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創維創始人黃宏生復出 投身汽車領域

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2856&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac

　　

創維集團創始人黃宏生自2009年7月從香港出獄後，一直未在創維集團和中國家電業復出。日前，《中國企業報》記者從可靠渠道獲悉，黃宏生已全面投身於汽車領域，短期內將不會在創維集團以任何形式復出。

　　目前，黃宏生組建了創源天地控股公司，以此為平台在江蘇省南京市溧水縣成立了南京創源天地汽車有限公司，並聯合南京東宇汽車集團、廈門金龍聯合汽車三方重組南京金龍客車製造有限公司，黃宏生親自擔任南京金龍客車公司董事長。

　　對此，創維集團新聞發言人李從想向《中國企業報》記者表示：「這是老闆的事業，與創維無關。」

　　今年8月，南京創源天地汽車公司在南京溧水縣舉行了10.5米級純電動城市客車的新品說明會。一位參與了產品說明會的知情人士告訴《中國企業 報》記者，黃宏生在會上向南京和溧水的兩級政府領導表示，創源天地控股公司將投入資金100億元實施新能源汽車規劃，在溧水建設新能源汽車基地。

　　早在2010年8月，創源天地控股公司投資1億美元在溧水設立了創源新能源汽車投資主體——南京創源天地汽車有限公司。目前，該公司已經研發了 10.5米級純電動城市客車、12米級混合動力城市客車等5款新能源客車。隨後，《中國企業報》記者從南京市工商局瞭解到，該公司成立於2010年12月 21日，法人代表為黃穗晶。一份資料顯示：黃宏生的胞弟黃培升的女兒也叫「黃穗晶」。

　　不過，黃宏生的汽車版圖並非只在新能源客車項目。《中國企業報》記者從南京國資委全資控股的南京東宇汽車集團獲得一份資料顯示：經過長達近半年 的磋商談判，今年1月初創源天地汽車與南京東宇汽車集團、廈門金龍聯合汽車達成了重組南京金龍客車的協議，標誌著黃宏生全面佈局汽車領域。

　　重組後的南京金龍客車將以客車製造為基礎，打造以新能源汽車開發與製造、小型車開發與製造、關鍵零部件開發與生產的汽車產業集團。三年內形成單班年產3萬輛客車、輕卡、SUV的生產能力，五年內完成7萬輛年產能力，實現收入150億元。

　　當年，黃宏生出獄後曾有知情人士透露：「黃老闆的家電情結還很濃厚，不排除今後重新在創維集團復出。」不過，近年來創維在以張學斌、楊文東為首 的職業經理人團隊的推動下，不僅在彩電主業上保持著穩健的發展，還積極向冰箱、洗衣機等白電以及平板電視、手機為代表的數碼通訊領域的擴張，打造綜合性家 電集團企業。

　　今年6月，黃宏生則以創維創始人的身份，與創維首席執行官張學斌、創維總裁楊東文等高管共同出席創維液晶電視、冰箱擴產項目在溧水舉行了簽約儀式。黃宏生還在現場表示：「此舉意味著創維集團迎來了第三次創業。」（來源：中國企業報）

PayPal創始人：美國科技創新奄奄一息

 http://news.imeigu.com/a/1315902060192.html

PayPal聯合創始人彼得·泰爾(右)和馬克思·萊齊恩

好耶上市計劃三度流產 資方逼走創始成員

http://news.imeigu.com/a/1323764712192.html

三次上市夢碎，兩次被倒手轉賣，高層核心團隊流失……好耶歷經5年高速發展之後，它所走過的路可謂佈滿荊棘。而此次兩員大將雙雙離職，令好耶的未來更加不樂觀

命運多舛的好耶公司最近再次遭遇人事地震。

11月8日，《IT時代週刊》 從多個渠道獲得消息證實，網絡廣告龍頭企業好耶公司的CEO朱海龍與COO周岱已於7日雙雙離職。銀湖基金董事會總經理陳恂暫代好耶CEO一職。有消息人士告訴本刊記者，兩高管的離職與電商拖欠2億多元廣告費不無關係。

近年來，好耶重點在電子商務客戶中進行業務拓展，其客戶包括凡客、夢芭莎、樂蜂網、拉手網、窩窩團、樂淘等。但其為客戶墊款等簡單、粗放的增長方式，致使電商欠下2億多元的巨額費用。其中，僅凡客誠品的欠款已達1億元左右。

高額欠款帶來資金鏈吃緊，令好耶管理層與最大投資方銀湖基金之間矛盾頻發。由於銀湖基金佔好耶約62%的股份，而朱週二人的股份總共僅佔10%左右。業績欠佳加上話語權和決定權的缺失，最終導致二人被迫離職。

據瞭解，此次離職事件是繼2009年高管楊炯緯、鄭曉東等集體離職後，好耶公司再一次發生的高層人事變故。對此，多位互聯網廣告業人士認為，朱海龍和周岱不僅是廣告界資深人士，而且稱得上是好耶的創始成員。失去兩名愛將，好耶無疑如折雙翼，後續發展堪憂。

