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商業模式創新: 坐船OR乘飛機

http://www.p5w.net/newfortune/gongsi/201111/t3957919.htm

蘋果式創新其實是產品服務創新，而非商業模式的創新。
商業模式是企業創造用戶價值並使自身盈利的基本方法，如果說商業模式是企業選用的 一艘特定型號的船，那麼戰略和策略就是讓這艘船從A開到B並讓其開得快穩持久的一系列具體方法和舉措。因此，商業模式創新必須是經營方式上的顯著變革，需 　要企業決策人前瞻的眼光和魄力，以及對行業的深刻洞察力。

　　商業模式創新已成為企業獲得或維持競爭優勢的重要手段。戴爾電腦、沃爾瑪、亞馬遜、Zara、Ryanair航空等企業都是因獨特而具有競爭力 的商業模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業成為領袖。過去十年成功躋身全球財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式創新而達成目標的。所 以，毫不令人驚奇的是，IBM商業研究所的全球CEO調查顯示，從2006年開始，全球大企業集團的總裁已將商業模式創新作為企業創新的首要考量。在 2009年，70%的全球大企業在進行商業模式創新，而高達98%的全球企業對自身的商業模式創新進行了一定程度的調整。
商業模式創新成為如 此重要的企業戰略有其深刻的原因。首先，發達國家經濟的全面衰退，導致諸多企業原有的商業模式不再具有強大的競爭力。同時，新興市場雖然為全球企業提供發 展的空間，但它們經濟和市場結構的特殊性要求這些企業對自身的商業模式進行變革。另外，隨著全球化的進一步深入和高科技的迅速發展，越來越多的新型企業通 過對高新技術的有效利用而對各個行業的發展規律進行深刻地變革。在這種情況下，全球大企業為了生存和發展就必須重新考察和構造自己的商業模式。
儘管商業模式創新對當今企業的發展如此關鍵，但大多數人對商業模式的認知並不清晰。商業模式是無形的，遠遠不如產品創新那麼具體。如果對其本身的理解不足，創新更加無從談起。

　　商業模式:
企業的根本運作方式
　　比較分析戴爾電腦和惠普的商業模式，我們可以直觀地瞭解，商業模式的核心是確定給用戶創造什麼樣的價值。
惠普遵循傳統的做法，通過零售商為終端用戶提供標準化的電腦。而戴爾電腦意識到這種模式的缺陷，它採取了不同的用戶價值定義，即通過快遞直送服務，為用 戶提供個性化電腦產品。為此，戴爾首先取消了零售商環節，用戶直接向戴爾訂貨付款並提出具體型號要求，戴爾則利用快遞服務直接將產品郵寄給用戶。為建立與 提供這樣的用戶價值相匹配的製造、訂貨、送貨、財務、售後服務等核心流程，戴爾需要相關的資源配置，如在與主要客戶群比較接近的地區建立廠房，建立電話及 網絡用戶服務支持，建立管理用戶信息的先進數據庫系統等。由於構建了這一獨特的商業模式，戴爾電腦取得了飛速的成功（圖1）。

商業模式與企業戰略、具體操作策略有本質不同。但很多企業將這三者混為一談，所以無法進行有 效創新。商業模式是企業創造用戶價值並使自身盈利的基本方法，企業戰略是為達成這些目標在某段時間的具體舉措。也就是說，商業模式如果是企業選用的一艘特 定型號的船，而戰略和策略就是讓這艘船從A開到B並讓這艘船開得快穩持久的一系列具體方法和舉措。如戴爾電腦決定從商業用戶群向普通用戶群擴展，同時採取 一個嶄新的品牌定位，這就是企業戰略。實施這個戰略是為了讓戴爾更好更多地創造和提供用戶價值，並提高自身利潤。但這一戰略的實施並未改變戴爾的經營方法 或商業模式。

