替代傳統汽車、推動用戶習慣快速遷移的產品，就必須從最底層的技術開始全面布局，對創新苛求極致：譬如高密度和高安全性的電池成組技術和電池管理解決方案、明顯超越發動機性能和能量利用效率的電機系統、高效利用電能的電控系統、車車互聯及車內交互在內的人工智能與無人駕駛系統、電動汽車網絡通訊解決方案、車聯網技術和應用系統等等領域；

    電動汽車在加速性能等方面完全可以秒殺傳統汽車，但需要近乎苛刻的極致要求才能把技術性能推到最極限水平，樂視是一個生來就擁有為用戶提供極致性能體驗基因的公司，我們從一開始就堅持超越競爭對手的下一代產品，招募全球最頂級的團隊，在所有核心參數和性能上進行頂級配置和開發。

    第三重是顛覆模式思維：我們通過用未來定義未來的大屏生態系統、移動互聯網生態系統的建設和運營，也為超級汽車徹底顛覆現有傳統汽車產業規則和用戶體驗做好了一切其它準備：顛覆性的商業模式、盈利模式、營銷模式，以及領先的研發模式和產品價值。產業變革，註定了既有規則必須被顛覆、一切都要徹底創新和進化，樂視，在這件事情上，有十足的把握和成功的經驗可以為之所用。

    四個月前，我們宣布了樂視超級汽車落戶浙江莫幹山的消息。前天，我們正式拿到了這個地塊。以此為起點，我們將在這里建成中國首個D級車工廠、中國首個互聯網生態超級汽車工廠，還是中國首個以UP2U為理念，用戶全流程參與的開放超級汽車產業園區。12月底，我們將正式向大家發布樂視超級汽車產業園的重大進展。

    用三年時間，樂視在汽車的各個領域進行顛覆式探索：基於智能、電動、互聯網與共享進行跨界產業布局，全面顛覆從外觀設計到性能、從車速到駕駛體驗等關鍵硬件指標，研發並掌握了算法、AI等核心技術。在克服掉無數艱難和壓力之後，我們與戰略合作夥伴FF很快可以向大家展示我們所取得的革命性成果。

    今天，我想在這里和大家劇透一個最受關註的汽車動力性能測試視頻：FF量產車是如何顛覆掉世界最快百公里提速記錄的：

    競速視頻播放

    百公里加速時間肯定會是一個令世界震驚的數字。這段視頻是一個提前的劇透，給大家留個懸念，1月3日CES見，我們一起見證這個歷史的時刻。相信有99%的人都不相信一家互聯網公司通過掌握電池、電機和電控等核心技術來讓汽車擁有如此極限的性能。它是互聯網生態模式在全球市場上留下的一個印記，是創業公司構建並擁有顛覆式創新能力的一個體現。

    結語——

    各位，過去這兩年，樂視生態創造過太多的奇跡，當然它也走了很多彎路：我們戰略實施節奏過快、積極布局未來科技與創新項目的同時，卻忽視了當下生態經營現金流的正向快速增長…….坦白說，以前我經常講“樂視也許會成功，也許會死在成功的路上。”是因為知道互聯網生態模式獨一無二，我們沒有經驗可以借鑒，只有在不斷試錯中進化，才有可能走向未來。

    這一場風波後，樂視會真正走向成熟。我現在可以這樣說，樂視生態一定能夠成功，超級汽車一定能成功。

    我知道很多人都想知道那個問題的答案——這樣拼命，到底為什麽？

    因為我想給這個世界創造出獨一無二的東西。

    如果大家願意，就請給我們一些時間去調整和修複;當然過程中針對樂視的質疑不會就此停止，戰士的歸處是戰場，所有的一切只能交給時間來證明：用行動說話、用結果說話、用事實說話。

    我們擁有這樣一群“同路人”，他們相信互聯網生態模式一定能夠代表未來：DreamOnandAllIn

    我已經把我的全部身家甚至生命都交給了我的夢想，相信一定會成為那1%；相信如果你也可以為你的夢想付出全部、奮不顧身時，你也會成為那1%。

    相信，世界會為AllIn者讓路。

7-11便利店的“另類”解讀：反常識打法的勝利

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0117/166933.shtml

來源 | 零售老板內參（ID：lslb168）

作者 | 陸海空

一、前世今生

簡單的說一下公司的發展歷史和財務情況（公開信息有非常詳細的資料，故不重點展開介紹）。7-ELEVEn，於1927年創立在美國德克薩斯州的，期初名為南方公司，是一家在全美各地開設連鎖店店鋪的制冰公司，在這一過程中，一個店鋪的經營者接受了顧客的意見，在店內賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食物。結果，這一模式大獲成功，被總部推廣到全美國。到了1946年，公司將營業時間延遲為早上7點至晚上11點，自此，“7-ELEVEn”傳奇性的名字誕生。