離職內幕

隨著採訪的深入，本刊記者發現，朱週二人離職的原因在多年前就已埋下。

一名好耶公司內部員工爆料稱，兩高管離職其實是因與投資方存在矛盾，尤其是在公司戰略發展方面，「就跟楊炯緯等人離職一樣」。他透露，好耶管理層與投資方的矛盾其實由來已久。

好耶自成立以來經過幾年高速發展後，逐漸成為業界老大。從2005年開始，為了求得更豐厚的利益回報，投資方開始催促好耶上市。

「2007年要麼上市，要麼賣掉。」時任好耶COO兼總裁的楊炯緯表示，「我主張賣掉，這樣還可以喘口氣。」為了堅持做好產品和服務，在2006年底就做好上市準備的好耶頂住了投資方的壓力，最終選擇被收購。

2007年3月，分眾傳媒以7000萬美元現金和1.55億美元分眾傳媒普通股出手收購好耶全部股份，借此實現其「網絡廣告帝國」的夢想。被收購後，好耶成為分眾旗下的互聯網廣告業務部門。

但之後的事態沒有向楊炯緯想像的方向發展。按收購協議，只有完成1200萬元的淨利潤，才能拿到分眾傳媒的第四筆收購款，公司管理層開始縮手縮腳。

收購最終完成後，楊炯緯曾明確提出增加技術投入，但由於好耶已經被定為分眾旗下上市的「種子選手」，楊炯偉的要求無法實現。

「收購改變了所有事」好耶前CTO王建崗更是直言，「簽了對賭協議，業績要穩定，不能再冒險。公司要保證股東利益，你看收購之後的公司往往都沒有創新。」

對現實失望的王建崗選擇離開。作為好耶元老，他當時曾不無遺憾地說：「收購前我也有夢想，也有期待。但是現在來看，這家公司沒有動力做新的東西，它也已經不是我的了。」

2008年9月19日，分眾傳媒曾秘密向美國證券交易委員會提交了好耶的上市申請，但因當年爆發的華爾街金融危機，好耶上市夢想再度夭折。此後，伴隨股票的套現，再加上內部調整受阻，好耶高層核心成員開始大量流失。

2009年5月，好耶另一創始人、總裁楊炯緯也確認離職，並創辦與好耶有競爭關係的互聯網營銷解決方案提供商聚勝萬合。楊炯緯離職後，好耶上海、廣州等地的大區總經理紛紛追隨。

同年12月，當時接任楊炯偉總裁職位的姚曉潔離開，加盟激動網。此外，好耶原廣告副總裁李偉也確認離職。好耶不僅力量被大大削弱，還增加了幾個競爭對手。

2010年初，分眾和好耶高管以MBO（管理層收購）方式，斥資1330萬美元收購好耶38%的股份，成為公司第一大股東，為上市鋪路。在尋求上市未果後，同年7月底，分眾將好耶拋售給銀湖基金。

「如今依然是與投資方在發展戰略上出現矛盾，朱週二位元老黯然離去。」一位廣告界資深人士總結說，如果沒有良好而健全的公司管理機制，管理和技術通常讓位於資金，而相應的，高管與投資方的對弈，顯然是高管被淘汰出局。

難孵的「金蛋」

過去數年，網絡廣告市場被視為互聯網最有投資價值的金礦之一，好耶則是這個高速增長行業中耀眼的明星。但不論是分眾還是銀湖，始終未能如願孵化這顆「金蛋」。

據瞭解，好耶成立於1998年10月，2000年初獲得IDG的投資，進入了商業化運作的飛速發展期。

2004年，好耶實現營業收入2億多元，利潤則超過了2000萬元，被稱為運行最健康的一年，幾乎佔到了互聯網廣告的半邊天。但到2007年、2008年和2009年三年，其毛利率卻不斷下滑，分別為31.4%、22.3%和28.5%。

對此，楊炯緯在《點評好耶蹉跎三年留下的最大教訓》一文中特意指出：好耶的失意不僅與高管和投資方的矛盾相關，主要還在於整合網絡廣告各個環節的難度大。他認為好耶之前的戰略是基於產品提供服務，但最終產品化沒有體現出來，「這和技術無關，和整個網絡廣告業的環境有關」。

但有關人士表示，好耶的失意故事正是典型的技術團隊創業坎坷經歷的寫照，這不僅體現出技術路線與市場路線的碰撞，還表現了投資商一味追求上市圈錢的短暫利益與高管對公司的長遠規劃之間的尖銳矛盾。「正是因為長期缺乏明確規劃及發展戰略，好耶這顆金蛋才流產於市。」

今年10月19日，好耶廣告副總裁姚俊介紹，儘管目前經濟環境比較低迷，但互聯網作為高性價比的營銷載體，依然保持著每年30%以上的增長速度。

對於好耶廣告，姚俊表示，公司除了保持原有的發展模式之外，目前也在積極開拓新的領域，比如無線領域。

不過，姚俊也坦言，大家都在摸索中前進，紛紛試圖尋找一些行之有效的無線營銷方案，希望能夠實現多屏統一。

據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）發佈的《第28次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至今年6月底，中國網民規模達到4.85億，其中手機網民規模達到3.18億。易觀國際預計，2012年移動互聯網用戶有望突破6億，超過互聯網用戶數。