　　創新本質：坐船OR乘飛機
　　商業模式創新和其他類型的創新有著本質不同。目前很多文章和討論往往 將它們混為一談，這其實是對商業模式創新的一種誤導。正如上文所述，商業模式是企業的根本運作方式，其創新必須是經營方式上的顯著變革。舉例來說，一個人 決定從A岸到B岸的方法是游泳，他選擇自由泳還是蛙泳，游快游慢，甚至游直線還是曲線都屬於產品和流程上的創新。但他如果決定坐船或乘飛機，甚至是搭潛 艇，這就是方法的本質不同。這些不同的方法就如商業模式，因此，在根本方法上的變革才是商業模式創新。
在當今商業領域，最常見的創新是產品和過程創新。這些創新只代表給用戶創造和提供的價值量的有限提高，雖然它們可能屬於商業模式所包含的內容，但卻不是嚴格意義上的商業模式創新。
商業模式創新一定是企業給用戶和自身創造價值的方法和方式上的顯著不同，必須包括用戶效能定義和企業盈利方法的創新。因此，商業模式創新不可能依循漸進 式的道路，其本質都是激進式的變革。正因如此，商業模式的創新才能給一個企業帶來嶄新而強大的競爭力和寬闊的增長空間。也就是說，只有企業核心經營方法的 變革才是商業模式創新，而推出新產品或服務，改變經營流程或程序，增加或去除資源等都不是真正意義上的創新，而只是對現有商業模式的一種調整。
上世紀90年代初，愛爾蘭航空公司Ryanair決定給用戶提供價格最低廉的航空服務，並採用薄利多銷的手段，通過大幅度增加客運量而盈利。為實現這種 商業模式的創新，它引入了一系列流程和手段，如不再免費飲食，只飛小機場和短途，對其他航空公司提供的標準服務收費等。另外，在核心資源配備上，它只採用 波音737s一種機型，以便降低維修費用等，同時它也只僱用非工會成員的員工，進一步降低人力成本。這種商業模式的顯著變革讓Ryanair一舉成為低價 航空服務的領導者。
IBM是另一個成功進行商業模式變革並取得極大成功的典型。上世紀90年代初期，IBM幾乎瀕臨破產。為了生存，IBM將 傳統創造價值的手段，即生產標準化電腦硬件，變為提供一體化個性化的服務和軟件，而其創造利潤的方式也從出售利薄的硬件產品轉向利潤率很高的服務和軟件。 在這個新的價值創造理念之下，IBM賣掉了大多數的硬件產品，同時收購了諸多和服務及軟件有關的企業。另外，IBM也對核心流程，甚至企業組織結構進行相 應的大刀闊斧的變革。這次成功的商業模式創新使得IBM在今天仍然是全球大企業集團中的領軍者。
所以，商業模式創新本質上就是在創造和提供用 戶及企業價值的根本方法上的創新。這種創新必將帶來企業方方面面的深刻變革。這些年來被眾人所讚譽的蘋果的所謂商業模式創新其實是產品服務創新，而非商業 模式創新。當然，這種價值創造方法的創新一定會自然而然導致核心流程和核心資源的創新。因此，對商業模式進行創新時，一定要從前端入手，即從價值創造的方 法入手，而不能僅著眼於核心流程和資源的變革。

　　創新方法：從價值創造入手
第一步：
確認用戶新需求及價值定義
　　企業只有在為用戶創造價值後，才可能給自身創造出價值。所以，創造新的用戶價值是商業模式創新的出發點，也即是說，商業模式創新的核心是確定一個嶄新而清晰的用戶價值或效能定義。
創新首先需要從用戶需求入手，但這並不等同於市場營銷範疇裡所說的尋找一個新的用戶需求或新的市場區間。一般而言，市場營銷理念中的用戶新需求是更微觀 層面的概念，即通過產品或服務創新就可以滿足的需求。商業模式創新需要尋找的用戶新需求，對它的滿足往往需要一個企業經營方式和核心流程發生重大的變革。
正如戴爾電腦確認了向用戶提供個性化產品和服務為其新價值定義，但它無法通過傳統的商業模式有效地滿足這一需求，於是它構建了一個嶄新的直銷模式，與用 戶直接對話，消除中間環節。相比來說，近年來達能集團把握了酸奶市場的新用戶需求，提供健康、無公害的酸奶，但這只是對產品原料和配方進行的調整，並非商 業模式的改革。
也就是說，在尋找和確認用戶的新價值定義時，有些新需求要求企業進行商業模式創新，有些則不需要，要區別處理。但需要企業進行商業模式變革的新需求才是其能夠出奇制勝的機會。
　喜利得轉型：廣義角度看用戶需求
　　從傳統市場營銷的角度來講，用戶的需求是對產品性能的新要求，如要求一個產品更耐用，更可靠，更便宜等。但僅從這個角度來理解用戶需求是非常侷限的，而且用這種思路很難尋找到可以引領商業模式創新的用戶新需求。
因此，不要從產品的角度去思考用戶的新需求，而要考慮用戶需要的效能。也就是說，用戶其實從來都不需要產品，他們需要的只是產品提供的效能。例如，用戶 去買電鑽，其實他們買的不是電鑽，而是電鑽提供的效能，即孔洞。所以，一個企業在尋找用戶新價值定義或需求時不是要問用戶還需要什麼樣的電鑽，而是要問用 戶還需要什麼樣的孔洞，而且還有無其他類型的產品（有可能和電鑽性質截然不同）和方式可以提供更符合用戶需求的孔洞。
企業要想有效地從用戶效 能的角度來尋找用戶新需求，就要從用戶效能角度來定義自己的產業，這樣才能更好地理解用戶效能需求。比如，生產電鑽的企業應該將自己定義為向用戶提供各類 孔洞的企業，製作玩具的企業則是向孩童提供娛樂效能的企業。這樣，它們有可能就會發現用戶需要的這種效能可以有很大的擴展空間，可以用更好或其他方式來提 供，而且很多非同行的企業也在提供類似的效能。
企業還要從比效能角度更廣義的思路來看待用戶需求，即深刻理解用戶購買你的產品或你產品提供的 效能後，要完成的工作和任務或要實現的目標是什麼。用戶要達到的目標往往是一個解決方案，產品所提供的效能可能只是其中的一個環節。企業應該努力提供一套 總體解決方案，幫用戶有效地完成這項任務或工作，而非只是提供一個特定產品或服務。從這個角度來研究用戶需求，就有可能發現用戶尚未被滿足的新需求。
例如，總部在歐洲小國列支敦士登的國際知名電鑽企業喜利得公司（Hilti）就從用戶任務角度找到了他們的新價值需求，並依此對原有商業模式進行創新， 從而取得了顯著的成功。喜得利一直以為建築行業提供各類高端工業電鑽著稱。但近年來，激烈競爭使得電鑽產品成為一種利潤快速降低的標準產品。喜得利分析新 的用戶需求，發現建築公司如果要高質準時地完成項目，需要的不僅是電鑽工具，而是在正確的時機使用最適合的工具（電鑽），但它們往往又缺乏對繁多而複雜的 各類電鑽的管理能力，並因此經常造成工期延誤或質量欠缺。於是，喜得利隨即改進商業模式以滿足這個需求，不再出售電鑽，而是向用戶出租它們所需的所有電 鑽，並幫助其管理電鑽庫存，維修和保養，以確保用戶在任何時候都能夠有適當的工具。喜得利也由此從一個硬件製造商轉變為服務提供商，並把利潤較低的製造功 能逐漸向第三方轉移。

