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台灣企業的國際化是必然之路，而宏全正是努力走出去的傳統企業之一。 到世界各地征戰，拓展事業版圖，人才是非常重要的資產，如何找到合適的國際化人才，「英語力」成為關鍵。 撰文‧許瓊文 身為台灣最大的飲料包材公司，宏全公司秉持隨著食品大廠的步伐，走向國際市場的策略。但一家經營四十五年的優良企業在海外設點時，面臨找不到國外派駐人員的窘境；個人意願是其一，但最重要的是，許多人懼於自身語言能力不足，無法適應海外生活。 「一開始，我們真的找不到適當的人選，讓我們驚覺，人才培育的重要性。」曾經在美國求學的宏全董事長戴宏全發現，公司有很好的專業技術，讓客戶主動找上門，但是卻沒有足夠的人才，作為聯繫客戶的窗口。因為會說流利英語的員工有限，往往連董事長都必須去接待客戶。 於是，三年前戴宏全在公司內部成立了「宏全學院」（Hon Chuan Academy），建立公司的人才培育計畫，尤其是能夠拓展海外市場，兼具外語與專業能力的優秀人才。 宏全人力資源部課長施建仲表示，在公司內部設立英語課程，提供員工自我進修，特別是負責國際業務的同仁。公司制定多益英語成績的標準，招募門檻必須達到七百分以上，同時陞遷時，除了績效評估考核外，也會將英語多益成績列入參考。 無英語人才 寸步難行 宏全原本聘請專業外籍老師教學，但因大家工作時間及程度不一，課程難以延續，目前採由公司補助學費的方式，吸引員工自我提升。 另一方面，並透過人資相關的網絡平台，找到專為培養國際貿易人才的中華民國對外貿易發展協會國際企業人才培訓中心（International Trade Institute，ＩＴＩ，簡稱「外貿協會培訓中心」）。培訓中心提供在職人士的進修，全部由外籍老師以純英語的教學。ＩＴＩ的學員要經過一至兩年的嚴格訓練，幾乎一結業各企業界就搶著要。 宏全國際業務三部的專案經理黃冠仁表示，「ＩＴＩ培訓的員工，我們視為儲備幹部，給予三個月的訓練後，再派往各地的據點，或是留在總公司負責不同區域的客戶開發。」目前負責宏全澳洲事業的業務代表，三十二歲的郭美芳就是從ＩＴＩ出來的。銘傳觀光系畢業的她，原本英語程度就不差，大學畢業後曾經在科技公司擔任業務工作。看好國際貿易的發展，她決定投資自己，「ＩＴＩ一年密集課程的學費二十五萬元，含吃、住，其實很划算，可以學國際貿易專業，也同時強化英文。」郭美芳說。 目前在宏全，像郭美芳這樣來自ＩＴＩ的國際貿易人才大約有十多位，幾乎是宏全國際化的主力人才。面對不同地區市場，其實語言上的需求各有不同。 黃冠仁舉例，以郭美芳負責的紐澳地區，英語聽、說、讀、寫都需要非常流利，因此，擁有九百多分多益成績的郭美芳，自然就因為英語成績脫穎而出，負責該地區的業務。 僑生成招募重點 為了提供客戶更好、更快速的服務，宏全發展出一套國際化的策略模式，擁有快速的調配能力，讓國際食品大廠有「just in time」的即時服務。 不僅只是要求國際業務單位的人，必須具備良好的英語溝通能力，戴宏全未來的目標，希望帶領公司成為國際化的企業。舉例來說，也許業務單位的人需要用全英文與客戶溝通，但是技術人員也必須要有基本的英文能力，才能即時回覆生產狀況。 在對外招募上，宏全的人資部門在招募的關卡，就會先做第一步的篩選，「如果具備多益成績，業務單位七百分以上，一般行政六百分以上，且履歷具有英語自傳的，我們自然會優先選擇。」施建仲說。 而對內雖然公司還不能立即實現「全英語」的溝通環境，但是這是戴宏全希望有朝一日能做到的。 在未來二到三年內，公司預計推動「職位英語」的設定，也就是未來個人的英語能力將影響陞遷的評估。「除非不在乎陞遷，且完全只在台灣工廠工作，否則，英語能力將成為陞遷的基本條件，」施建仲說。 