一邊是可觀的市場前景，一邊是新媒體的崛起，尤其是移動互聯網進入高速發展時期，這對傳統的互聯網廣告商好耶而言，既是機遇又是挑戰。好耶不僅要面對無線領域廣告商的挑戰，還要面對日趨混亂的網絡水軍所帶來的負面效應。

更為不利的還有，目前強勢垂直網站的話語權正與日俱增，像騰訊、人人網和開心網等擁有龐大流量的網站，廣告主願意直接和它們談網絡營銷策劃。

該人士表示：「在這一非常時期，好耶遭遇核心成員流失，面對華揚聯眾、世紀華美、盛世長城等勁敵，能不能保持當前在業界的地位，非常難說。」

(責任編輯：劉瑞剛)

網景創始人安德森：垂直電商明年將繼續發展

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-20/zMNDE5XzM4OTgzMA.html

新浪科技訊 北京時間12月20日午間消息，據美國IT網站CNET報導，網景聯合創始人、風險投資公司安德森-霍洛維茨基金(Andreessen Horowitz)合夥人馬克·安德森(Marc Andreessen)在接受媒體採訪時表示，垂直電子商務領域將在2012年獲得長足發展，而功能型手機也將逐漸退出市場。

以下為採訪概要：

問：先談談智能手機吧。

答：我認為從2012年起，全世界的消費者都將開始對功能型手機說不，並開始購買智能手機。功能型手機將會在發達國家絕跡，今後5年內，也會在發展中國家消失。

問：這一趨勢的重要性何在？

答：因為這是促成軟件吞噬世界的關鍵因素，正是智能手機的崛起才將電腦送到了所有人手中。

問：PC行業無法做到嗎？

答：在這個世界上，多數人仍然沒有PC，但在今後3至5年內，多數人都將擁有智能手機。如果你有智能手機，無論身在何處，我都可以針對你開發各種業務。這類用戶的數量級達到數十億。

問：這主要會對現有企業起到幫助，還是給新公司帶來機遇？

答：二者皆有。無論你是亞馬遜(微博)、Facebook、谷歌還是創業公司，你都有望接觸到發達市場的20億智能手機用戶，今後3至5年內還將接觸到60億全球用戶，這是一個非常廣泛的市場。

但同時也對新企業敞開了大門。2011年的重要趨勢是垂直領域的崛起，而電子商務則是這一趨勢的滋生地。我們看到了很多垂直電子商務行業的出現，這在5年或10年前是不可能獲得充分發展的，因為那時的市場還不夠大。

問：你看好哪類電子商務企業？

答： 我們剛剛投資了Fab，該公司的增速很快。另外還有Airbnb，這家垂直網站的高速增長表明：軟件正在吞噬房地產行業，吞噬家裝行業。還有一家令人振奮 的公司，那就是WArby Parker，這是一家眼鏡電子零售商，它的興起表明軟件正在吞噬眼鏡零售業——我們尚未投資該公司。

之所以出現不同的垂直領域，原因在於越來越多的消費者擁有PC、能上網或是擁有智能手機。我預計垂直化和專業化趨勢還將持續下去，殺手級的硅谷軟件企業將在2012和2013年遍佈各個垂直領域，這在三五年前是不可能的。

問：只是在電子商務領域？

答：電子商務是2011年的垂直趨勢滋生地，這一趨勢還將在2012年拓展到其他領域：可以是內容，也可以是各種新穎的服務提供商。

問：現在是否已經出現這樣的企業。

答：Uber 是一家我很喜歡，但還沒有投資的公司。這是一款吞噬出租車行業的軟件。它雖然只是一款智能手機應用，但卻可以將全城的出租車信息提供給你，它擁有殺手級的 體驗。你可以通過手機地圖瞭解汽車的行進路線。Zaarly和Taskrabbit等任務服務也可以通過智能手機提供優秀的體驗。

借助智能手機和云計算的支持，經濟被切分成許多垂直領域。今後將湧現越來越多這樣的公司。

問：哪些企業應當在2012年倍加小心？

答：我認為零售行業在2012年的壓力將格外大。我不是說我不喜歡零售店，我很喜歡逛Borders書店，我認為它可以提供優秀的用戶體驗。我也很喜歡唱片連鎖Tower Records。

但隨著電子商務市場的崛起以及垂直領域的湧現，這些企業的壓力都將加大。如果我擁有實體零售店，我會很擔心。我認為電子和服裝零售行業的壓力非常大，家裝領域也將面臨壓力，零售店模式將越來越困難。

這 種模式的根本問題在於，所有的店面都需要擁有自己的庫存，而且還要同時兼做倉庫，這會帶來很大的庫存壓力，Borders就是這麼倒下的。零售行業的利潤 很薄，所以如果電子商務拿下了這一領域5%、10%或者15%的份額，零售商就很難生存下去。所以我認為2012年將有很多零售商倒閉。

問：這是否對老牌電子商務巨頭有利？

答：當然，亞馬遜表現很好，其他的大型電子商務企業也將有不錯收益。但新興的垂直電子商務企業將提供非常不同的體驗，讓購物更像是娛樂。

通過與社交互動方式的整合，Fab就可以用非常有趣的方式展示產品。Fab在「黑色星期五」當天有25%的購買行為都是通過Facebook的推薦實現的。第一代電子商務企業並不擅長提供這種娛樂元素。