　　「需求+技術」：
多方位確認用戶新價值
　　在確認可以引導商業模式創新的用戶新需求時，企業要從宏觀用戶需求著手，從用戶和技術兩方面進行用戶需求和技術發展分析，確定用戶新需求。
用戶分析要考慮四類需求，即現今需求、將來需求、顯性需求和隱性需求。隱性需求是指用戶具有的，但並不十分清晰的需求，所以他們滿足這種需求的要求也並 不強烈。對企業尋找和確認的用戶新價值定義而言，現今顯性需求是競爭最激烈的用戶價值區間，一般比較難以找到一個嶄新而顯著的用戶價值定義。現今隱性需求 和將來顯性需求則可能提供更多的機會。而給一個企業進行商業模式創新最大發揮和成長空間的應該是將來隱性需求（圖2）。

例如，沃爾瑪在現今隱性需求中找到了一個用戶價值新定義，即提供每日低價。為了提供這種用戶 價值，它的核心流程、資源配置等都與傳統零售商截然不同。Ryanair也是如此。而戴爾電腦則是在現今顯性需求中確定了一個用戶新價值定義，即個性化產 品和服務來依次進行自身的商業模式創新。對於全球電信與網路業鉅子思科和華為等企業，它們都在對自身的商業模式進行考察，以充分把握云計算技術所帶來的巨 大機遇。它們關注的則是在隱性需求中所能產生的用戶新價值定義。
當然，完全從用戶需求入手來確定新的用戶價值是不完整的。某些核心技術的發展 也可以衍生出諸多用戶新價值，從而為企業提供商業模式創新的契機。所以，一個企業，尤其是高科技產業企業，還需要從技術層面尋找新的用戶價值。例如，3D 打印技術如果一旦成熟並能商業化，將對很多行業，尤其是加工製造業，產生重大而深遠的影響。比如，在汽車行業，這一技術可以替代傳統的生產線來打印出各種 汽車零件，並進而能夠讓汽車深度個性化的理想成為現實。在這種技術平台上，寶馬汽車甚至可以採用戴爾的直銷模式，讓用戶在網上訂貨，而在靠近用戶的場所將 用戶需要的汽車打印出來。這時，寶馬汽車為了提供這種嶄新的用戶價值定義，就必須對自身的商業模式進行重大變革。
核心技術最有可能給一個企業 提供商業模式創新的最佳機會，當然，它也是最難以準確把握的，如雲計算技術、3D打印技術等。對現有核心技術的創造性使用有可能會產生一個嶄新的用戶價 值，比較常見的例子就是各類企業對互聯網的應用，創造新的用戶價值以滿足用戶顯性或隱性的需求。當然，同樣的技術給不同行業提供的商業模式創新的機會是不 同的。