1964年，7-ELEVEn開放特許加盟經營。1973年，日本伊藤洋華堂公司（Ito Yokado）與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，York-Seven Co.,Ltd.（後來的Seven-Eleven Japan Co., Ltd.）成立。

（伊藤洋華堂，是一家日本零售百貨企業，成立1920年，正是由於它將便利店這種業態引入到日本，才有了今天的7-ELEVEn。這家集團公司有著很強的零售基因，但7-ELEVEn的成功卻是在反基因、反常識、反經驗之上發展起來的）

1974年5月，日本第一家7-ELEVEn店東京都江東地區開業。

1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，並在3年後申請破產。1991年，日本最大的零售企業伊藤洋華堂購買了這家公司70%的股份，成為美國南方公司最大股東。（兒子並購了媽媽，商業就是這麽奇妙）

1999年4月28日美國南方公司正式改名為Seven-Eleven INC。

2005年9月Seven－Eleven Japan Co.、Ito－Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合並成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收購Seven-Eleven INC.的全部股權，將這家美國公司完全子公司化。

從1974年的第一家開始，到2015年18572家門店（日本本土），在日本平均每14600人就有一家7-ELEVEn便利店。同時7-ELEVEn也在全球進行擴張，截止2016年底，全球17個國家共有61554家門店，門店數前三的國家是日本19171、泰國9542和美國8563家。

二、7-ELEVEn何以成長為今日的規模？

鈴木敏文：“不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考”。（這句話概況了7-ELEVEn的零售哲學，也是試圖理解這家公司的根基）

為客戶著想是站在商家的立場為顧客排憂解難，而鈴木敏文表達的是賣方應該將自身看作一個消費者，來思考問題，二者的出發點有本質的差異。

下面我將結合日本宏觀經濟的演變過程和社會發展階段，來闡述7-ELEVEn是如果貫徹並執行它的零售哲學的。（至於為什麽要講日本經濟和社會形態，後文會有解釋）

與時俱進、朝令夕改

鈴木敏文：“造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現在的工作方式已經無法滿足時代和消費者需求的變化。”

從1973年到現在，7-ELEVEn已經發展44年了，在此期間，日本經歷了許多經濟周期。有石油危機（第一次1973；第二次1979），金融泡沫（1988），甚至有大地震等等各種經濟的動蕩。即便如此，在任何經濟動蕩之下，7-ELEVEn都能把握住它經營的基本原理。

這個原理就是在時代背景下對客戶需求的洞察，然後不斷地豐富商品和完善業態。

首先羅列一組日本宏觀經濟的歷史數據，可幫助我們對70年代以來的日本有個初步的印象，以便加深對7-ELEVEn的理解：

1956-1970年是日本經濟的黃金發展時期，特別是1966-1970年連續5年經濟增長率在兩位數以上；70年代的日本著力於解決石油危機、並治理了通貨膨脹，實際增速快速放緩；到了80年代中後期出現了泡沫經濟，但當時的日本已經完成了作為發達國家產業結構的升級，不論產值結構還是就業結構，第一產業下降至5%以下，第三產業超過50%。90年代經歷了蕭條，2000年後逐步複蘇。

同時日本是全球老齡化進程最快、老齡率最高的國家：1970年日本步入老齡化社會，1994 年老齡率超過14%；2004年高達19.5%；2013年11月，日本65周歲以上國民超過日本總人口的25%。但：

日本進入老齡化社會時，人均GDP在5000美元以上；

中國進入老齡化社會時，人均GDP僅1000美元左右。

1.1970年代：即食食品與供應鏈體系

在70年代，7-ELEVEn開始推行24小時不間斷經營，當它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調整都是圍著客戶的需求在走。公司洞察到了國民生活結構的變化：人口老齡化、單人、兩人家庭開始增多，做飯需求降低。

過去人們吃飯，或者說家庭消費吃飯有兩種業態：內吃和外吃。內吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班，沒有時間做飯了。所以除了內吃和外吃之外，還有一種中間狀態，7-ELEVEn把它稱之為中吃。

為了滿足這樣的一個家庭結構的需求，7-ELEVEn開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以在家里吃。