問：例如亞馬遜？

答：我認為第一代電子商務企業很吸引不喜歡逛街的人。我就很喜歡用亞馬遜，我把它視為全球最大的超市，如果有足夠的精力，我可以找到任何東西。

而新一代電子商務企業更能吸引普通人，也就是那些喜歡逛街的人。他們可以通過與好友一起試穿和對比服裝獲得樂趣。由於能夠提供不同的體驗，有很多創業公司都獲得了高速發展。

問：創業公司是否可以從中發現機會？

答： 對於軟件公司而言，這的確是一個很好的機會，他們可以借此幫助老牌電子商務企業更好地適應新趨勢。例如，我擔任董事的eBay(微博)最近收購了 Milo，其競爭對手是Shopkick。這些企業都可以將本地零售商的產品放到網上，並將其作為電子商務體驗的一部分。對於希望抗衡網絡零售商的連鎖企 業而言，這類軟件非常重要。

另外一類則是以Groupon和Frousquare為代表的公司，他們將實體企業引入互聯網。谷歌的廣告業 務對於這些企業沒有意義，因為他們並不在乎消費者是否訪問他們的網站，他們並不借此獲取收入，所以Groupon和Foursquare等企業將會在互聯 網時代充分釋放本地化行業的潛力。

問：看來Groupon在本地化領域的確做得不錯。

答：我一直都認為對Groupon的批評毫無依據。人們沒有充分意識到Groupon的潛力，他們讓那些不上網的企業在網上花錢，並吸引用戶。這很了不起。

我認為Foursquare是本地化體驗的一場革命，幫助你與周圍的小企業聯繫起來，開始是信息，後來逐漸通過打折優惠建立聯繫。這同樣是在幫助本地化企業吸引用戶。2012年還將有更多新創意湧現。

問：這一切都要歸功於智能手機。

答：在智能手機誕生前，Foursquare根本無法實現。本地化商家也將通過智能手機應用來滿足用戶需求，借助Groupon和Foursquare都可以實現這一點。很多小企業主也將開始通過智能手機運營自己的公司。(鼎宏)

Twitter創始人推出新項目：公共討論平台Branch

http://news.cyzone.cn/news/2012/03/10/224140.html

據TNW報導，由Twitter創始人Biz Stone、Evan Williams和Jason Goldman聯合創建的Obvious公司今天宣佈了他們的第二個項目：Branch。Branch由Obvious與開發者Josh Miller、Cemre Güngöre以及Hursh Agrawal共同推出。該項目是面向高端人才的公共討論平台。

BizStone評估先容Branch：

咱們很等待看到Obvious和Branch團隊在這個格局上能給咱們帶來欣喜。

Branch聽起來更像是在某一範疇就某個特定話題與專家進行對話交換的大眾平台，好比Quora大概StackExchange。大大都時候，咱 們顛末過程對一個人在某一個話題上表現出的本領和他的資格進行查抄，很容易便可以對他給出的定見或概念做出果斷，可以曉得這個人是否是業餘的，概念值不值 得採用。顛末過程如許的過濾，很大水平上防範咱們在論壇下去吃力的彌留找人答覆咱們的問題，在Branch上，咱們有業餘的人來給咱們發起和謎底。

Stone稱Obvious公司會和Branch團隊一塊兒實現這個格局，並會在產物操持、品牌推行和市場營銷等方面全程。這個格局末端的稱號是圓 桌集會（Roundtable），在Stone、Williams和Goldman參加此後被更名為Branch。Branch團隊本年年頭起頭已在 ObviousCorp的洛杉磯總部起頭變亂了，本年炎天將會搬到紐約。

Branch發源於圓桌集會，咱們但願如許一個平台能夠成為高品格的大眾會商平台。被約請介入辦理問題的人都將是常識賅博的高端人才。Branch 便是但願在網頁上創建一個新的對話平台——咱們已風俗於在線瀏覽，但咱們還沒能改變咱們在收集上不停逕自思慮的近況，Branch便是為此出生的。

3月7日動靜，據TNW報導，由Twitter開創人BizStone、EvanWilliams和JasonGoldman結合建立的 Obvious公司本日頒佈頒佈了他們的第二個格局：Branch。Branch由Obvious與開闢者JoshMiller、 CemreGüngöre和HurshAgrawal配合推出。該格局是面向高端人才的大眾會商平台。

開闢者JoshMiller先容Branch的靈感來源：

我在黌舍的時候，曾獨霸Blogger建立一個叫做「TheVoiceofSantaMonicaHighSchool」的網坐，我和我的編纂經常 會匿名大概署化名公佈一些主題文章來激起同窗介入會商的豪情親切。固然當時候咱們的文章有的時候顯得稚子和令人好感，但我以為這是促成消息交換的一種辦 法，咱們另有本身的標語「會商（Discussion）、辯說（Debate）、學說（Doctrine）」。我想 「TheVoiceofSantaMonicaHighSchool」可以說是Branch的前身。

劉傑克：創始人創立之時也會有離開之日

劉傑克老師認為，一般企業的創始人都具備的基本素質主要可以分為幾個方面：專業素質，道德素質，能力素質和心理素質。企業的創始人必定是在自身所學領域有所擅長，有深入研究的人，有一技之長，才可以發現別人未曾發現或未能解決的問題，這是他們成功創業的基礎。