　　第二步：以核心技術
滿足隱性需求是關鍵突破口
　　企業不能只專注於自身行業現有的或相 關的技術，而要考察分析儘量多行業的技術內涵和發展情況，尋找為用戶提供顯著而優異的新價值的機會。例如，以色列的若干醫療器械和生物工程公司，如 Given Imaging，利用導彈制導的光纖技術開發出一個藥片大小的攝影裝置PillCams，可以從病人的內臟裡即時傳輸出圖像。Aspironics引入飛 機渦輪發動機技術，研發出一個信用卡尺寸的吸藥器，可以完全取代傳統的注射方法及工具。這些公司都是通過利用其他行業的核心技術進行雜交而挖掘出新的用戶 價值。提供這些激進式用戶價值創新往往就需要這些企業對商業模式進行創新。在分別進行了用戶需求和技術發展分析之後，企業還可以將這兩種分析綜合起來看， 構造一個需求技術綜合矩陣。
一個企業可以按照自身的情況和對用戶需求及技術發展的把握選擇適合自身的區間去尋找確認嶄新而顯著的用戶價值，並依次進行合理的商業模式創新。
從這個分析看來，一個企業不要只關注用戶當下的需求，而要看將來的需求。所以，商業模式創新需要企業決策人前瞻的眼光和魄力以及對自身行業的深刻洞察力。不要看單個需求，要看總體需求；不要只看現有需求，被動地去滿足它，而要積極地創造需求。
完成了用戶新價值的定義，企業則需要考慮商業模式的另一個核心模塊，即盈利模型，在提供用戶價值和企業盈利之間取得一個合理的均衡，以保證這個商業模式 的持久穩定。利潤模型的核心就是收入和利潤如何來，從哪裡來，成本的構成，如何控制，利潤率的多少，庫存的運轉速度等。
第三步：
流程設計需決定「造」還是「買」
　 　明確了用戶價值和盈利模型之後，企業需要對關鍵流程進行設計。核心流程包括運作流程（包括設計，生產，製造，物流，信息流，員工僱用和培訓等）、商業準 則和績效考核指標。關鍵流程的設計需要考慮三個重要問題：其一，為了提供已確定的用戶新價值，企業需要在一個行業的產業鏈中處於什麼位置；其二，在向用戶 提供這個價值時，哪些價值需要自身創造，哪些可以利用合作者提供；其三，核心流程和其他企業的互動，即它與主要合作者的自身核心流程如何融合，及和主要競 爭者的核心流程如何衝突等。
關鍵流程的設計就決定了關鍵資源，如人力資源、廠房、技術設備、合作夥伴、渠道、品牌等的需求和配置。關鍵流程和 關鍵資源的有效整合以形成和諧的互動和依存關係是這一步設計的核心。一個商業模式的成功往往取決於流程和資源的有效整合程度，這兩者之間的契合度越高，就 越能有效地向目標用戶提供他們所需要的核心價值。
當一個新的商業模式構建完畢之後，需要將新的藍圖和現存的商業模型進行比較，以衡量需要對現 有模式做出多少改動才可以達到目標。這種對比首先可以讓企業最高管理層把握進行這種變革需要的資源和時間及付出的代價，也可以讓企業的所有部門和員工明白 自己要面對怎樣的改變才能創造和適應一個新環境。更重要的是，經過這種對比，決策人可以清楚地看到哪些領域將會成為衝突的主要場所，並為此做好準備。

　　決定因素：決策人的想像力
　　商業模式創新對一個企業的發展極其重要。但商業模式創新也困難重重。 原因除了大部分企業對商業模式本身定義的模糊理解之外，更重要的是，商業模式創新強調的打破傳統思路而對一個企業總體的宏觀構架的改變，需要企業決策人真 正意義上的創造力和想像力，還需要他們對一個產業深刻的瞭解，對其發展方向深刻的洞察和把握。另外，商業模式創新還需要企業決策人具有很強的魄力和膽識， 勇於並且能夠對現有經營模式進行深度的革新。
其實，商業模式創新最大的障礙在於企業自身。這種根本經營方式的創新往往需要企業在方方面面進行 深刻變革，而變革就會有衝突和阻力。所以，商業模式創新的成功在很大程度上取決於企業的文化和決策人的能力和魄力。這也就是為什麼很多企業無法成功進行商 業模式創新的原因。因為它不再只是一個技術問題，而是宏觀戰略問題和企業文化問題。
商業研究表明，一個成功的新型企業一般要對自身的商業模式進行至少四次主要調整才能夠走上成功之路。這樣看來，想像力、洞察力、膽識和耐心就是商業模式創新的關鍵決定要素。