但，運營鮮食產品的難度不小。最突出的挑戰之一（庫存的管理）就是供應鏈的打造，鮮食的保質期短，如果備貨太多，減少了物流次數，但會加劇貨損率；如備貨太少，非常影響體驗。

而7-ELEVEn構建了這樣一個體系：從加盟店把店鋪數據發送到總部，總部把這個數據發送給制造商和工商，工廠把數據交給供應商，供應商通過這個數據來構建了這樣一個供應鏈。下圖展示的是不同產品的供應方式：

7-ELEVEn供應鏈的打造，同時與密集開店戰略還有緊密的聯系，最顯著的優勢就是區域內的效率會大幅提高。7-ELEVEn在供應鏈的各個環節沒有成功銜接之前，不會盲目開店，公司只在距離專有工廠3小時車程以內的區域設立門店。

（分品類、並高頻配送必然導致物流成本的提升，為了克服這一點，7-ELEVEn在密集開店的基礎上，采用多家門店共同配送來攤薄成本；另一個優勢就是可最大限度的庫存，將貨“儲存”在運輸車上，如此提升了門店效率同時降低貨損率。要做到上述體系，還需要一點即基於售前預測，能對每日門店的貨品需求有比較準確的估計）

2.1980-1990：便民服務

到了80年代，24小時已經讓人們覺得不夠便利了（還有部分原因是其他品牌便利店的開疆擴土加劇了行業競爭），這個時候怎麽辦呢？ 於是7-ELEVEn無限擴大“便利”二字的邊界。起初便利店的便利，體現的是顧客能不出遠門即可購買到生活必需品，是對商品和距離便利的涵蓋，而7-ELEVEn則將自身打造為了一個公共服務公司。之前看過一組數據，羅列的是7-ELEVEn的便民服務，總計達2682項目（時間有點久，數字可能不準），下圖是部分服務：

重點說其中的一項服務內容，也是最為後人所稱奇的就是引入ATM機（7-ELEVEn拿了銀行牌照），這是體現鈴木敏文洞察需求、打破前定思維最典型的案例之一，幾乎是“反人類”：期初鈴木是準備和銀行合作，但是鈴木提出的周末不加收服務的要求被斷然拒絕，認為其破壞銀行業規則（當時日本銀行對在周末時間，使用ATM機的顧客要加收服務費）。然後鈴木只能在集團內部推進這項工作，想到解決方案就是公司自主申請銀行牌照，設立ATM機。得知這一計劃，伊藤洋華堂的董事長，單獨找其談話：“希望你能懸崖勒馬，我真不願看到你最後失敗的模樣”。

結果相信大家都比較清楚，Seven銀行不僅活下來了，而且在第三年便開始盈利，並且與便利店業務遙相呼應，存取錢的顧客在使用ATM機時看到琳瑯滿目的商品難免不會動心；購物的客戶，也不會在擔心身上沒有現金。

但時過境遷，現金已經不在是我們生活的必須必需品，特別是在線下支付技術如此發達的中國。但難受的是，我在上海觀察了多家便利店，有部分便利店仍引入了ATM機（本想拍照但被制止，尷尬！），同時還有一臺“新”設備（如下圖）當時在這臺設備的界面上，看到可以提供的服務之一就是開立證券賬戶。但如今，無論是現金的使用還是開立證券賬戶，都已經被互聯網和移動互聯網的技術所替代，現在提供這類服務也根本不是“站在顧客的立場上思考”。

因為要讀懂消費者的心理，首先必須判明他們隨時代而變的價值取向。這里有個關鍵詞“時代”，這個詞一定程度上揭示了分析消費行業部分最底層的邏輯線條。消費行業的變遷首先起源1）社會發展的進程、歷史發展的階段；2）而不同的社會背景下，促成了顧客不同的消費心理、消費訴求、消費觀；3）為了滿足這種時代背景下的消費訴求，會匹配出現一些新的技術。所以ATM機，不是便利店的標配產品，而是時代背景下滿足消費者訴求的產物。結合當下來看，什麽是新零售，是無人收營？還是線下線上一體化？這些新技術的產生、新渠道的打通，都是為了滿足時代和消費訴求孕育而生的。站在消費行業最底層的驅動因素分析，我一直不認為有所謂的“新”零售，因為消費行業的歷史進展一貫如此。但從技術的叠代、需求的變化來說，也有新的概念，這就有關於消費行業“術”這個層面的邏輯，以後有機會再說。