企業的創始人一般都具有良好的道德素質，誠信是其創業之本，因為創業者們深知他們的道德品質決定著自身企業的市場聲譽和未來的發展空間。以良好的自身口碑才能帶來良好的企業口碑，使企業可以成功創立，逐漸步入正軌，漸入佳境。失信於人必定會讓企業失長久之利。

企業的創始人都具備過人的判斷能力和商業能力，有敏銳的市場眼光和市場洞察力，以及一定的商業能力。敏銳的洞察力是指一般創業者都會有獨樹一幟的預見能力，能使創業者能有效地預測和把握方向。準確把握了市場的動向和市場的機遇點，才能適時的發現良機，成功將企業推出市場。

創業是一個長期的過程，創業成功更是需要天時，地利，人和各方面的因素全部具備的綜合體，缺一不可，所以企業的創始人一般都擁有一個良好的健康心態 來面對挑戰。他們自信，勇敢，富有冒險精神，堅韌而專注，才會最終歷盡艱辛成功創業。是這些強大的心態一直支持著創業者們發揮無限的力量，堅持到底，最終 把夢想變為現實的。對自己有信心，對未來有信心，是創業者們不斷向前的動力，而在風險和機會並存的創業界，時刻擁有對市場決斷的勇氣和敢於為先的冒險精神 才能讓他們可以走在市場的前頭。對事業全身心的投入，堅持不懈的努力是創業成功的基石。創業的過程必定會有坎坷，有直面失敗的勇氣，面對壓力可以臨危不 亂，處變不驚，才能最終戰勝一切困難，也為自己帶來豐厚的利益回報。此外，創始人自身或多或少都有一些能夠吸引別人的人格魅力，在他們身上可以感覺到一些 能夠讓人追隨的力量。

具備「理想的」企業家素質的企業創始人是不存在的。成功的企業創始人也一定是有所長，也有所短的。根據其優勢和風格的不同，劉傑克老師認為，創始人大致可以分為以下幾種：

交際型：充分利用自己的人際關係，為自己創業提供資金和經驗的幫助，建立了廣闊的社交圈。面對商業圈，面對媒體和大眾都可以遊刃有餘。這樣的創始人會讓企業在一個良好的商業氛圍中生存和成長。

沉默寡言型：一般為技術型的創始人，靠自己的技術打天下，不善言辭，魄力不足。一般技術型的創始人大都缺乏良好的商業管理和運作能力，在創業初期憑藉技術上的優勢和領先為企業尋找到了一片藍海，但在企業發展壯大時期，在面對重大商業決策之時往往顯得領導魄力不足。

個人魅力型：個人風格強烈而突出，有強大的自信心，靠自己的人格魅力變身為企業的代言人，充分代表了企業的形 象。他們有智慧，有才幹，擁有卓越的個人品質，言辭和行為一般都具有強大的感染力，被人們所追隨。他們是企業的精神領袖，也是企業的掌舵者，在企業內部可 以起到一個激勵的榜樣作用，個人的魅力讓員工敬佩，也讓大眾崇敬，但這種創始人一旦離開企業，對企業的影響是巨大的。

穩重求勝、穩紮穩打型：從創業初期開始就很有規劃，很有計劃性，喜歡學習前輩的經驗教訓，在經驗積累和探索中慢 慢找到適合自己企業發展的道路。有明確的階段計劃、發展目標，以及戰略藍圖。這樣的創始人會讓企業在腳踏實地中穩步的發展，不為外界的各種動向所動，堅持 自己的道路，步步為營，循序漸進，穩定中帶領企業不斷向前。但過於求穩的創始人會容易錯過企業的最佳轉型時機，企業難以有突破性的發展。

一條路走到黑型：患有持續症，不懂適可而止，拋棄先前帶給他們成功的東西會破壞他們良好的自我感覺。守舊，拒絕改變。企業的成功不會維持的很長久，最終會走向衰敗。

那麼，創始人是否最終都會離開自己創辦的公司？什麼情況下可以選擇不離開？如果離開，應該怎樣選擇離開的時間？在離開的時候，創始人應該收穫哪些？ 劉傑克老師認為，創始人是否最終都會離開自己創辦的公司，這個問題是不確定的，因為答案也不是創始人一方說了算的，有時候受到多方因素的影響。

創始人離開自己創辦的公司的原因無非有這幾個方面：一些創始人離開是因為私心作祟，個人犯錯，最終被迫離職；業績不佳，不得不走；公司內部鬥爭，創 始人同公司在戰略上或管理上發生分歧和衝突，被迫離職；創始人與控股方不合，被趕走；公司被收購，創始人的職位被職業經理人代替。可以看出大多情況下，創 始人的命運並不掌握在自己手中，因為種種原因而被迫出局的佔大多數，即使他們不願離開，也無能為力。尤其是在企業融資發展的過程中，公司創始人或管理團隊 在同投資方過招中失去對公司的控制權，乃至被趕出公司的，可謂不乏其例，這已經成為創始人與一手創辦的企業之間不可踰越的鴻溝，一個不可打破的魔咒。