此外，宏全也很願意招募台灣各大專院校的東南亞僑生，因為經過幾個月的訓練，這些僑生都可以回到自己家鄉的宏全企業上班，正是在專業、語文能力以及個人意願上的最佳人選。 要成功地將企業帶往國際市場打勝仗，還要靠更多的企業管理與經營的眉角；但是可以確定，「英語力」是企業國際化的基本門檻，如果連基本英文都說不好的，就更別談「國際化」；要成為一流的國際企業？先提升員工的英語力就對了。 宏全國際 成立：1969年7月 集團總裁：曹世忠 董事長：戴宏全 資本額：25億9847萬元主要業務：PET塑膠瓶、飲料充填代工、電池罐體電子零組件、鋁蓋類、塑蓋類、爪蓋類、收縮薄膜、標籤類等生產製造主要客戶：統一、可口可樂、百事可樂、台灣菸酒、黑松、愛之味近三年獲利：2012年 12億元 2011年 13億元 2010年 14億元 看好非洲市場 加強投資宏全國際是台灣最大的飲料包材生產公司，消費者喝到的飲料，即使品牌不同，但是瓶身及瓶蓋半數以上是「宏全製造」。台灣各食品大廠包括統一、愛之味、可口可樂、台灣菸酒、黑松等，都是宏全的客戶。除了遍及亞洲及非洲８個生產據點，宏全的客戶更是遍及世界，知名的可口可樂就是宏全長期的合作夥伴。 現在宏全看好非洲有10億人口的龐大市場，決定在東南非濱海國家莫三比克投資設廠。 | ||||||
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阿里的媒體投資邏輯：從業務到戰略，從IT到DT 作者：道哥論道 摘要： 阿里投資重組一財的舉動，已經不簡單的是一次媒體業務合作的邏輯使然，而是源於其核心媒體投資邏輯的延伸，也是將其進行從IT到DT業務升級的一次大膽試驗。 阿里豪擲12億投資入股重組第一財經今天下午即將簽約，這是阿里再次投資媒體（之前的投資就不羅列了），而且也是最為高調的一次，從提前曝光的交易細節上看，此次投資媒體在業務層面也非同尋常，無論在資本規模還是深入程度上都是之前的媒體投資所絕無僅有的（詳情查看鈦媒體昨日獨家報道《阿里豪擲12億重組第一財經，一財整體入駐支付寶》）。 回望之前阿里進行的一系列的媒體的投資，到今天的一財這一單，已經能夠看出阿里媒體（新媒體）投資的基本邏輯，這對於理解“互聯網+媒體”，理解在新形勢下媒體融合出路有不少的借鑒的意義，分享之： 一、這不是一次業務需求驅動那麽簡單 阿里入股重組一財不能夠從阿里業務（公關）需求角度去理解，說出所謂的掌握話語權，傳播渠道的需要這樣的分析理由，如今的阿里確實也沒有必要，或許有一個從傳統媒體挖過來的精英媒體人組成的公關團隊，公關對於阿里來說已經是小菜一碟了。 此次與一財的合作，首先是單大，12億的規模，雖然無法與文化中國的200億比，但是已經不能算是零花錢級別了，是真正意義上的戰略級別的花費了；其二，占股母公司，亦即一財媒體集團的30%股份，已經區別於之前的新成立一家公司，在業務上的簡單投資不同；更為特征明顯的是此次直接派駐了阿里的管理人員，包括王帥的副董事長位置，以及新媒體投資總監黃磊正式入職一財公司擔任副總經理，直接負責新業務公司的運營，則意味著這不僅僅是一次公關業務需要的花錢行為，而是一次真正的戰略投資行為。 此次的投資標誌著阿里媒體投資從業務渠道到戰略驅動的真正升級，並且到達幾乎是頂點的階段。 二、從業務渠道到戰略驅動的媒體投資 回望阿里一路走來的媒體投資，最初1.0時代是通過與浙報合作成立《天下網商》雜誌，展開媒體業務上的合作，從自身的電商業務需求出發，尋求媒體內容生產能力的諸如，建立起業務層面的媒體投資和合作，當然也包括直接和間接的投資財新傳媒，都屬於業務渠道的媒體投資業務。 進入到2.0階段，阿里先後投資入股北青報的社區報業務，以及在西南地區成都某都市報的農產品電商業務，中國經營報《家族企業》的企業家社群業務，一級南方某媒體的文化娛樂業務，所有的投資都發源於阿里的核心業務，包括電商、物流、支付驅動的商業大數據業務，以及健康和文化娛樂為外圍的第二梯隊戰略訴求。 