3.1990-2007：極致產品，對品質的追求

到了90年代，整個日本經濟低迷，這個低迷導致了同質化競爭越來越激烈了，日本的商家都紛紛打折降價。一方面產能過剩，同質化競爭；另一方面，大量的需求未被滿足。7-ELEVEn在這樣所謂消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。

在食品研發項目上，7-ELEVEn對口味的要求近乎於苛刻，有絕不妥協的評判標準。比如即食飯團，大部分商家考慮的是，怎樣推出一個更便宜的飯團，比如從100日元降到80日元，跟別的店鋪競爭。7-ELEVEn考慮的是，能不能推出200日元的飯團？用更好的米，更好的原材料，更好的口味去滿足人們對美好生活的追求。要是7-ELEVEn發現他們的產品不如其他商家的美味，則必須徹底調查兩者的差異之處。雖然有些生產商會借口說味覺是非常主觀的感受，每個人的喜歡好不盡相同。但是如果把口感獨到的食品素材、原料、調料的濃淡等要素數值化，逐一進行分析，那麽“美味”也能得到具象。網上有關於“紅豆糯米”和“炒飯”的經典案例，有興趣的同學可以自行查閱。

這里我重點說一下，鈴木敏文反常識的“單品管理”：假設、實踐、驗證。

7-ELEVEn是業內首先引入信息系統的公司（前後更新了6代，對7-ELEVEn同樣起了舉足輕重的作用），常規做法就是根據過往的歷史銷售數據，做“售後分析”決定明天或者之後一段時間的貨品構成，但是7-ELEVEn卻支持並要求每個門店做“售前預判”，核心還是那句話，“要站在顧客的立場上思考”，比如根據明天的天氣情況、根據明天是否是工作日、地區分布的人群結構、周邊地區是否有新的事件發生等來預測明天的需求，每天如此，不斷預測不斷修正，不斷感受客戶的需求，培養加盟店每個人的商業嗅覺，使其能敏銳的感知世間的變化。

並且7-ELEVEn給每個加盟店配備了店鋪督導OFC，每位督導管8家店鋪，每周單店巡店2次，每次會對包括商品種類溝通、店面清潔、溝通友好度和食品鮮度等方面進行評估，在遇到問題，例如加盟店不願意按公司要求下架某類商品時，OFC會反複溝通，想加盟店之所想，幫助其解決顧慮，直到對方同意為止。FC會議（全體督導），每兩周在總部開一次，2500多人的團隊，堅持了開了40年。

出於對品質的持續追求，公司在2007年創建了自有品牌7-premium，之後還推出更為高端品牌7-gold。

截止2017年，7-Premium銷售額為11500億日元，產品種類多達3650種。

4.2005年以後：貼近戰略

到了2005年，整個日本老齡化和少子化結構越來越顯著，同時由二到三人組成的小規模家庭呈逐年上升趨勢。

7-ELEVEn是怎樣更好地滿足這些類人口結構的需求呢？

①密集開店。因為這類人沒有精力或沒有能力去太遠地方購物。所以誰近誰就能夠攔截這些流量，7-ELEVEn店與店之間如果有其它的品牌便利店，這個店就會攔截周邊一定範圍內該年齡階段的顧客。故而7-ELEVEn使用了統治型開店策略，一個區域要覆蓋100家7-ELEVEn，才拓展下一個區域。

②送貨上門服務。7-ELEVEn提出了基於移動零售方式的“seven安心送貨服務”、基於傳統快遞方式的“seven輕松送貨服務”和“seven meal”的送餐業務。

③網絡零售。在2010年前後，鈴木敏文就提出了“網絡和實體門店的融合工作”（可能是最早意義上的線上線下一體化的觀點），並且提出了不要把網絡零售視為競爭對手，而應該通過網絡和實體門店的互相融合，進一步拓寬經營的可能性。這些戰略和競爭觀，無一不體現出鈴木敏文對行業趨勢的敏感度和消費者需求的洞察能力。

5.咨詢公司（賦能）

①內部賦能

7-ELEVEn在某種意義上不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。因為它通過不斷的培訓、咨詢和輔導，幫助每一個店面實現不斷的叠代升級，最終促成了今天的7-ELEVEn。

7-ELEVEn一共有2500個督導奮鬥在一線，一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，督導的水平要高。怎麽提高督導的水平呢？每兩周一次全體OFC的大會。

7-ELEVEn把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個督導要回到7-ELEVEn總部進行經營研討大會。