如果創始人可以同控股方保持良好的關係，在自身方面以身作則，遵守公司條例，在任職期間公司業績良好，同公司管理層在戰略和管理方向上達成一致，那 創始人會離開的可能性幾乎沒有。如果創始人可以自己選擇離開的時間，那麼在企業發展進入了新的階段，更需要具有大型企業組織、管理和運營經驗的人來管理企 業是，創始人如果相較於管理，更適合創業的話，可以選擇主動離開，為了企業更好的發展。另外，當企業內部另有更優秀，更強勢的領導人才，創始人在公司的地 位已經可有可無，並無很大的發揮空間時，為了自身更好的發展，可以選擇離開自己的公司。

Flipboard創始人:數字閱讀是潮流

新浪科技 鄭峻發自美國硅谷

「Flipboard就是要成為蘋果iPad和iPhone的絕配應用」，美國社交雜誌應用 Flipboard創始人麥克·麥克麥丘(Mike McCue) 昨日在加州帕羅阿托的辦公室對新浪科技表示。作為創業者，麥克麥丘是喬布斯的忠實崇拜者；而作為開發者，他的目標就是打造基於蘋果平台的閱讀應用。

Retina將掀起閱讀革命

3月7日，蘋果發佈了第三代平板電腦，2048×1536分辨率的Retina顯示屏是新iPad最大的亮點，264ppi的像素密度已經觸及人眼的極限。致力於改變閱讀體驗的麥克麥丘對此興奮不已，「這會是一款根本性改變出版行業的革命產品」。

3 月16日，Flipboard在新iPad上市首日就推出了針對Retina顯示屏優化的新版應用。麥克麥看來，Retina顯示屏的閱讀體驗優於任何其 他電子設備，足以媲美傳統的紙質書籍；在展示多媒體和多彩內容方面，新iPad要遠遠超過採用電子墨水(E-ink)技術的亞馬遜閱讀器Kindle。

談 到出版行業當前狀況，麥克麥丘認為，Retina顯示屏已經達到了印刷級別，傳統報紙雜誌將不可避免地遭受衝擊，電子閱讀將在未來幾年徹底取代紙質書籍。 「雖然我非常喜歡看紙質書和報紙的感覺，但這是個發展潮流；或許在未來，真正的(紙質)報紙和雜誌將成為一個小眾的精品市場」。

他進一步闡述稱，Flipboard將努力在出版行業的轉型過程中扮演平台作用，成為連接出版商和廣告主的橋樑，以創新的方式在數字閱讀中展現廣告，保證出版商的廣告收入水平，從而維持優質的內容。

目 前Flipboard只在iOS平台推出應用，麥克麥克重申，公司沒有推出Android以及Windows Phone應用的計劃。他解釋稱，Flipboard還是家小創業公司，關注比什麼都重要，蘋果iOS是Flipboard的最佳展現平台，所以基於這個 平台提供最出色的用戶體驗才是公司的重點。

學生心態開拓中國市場

去年12月，Flipboard攜手新浪推出了iPad雜誌的中國版，本週他們又與新浪合作推出了為中國市場量身打造的iPhone應用。iPad版的Flipboard在iOS中國應用商店的新聞類應用排名中始終佔據了前三的席位，而用戶評價保持在四星和五星之間。

麥 克麥丘表示，iPhone版Flipboard並不是原先iPad版本的縮小版，而是根據iPhone用戶的不同閱讀習慣進行了全新設計。 Flipboard為智能手機用戶在碎片化時間的閱讀量身打造了iPhone版應用，借助封面故事(Cover Story)和上下翻頁的創新閱讀方式，旨在讓用戶在喝咖啡、排隊等時間以最有效的方式進行閱讀。

談到中國，麥克麥丘坦承這是個巨大而又複雜的市場；「中國會成為全球最大的移動市場，也會是我們最重要的海外市場；但這裡有著不同的文化和市場環境，我們在這裡還是個初來乍到的學生，新浪是我們進入中國市場的最好合作夥伴。」

與 此同時，Flipboard國際版應用也整合了新浪微博和人人網，與Facebook、Twitter、Flickr等社交網絡一道呈現在 Flipboard雜誌中。麥克麥丘解釋稱：「這主要是考慮到國際用戶的需求，因為新浪微博在海外也擁有巨大的用戶群，而且還在迅速增長，光北美就有接近 百萬的新浪微博用戶，我們無法忽視這個市場。而從目前的反饋來看，用戶對這一改進非常滿意」。

後記：這是麥克麥丘第二次接受新浪科技的獨家專訪。採訪過程中，他多次拿起新iPad，向新浪科技詳細展示Retina顯示屏給Flipboard閱讀體驗帶來的巨大提升。看得出，他對新iPad帶來的出版與閱讀革命潛力充滿憧憬。

令人驚訝的是，麥克麥丘對中國文化的興趣濃厚，遠遠大於通常的開拓國際市場級別。他會 通過Flipboard登錄新浪微博查看內容 ，仔細「翻看」Flipboard的中文內容，甚至通過搜索熟練翻出上一次接受新浪科技的專訪稿件。「你寫的不錯，確實很瞭解我」，他說。