其中，背景的社區報業務的核心在於打通了基於社區的最後一公里的渠道資源，阿里的菜鳥網絡可以實現直接的對接和業務的合作，而區域農產品電商業務平臺亦是阿里電商業務向農村和區域下沈的戰略需求，而當下的一財的投資，則是直接為螞蟻金服所代表的下一個核心業務主體提供支撐服務的戰略需要，形成前端的商業數據類的產品和服務，直接為後端的螞蟻金服業務提供流量用戶運營平臺和媒體入口服務。 三、阿里媒體投資的基本邏輯 綜上分析阿里媒體投資的基本邏輯大概可以總結為如下幾條： 首先，選擇優勢的、特色的媒體為對象展開合作，這種合作講求門當戶對，包括省級的大媒體集團（浙報、上報）以及垂直行業媒體類的大哥大。 其次，切入與阿里戰略意圖直接吻合的業務點展開合作，包括電商、社區O2O、商業信息、企業社群文化娛樂等戰略突破點，並進行引導性的布局落子，而非進行媒體自身業務的改造升級，而是選擇一個新的業務增長點進行具體合作。 最後，合作屬性定位是戰略需求大於公關需求，只負責圍繞阿里核心戰略進行的生態業務打造，對於媒體內容走向和具體媒體業務不做任何約束和參與，保持媒體獨立屬性不變，換句話說，對所謂的媒體內容，媒體傳播沒有啥需求。 阿里的媒體投資邏輯是清晰明確的，其模式與所謂的互聯網+媒體，進行傳統媒體媒體融合的所謂“包養”模式是完全不同的，完全基於阿里自身戰略需求，從曾經的媒體組織中尋求非媒體類的，直接與其核心戰略方向吻合的領域展開創新式的投資合作，直接達到其核心戰略訴求，而非簡單的公關業務需要，掌握傳播話語權的需要。 雖然阿里的媒體投資代表了市場化的媒體投資和整合模式，與政府大力度扶持所謂媒體融合的政治投資和整合模式有所不同，政府主導的所謂媒體融合更多的訴求在於公關業務訴求，所謂的傳播輿論陣地的延伸和占有，而非獨立具有市場價值空間的新業務的扶持開發，更加接近事業單位行政化的手段方法，而看似需要掌控媒體傳播渠道，掌握傳播話語權的互聯網企業卻能夠從自身戰略需求出發，進行純市場化方式的投資，戰略訴求大於媒體公關業務需求。 四、重組一財與阿里從IT到DT，從DT到所有 從阿里投資重組一財的具體細節看，重組之後，新一財會成立一個全資的新媒體公司，展開圍繞商業數據服務的業務，其中包括三個主要的產品業務方向： 1、一個2C的，面向普通大眾的“財經頭條”產品，這是保持媒體入口功能，進行基本商業財經信息服務的基本標配產品，有些大佬出手一統江湖的感覺； 2、另一個2C的產品，則是面向細分用戶群體的個股產品，則意味著直接瞄準了精準用戶，提供個性化商業情報服務的業務，是可以實現直接情報價值變現，以及後續服務與螞蟻金服眾多金融類產品對接的可能性，產品連接功能顯著； 3、2B的產品，提供商業情報服務，圍繞阿里核心大數據庫中的商業交易數據，以及電商交易數據進行合理數據挖掘呈現出來的趨勢類的商業報告業務，直接可以向B端用戶收費。 這三類產品的完整布局，從產業角度已經具備了其獨立商業模式和運作邏輯的完整性，但這或許並不是阿里重組一財的全部訴求，一個獨立的“彭博社”或許未必能夠滿足阿里的戰略訴求。 所有的前端產品，或許都是阿里圍繞商業生態所產生的數據內容的一個前端輸出出口，亦是一個能夠承載數據價值並實現變現的一個載體和平臺，更為重要的是其從IT到DT戰略升級的一個重要環節，這一過程是在阿里完成了從前端到後端，從用戶交易到用戶數據過程實現之後的又一次升級，則以為著將前期形成到後端的數據通過一個平臺和產品載體，實現從後端到前端，完成阿里戰略展開中的第二步從後端數據到前端產品，亦即從IT到DT階段，以至於後來的DT到所有。 阿里投資重組一財的兩大信號，透過阿里媒體投資的邏輯，能夠洞悉出一般互聯網企業的基本媒體投資邏輯，而深度重組一財這樣一個媒體平臺，將其作為阿里自身從後端數據到前端平臺載體呈現的一次升級，轉眼之間，一個新的發展階段已經到來。（本文首發鈦媒體） |