上午進行新的產品知識、經營理念的分享。下午每一個OFC進行分享，分享我什麽地方做得好？我什麽地方做得不好？我什麽地方需要改進？我什麽地方值得大家借鑒？

②外部賦能

7-ELEVEn在日本團結了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、擁有2300個ATM機。

7-ELEVEn日本合作的175家專用工廠，以高頻率將商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然後從物流中心配送到各個門店。但幾乎所有工廠、配送車輛都是由制造商或供應商投資的。然而，7-ELEVEn卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務於工廠、物流配送的人員10多萬人。而7-ELEVEn自己的員工只有8000多人。

另外值得一提的是，7-ELEVEn與日本食品等產商在1979年成立的DNF即鮮食聯合會，這個是7-ELEVEn獨一無二的特有組織。該組織的最大特點就是，只為7-ELEVEn制造食品，這樣既能壟斷技術、保證食品生產線不會交叉汙染，又能對產品的原材料及所有的生產記錄進行精準的數據化保存、管理。並且，7-ELEVEn的腳步拓展到哪里，這些合作生產商的腳步就跟隨到哪里。

三、鈴木敏文

我個人認為正是鈴木敏文的性格特征和思維方式成就了他自己和7-ELEVEn的成功。

1.洞察人心

關於這一點，鈴木敏文自己有所概述：“我雖然不善於聊天，但卻能以己度人”。所以他非常善於在賣方和買方二個角色之間自由切換思考和審視問題。

2.打破定勢

反常識、反成功經驗的思維。這一點貫徹整個7-ELEVEn的發展歷史，除了前蚊提到的設立ATM機，在鈴木敏文提議將7-ELEVEn引入日本時，在集團內部其實是遭到了反對的，因為當時的日本已經有了連鎖超市，並且連鎖超市的崛起給街邊店、夫妻店帶來了巨大的打擊，而便利店正是這種與之相似的業態。

3.勇於創新

鈴木敏文其實是“外行”，並且他的誌向也不在零售。最初他是一名編輯，每天的主要工作是瀏覽幾十本新出版的圖書，概況每本書的主要內容，在編制成新書目錄。在此工作的第四年，其不僅創新了一套速讀法，並且建議增加刊物的趣味性，並把刊物改成收費發行。最終，刊物的發行量增加了20倍以上，那一年鈴木才29歲。

4.進攻型思維

如果用一句話來概括7-ELEVEn，鈴木敏文說“7-ELEVEn是一家不斷主動做出改變的公司”。這一點類似於之前在亞馬遜文章中提到的“反熵”。

四、總結

在研究7-ELEVEn和寫這篇文章的過程中，會有意無意的將其與亞馬遜作對比，比較特別的一點是在梳理亞馬遜的過程中可以很順暢將其業務和戰略體系搭建起來，但寫7-ELEVEn的過程卻給我帶來不少困惑，到底哪種現象是因，哪種是果，哪些舉措是術層面的，哪些是道層面的？寫到一半時我突然意識到，如果將亞馬遜的戰略比作飛輪，那7-ELEVEn應該是一棵樹，樹的唯一主幹就是 “站在顧客的立場上思考”，其他7-ELEVEn呈現的出來的現象，都是枝幹，並共同構成了7-ELEVEn這個參天大樹。無論是“便民服務”還是“極致產品”，無論是“打造供應鏈”還是“貼近戰略“，都沒有絕對的從屬或因果聯系（但有著很強的內在聯系和協同），因為他們都是從主幹延伸出去的，是核心部分外延體現。

如此以來，也能解決我心中另一個困惑，即為什麽貝佐斯在戰略上有如此的格局和遠見，而同樣偉大的鈴木敏文更多的是在術這個層面創新、深耕。關鍵是在所處的細分領域和商業環境不同，故而需要投入時間、精力來關註的點不同（之前考慮過兩人不同的生長環境和國家文化的原因）。但有趣的是，消費行業發展到今天，線下線上的融合是大勢所驅，兩家公司都得向另一個方向延伸，那就讓我們保有耐心，看看未來他們會成為什麽樣自己。

零售業有一種說法：世上只有兩類便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店。

天氣反常　年花早開

1 : GS(14)@2016-01-23 18:13:38

■蘭花紅粉菲菲花瓣部份顏色遇冷會由白變黃。





■早前天暖，桃花提早在新年前盛開。


【本報訊】今個冬季天氣反常，先有暖冬導致年花早開，近日氣溫卻又驟寒。有花農慨嘆，令已盛放的年花無法挽救，提醒或有花農將桃花摘走，營造未開花假象。有專家指過暖或過冷均會縮短蘭花開花期，若室內只有6℃左右最好開暖氣，天熱則放回通風地方。