這 是個非常有魅力和故事的創業者，專訪他是一種非常愉悅的交流，一個小時的採訪時間很快結束。採訪結束後，我們閒聊到共同的興趣古典音樂，這個半專業鋼琴師 和我一樣，最愛的鋼琴曲是肖邦的《升C小調圓舞曲》。「你有想過打造一個音樂版的Flipboard應用嗎？」走的時候我問到。他的眼中閃過一絲狡黠的亮 光，「我們確實在考慮」。

從AngelList創始人Naval Ravikant學到的客戶服務經驗

1.忙碌起來，就像是進行首次創業一樣

在為GiveForward創建AngelList上的公司簡歷時，我向AngelList發了一封客服郵件。出乎意料的是，回件人並不是拿著15 美元時薪、擔任客服專員的那些剛剛大學畢業的實習生，而是創始人Ravikant本人。作為一位知名的創業家和天使投資人，Ravikant仍然像他20 多歲首次創業時那樣親自上陣處理瑣碎的客戶服務事務。這件小事給我留下了深刻的印象。

重點：你並不能總是超越你的競爭對手，但是你可以比競爭對手多投入一分專注到創業的事業中去。在創業的世界中，沒有任何東西可以取代你對創業的熱 情。只要始終保持著這種熱忱之心，進入某一創業領域的先來後到的次序問題已經不重要了。Ravikant和他帶領的AngelList團隊的行事風格就是 這樣——對創業保持一貫的專注和熱忱，就像是初次創業時努力向外界證明自身的價值一樣。

2.答覆的時間要儘可能快，30分鐘內甚至更短

先說一個小秘密：其實客戶並不是真正在意你對他作出的答覆，而是真正在意你是否尊重他們。其中，及時地答覆問題就是尊重客戶表現的一部分。在和 Ravikant的反覆多次的郵件交互中，真正讓我記住的事只有兩件：1.他從來沒有給過我所期望的答案 2.我本人對此現象甚至毫不在意。為什麼呢?因為，Ravikant回覆郵件的速度快得驚人。我曾於晚上11:30給Ravikant發過郵件，結果兩分 鐘後我就收到了他的回覆，要知道這可是在非工作時間。從AngelList獲得的經驗，在GiveForward實際開展客戶服務時同樣適用。沒有人會因 為你給他作出了準確答覆而成為你公司的「粉絲」，往往是你那閃電般的、甚至是顯得有些「傻瓜氣」的客服處理速度最終贏得了客戶的信任。

重點：30分鐘內回覆客戶的郵件，你將得到一個對你滿意的客戶;3分鐘內回覆客戶的郵件，你將得到一個忠實的粉絲。

3.平等對待每一位客戶，就如同他們是Google的CEO那樣

這是我目前為止從Ravikant身上學到的最重要的一條經驗教訓。Ravikant十分公正，對每一個人都保持著同等程度的尊重。從另一個角度可 以這樣理解，他讓一個無關輕重的小人物得到了像對待Google的CEO那般的尊重。11:30已是夜深之時，Ravikant卻迅速地回覆了我的郵件， 親自回答一個不知名的創業者提出的「幼稚」問題。這件小事足以使我成為AngelList的忠實粉絲，因為他給予的尊重讓我如同身為Google或是 Facebook的CEO。

重點：處理客服事務時，「人人平等」優於「人人有別」。

結語：如果你是公司的聯合創始人或是CEO，請抽出一點時間，親自處理客戶發送過來的郵件。我保證，客戶收到創始人或CEO發來的郵件的感受絕對不同以往，親歷親為的表現將給你和你的團隊加分，這種良好印象必將長時間地留存於客戶心中。

Twitter戰略總監Elad Gil：如何挑選聯合創始人

初創公司失敗的最主要原因不外乎資金枯竭和創始人之間起衝突，本文給出了一些挑選聯合創始人的建議。

在創辦Mixer Labs時，我對聯合創始人的選擇是非常幸運的。當你決定創辦一家公司時，挑選聯合創始人是一項最為重要的決定。你的聯合創始人如同你的配偶，每天的大部 分時間你都會和他們在一起，在所有重大問題上你還需要和他們達成共識(打造什麼產品、如何發佈、是否出售公司……)。

此外，聯合創始人也將是建立公司文化和職業道德的基礎。連同你在內的一兩個人的團隊在剛開始將決定初創公司所作的一切工作，還有同樣重要的，就是如何去做這些工作。

以下就是我在尋找一名偉大聯合創始人中遵循的最高標準。

相互溝通的能力

你與你的聯合創始人可以進行誠實和坦率的對話嗎?當他們做出了錯誤的決策或為了錯誤的理由開展工作時，你會告訴他們嗎?你能不能給出誠實和批評性的意見，你能否接受他們誠實和批評性的意見?如果你出於個人利益做了一些決定，你在為此說明理由時能和他們坦誠相待嗎?