新品種蘭花隨氣溫變色


近日氣溫雖然轉冷，但早前的暖冬已令桃花、蘭花、劍蘭及百合等過年花卉開花。「蘭花大王」楊小龍稱，下周一氣溫下降至5℃，蝴蝶蘭或會患「感冒」，雖不會即時凋謝，但會縮短開花期，建議市民可開暖氣，若氣溫回暖便將蘭花放回通風及陰涼處。今年他引入新品種「紅粉菲菲」，低溫時花瓣會較深及黃，高溫則會轉淺兼變白，一盆售380元。財利農場負責人馮正則稱，今年天氣異常，聽聞有花場桃花已因天暖提早盛放，不排除有花農會「摘咗啲花出嚟」，營造仍未開花的假象，市民可留意花枝是否光禿，應選有不少花蕾的桃花。早前天暖也令劍蘭及百合早熟，香港鮮花盆栽批發商會盆栽部主席賴榮春指，今年合時劍蘭及百合會較往年減少約三成，售價則上升至三成。鮮花受氣候影響，花藝師Becky指保鮮花近年在港盛行，是將鮮花加入甘油或乾燥粉等製成，能保存盛放形態並維持2至3年，價格雖較鮮花高二至三成，今年定單卻多出一倍。■記者伍雅謙





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160123/19463819

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兩會後港府處事手法突變　林鄭反常順泛民意　迅速押後拆焚化爐撥款

1 : GS(14)@2016-03-19 22:06:23

■何秀蘭（中）於會面後稱，泛民向林鄭反映一地兩檢、全民退保和標準工時三大港人關注的問題。


【本報訊】政務司司長林鄭月娥昨與泛民主派議員會面，商討調動立會和財委會各法案和撥款申請先後次序問題，泛民除提出一地兩檢、全民退保等問題外，又要求林鄭將堅尼地城焚化爐用地除污工程撥款押後，豈料港府一反常態，迅速按泛民要求押後。有泛民議員形容北京兩會後，港府處事手法有明顯改變，「好似換咗個政府」。記者：呂浩然泛民不同黨派11名議員昨晨早與林鄭會面，討論立法會修訂法例和審批撥款民生先行的次序，特首辦主任邱騰華和政制及內地事務局局長譚志源也有出席。泛民會議召集人何秀蘭於會面後稱，泛民向林鄭反映一地兩檢、全民退保和標準工時三大港人關注的問題，建議律政司司長袁國強出席內務委員會特別會議，交代當局對一地兩檢的想法，不過林鄭未有正面回應。民主黨主席劉慧卿則指，經歷《版權條例》爭議後林鄭應「上咗一課」，日後不要再在港府「水浸眼眉」時才提出討論民生先後，應採取互相尊重的態度。




否認調動議程是跪低

林鄭又向泛民提供文件，詳列當局心目中對各項法例修訂、撥款申請的先後次序。何秀蘭指，她與民主黨單仲偕對排在財委會議程第五項、有關前堅尼地城焚化爐、屠房及毗鄰用地土地除污工程有意見，因不少當區居民擔心工程引致地下污染，冀當局將項撥排到最後。豈料下午財經事務及庫務局即去信財委會，同意在議程次序上採取先易後難，把撥款100億元予醫管局、司法人員薪酬調整、沙田和荃灣的重點項目計劃調前，同時分別將原本排第三及第五的警務處更換姓名索引電腦系統、前堅尼地城撥款押到最後，迅速回應泛民訴求。有份與林鄭會面的單仲偕覺得，今次當局的做法極為罕見，估不到昨上午8時半提出意見、下午2時半港府就調動了議程，相信與兩會期間，北京「吹和（諧）風」有關，形容「兩個禮拜已經過咗個政府」。單相信林鄭是實用主義的人，她亦希望不同部門積壓已久的撥款「過得就過」，故今次肯聽取泛民意見。林鄭月娥下午見記者，否認今次調動議程是跪低，指若議員對個別議案有極大意見，在時間緊迫下應採取務實方法，但今日同泛民議員會面時，也有議員表明會對部份項目拉布。對於泛民要政府在立會交代標準工時，退保及一地兩檢，林鄭指不應與議程問題混為一談。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160319/19536259

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