初創公司的壓力很大。儘管壓力存在，但你需要和聯合創始人進行坦誠的對話。如果你們不能相互交流，不能從錯誤中吸取教訓，那麼你的初創公司也不會進步。

上面所說的一切都是基於相互尊重和信任，並要認識到你們是在共同戰鬥。如同任何關係一樣，聯合創始人關係會經歷很多的起起伏伏。一路顛簸走來，其中的關鍵就是相互溝通。

釐清關鍵問題

做「朋友」和與他們一起創業完全是兩碼事。

你們的目標是什麼?為什麼要創業?人們會因為很多原因開辦公司。有些人是想賺大錢，有些人是為了改變世界，有些人是為了成為網絡名人。你要確保聯合創始人和你的目標相同。否則的話，你可能因為500萬美元，就接受Google的召喚退出，而你的聯合創始人卻希望幹出一番大事業，創業合作隨即終止。

你們想要的公司文化是什麼?你們希望公司文化中擁有的3~5個關鍵點是什麼?你認同他們的觀點嗎?你們希望聘請的是多面手還是專家?在招募新員工時，你們認為最關鍵的3~5個特質是什麼?

你們對投資者的看法是否相同?投資者在公司中的角色是什麼?我的一位首席執行官朋友遭到解僱，因為在一項很重要的戰略決策中，他的聯合創始人與風投 站到了一起。他的聯合創始人為什麼這麼做?因為他覺得一旦風投投資了公司，那麼就是他們來做戰略決策了。這是一種天真的看法，但一些人就是這麼想的。你必 須搞清楚聯合創始人的想法。

基於角色的協定

許多大公司早期都是由一名創始人主管或擔任首席執行官(例如史蒂夫 喬布斯、比爾 蓋茨、拉里 佩奇、馬克 扎克伯格)，另一個人擔任技術主管或配角(史蒂夫 沃茲尼亞克、保羅 艾倫、謝爾蓋 布林、其他多位Facebook創始人)，在這種模式下這些公司都獲得了明顯的突破。

如果你們兩個都想成為首席執行官(作為妥協，其中一個一般會被授予「總裁」頭銜)，你們同意在做所有重大決策時，兩人的地位是「平等」的，這樣你們 就要準備好發生衝突的可能性。在創業初期，決策的出爐顯得非常容易，你和你的聯合創始人也配合得很好，因此你們認為這種模式很管用。醜話說在前頭，在誰發 號施令和誰做出最終決定問題上沒有明確的話，你們就在為未來的衝突埋下隱患。

即便你們在95%的事情上都達成共識，但只要有5%的異議就可以讓公司癱瘓好幾個月。你們可能都聲稱擁有否決權，這意味著無法達成共識，公司無法獲得發展。這對初創公司就意味著死亡。對於初創公司來說，所有的核心前提和競爭優勢就是具備快速行動的能力。

在創辦公司之前，你就要明確一位決策制定者。不要把這麼痛苦的溝通拖到公司創業早期。我的拙見是，假如有必要的話，在99%的情況下，首席執行官都應該是決策執行者，不管是商業問題還是產品問題。

你們必須預先商定解決衝突的辦法。例如「我們的外聘顧問梅麗莎可以來做調解。」

創始人之間可能會出現相互競爭的局面。首席執行官通常被認為是受邀出席會議的人，他可以吸引到風投(這不算迷人，但大家就是這麼想)。如果兩個人都想當首席執行官，那個沒有當上的人可能會因為沒有獲得足夠的曝光率，而認為自己獲得了不公正待遇。

這種情況會隨著時間的推移暴露出來。也許你擁有最不起眼又非常好心的聯合創始人，但六個月後，他們可能會開始感覺自己被遺忘了。如果發生這種情況，你要試圖找到一種方法，既要在首席執行官角色上不妥協，又要增加他們的曝光率。

技能不重疊(除非都是寫代碼的)

通常一家初創公司只會有一件產品。兩個人制定產品前景的結果通常是，要麼讓專業的團體來設計，要麼在發展方向上無法達成共識。這並不意味著要找個對產品感覺不良的人。相反，它意味著你需要一個對產品具有強烈感覺的人來設定發展方向，並且要對他設定的目標明確認同。

相似的是，三位商界人士創辦一家科技公司通常都是一場災難。通常不會有足夠的「商業業務」讓三位商業聯合創始人來做(除非相比科技公司來說，公司大 量的工作是品牌建立/營運，比如眼鏡折扣網站Warby Parker、化妝品網站Birch Box等，在這些公司就很容易開拓角色)。

唯一有用的重疊技能就是所有創始人都是開發者。即使是這樣，也要明確每個人的分工(比如誰來當首席執行官)。

最好具備的一些條件

聯合創始人能擁有以下特質那就最好了。

已經相互認識好多年。你們相互認識、尊重並信任，這將有助於進行更為開放的溝通。所以你明白獲得的建議或進行的艱難對話都是善意的。

曾與他們直接共事。在生活和工作中人們的表現可能完全不同。你最好和他們在相關的業務領域或其他項目中合作過。一旦艱苦的工作接踵而至，又涉及錢的 問題，人們的態度會發生很大的改變。如果你們曾經共事過，那你們就彼此瞭解對方的工作風格和節奏，所以工作效率也會更高。這樣你們也就能更好地定義一起工 作中的角色，並信任彼此的角色。

作者Elad Gil，是Mixer Labs創始人&CEO，曾在Google負責無線團隊孵化工作。在此之前，還曾任職於麥肯錫，目前擔任Twitter戰略總監。（陳向偉編譯）

專訪Bridgewater創始人Ray Dailo 金錢豹